跨文化经营视角解读达娃之争

第一篇：跨文化经营视角解读达娃之争

跨文化经营视角解读达娃之争

达能与娃哈哈的合资始于1996年3月，结束于2009年5月。2007年4月3日，达能欲以40亿元人民币并购娃哈哈集团非合资公司51%股权，遭到娃哈哈集团强烈抵制。达娃之争自此开始。2009年9月30日，在中法两国政府的支持下，双方达成和解。达能同意将其在各家达能—娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。

关于达娃之争的分析解读不计其数，本文则选择从跨文化经营视角来重新解读达娃之争。

一、文化理解

中法的文化价值差异是达娃之争中所暴露的一个问题。大部分文化差异是源于价值体系的差别，在不同的价值体系下，人们会在相似环境中做出不同的判断抉择。

Hofstede在对50个国家116000人进行采样研究之后，建立了一个价值维度分析框架，为后者研究组织行为提供了研究的价值基础。该价值维度分析框架包括四个标准：权利范围、不确定规避、个人主义倾向以及“刚毅化”。达娃之争中体现到的差异在于个人主义倾向。

个人主义倾向指人们考虑个人、小团体利益与社会广泛利益的程度关系。在中国，“我们”的概念占主导地位，集体是构成社会工作与生活的基本元素。相对于个人的成功，集体的一致行动更加受到推崇。在达娃之争中，因为娃哈哈是中国的民族品牌，所以有着无法逾越的人气和支持率，达能对娃哈哈的收购，在中国公民眼中，就变成了类似强取豪夺的行为，引起国内舆论一致倒向娃哈哈，使得达能失去了民意。达能作为法国集团，个人倾向偏高，崇尚民主、个人创新以及个人成功。也就是说，达能在追求企业本身的成功，逐利资本是正常不过的选择。英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断舍弃边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司,在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。达能的以上扩张战略在中国也实施地淋漓尽致。达能在与娃哈哈合资后,并没有专注于娃哈哈合资公司的经营管理，而是不断地实施着对其他食品饮料企业的并购，分别收购了深圳益力54.2%的股权，乐百氏92%的股权，梅林正广和50%的股权，汇源果汁23.32%的股权。在2005年，达能在持有光明乳业20.01%的股权后又将该股权转手，从中获利。简单来说，在中国这个个人主义倾向较低而集体主义程度较高的国家里，资本运作盈利的方式被认为是唯利是图，中国人更推崇实业经营，因为实业更有利于整个民族。

Fon Trompenaars通过历时10年的对28个国家47种地区文化中的15000位管理人员的研究调查，建立了更加丰富的价值维度。除了Hofstede的价值维度框架中所包含的内容，Trompenaars的价值维度还包括责任的特殊化倾向、情感导向、关系中的公私区分倾向以及权力与身份的基础。达娃之争中突出体现的差异为关系中的公私区分倾向。

随着关系问题的深化，人们存在关系特定化或者分散化的倾向或趋势。法国和中国在此维度的高低两端。法国为典型的特定化倾向，管理者将工作和个人事务区分开来，将事情进行公私划分并且更加开放与直接。而中国是典型的分散化倾向文化，在中国工作是与个人事务融合在一起的。2007年5月，达能正式启动对娃哈哈的法律诉讼。在美国洛杉矶，达能就合资企业在海外进行非授权领域的经营问题起诉宗庆后的夫人和女儿，加州法院以不方便审理原则驳回了达能的诉讼,要求其向中国法院提起诉讼。这起诉讼让达能与宗庆后之间的矛盾日趋私人化。这场诉讼则体现了两国文化中的公私文化倾向。在达能方面认为，他们并非针对宗庆后，只是就事论事，针对合资企业的经营问题进行起诉。而在中国文化中，工作与私人关系是紧密相连的。达能对宗庆后的夫人和女儿进行了起诉，严重恶化了达能与娃哈哈的关系，并且矛盾无法控制地走向私人化。

二、跨文化沟通

有效的沟通程度取决于交流者之间的文化相似程度，沟通过程中存在着一些影响沟通的文化要素。通过适度地调整要素即可达成有效沟通。而最重要的要素就是信任。康宁公司前任总裁James R.Houghton说过，联盟成功的关键就是相互信任。跨国联盟中有效的沟通与协作取决于基于信任的相互间非正式的了解。在中国，商业活动通常建立在具有信任关系的长期合作基础上。而法国则偏向于短期正规的合同的基础上。这也就解释了达娃之争中间发生的很多冲突。首先，双方对契约精神理解有偏差。这也就是上面提到的两国对于联盟中沟通的偏好差异。在法国，达能理解的契约精神就是严格遵守正规合同，不得偏差；而在中国，娃哈哈理解的契约精神就是相互合作，互惠互利。所以达能方面认为，他收购乐百氏并不违反1996年合资合同中“不损害合资公司的利益”条款，而认为娃哈哈的非合资公司则明显违反了合资合同中“不从事任何与合营公司的业务产生竞争的生产及经营活动”。而从娃哈哈的角度，从双方公司互惠互利的原则出发，达能显然不应该投资娃哈哈当时最大的竞争对手乐百氏，而娃哈哈自己成立的非合资公司为双方集团都带来了盈利，是合理的存在。其次，达能与娃哈哈之间严重缺乏信任。2007年7月5日，《21世纪经济报道》刊登《宗庆后史无前例的高调 三桩监视事件曝光》一文,文中援引娃哈哈有关人士介绍,达能雇佣有关公司对宗庆后进行跟踪监视。此外，在达能和娃哈哈的合作之初,双方约定管理权归中方。但在不久之后的合资公司第一次董事会会议上,达能委派的董事对中方管理层的权限进行苛刻的限制:“任何一个超过一万元人民币的固定资产开支项目都需备一份详细的可行性研究报告。”这种严重影响公司效率的要求，只能用信任缺乏来解释。

三、小结

如果能解决以上文化理解与跨文化沟通问题，相信达娃之争会是一个完全不同的局面。2009年9月30日，达能和娃哈哈集团宣布和解。娃哈哈集团董事长宗庆后先生指出：“中国是一个开放的国家，中华民族是一个宽容的民族，中国的企业愿意在平等互利的基础上与世界知名企业进行合作，共同发展。这句话中，我们可以看出娃哈哈合作的文化倾向，仍然坚定当初的互惠互利原则，建立在理解与互信的基础上。不过，严格遵守合资协议也应该受到更多的重视。

第二篇：组织行为学论文：达娃之争案例分析

达娃之争

——《组织行为学》案例分析

目录

一、摘要-3

二、公司背景介绍-------------------3三、四、五、六、七、达娃联姻---------------------------4 婚姻风雨路------------------------5 婚姻破裂---------------------------5 跨国恋的反思---------------------8 结语--10

一、摘要

达娃之争被称为改革开放30年来影响最大的国际商战，诉讼道路长达三年之久、战场遍及世界各地加之中法两国领导人的介入，轰轰烈烈的开始却以平静地和解收场。这场中国最生动的商业案例无疑在公司治理、公司危机策略、公司纠纷解决等各个方面都引发了人们的思考。在这篇文章中，我们将通过对这场中外商务冲突过程的梳理以深入了解在全球化的环境有效的沟通以及法律知识的运用对企业的意义。

二、公司背景简介

1、娃哈哈公司：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这4家跨国公司。在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，是目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

2、达能集团：世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模庞大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如： DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。

中国是达能集团全球发展策略中极为重要的一环，随着中国的改革开放，达能集团的业务更是一日千里，其中尤以法国依云天然矿泉水最为闻名，长期居于进口矿泉水的领导地位。

九十年代初，达能集团开始在中国设厂，并迅速取得极佳效益，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。现时达能集团在中国拥有七家工厂，分别位于上海、广州、深圳及江门等地，从事酸奶、牛奶、饼干、酱油及冷冻点心的生产，产品除本销外，还出口到世界各国。从1994年起，达能集团在中国建立一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，办事处分设于上海、北京、广州及成都，积极拓展集团的进口产品和合资工厂的产品在零售及餐饮业的业务，收购乐百氏92%的股份后，因经营不善，现在的乐百氏大不如以前，几乎被搞垮。

三、达娃联姻

1996年：金加投资有限公司(由达能亚洲与香港百富勤在新加坡成立，达能为控股股东)与杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业股份有限公司三方共同出资，共同组建五家合资公司，当时，娃哈哈集团是第一大股东、占合资公司的49%，两家外方股东占51%。当时，正值中国实施招商引资政策的初期，各地政府甚至不惜赠送土地、减免税收来吸引外资资金和技术。

1997年-1999：娃哈哈与达能签署《商标转让协议》，欲将“娃哈哈”商标转让给合资公司，国家商标局对此未予核准；双方于1999年再次签订《商标使用许可合同》。

1997年至今：娃哈哈集团旗下的非合资公司壮大发展，产品沿用“娃哈哈”商标。

1998年：香港百富勤将其在金加投资有限公司中的股权出售给达能，达能成为金加公司唯一的股东，从而获得娃哈哈合资公司51%的控股地位。

2000 年至2006年：达能相继持有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。

四、婚姻风雨路

尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现：第一，品牌不变；第二，董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45岁以上职工不许辞退。

合资以后，双方的合作并不愉快。上世纪90年代中后期，伴随着企业实力的迅速增强、产品营销网络的日渐健全和产品形象的深入人心，娃哈哈亟须通过规模扩张和跨地区设厂来扩大产能。然而在投资建厂等诸多问题上，达能却与娃哈哈意见相左。比如，为了响应国家号召，同时也为了完成企业产品在中西部地区的产业布局，娃哈哈的决策层希望能够参与到西部大开发、对口支援革命老区、国家贫困区、三峡库区建设等项目中去。但达能因为顾虑这些地区的消费能力，不愿意进行投资。因为是合资方，达能不愿意投资，娃哈哈也不能自行投资。双方发生了尖锐的矛盾。

抛开意见的不合，达能还收购了当时娃哈哈最大的竞争对手乐百氏，这让宗庆后隐隐约约感觉到了不安。在意识到与达能的合作不仅不能产生积极的意义，甚至还限制了娃哈哈的发展之后，1999年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。这些公司大多建立在西部、对口支援的革命老区、国家贫困区以及三峡库区等当初达能不愿意投资的地区，并取得了良好的经济效益。而这批非合资公司则成了达娃矛盾全面爆发的导火线，引发了一连串的冲突。

五、婚姻破裂

达娃联姻走向破灭主要分成三个阶段：

第一阶段：达能主动出招，娃哈哈被迫反击。这一阶段包括两个小阶段。第一阶段：2005年, 范易谋作为新任达能亚太区总裁上台，范易谋上任后极力改变达能只是大股东却没有实权的形势。在了解公司财务状况后，他发现2006年合资公司利润10.9亿元，而69家非合资公司却是10.4亿。范易谋认为，产生这种结果的原因是非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润。他希望能够收购娃哈哈以改观业绩。他迫使宗庆后于2006年年底草签协议，要求以40亿元收购其51%的股权。但是，宗庆后却拒绝并购要求。范易某对此不断地对其施加压力。

达能集团的步步紧逼使得宗庆后不得不反击。2007年4月，宗庆后决定将两者之间的纠纷公布于众。4月8日，宗庆后做客新浪，指责法国达能公司提出以40亿元人民币并购杭州娃哈哈集团有限公司（总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司）51%的股权是恶意强行并购，达能刻意设下合资陷阱。宗庆后称，达能为实现这一并购，以娃哈哈经营存在同业竞争问题、没有履行商标转让协议和非合资公司滥用商标这三个理由，对娃哈哈和宗庆后不断施压。

2007年4月9日，达能集团随即致信新浪财经，指责宗庆后组建非合资企业，未经授权使用合资企业拥有的娃哈哈品牌以及原产品配方，进行大量的生产销售活动，公然违背双方合作协议，违背《公司法》。达能认为这些行为不仅损害了达能集团作为大股东的利益，同时也损害了杭州上城区政府以及娃哈哈企业员工作为股东的利益。达能“已经做好了启动全面法律行动的准备，以维护娃哈哈合资企业所有股东及员工的合法权益。”随后，达能集团召开了大规模的新闻发布会，指责宗庆后滥用职权、私设非合资公司的行为既违约又违法。双方给出的信息顿时使舆论一片杂糅混沌，媒体、经济学者和法律专家纷纷加入争论中。

紧接着，双方的战场扩大到了世界范围。冲突过渡到了第二小阶段。第二小阶段。2007年5月9日，达能向斯德哥尔摩商会仲裁院提出多项仲裁申请，这标志着达娃之争开辟了国际新战场。随后，达能又对娃哈哈进行了29场诉讼。诉讼的范围几乎遍布整个世界。与中国的其他企业一样，娃哈哈集团并不深谙国际诉讼之道，这使得娃哈哈又一次处于不利地位。

在国内，达能又对宗庆后本人提起了诉讼，这使得宗庆后一度陷入舆论的质疑、道德的指责和诉讼案的包围中，对他来说，只要诉讼失败，必定面临牢狱之灾，甚至连累家人，宗庆后决定开始反击。当初，达能起诉宗庆后是以违反“竞业禁止”为由。但达能中国总裁秦鹏身兼娃哈哈合资公司董事长和乐百氏董事长，而娃哈哈与乐百氏是直接的竞争对手。2007年7月，娃哈哈以此为由反诉达能违反“竞业禁止”。娃哈哈在山东潍坊以合资公司工会的名义，绕过了合资协议中关于仲裁条款的做法，以“达能董事违反竞业禁止损害合资公司的利益”为由提起诉讼，案件很快立案，并查封了达能这两家公司的股份。这是一个杀手锏。只需提交一个审理报告，达能在39家合资公司的外方股份随时会被查封。

在这一阶段，达能一方是非常主动且态度强硬的，娃哈哈只是被动反击。在达能两次主动出击中，娃哈哈处于被动地位。娃哈哈在国际诉讼上吃了大亏，但在国内司法程序上占了上风。

第二阶段：达能态度软化，要求和谈。

娃哈哈在国内起诉后，达能在国外上市公司的股票应声落地，达能转而要求和谈。此时，政府高层开始参与斡旋 “达娃之争”，达能表态希望和谈，但实际上，双方都还是僵持不下，并没有真正表现出和解态度。其实，达能也意识到，中国消费市场被世界普遍看好，很多食品业都在向中国市场进攻。在这一背景下，达能遭遇娃哈哈“泥潭”，资本市场肯定会受到拖累。所以在2007年4月初，达能在巴黎召开股东大会，董事长兼CEO里布便急于向股东表态，为了稳定投资者，里布表示希望在一个季度内协商解决娃哈哈争端。但是强调“这并不意味着会向中国妥协”。

2007年11月26日，法国总统萨科齐访中国，在主要议程中，明确包含了调解对达娃之争的正式议题。而出于达能集团在法国经济战略的重要地位，法国政府对达娃之争的关注度似乎高于中国政府的反应。萨科齐对于中国政府高层主动提出，达能停止诉讼、双方和解，中国商务部开始居中调节。2007年12月开始，双方进行了长达四个半月的和谈。

但是，在谈判桌上，达能仍坚持不肯停止诉讼;娃哈哈也拒绝和谈。双方和谈不成功。但从中可以看出。达能开始从主动变得被动，而娃哈哈逐渐在谈判中占上风。第三阶段：谈判不成，双方再次回到战场。

谈判失败，双方随即又回到了战场，双方都更加激动。达能又以宗庆后偷税为由提起诉讼，新一轮大战开始了。

在此轮大战中，宗庆后发动攻势，娃哈哈掀起了一场全国税务爱好者的活动，焦点对准达能的高管。

随事态演变，娃哈哈逐渐表现出优势，而达能很被动。随着达能对娃哈哈29宗诉讼大案失败，此时达能已是元气大伤，加上公司总部主和派占上风，达能没有资本在斗下去了，达能态度360大转变，要求和解，不得不以低价转出了51%的股份。娃哈哈大获全胜。

六、跨国恋的反思

13年的恩怨让达娃的联姻走到尽头，尽管两人和平分手娃哈哈看似在法庭上胜得彻底，但最终的结果却是两败俱伤。在世界范围内轰轰烈烈的几十场官司，让两家公司在被公众放大镜的照射下内藏污垢无所遁形，达能的强势霸道在中国的前景堪忧，娃哈哈的行为也让其他跨国公司望而却步。从整个过程来看，达娃之争着眼于三个主要方面：管理经营权、商标归属权以及竞争行业禁止行为。这三个方面的问题也是达娃自联姻以来的主要冲突逐渐埋下的苦果。究其原因，则是跨国公司与民族企业的商务冲突。改革开放三十年来，我国积极吸引外资以发展中国企业，但这些跨国巨头的利益与文化都都存在着着严重的分歧。然而在大多数情况下民族企业都选择忍气吞声，加上国外巨头由于对中国市场缺乏融入与了解，以至于犯下了大大小小的错误。达娃之间的分歧主要体现在以下方面：

1、法治和人治

民族企业相对于西方企业重关系情谊，法律意识淡薄。娃哈哈法律意识薄弱体现在双方在竞业禁止的案件中。达能收购了乐百氏光明等企业，并多年来在多家无竞争企业中做董事。这种兼任行为损害了娃哈哈公司的利益，但宗庆后只选择了忍气吞声，在提议整合乐百氏未果后，利用非合资企业来辅助合资公司在产能资金方面的不足，虽然凭借着有漏洞的代加工协议将关联交易合理化，但这种相互背叛，各怀鬼胎的行为注定达娃有此一战。在达能一开始违背竞业禁止时，娃哈哈并没有寻求法律途径保护自己，不仅吞下苦果地承担损失，最终也落下了把柄。反观达能在最后冲突爆发后利用法律武器主动控告娃哈哈，而宗庆后前期还只是运用各种发言企图还击，达能却变本加厉运用各种恶意诉讼对娃哈哈进行全方位攻击以占据主导优势，而若非娃哈哈在法理情上相对占优势以及宗庆后的强势，这场争斗的历史很可能会被改写。娃哈哈在前期一直顾全大局，维护情面和关系，这让民族企业吃了不少哑巴亏，未能从达能处获得技术支持，还被达能分掉了巨额利润。双方缺少相互尊重和沟通，在这场本就分歧巨大的跨国恋中，达能步步紧逼，娃哈哈阳奉阴违。娃哈哈委曲求全，达能放不下身段，这种没有感情基础的婚姻必将走向破灭。

2、针尖与麦芒

在跨国的合作中，既需要双方对自己文化的恪守以保证优势互补，也需要双方的妥协融合以实现两方合作的无缝对接。而达能和娃哈哈都对自己的企业文化坚持恪守，都难以被控制影响，各有优势却无法对接。一个缺乏国际化知识，一个缺乏对中国市场的了解。在经营管理权的问题上，宗庆后不满达能对自己经营管理提出的各项限制，但这是在国际投资合同中普遍存在的业绩绑定，用以保证投资人决策控制权以及保护股东权益，创造公司效益。但在宗庆后的眼中，这是达能对自身的排斥和不信任，这反映了民族企业对国际投资制度的不了解。而达能作为一个外来投资者，没有真正去融入中国企业了解中国市场。宗庆后响应国家号召，提议建厂支援西部开发，达能认为是赔本生意而拒绝。宗庆后看到国内巨大的碳酸饮料市场，达能以不健康饮料有损娃哈哈品牌形象为由又一次否决了宗庆后的提议。达能盲目自大不听取本土企业家的意见，这也为宗庆后发展非合资公司业务埋下了伏笔。纵观达能在中国收购的乐百氏等企业，大部分都在市场竞争中被淘汰，而达能不但不放下身段尊重听取本土企业的意见，反而变本加厉将国际惯例做法照搬到中国企业的经营治理中，这无疑令娃哈哈倍感掣肘，更不提达能压缩对娃哈哈的投资但仍然可以从娃哈哈中抽得一半的利润。总之，在经营控制权争夺的较量中，双方各不相让，尽管娃哈哈以谦卑的姿态避其锋芒但却没有有效的沟通，而是与达能各行其是最终分道扬镳。

3、资本与实业

达能作为一家全球化公司，在世界各地广泛收购优秀品牌，实行本土化，多品牌战略。仅在中国地区,就分别收购了深圳益力54.2%的股权,乐百氏92%的股权,梅林正广和50%的股权,汇源果汁23.32%的股权;而在2005年,达能已经在与 光明乳业持有20.01%的股权(2007年10月又将该股权转手,获利匪浅。在中国市场上，达能的资本逐利性表露无遗。而娃哈哈则走的是实业发展的模式，走的是建厂-生产线-新产品-新市场的路线，宗庆后作为改革开放后第一批有名的实业家，脚踏实地尽职尽责的经营。达能通过对多家处于竞争地位的公司进行控股并兼任董事，这种出卖商业情报损害各公司利益以达到自身利益最大化的做法无疑引起了娃哈哈的强烈不满，想要将民族品牌做大做强却遭到外来投资方的压制约束，使得娃哈哈倍受挫败，不仅被控制着各项资金资源并且还要将一半利润返还投资方。这无疑打击了娃哈哈的积极性进一步激化了双方之间的矛盾。资本没有从实业中获利，实业也被资本压制而无法发展。这种结合既没有实现双方的优势互补，更是在相互削弱各自优势。资本和实业是两条迥然不同的道路，既然无法殊途同归更不应该相互压制。

七、结语

多年的冲突较量让两家企业伤痕累累，达能不仅承担了高达7.5亿的诉讼费，而且在中国的投资布局一败涂地严重打击了达能在中国市场的地位。娃哈哈也因多年的忍气吞声和掣肘内耗严重，加之自官司开打后的公众舆论和质疑，娃哈哈也需要时间来进行自我恢复。和平分手也是不得已而为之，双方早已筋疲力尽只求早日从泥潭中抽身。中外企业的商务冲突由来已久，而此次达娃之争更是将冲突激烈化公开化化，中外企业行为和文化的差异加之商场上的逐利性让企业合并合作更为复杂。达能和娃哈哈在冲突矛盾下相互背叛各行其是，这并不是我们想要的结果。达能可以告别娃哈哈，但我们不希望它告别中国。虽然国外企业在技术理念上的先进性是我们学习的对象，但不意味着我们要完全放弃自身的理念和优势全盘妥协听取他人命令。国外企业在资本运作上有雄厚的优势，但并意味着中国企业就沦为盈利棋子任其摆布。中外企业是合作关系并不是隶属关系，民族企业需要保持自己的独立性。在分歧中有效沟通和学习一直是当今世界所探究的问题，而达能之争正是一个发人深省的例子。如何在与他人合作沟通中保持自我，找到共同点以优势整合正是全球化的意义所在。达能之争不是结局，反而打开了一个中外合作的新局面。游戏规则容易制定，却难以遵守，维护双方利益以达到共赢，正是当今企业合作竞争的要义所在。

第三篇：从“达娃”之争看跨国公司的品牌意识.

从“达娃”之争看跨国公司的品牌意识

2007年7月3日的杭州，夜晚，被卷入“达娃之争”的娃哈哈员工与经销商一道，对外表演了一场节目。节目经过精心安排，曲目于是别有深意，《保卫黄河》、《智取威虎山》、《心甘情愿》……娃哈哈的创始人宗庆后亲自上台，与员工一同高歌了《团结就是力量》、《保卫黄河》等振奋人心的革命歌曲。

历经数月，达能和娃哈哈的并购事件仍在冲突升级之中。达娃”之争，引发了国内企业对品牌在国际化发展中的深度思考。

随着中国企业的“引进来”和“走出去”，并购越来越多，企业该如何树立“品牌意识”，规划好企业的“品牌战略”，处理好“品牌资产”？

本报记者采访了长期从事国际信托与跨国公司战略规划业务的中国财产规划与管理研究会会长（香港）、莫萨克•冯赛卡律师行亚太区合伙人张晓冬。

“达娃之争”与“达能陷阱”

南都周刊：“达能陷阱”是沿用宗庆后的话，严格地说，这并不是一个表明我们立场的词，但我们不妨对跨国并购中涉及到品牌的纠纷，从中国企业的角度统称之为“达能陷阱”，这里并不含褒贬之意。你作为一名律师，是如何看待所谓的“达娃之争”和“达能陷阱”的？

张晓冬：我并不同意说这是一个陷阱，但为了表述方便，姑且同意你沿用宗庆后的说法。所谓的“达能陷阱”，事实上是一个涉及企业品牌的商业纠纷。达能早就有品牌战略规划，而且其规划远不止只是收购娃哈哈品牌。更深远的品牌战略是让达能而不是娃哈哈这个品牌响彻中国市场。在合资之初就设定了涉及品牌纠纷的适用中国境外法律，以及娃哈哈品牌归合资企业所有，非合资企业使用娃哈哈品牌需要合资企业董事会授权。这可能就是所谓的“陷阱”。这涉及到一个企业是不是做了品牌战略规划。在我看来，品牌是企业财产，越是出名的企业，越是值钱的财产。麦当劳最值钱的是什么？就是它的品牌。品牌规划其实是企业财产规划。

南都周刊：你能预测“达娃之争”的结果吗？

张晓冬：无非是两种结果：一是和解，因为继续争持下去会导致两败俱伤，从目前看，达能的股票市值也受其影响在下跌，无论对娃哈哈还是达能的品牌都带来不良影响。二是通过仲裁解决纠纷。这其实就是一个商业纠纷，相信不会涉及到国家和民族的因素，不要牵挂这些因素看，中国政府应该不会出面干涉。那就有可能根据当时合同约定作出仲裁。

南都周刊：如果回到当初，你会建议宗庆后如何规划娃哈哈的品牌？

张晓冬：其实有很成熟的办法，这需要了解跨国公司的品牌意识。如果当时宗庆后先生做了品牌规划，把商标权设定为个人持有，或者设立信托，由一家中立的信托公司持有，再通过商标授权给娃哈哈的工厂及企业使用，就完全可以避免今天的品牌争执。假如娃哈哈在合资前注意到了商标的持有问题，就不会导致今天的纠纷。这样品牌就更安全了。

南都周刊：但是，如果当初不把品牌放到收购范围内，达能也许不会出钱收购。

张晓冬：其实未必。这涉及到跨国公司的品牌意识和品牌战略。娃哈哈不但是一个驰名品牌，其企业所建立的销售渠道也是达能所希望通过合作取得的。品牌可以评估作价，但是销售渠道很难评估。所以，合资当初我们的企业家应该明白自己的价值，哪一块资产可以合资，哪一块不可以合资。我觉得娃哈哈品牌就不可以合资，而应该中立，由企业家本人或信托持有。

跨国公司的品牌意识

南都周刊：跨国公司一般是如何规划和管理自己的品牌的？

张晓冬：跨国公司进行全球扩张，就是为了争取最大利润，让企业的财产增长，而品牌是跨国企业竞争力的表现，也是边际利润产生的重要源泉。跨国公司其实都在卖品牌，比如说在温州，很多家庭企业生产扣子，那些扣子甚至是给美国西点军校的，质量非常好，问题是扣子能赚几厘钱？但你打上美国跨国公司的品牌，美国人可以卖到10块钱，所以跨国公司是卖品牌，而不是卖产品。在跨国公司扩张的同时，他们就制定非常周密的品牌规划。首先从法律上解决品牌的注册和维护，并考虑到将来受到侵害时采用的应急方式。例如跨国公司投资产品的时候，首先通过国际公约，双边条约或法律救济方式和选择适用的法律，注册商标，控制品牌风险。同时进行税务规划和财产规划。品牌规划是财产规划的一部分。宝洁公司持有的国际品牌超过1000个，这些品牌是不是宝洁公司母公司P&G持有呢？当然不是，几乎每一个品牌都由不同的地方分公司持有，这是宝洁品牌规划的特点。

南都周刊：跨国公司扩张并购时，他们的品牌战略是如何规划的？

张晓冬：跨国公司并购品牌的目的，特别是积极收购本土品牌，是为了降低成本，追求更大的利润，扩大市场份额，提高市场竞争力。一方面并购品牌，利用本土品牌的生产条件，另一方面在本土设立加工厂，建立以当地人为主的销售队伍，这样做的目的是减少市场竞争。当他成功地实现进入市场，占领市场后，肯定要把小品牌从市场上清除出去。比如说我们原来中国有八大碳酸饮料，基本上被可口可乐收购了，就剩了一个是广东的健力宝。除了健力宝之外，其他都被外国品牌并购了。

南都周刊：跨国公司的品牌战略注定就是过河拆桥，它要过的河就是打入当地市场。

张晓冬：可以这么说，借助本土品牌往往可以避开本土文化对外来文化的冲突，以达到降低资源消耗，获得最大利润的目的。比如说欧莱雅，1996年欧莱雅收购美宝莲，后来又收购日本植村秀，在中国，小护士是欧莱雅收购的第一个本土品牌，2004年玉兰油并购羽西，目的是增加企业的利润，每一个收购都是一个品牌的扩张。他们并购的目的其实是品牌的吞并。品牌吞并直接体现跨国企业品牌意识。

品牌中立避免文化冲突

南都周刊：你说的品牌中立可以避免文化冲突非常有意思。

张晓冬：例子很多，联想要收购美国IBM-PC，中海油并购优尼科宣告失败，这就是文化冲突。美国人认为联想和中海油是纯中国具有官方背景的品牌。假如在品牌规划上，把联想或者中海油的品牌让渡给国际信托公司，股东分属多个国家的局面，美国就不会认为这是中国文化和经济势力对美国的入侵。品牌中立和资本中立，就避免了文化和意识形态上的冲突。所以我一直主张中国企业积极地离岸经营，使用离岸公司、信托和私人基金等法律结构有效地开辟国际市场。

南都周刊：我们注意到，跨国公司越来越多地朝着“无母国化”，或者“多母国化”方向发展，即是你看不出它明显属于哪一个国家，是不是就为了品牌中立，资本中立？还有，目前进入中国的跨国企业，他们是否都做过你说的品牌中立规划？

张晓冬：应该说绝大部分是这样的。现在的跨国公司越来越多地“无母国化”，中国企业现在正大量地走出去，和欧洲或者非洲国家合作，我们也要注意做好“品牌中立”规划，这将避免大量的文化冲突。

南都周刊：可否提供一种路径，告诉我们国内的企业，如何做到品牌与资本的中立？

张晓冬：路径有很多。比如，一家著名公司准备进入海外市场，它首先要做一个品牌规划，是想并购当地的企业，还是要通过合资建立新的企业？或者是直接承揽业务？比如说，它可以先在香港成立一家控股公司，该公司有商标，商标必须在可能发生交易或投资的目的地提前注册，以取得法律保护。通过香港公司又可以成立一家欧洲塞浦路斯的信托机构，公司授权其使用商标。商标持有人也可以先在外国设立信托，并将商标让渡给信托持有。信托可以授权若干公司适用其商标，如同宜家集团的安排一样（宜家品牌中立结构见下图）。当然，由信托在英国、美国或者非洲成立项目公司，而品牌可以通过持有商标权的信托机构授权使用的方式延伸过去，这样的品牌和资本都是中立的，没有哪个国家会对你产生抵触。这是大多数跨国公司在进行市场扩张和品牌扩张时经常采用的方式。

南都周刊：如此还可以实现品牌控制和资本控制相分离，使品牌更加安全？

张晓冬：是的，因为资本中立后，当事人可以更自由地选择对自己更有利的法律。一般的法律适用都会适应当地的法律。品牌属于无形资产，可以单独选择适用的法律，以达到保护目的。如果海尔或者联想的品牌持有人是委托给一家美属地或者英属地的信托公司，美国人就不担心你再去收购它的企业。这样做，还可以避免许多非关税的贸易壁垒。假如我们中国的企业通过这种方式向海外扩张，比如在欧洲市场，我们可以先设立信托再由信托设立塞浦路斯公司，可以避免现在中国企业很怕的反倾销调查，大大地降低企业扩张的运作成本。

第四篇：保健食品经营前置许可之争

保健食品经营前置许可之争

尽管《食品安全法》对于食品监管职能进行了重新界定，但保健食品监管相关法律法规还不甚完善。一些基层药监部门从保健食品监管的行政效能角度考虑，自行设定了保健食品经营行政许可。这种做法在维护保健食品市场秩序方面发挥了一定的积极作用，但是由于无法律明文规定广受诟病。文章源自会销人网，更多文章资讯请浏览网站！

前置许可是指某一行政机关准予公民、法人或其他组织从事特定活动所核发的证明文件，作为其他行政机关核发相应行政许可的前提条件。如《药品管理法》第十四条规定：“开办药品零售企业，须经企业所在地县级以上地方药品监督管理部门批准并发给《药品经营许可证》，凭《药品经营许可证》到工商行政管理部门办理登记注册。无《药品经营许可证》的，不得经营药品。”《行政许可法》规定：“行政许可设立必须以法律、行政法规、地方性法规和政府规章为依据，其他规范性文件(包括部门规章)无权设立行政许可。”

众所周知，行政权是公权力，运用不当就会直接挤压私权利，而现代法学理念的价值取向就是规范和限制公权力，这才能够体现出法的正义价值。在公权领域，“法无明文规定即禁止”是基本行为准则，也就是说，行政机关的行政行为必须来源于法律的明文规定，如果法律没有明文规定，行政行为即为无效。

无相关法律法规依据

目前，关于保健食品安全方面的法律位阶，在规章以上的有《食品安全法》(法律)、《食品安全法实施条例》(行政法规)、《保健食品管理办法》(部门规章)、《保健食品注册管理办法》(部门规章)。

《食品安全法》第五十一条规定：“国家对声称具有特定保健功能的食品实行严格监管。有关监督管理部门应当依法履职，承担责任。具体管理办法由国务院规定。”《食品安全法实施条例》第六十三条第三款规定：“食品药品监督管理部门对声称具有特定保健功能的食品实行严格监管，具体办法由国务院另行制定。”上述两部法律均无《保健食品经营许可证》方面相关规定。

《保健食品注册管理办法》和《保健食品管理办法》是部门规章，这两部规章中也无《保健食品经营许可证》方面的规定。

因此，根据《行政许可法》前置许可及“法无明文规定即禁止”的法律精神，药监部门自行设定的《保健食品经营许可证》没有法律依据，属于人为设定行政许可行为，应归为无效。

需取得《食品流通许可证》

首先，《食品安全法》中所述的食品包括保健食品。《食品安全法》第二十九条规定：“国家对食品生产经营实行许可制度。从事食品生产、食品流通、餐饮服务，应当依法取得食品生产许可、食品流通许可、餐饮服务许可。”《食品安全法实施条例》第二十条第二款规定：“其他食品生产经营者应当在依法取得相应的食品生产许可、食品流通许可、餐饮服务许可后，办理工商登记。法律、法规对食品生产加工小作坊和食品摊贩另有规定的，依照其规定。”该条款未对保健食品做出无需许可的规定，而保健食品也属于食品，故经营保健食品也需要许可。

《食品安全法实施条例》第六十三条第三款规定：“食品药品监督管理部门对声称具有特定保健功能的食品实行严格监管，具体办法由国务院另行制定。”此条款从纯文字角度理解，仅是对保健食品质量的监管，并不代表从生产到经营的全程的行政许可，监管与许可是两码事。所以就上述分析来看，在新的保健食品法律法规未正式出台并对保健食品经营许可事项做具体规定前，保健食品作为一种食品需要取得《食品流通许可证》才能经营。

应厘清部门职责

在行政执法领域常说“谁主管，谁负责，谁发证，谁监督。”《食品安全法实施条例》第六十三条第三款规定：“食品药品监督管理部门是保健食品的专门监管机关。”如果工商机关发《食品流通许可证》、《营业执照》，那么工商机关则事实上成了保健食品主管机关，这和《食品安全法》及《实施条例》的立法精神又是相违背的，使监管陷入无法处理的悖论和真空之中，一定程度上造成了目前市场的混乱。

“为民便民、权责一致、完整统一”是我国行政组织的基本原则，其中，完整统一原则是指：完整，既指行政权力在其职责范围内应当完整，也指国家行政职能在组织结构上应当完整;统一是指国家行政组织所特有的层级节制关系，应当事权确定、上下贯通、政令归一，实行有效的协作和配合，共同实现国家行政组织的大目标。而职责不清必将带来推诿扯皮、敷衍塞责、行政不作为等流弊，这也是近年来瘦肉精、三聚氰胺、地沟油等食品安全事故频发的重要原因之一。

《保健食品经营许可证》合法化还在途中

当然，保健食品是一种特殊的食品，设立行政许可必然有其合理性和必要性。按照特殊法优于一般法的原则，《食品安全法》和《食品安全法实施条例》已经给保健食品的具体监管指明了道路，而保健食品专门法律法规也亟待出台。值得庆幸的是，目前《保健食品监督管理条例》(送审稿)已经提交国务院，并有望今年正式颁布。其中，《保健食品监督管理条例》(送审稿)第二十二条规定：“开办保健食品零售企业，应当向所在地县级食品药品监督管理部门提出申请。经检查符合《保健食品良好经营规范》要求的，发给《保健食品经营许可证》，凭《保健食品经营许可证》到工商行政管理部门办理登记注册。该条例将1996年卫生部对保健食品的部门规章管理上升到了国家层面，成为该行业的首部行政法规。对于保健食品行业来说，这无疑是一件大事，保健食品经营有法可依，步入正轨也指日可待。保健食品业内人士也认为，这部国家层面行政法规的出台，说明国家层面也在正视和认可保健食品在经济领域中的地位，同时也意味着保健食品行业的监管力度的大力提升。

笔者认为，在《保健食品监督管理条例》正式出台前，应以工商、药监都不发许可证为宜。当然不发许可证不等于不监管，药监、工商等部门应该形成工作合力，共同维护保健食品市场秩序。笔者建议，目前新申请保健食品经营的业户应该先到药监部门审查、备案，这个审查备案只是一种监督的手段，不是行政许可，药监部门出示受理证明后给工商局，工商局才能办理营业执照。

第五篇：公司法角度解读国美之争

8月4日，黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的函件，正式拉开国美控制权之争的大幕。国美董事局定于9月28日召开特别股东大会，由股东投票表决黄光裕关于罢免陈晓职位等五项决议。而围绕“黄陈之争”衍生出的故事，被指不逊色于一部好莱坞大片，剧情中充斥着合纵连横、牢狱之灾、阴谋和背叛。

我们于纷繁的事件中，试图寻着法律的脉络，在探求道德问题的同时，借助解剖一个曾经的家族企业面临“易帜”的故事，梳理清一个个被忽略的法律问题，并拷问在法律风险集中暴发的情况下，家族式企业如何“立宪”，来完成现代企业制度的转型，发展壮大。

嘉宾：

岳彩申 西南政法大学经济法学院院长 中国法学会经济法学研究会常务理事

熊进光 江西财经大学法学院副院长、博士

“黄陈之争”

【新闻背景】

2006年7月，国美收购永乐，陈晓出任国美总裁。2008年11月黄光裕东窗事发，陈晓临危受命出任国美董事局主席，并开始“去黄化”，控制权之战就此打响。

【专家释法】

国美还是黄光裕的公司？

岳彩申：按照我国《公司法》第3条的规定，股东对公司一旦投资完成，该资产即属于公司。国美2004年在香港上市后，其独立性、社会公共性更为显著，已并非某个人、某几个人的私产。“国美是黄光裕的公司”从法律上讲是不成立的。

尽管终审获刑，但黄光裕的合法权利仍受法律保护。不过，具体至涉刑企业家民事权利的行使与保障，我国公司法并没有具体制度来加以保障。

熊进光：国美是不是黄光裕的，从法律上讲是看谁更有控制权，或者公司由谁控制。目前黄光裕作为第一大股东，他可以通过行使表决权等方式，来影响公司经营，对公司产生影响。

道德之争还是法律之争？

岳彩申：国美的控制权之争仍带有较浓的道德色彩。从公司理论上，以公司董事为核心的公司管理层是为公司所有股东服务的。但由于现代公司中出现了所有者与经营者分离的情形，致使作为公司最终所有者的股东与作为公司经营者的管理层之间争夺公司控制权现象，也不同程度地出现了经营者不为股东、公司利益服务的现象，这种现象被称为“道德风险”。因此，国美的这场控制权之争一定程度上可以贴上道德的标签。

熊进光：任何公司的高管都是依据股东的委托而产生的。作为一个职业经理人，维护公司股东的利益既是一种法律要求，也是一种道德要求。从媒体报道陈晓的言行看，他并没有完全遵守这点。在公司控制权的争夺中，他的一些行为也是不恰当的。

涉嫌“绑架”董事会

【新闻背景】

2009年6月，美国贝恩资本认购了国美15.9亿元的可转债。协议规定，国美电器需确保贝恩方面的董事人选，如违约就要以24亿元赎回其认购的可转债。此外，如果国美现有管理团队中的3名执行董事中两个被免职，也要赔付24亿元。陈晓还以个人名义为国美电器做了贷款担保，一旦他离职就会解除担保，触发违约条款。

次月，国美董事会公布股权激励方案，惠及105名公司高层，总金额近7.3亿港元。黄光裕指责其慷股东之慨，并将其他董事和高管绑上了自己的“战车”。

【专家释法】

陈晓涉嫌“绑架”董事会？

熊进光：国美引进贝恩这个决策，只要公司股东通过，就是一个正常的市场行为。一般商业活动中，只要没有欺诈或明显的乘人之危，就不谈及是否公平的问题。当然，把自己的权益捆绑在条款里，作为股东应该回避。

岳彩申：关于回避的问题，香港的上市规则规定，若董事会会议上任何议案涉及董事及其联系人重大利益，有关董事必须放弃表决，且不得计入该董事会出席会议的法定人数。我国《公司法》也有类似规定。因此，陈晓在董事会作出决议时应当回避。但对于这种情况下所签订协议的效力认定问题，我国《公司法》未明确规定，法院审查的空间也较为有限。

股权激励陈晓应否回避？

熊进光：在职员层面实施股权激励，这个不需要回避。但在公司高层中实施股权激励，应该由股东会来通过，董事会可提出方案，由股东大会来决定。完全由董事会来决定，涉嫌侵害股东利益。

岳彩申：根据国内相关法律规定，股权激励方案应该经股东大会批准，除非股东大会已经将该项权利授予董事会。从目前公开的信息来看，国美董事会公布的股权激励方案是按照法律法规和公司章程来的，并经过合法程序所制定和通过的，并不存在违法情形。同时，该董事会决定的股权激励方案实质是公司对员工的内部奖励规定，不属于“关联交易”，因此，不存在陈晓因关联交易必须回避的情况。

如何制定“公司宪法”

【新闻背景】

5月11日，在国美股东大会上，贝恩资本提出的三位非执行董事的任命没有通过。当晚，国美电器董事会紧急召开董事局会议，以“投票结果并没有真正反映大部分股东的意愿”为由，否决了股东投票，重新委任3名前任董事加入董事会。

而在国美控制权之争中，国美监事会竟然一直没有发出任何“声音”，也没有看到为监督制度而设计的独立董事的声音。

【专家释法】

董事会能否否决股东大会决议？

岳彩申：2005年修订的《公司法》赋予了公司更大的自治权，很多方面减少了法律上的强制性或义务性规定，而交由公司通过公司章程加以规定。如果公司章程规定不明，在实际运作中就容易产生矛盾和纠纷。因此，董事会直接否决和改变股东大会决议的做法是否正当取决于国美公司章程有无此规定，即以“家法”来判断。

熊进光：公司章程就是规范公司的设立、股东义务等的一个公司法律文件，它可以扩大董事权利也可以限制。只要不违反公司法的强制约定，公司章程就可以优先适用，所有的公司纠纷先依据章程处理。企业要发展，完成这部体现全体股东意志的“公司宪法”非常重要。

监事会及独董“失声”暴露公司制度缺陷？

熊进光：就该案而言，更多涉及的是公司控制权的争夺，而不是经营行为本身。监事会不对公司管理者本身行为是否恰当、是否违法进行监督。如果涉及经营违法，监事会是可以起到监督作用的。对于股权的事，与独立董事关系不大。

岳彩申：回顾国美事件，应该承担监督职责的是监事会，同时，也未看到独立董事的作用。可见，国美公司监事会处于“失灵”状态。如果黄光裕能够重视监事会制度建设，可能就不会出现当前监事会“失声”的局面了。

财产权保障

【新闻背景】

8月30日，北京高院二审改判黄光裕妻子杜鹃缓刑。随着9月28日“决战日”的临近，黄家在“控制权之争”中借此抢得先机。但无论谁胜谁负，伤害最深的将是国美公司及全体股东，国美股价接连下跌，一度下跌近20%。

【专家释法】

股东利益受损可否索赔？

岳彩申：根据《公司法》的规定，当董事、高级管理人员违反法律法规或者公司章程，损害了股东利益，股东可向人民法院提起诉讼。另一种情形是当董事、监事、高级管理人员因执行公司职务违反法律法规或公司章程给公司造成损失应承担赔偿责任，但公司监事会或董事会又怠于起诉求偿时；或他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，具备一定条件的股东可以以自己名义直接向法院提起诉讼。就本次事件目前的情况看，并未出现法律所规定的前述情形，因此股东无法进行索赔。

熊进光：这个是非系统风险，属公司本身的风险，该市场风险应由投资者自己承担。

根据香港法律和内地《公司法》规定，由于杜鹃被判缓刑，她不可以回董事会，但可以“幕后”操作，参加股东大会、投票。从经济民主的角度来看，黄光裕也一样，他的股东身份、财产权不能剥夺，理论上他甚至可以出席股东大会，自己投票。

职业经理人立法

【新闻背景】

国美的控制权之争，堪称“内部人控制”问题的极端表现。经营管理者不仅掌控经营，甚至还可以改变股权结构、决定股东去留。“黄陈之争”已经让许多家族式企业创始人陷入艰难的抉择中：是把企业交给下一代还是职业经理人？

【专家释法】

职业经理人立法有必要吗？

熊进光：关于职业经理人的职责和义务，公司法中有基本的规定。但职业经理人队伍在壮大，职业经理人与公司利益冲突频发，在这个情况下，有一部调整职业经理人行为的法律是最好不过的事情，且这些经理人也需要法律来保护。

岳彩申：陈晓的某些行为在客观上确实加剧了家族式企业对职业经理人的不信任。要想建立家族与职业经理人互相信任的合作机制，有两点是至关重要的：第一，建立高度专业化的职业经理人市场；第二，建立合理的职业经理人激励约束机制、沟通机制和评价机制。在市场经济中，法律制度是市场主体合作互信最有力的保障。从这个角度讲，职业经理人的立法是必要的。

9月28日晚7点惊动一时的“国美黄陈对决”公布了结果，大股东黄光裕方面5项决议案有4项没有通过，只有撤销一般授权获得通过。董事局主席陈晓、董事及副总裁孙一丁均得以留任。但担负管理工作的陈晓团队被废除了“增发股票的权利”。以下为本次股东大会决议的8项普通决议案：

1、重选竺稼为非执行董事 【通过】赞成94.76% 反对5.24%；

2、重选Ian Andrew Reynolds为非执行董事【通过】赞成54.65%，反对45.35%；

3、重选王励弘为非执行董事【通过】赞成54.66%，反对45.34%；

4、即时撤销本公司於二零一零年五月十一日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖本公司股份之一般授权【通过】赞成54.62%，反对45.38%；

5、即时撤销陈晓作为本公司执行董事兼董事会主席之职务【被否决】赞成48.11%，反对51.89%；

6、即时撤销孙一丁作为本公司执行董事职务【被否决】赞成48.12%，反对51.88%；

7、即时委任邹晓春作为本公司的执行董事【被否决】赞成48.13%，反对51.87%；

8、即时委任黄燕虹作为本公司的执行董事【被否决】赞成48.17%，反对51.83%；

本次国美之争的确是个历史性的事件，但是我对事件本身没有太大的兴趣，而是对其双方斗法所依之法理根据和在中国公司法框架下之公司组织结构发生了浓厚兴趣。这样的事件我在山东也遇到过类似的一次，我为此特意购买了一本公司法，本详细的阅读以解答自己的内心中的一些疑惑。

1、国美电器是谁？

国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册。

首先将公司注册在百慕大，说明国美是一家“离岸公司”。

离岸公司的定义：世界上一些国家和地区（多数为岛国）近些年纷纷以法律手段制订并培育出一些特别宽松的经济区域，这些区域一般称为离岸法区。而所谓离岸公司就是泛指在离岸法区内成立的有限责任公司或股份有限公司。当地政府对这类公司没有任何税收，只收取少量的管理费，同时，所有的国际大银行都承认这类公司，为其设立银行帐号及财务运作提供方便。具有高度的保密性、减免税务负担、无外汇管制三大特点。世界比较著名的离岸法区有英属维京群岛、百慕大、开曼群岛等地。

2、何为有限责任公司、股份有限公司与控股有限公司之间的分别？

根据中国《公司法》的规定，有限责任公司是指股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任，公司以其全部财产对公司债务承担责任的企业法人。股份有限公司是指全部资本分为等额股份，股东以其认购的股份为限对公司承担责任，公司以其全部财产对公司的债务承担责任的企业法人。在中国《公司法》的框架内并没有控股公司的定义和规定，所谓的控股公司实际是指“离岸控股公司”。离岸控股公司是指在离岸发去设立公司，然后通过反过来在其他“非避税地区”设立实体分公司的方式进行经营的公司类别。

3、为何只有大股东黄光裕有权在香港召开股东大会？

因为国美是在百慕大注册的离岸公司，所以它所依据的是百慕大公司法。其规定海外公司每一日历年必须举行一次股东大会。除非公司章程另有规定，股东大会只有一人出席也可有效召开。股东大会或特别大会的通知至少应于会议开始前五天送达，少于五天的通知应得到股东的同意。公司章程可以规定更长的通知时间。在持有不少于 10% 的已付股本金的股东的要求下，董事应主持召开股东特别大会。股东大会可以不在百慕大举行。我们来看国美电器的股权结构：黄光裕家族32.47%，贝恩9.98%，大摩6.31%，摩根大通6%，永乐高管5%，富达4.37%，陈晓1.47%，其他34.4%。在这里面只有黄光裕的股权超过了10%，有权随时召开特别股东大会。

4、董事长、董事局主席和总裁、CEO之间的职权区别？

集团公司、跨国公司等较大的公司设立董事局。公司总裁主持公司的生产经营管理工作，对董事局负责，相当于总经理。中国的公司法没有关于董事局、总裁的相关规定。确切的讲董事局这个词汇来此香港，香港将习惯用司和局来代表行政机构，国美是在香港上市的公司，故此他的最高行政机构称为董事局。其实在英文中董事会或董事局的翻译都是Board of directors，并没有什么差异，实际上是一个意思。我个人认为董事会有种松散组织的感觉，而董事局则更像是常设的机构。

大陆的公司法中亦无总裁和CEO的定义和规定，总裁、CEO系出自外来，相当于大陆公司所说的总经理一职。但是在有些大的跨国公司中常见总裁、CEO和总经理共同存在的现象。在这里总裁多具有荣誉象征，代表任职人的资历、身份和地位；而CEO则是首席执行官的通俗称呼，台湾企业将之翻译为执行长。它可以是三军司令，也可以是杂货店的经理；一般大跨国公司里常将某个事业部的最高领导称为General Manager，直翻可议为总经理。所以职务的称呼的实质内涵，关键还是要看它在不同公司结构里所被赋予的职权和定义。

5、股东大会有哪些权利？

在不同国别和地区注册的公司所遵循的公司法不同，但是股东大会行使的职权范围基本相同：

1、决定公司的经营方针和投资计划。

2、选举和更换董事，决定有关董事的报酬。

3、选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项，审议批准董事会的报告。

4、审议批准监事会的报告：审议批推公司的财务预算方案、决算方案。

5、审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

6、对公司增加或者减少注册资本做出决议。

7、对公司发行债券做出决议。

8、对股东向股东以外的人转让出资做出决议(本项为有限责任公司股东会议特有的职权)。

9、对公司合并、分立、解散和清算等事项做出决议。

10、修改公司章程，以及公司章程规定需由股东大会决定购事项。黄光裕以大股东的身份召开特别股东大会既是为了上述2、7两条的目的。

6、表决权和股东大会议事规则？

企业集团法律问题也应在公司章程中予以规定。股东大会原则上由公司董事会召集。股东大会的会议通知书以书面形式在会议召开前的充分时间内传送给每位有表决权的股东。股东大会的出席人一般应是股东本人。股东也可以委托其代理人出席股东大会，委托时应出具委托书，一个股东只能委托一个代理人，但是一个代理人可以同时接受多个委托人的委托，代他们行使权力。

股东大会的表决可以采用会议表决方式，但表决时要求：第一，要有代表已发行股份多数的股东出席会议，即出席会议的股东所代表的股份总数占已发行股份总数的一半以上；第二，要有出席会议的多数股东表决同意，即同意的表决权数占出席会议的表决权总数的一半以上；第三，股东表决的基础是股票数量。每股一票，而不是每个股东一票。

在利益平衡的基础上达成和解应是最佳选择

一个是身系刑罚、拥有上市公司近34%股权的大股东和创始人，一个是虽持有公司不足2%股权、但获得财务投资者贝恩资本支持的董事会主席，黄光裕与陈晓，因国美控制权之争成为近期瞩目的焦点。作为一家香港上市的公众公司，国美此次控制权之争将会对中国企业公司治理方面产生怎样的影响?有必要结合《中华人民共和国公司法》对相关问题予以分析。

问题一：董事会能否否决股东大会决议

2010年5月11日，在国美股东大会上拥有31.6%股权的国美电器大股东向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票(到场投票的股东比例为62.5%)，使得三位非执行董事的任命没有获得通过。随后，以董事局主席陈晓为首的国美电器董事会以“投票结果并没有真正反映大部分股东的意愿”为由，在当晚董事局召开的紧急会议上一致否决了股东投票，重新委任贝恩的三名前任董事加入国美董事会。这一闪电变局成为国美控制权之争的标志性事件。以陈晓为代表的国美董事会能否否决股东会决议呢?

从现代公司治理角度来看，股东大会是公司的最高权力机关，代表公司资本所有者的权益，有权决定公司的重大事项。相对于股东而言，董事会是受托者，是公司的经营管理者，接受股东的委托实现股东对资产保值增值的要求。

根据我国《公司法》第一百零四条规定，股东大会作出决议必须经出席会议股东所持表决权过半数通过，所以如依据我国公司法，国美股东会不能通过三位非执行董事的任命决议。

但即使是这样，除非公司章程另有规定，董事会也无权否决股东大会决议，即使要否定其效力，也必须通过诉讼解决。根据《公司法》第二十二条规定，股东大会的决议内容违反法律、行政法规的无效;股东大会召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者决议内容违反公司章程的，股东可以自决议作出之日起60日内，请求法院予以撤销。

问题二：大股东能否罢免公司董事

据报道，黄光裕于2010年8月4日向国美电器发函要求召开临时股东大会，要求撤销陈晓公司董事会主席和执行董事的职务。黄光裕作为国美公司大股东能否罢免作为公司董事会主席的陈晓呢?

根据我国《公司法》第三十八条、第一百条的规定，股东大会享有选举和更换董事的职权。而股东大会作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。因此，尽管黄光裕家族占有国美33.98%的股权，是国美的第一大股东，也无权单独决定董事的任免，其还必须得到其他足够股东的认可，从而通过股东会决议来任免董事。问题三：公司能否起诉控股股东、董事

今年8月5日，国美公司在香港高等法院对原董事长黄光裕提起诉讼，以黄光裕在2008年1月及2月前后回购公司股份为违反公司董事的信托责任及信任为由，向黄光裕寻求赔偿。至此全面拉开国美控制权之争的序幕。陈晓掌控的国美董事会能否起诉黄光裕呢?

根据我国《公司法》第一百五十条之规定，董事、监事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损失的，应当承担损害赔偿责任。如果公司高管用公司的钱回购公司的股票，严重损害了广大中小股民的利益，那么公司有权提起诉讼，维护广大中小股东的利益。我们姑且不管国美起诉黄光裕的理由真实性如何，但国美公司有权以黄光裕损害公司利益为由起诉。

问题四：如何保障获刑股东权益

黄光裕曾以非法经营罪，内幕交易、泄露内幕信息罪和单位行贿罪被一审法院判处有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产亿元。如适用我国《公司法》第一百四十七条之规定，其在执行期满未逾五年期间，不能担任公司的董事、监事和高级管理人员。但黄光裕仍可行使股东权利，委托代理人出席股东大会会议并行使表决权。

家族企业与职业经理人应在博弈中实现共赢

从保护投资者权益的角度看，国美控制权之争暴露了中国家族企业转型过程中普遍存在的风险，即职业经理人和外部战略投资者结盟，与创业家族争夺控制权。在这场争夺中，创业家族的优势是在长期创业中积累下来的威望、人脉和经验，职业经理人与外部战略投资者的优势则是熟悉现代企业管理、资本市场游戏规则和法律。

家族企业应对转型风险，有赖于完善其公司治理结构，真正实现所有权与经营权相互分离、相互制约。其中，家族企业要适度授权、建立合理的激励约束机制，充分发挥监事会、独立董事的监督作用，同时要兼顾利益相关者的利益，在博弈中实现共赢。

对于黄光裕与陈晓而言，尽管国美内战尚无定论，但从国美创下两月来新低、被严重低估的股价，品牌声誉的影响等，已经给广大股东和投资者造成了损害。因此，对于黄光裕、陈晓，以及国美管理层高管和股东而言，双方在利益平衡的基础上达成和解将是最佳选择。