中电工程转变观念实施“走出去”战略纪实

第一篇：中电工程转变观念实施“走出去”战略纪实

“转变观念天地宽”系列报道一

编者按：近日公司党组（委）印发了《关于转变和更新思想观念，推进企业改革发展稳定的实施意见》，部署在全公司开展以“十破十立”为主题的教育活动。为加强舆论宣传，积极引导广大干部职工转变更新思想观念，从本期起，本报特开辟“转变观念天地宽”栏目，深入宣传各单位在转变观念中的做法和取得的成效，以起到引导示范作用。

勇立潮头唱大风

——中电工程转变观念实施“走出去”战略纪实

本报记者

王文敏

她是国家电力体制改革的产物。在集团公司实施主辅、运检和运管“三分离”的体制改革中催生的中电投华北电力工程有限公司（简称：中电工程）成立一年多来，以一种难以抑制的发展欲望和不可阻挡的发展势头，在祖国大江南北以星火燎原之势，迅速竖起了一面中电工程的大旗，成为集团公司推进电站服务产业化的“急先锋”。一年多的时间，中电工程从无到有，先后取得了电力工程施工二级总承包资质、安全生产许可证、压力容器施工许可证、工程监理等各种资质，顺利通过了国家“三标一体”的认证，在完成企业内部各种检修任务的基础上，足迹踏遍祖国的南北西东，外部市场收入从组建前不足450万元，2005年底跃升至2600万元，今年有望突破5000万元。如此奇崛的发展轨迹靠什么力量来支撑？近日，笔者走访了中电工程—— “思路决定出路。面对广阔的市场，只有坚定不移地走出去，才能实现公司更好的发展。”

中电工程于2004年12月开始筹备组建，2005年4月1日正式注册成立。组建初期，中电工程所属企业中，检修技能参差不齐，管理水平高低不一。娘子关、永济、侯马、巴公四个分公司，基本没有市场检修的经验和业绩，思想观念陈旧，竞争意识淡薄；全公司1578名员工，半数以上没有100MW以上机组的检修经历，包括漳泽检修分公司在内，检修工器具严重缺乏，综合实力与市场要求相差甚远。

面对一支五地分散、结构复杂的新队伍，面对起步晚、基础差、底子薄的现状，面对集团公司“三年开放内部检修市场”不可逆转的形势，如何尽快实现大融合，构建团队意识，形成整体合力，打造检修品牌？他们就如何在新体制、新形势下促进改革、保持稳定、加快发展展开了一系列的大讨论。

“靠公司不如靠自己，找上级不如找市场”。只有“走出去”，在市场的大熔炉中进行锤炼，才能锻炼队伍，提升能力，才能生存，才能发展！中电工程领导班子拒绝短视行为，提出了以市场为导向，整合内部检修资源,以漳泽检修分公司为龙头,带领其他分公司积极参与市场竞争,实施“走出去”战略。

领导班子从转变观念入手，倡导雷厉风行、求精务实的工作作风，大力弘扬“三千精神”，即：千言万语引导职工更新观念，增强责任意识，追求生存价值；千辛万苦寻找市场，树立忧患意识，打造“铁军”优势；千方百计狠抓管理，强化竞争意识，提升整体素质。主要领导分片包干，深入到各部门、班组与员工进行面对面交流，共同分析企业在改革中所面临的机遇和挑战，引导员工找准定位，创新工作。针对改制初期争论的一些焦点问题，诸如“谁是设备主人”的问题，李行宇总经理指出，回避主人概念，强调责任意识。并由此提出了“检修就是服务”的理念，要求检修员工无论在内部还是在外部市场，只要承揽了检修任务，就要对业主负责。经过全面的疏导和沟通，员工们思想上的疙瘩解开了，大家的心动了起来。

实现思想观念根本性的转变，最终要靠健全的机制和体制来保障。而刚刚经过体制剥离后新组建的中电工程，走向市场面临三大桎梏：“福利性”的分配体制与激励性的考核体制之间的对峙；固有的工作模式与“找米下锅”、打工吃饭的模式之间的对峙；传统的企业管理模式与倡导以人为本的新型企业文化之间的对峙。

面对如此大的变革带来的诸多新问题，面对员工的诸多顾虑，中电工程着力构建适应市场需求的管理机制。公司上下在开展全员职业技能鉴定的基础上，大力推行管理人员收入与企业经济效益捆绑、作业人员收入与工作业绩挂钩的绩效考核分配制度；在干部任用方面，中电工程大胆打破传统的用人机制，对在工作一线作风过硬、技术精湛、表现突出的骨干大胆提拔任用。能力为本、绩效优先的管理机制有效调动了各级、各类人员的工作积极性，最大限度地激发了员工的斗志和潜能，企业内部“岗位靠竞争、收入凭贡献”的良好氛围迅速形成，参与市场竞争的积极性和主动性有效提高。

“走进市场的搏击场，就要遵循市场的规则。面对市场的淘洗，中电工程不断增强企业竞争力。”

当中电工程带着一种难以阻挡的创业激情“闯”进市场，各种严峻的考验随即而来。在搏击市场的风浪中，中电工程始终在改革和创新中保持着与市场变化的谐振，不断培育和提升企业核心竞争力。

制度建设全面提升检修质量

市场不怜悯任何人，也不迁就任何人！对于一个企业来说，安全、质量是效益，是信誉，更是竞争力。

定州电厂#1B几乎是以完美的答卷赢得了业主的赞誉，但修后汽轮机轴振偏大的问题（尽管方案是按照业主方要求进行的）仍然引起了中电工程的高度重视。要想赢得市场，必须要有精益求精、追求完美的工作标准。副总经理陈志平、总工程师郝建成亲自组织分析，提出了在今后的检修工作中遇到问题一定要做到“及时汇报、专题研究、集体决策、共同把关”，并立即着手展开内部讨论，认真剖析管理存在的漏洞，结合自身特点，编制了覆盖公司系统的安全生产监督保障制度、安全区域负责制、安全生产积分制，构建起了强有力的生产指挥系统。特别是在项目管理方面，充分借鉴核电站先进的管理经验，强化安全生产与质量控制管理，有效提高了工程质量。

2005年以来，中电工程外部市场检修全优率100%，三河#1A、#2B、#1C，珠海#1A等项目被业主方评为“优质工程”。七台河#1A级检修后，大唐黑龙江分公司给予了全面开放检修市场的承诺；三门峡华阳电厂明确表示将中电工程列为长期合作伙伴。检修质量的保证，受到了业主的信任：“把工程交给中电工程，我们放心！”

技术攻略初现端倪

搏击市场，必须依靠优势的技术作支撑。中电工程紧跟市场步伐，成立技术培训中心，实施人才兴企战略。依托培训中心，本着“缺什么，补什么”的原则，以大容量机组检修技术培训为重点，先后组织了各类专业培训及现场培训30多期，参加培训人员累计达1000余人次。2005年以来，该公司先后有61人分别考取了国家一、二级建造师、注册造价师、监理工程师资格，郝建成荣获百名国际优秀项目经理称号。

人才是支撑，技术是招牌。定电#1B中通过工艺创新，一天内成功取出销钉的技术突破，让中电工程一夜之间在业界声名大噪。这件事给了李行宇总经理很大启发：“要把珍珠串成项链，让特色技术优势成为公司的招牌。”此后的时间，中电工程坚定不移地为科技创新搭建舞台，抓住影响发电设备安全、稳定运行的焦点、难点问题，有针对性地开展技术创新、科技成果转换活动。目前，他们研发的“发电机定子绕阻接地故障诊断仪”已获得国家专利；与西安交大联合进行的锅炉“四管”泄漏防治科研项目正在紧张的研发中；下一步，将有重点、分阶段对汽轮机振动、轴瓦温度，特别是可倾瓦温度等影响机组稳定运行的问题进行重点攻关。

构建多元化发展框架

2005年，中电工程先后承揽曲靖电厂#1B、#2A两次检修，并以全优的业绩赢得了该厂的信任。但市场瞬息万变，在今年的招标工作中，曲靖电厂要求只有承揽其设备维护的检修单位才能进行检修作业，苦心经营一年的西南市场，没了！

失落？遗憾？这就是市场。面对市场，只有正视市场的规则。为了降低市场风险，提高公司盈利能力，促进各个结构层的良性互动，有效提高综合竞争力，中电工程成立之初，就确立了“水、火、核、风、燃”并举、“维护、检修、监理、安装、成套”并重的多元化发展框架，先后成立了监理公司、电力试验中心、装备管理部、余吾热电项目部、三门峡和蒲光维护项目部。承揽大唐华阳发电有限责任公司机组维护，实现了600MW整机维护领域零的突破；监理公司成立后，已先后圆满完成河南安阳、重庆白鹤、内蒙古通辽等企业的工程监理任务。前不久，中电工程顺利通过了江苏田湾核电站潜在维护承包商资格的审查，向核电检修领域迈出了实质性的步伐。“走向市场，就要把企业放在市场中考虑问题。”中电工程思想观念的转变是随着迈向市场的脚步循序渐进的，而积极应对发展中出现的各种问题，及时修正企业与市场不适应的地方，中电工程就是这样在市场化的进程中逐步融入市场。

“文化力彰显发展力。着力打造具有中电工程特色的企业文化是公司坚挺地搏击市场不竭的动力。”

企业是树，文化是根。一种文化的形成不是一蹴而就的，而一种文化的核心是要经过淬火般的铸炼才能形成。在中电工程一年多的发展轨迹中，多少奇崛的脚步后面是殚精竭虑的调控和运作，多少奇迹的创造背后是催人泪下的牺牲和奉献——

“铁军”风范在大会战中铸炼成型

2005年8、9月份，中电工程统一调配了所属五个分公司的检修力量，同时进行漳泽、曲靖、定州等7个电厂不同等级的机组检修，展开了组建以来的首次大会战。大会战期间的检修工作量，按照正常施工，需要3000到4000人才能完成，而中电工程的1578人不但顺利完成了检修任务，并且全部实现“全优工程”。

艰难困苦，玉汝于成。大会战期间，1578名检修员工辗转南北，在艰苦卓绝的两个多月的战斗中，大部分员工都是从一个战场直接转战另一个战场，而其中所经历的艰辛，让每一个回忆都带着震颤的余音——李行宇与领导班子成员身担公司成败荣损的压力，殚精竭虑排兵布阵；定电#1B，235名员工住在临时搭建的简易房里，但没有一个人埋怨；曲靖#2A，磨煤机修前清理钢球，12个人120吨钢球，为赶工期，大家三天两夜鏖战在现场；张晓军在战场接到父亲病危的电话，含着眼泪组织炉侧转机的检修；李立远征归来，抱着父亲的骨灰盒长跪不起„„一种坚定的必胜信念，一种忘我的牺牲精神，大会战所熔铸的“铁军”精神，也正是这种以坚定信念为支柱的置之死地而后生的敢于牺牲、勇于奉献的大无畏精神。在面对泰山压顶般的压力时，这种精神是攻坚克难，是顽强拼搏；在面对个人与集体利益的取舍时，这种精神是顾全大局，是任劳任怨。这种精神，摈弃浮华，直指灵魂，支撑起了中电工程搏击市场的脊梁！

服务提升价值

为了培养员工形成精益求精的作业习惯，中电工程成立之初提出了“差距源自细节，细节创造完美”的作业理念。2005年年底，这种理念在经过严谨的讨论后，修正为“服务提升价值，细节创造完美”。

从“差距源自细节”到“服务提升价值”，六个字的变化，折射出中电工程在面对市场的淘洗中，文化理念上巨大的进步。从强调检修质量到高度关注整体的服务质量，进而确立“始于业主需求，终于客户满意”的服务理念，从投标、项目的策划、组织、施工以及修后的服务，中电工程把优质服务贯穿到了每一个环节，并用这种优质的服务赢得了市场。

关怀体系温暖人心

外出检修，对于每一位员工来说，都有着沉甸甸的顾虑，如何为大家解除后顾之忧？中电工程要求管理人员必须转变观念，树立员工为本的思想，强化服务员工、服务大局的责任意识。各分公司管理人员积极行动，以漳泽检修分公司以例，逐步构筑起了以“一线工作法”、“五五工作法”为核心的具有检修特色的职工关怀体系长效机制。

“您安心工作，其余的事我们来做”。每逢员工外出检修，“一个电话，服务到您家”的青年志愿者活动，为家属提供买米面、管道修理等义务服务。驻外项目部总是提前做好各种后勤工作，让员工出门在外感受到无微不至的关怀。此外，中电工程着力健全三级劳动保护网络，为在特殊环境作业的员工发放特殊劳保用品；为员工购买意外伤害保险；建立员工健康档案，每年至少组织一次全员体检，并建立员工特重病救助基金和员工互助基金，为特困和特重病员工提供生活和医疗保障。

是跟着跑？还是领着跑？面对集团公司电站服务产业化新的战略部署，中电工程开始又一次全新的思考——

10月19日至20日，集团公司电站服务产业化发展研讨会在北京举行。这次会议，集团公司总经理王炳华明确指出，发展电站服务产业化将作为集团公司四大核心产业之一。面对集团公司新的战略部署，是跟着跑？还是领着跑？中电工程面临的既是机遇，更是挑战。在产业化发展的道路上，李行宇带领着中电工程的领导班子又一次深深地思考„„

思考之一：在集团公司明确把电站服务产业化作为四大核心产业之一后，中电工程的发展方向将如何定位？

争做市场的领跑者和规则制定者。在对未来产业化发展的再思考中，李行宇总经理明确提出：要由技术和劳务输出向输出管理技术型和知识密集型的方式转变，由地域资源配置向跨区域资源配置转变，由单一封闭模式向多元化协作方向转变，加强标准化集成和模块化施工的创新，提高工程项目质量和工效。

思考之二：产业化发展中，中电工程将如何提升核心竞争力，面对全新的挑战和机遇？

开创“蓝海”，实施差异化发展是唯一的选择。一方面是走进电站检修高端市场，以漳泽检修分公司的优势队伍为核心，向900MW机组、核电维护与检修领域进军。另一方面是培育专业化特色的竞争优势，在市场中逐步成熟的永济、娘子关等四个分公司的检修队伍，要在常规电站检修领域形成专业化优势，中电工程在600MW主机标段、300MW整机的检修优势已经显现，2007年要在专业化领域进一步确立优势，提高收益率。

思考之三：在大力开拓市场中带来的内、外部市场之间的冲突如何解决？ 作为华北分公司、漳泽电力的重要组成部分，中电工程表示，首先他们要具有强烈的责任意识和使命感；其次两年之后开放的内部检修市场，是他们致力于打造的立足之本，如今的内部市场份额我们绝不希望成为将来的竞争对象，因此，中电工程将会与各级管理层、与发电公司增进沟通，分析研究机组状态检修的规律，尽全力处理好体制分离后的弊端，有效避免内外部检修项目的冲突，实现内、外部市场的和谐共进。

思考之四：2010年，专家估算全国电站检修服务费用总额可达到638亿元/年，面对广阔的市场前景，如何突破人力资源瓶颈？

依托品牌优势，联合、兼并、重组是大的方向。在目前，我们将进一步梳理现有的人力资源状况，着力构建坚实的技术、管理人才结构。阶段性的策略则是要通过健全机制，培养、引进并使用好人才，为公司所有员工提供成才的平台。通过员工培训，变人力负担为人才优势，逐步形成“人才凝聚效应”。

再次注目那张标注中电工程足迹的全国地图，“盘踞华北，提升中原，进军东北”，第一阶段的目标如今在地图上已经成为星星点点的记忆；“以晋南、安阳两大区域为核心，建设检修基地，并向南方市场延伸。”第二阶段的策略也初步实现；“在充分锻炼队伍，积累经验的基础上，进军珠江三角洲、长江三角洲、泛渤海湾，走进高端检修市场，发展核电维护。”相信，这样的蓝图在中电工程1578名员工凝心聚力、激情创业的动力下，在领导班子勇于创新、大胆开拓的思路指导下将不再遥远。

产业化的基础是市场化。面对集团公司确立的四大核心产业之一的电站服务业和“三年开放内部检修市场”的战略部署，中电工程负重前行，在市场化的道路上艰难探索。

事非经过不知难，一年多艰辛的实践，中电工程从比较中看优势和不足，从趋势中看潜力和希望，从发展中看机遇和挑战，以新求变，一改促活，以快争先，以优制胜，演绎出一篇富有生命张力的春天的故事。

没有危机感就是最大的危机。实践证明：山穷水尽，那是因为思想陈旧；柳岸花明，那是因为观念更新。走向市场，就是走出陈旧观念的束缚，就是走出僵化体制的约束，就是走出封闭，走向希望！

所向无空阔，万里可横行。中电工程，一路走好！

第二篇：我国企业实施走出去战略

我国企业实施“走出去”战略的必要性和可行性

内容摘要 ：改革开放二十多年中，在贯彻对外开放的基本国策方面，我国通过大胆引进国外的先进技术，设备和管理经验，加快了我国传统产业的改造与升级。并且相当一部分产业，企业已初步具备了一定的国际竞争力，在国内外市场上站稳了脚跟，国内相对饱和的市场已不再满足它们的需求。“走出去”战略的实施，是为了适应经济全球化趋势和世界经济结构加快重组的新形势，因为只有实施“走出去”战略才能适应我国加入世界贸易组织的要求，在更大范围和更高层次上发展开放经济。

关键词：对外投资国际竞争力国内市场 战略实施

一．发现问题：

实施“走出去”战略的背景

㈠． 国际背景分析

从国际上看，经济全球化趋势加速发展，已形成了以知识为基础，以金融活动为中心，以信息技术为载体，以跨国公司为依托的新格局。到1998年为止，全球只有六万多家的跨国公司，它们在国外的五十多万个分支机构，总共占全球产值的25%。90年代中期以来，我国和世界经济发生了影响深远的重大变化。一是经济全球化使世界经济格局重新“洗牌”，所有的国家都感受到了由此而带来的深远影响和巨大压力。各国政府不得不重新估量自己在新的世界大格局中的地位，认真思考如何在一个更加开放、更加相互依存、更加市场化的世界中生存发展。各国政府面临着一个共同的课题：调整发展战略，变革体制，夺取新的战略主动权。二是我国经济发展进入了一个新阶段，短缺经济的结束引发传统产业出现了普遍的过剩，开拓国内外市场，调整经济结构，培育新的经济增长点，提高国民经济整体素质成为我国经济发展的关键。随着入世谈判的进展，中国开放的大门进一步加快了开启的速度。国界对国际竞争的屏蔽作用越来越小，国内企业不仅面临着发展空间受到挤压的危险，还面临着丧失本土生存空间的可能。同时，就业的压力、资源保障以及生态环境的制约比以往更为严重地影响着我国经济的发展。由此可见，跨国公司在当今全球经济中的主导作用，则都在提醒着我国企业应打开国门，做出去投资。

㈡． 国内背景分析

改革开放二十多年中，在贯彻对外开放的基本国策方面，我国通过大胆引进国外的先进技术，设备和管理经验，加快了我国传统产业的改造与升级。并且相当一部分产业，企业已初步具备了一定的国际竞争力，在国内外市场上站稳了脚跟，国内相对饱和的市场已不再满足它们的需求。在过去较长的一段时间来，我国在国际收支和外汇储备方面有较大盈余，为对外直接投资提供了基本保证。过去的20年我国对外开放更多的是倚重“引进来”战略，通过实施“引进来”战略，获得了国外的先进技术设备、资金和管理经验，加快了国民经济结构的调整和升级，从中我们学到了相关的知识，积累了经验，为我国迈向国际市场奠定了基础。

一． 实施“走出去”战略的必要性

㈠． 实施“走出去”战略，开展对外投资是我国国民经济结构调整的需

要

目前，我国国民经济发展已进入了以结构优化和产业升级为特征的新时期。对于轻纺、家电等产业的进口替代，这类产业中的许多企业及其产品在激烈的国内市场和国际市场竞争中不断成长壮大，规模扩大，实力也增强了。因此，在国内市场相对饱和的情况下，政府有必要引导和推动这类产业和企业面向国际市场，积极参与国际市场竞争，增强自身的能力。

㈡． 实施“走出去”战略，开展对外投资是企业充分利用国外资源的需要

㈢． 我国是一个幅员辽阔的大国，但人均资源占有量较低，许多资源面临着需求量日益增长的进口压力。如果仅单纯依赖一般进口贸易，则易受到国际初级产品市场价格波动影响，而主动出击，走出国门，进行资源开发型投资，将可以使我们能在一定程度上掌握主权。在利用国外技术方面亦如此，可以通过在发达国家设立开发中心，及时掌握最新科技动向并开发出适应国际市场趋势的高新技术产品。

㈣． 实施“走出去”战略，开展对外投资是我国企业国际化经营，参与国际竞争的需要。从企业发展的角度看，走境外加工贸易之路是企业国际化经营，进而发展成为真正意义上的跨国公司必经之路。我国目前已有一些颇有实力的企业集团，如海尔，也以这种方式“走出去”，开始其漫长的国际化，跨国化的征程。自从我国加入WTO后，国内市场上国内外企业的竞争将日趋激烈，国际市场上也必将有国内外企业的竞争，只有在国际竞争中不断拓展自身的发展空间，提高国际市场的占有率才是国内企业顺应当今世界发展潮流的正确战略选择。

㈤． 实施“走出去”战略，开展对外投资是企业扩大出口，培育新的出口增长点的需要。

对于一些在国内市场达到相对饱和的企业来说，在国外投资办厂，是使其持续经营的一个重要策略。一味的扩大出口，其实在国际市场上的生存空间是有限，也难以长久地占领已有的市场并扩大市场份额。在国外投资办厂，开展境外加工贸易，带动国内产品和原材料的出口。由于境外加工贸易的内在特征，利用得好，就有可能成为我国扩大出口贸易的一个新的增长点。

㈤．实施“走出去”战略，开展对外投资有利于促进世界经济发展、加强与其他国家的关系

中国企业跨国投资可以对东道国经济发展做出相应贡献。因为中国企业投资，向东道国输入资本和先进的技术，能够增强其国内企业的市场竞争力，并且可以增加当地就业和税收。另外，中国企业也可以为当地居民提供更丰富的产品。联合国贸易发会议指出：跨国公司投资在东道国每获得1美元利润，就会给东道国带来3美元的流入以弥补。因此，企业对外投资能对世界经济增长做出贡献。中国企业对外投资，还可以增加两国的贸易来往，促进文化交流，增进两国人民的感情，进而加强两国间的关系。

三．实施“走出去”的可行性

㈠．中国是世界贸易组织成员，可享有诸多投资方面上的优惠

中国加入WTO以来，外贸环境发生了巨大的变化，如根据WTO的贸易自由化基本原则，所有世贸组织成员将限制和取消关税壁垒，取消歧视待遇，提高本国市场准入程度。境外投资环境的改善，有利于我国企业跨国投资，使得我国企业对外投资地域不断扩大，市场不断扩大，所参与国际竞争也将得到比之前更

公平的待遇。

㈡．过剩生产能力及贸易保护要求国内发展相对成熟的产业“走出去”

改革开放二十多年来，中国在轻工、机电等在国内竞争非常激烈，利润微薄，在国际市场上有较强的竞争力，而通过出口扩大市场常常遇到贸易保护主义的压力。因此，对这类企业完全可通过“走出去”的方式转移部分过剩的生产能力。目前，中国已被联合国评为新兴的海外投资国。有数家公司被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国，有一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、格兰仕、森达等，都已不同程度地走向跨国经营。

重温江泽民主席于1998年在中共十五届二中全会上的讲话，“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂。从事境外加工贸易，扩大出口，实现成熟产业的国际转移。”可以进一步坚定实施“走出去战略”的决心，为我国具有比较优势的产业开拓国际市场，促进产业升级，培育中国本土跨国公司具有重要意义。

㈢． 充足外汇储备和人民币汇率升值进一步促进中国企业“走出去” 我国企业能大量对外投资的一个重要条件就是国家的足够的外汇储备。近年来，我国外贸连年顺差，年吸收的外汇超过美国，居全球第一。外贸顺差和外资的流入使我国外汇储备迅速增加，并出现了人民币升值的压力，这不仅为中国企业大量进行海外投资提供了资源基础，同时也解决了人民币升值压力较好手段。

外汇储备的不断增长不仅使我国实施“走出去”战略有了资金保证，同时不断增长的经常账户和资本账户的又顺差使得人民币汇率不断出现升值的预期和压力使得我国在汇率政策上面面临严峻两难境地。在人民币汇率升值的情况下，国外资产变得相对便宜，则可进一步促进对外直接投资的发展，尤其是海外并购的发展，日本1985年日元升值后的表现就可以充分说明这一点。

㈣． 政策性金融支持

实施“走出去”战略是一项难度很大的系统工程，需要有关方面密切配合。目前，我国公司与发达国家跨国公司相比。在资产规模，资金实力，创新实力等方面还存在先天不足，企业往往没有良好的外部环境和条件，很难“走出去”。为此2003年，国家发展改革委，中国进出口银行联合下发《关于对国家鼓励的境外投资重点项目给予信贷支持有关问题的通知》为国内企业对外投资提供了信贷支持，有效地鼓励和促进了企业“走出去”，取得了良好结果。一是专门开办境外加工贸易贷款，海外投资贷款，对外承包工程项目贷款等业务品种，利用出口信贷等条件优惠的政策性资金支持我国企业“走出去”，帮助一部分企业解决了“走出去”所需德 资金问题。二是把对外援助与“走出去”结合起来，利用我国政府对外优惠贷款支持国内企业在受援助国投资建厂，承包工程，合作开发资源，为我国企业“走出去”开辟了渠道，扩大了市场。三是根据双边经贸关系发展的需要，对某些国家提供了条件优惠的出口买方信贷业务，有力地推动了国内企业“走出去”的项目的实施。

四、实例分析——海尔与TCL海外投资战略模式的比较

海尔实行国际化战略延续的是著名品牌战略的思路，根据这个思路选择的是“先难后易”的国际化途径，集中精力攻发达国家的市场，先在发达国家创牌子，然后再以高屋建瓴之势在发展中国家销售产品。与之相反，TCL集团把越南作为推进国际市场的第一站，企业经营管理之全过程、全方位都由TCL自身主导，越南市场具有投资不大、运作成本低、风险小等特点，同时像越南这样一

个人口规模、经济形态的国家，极有可能是在今后的国际化进程中所要面对的主流目标市场。

企业选择“先难后易”思路进入发达国家市场后，通过与强手竞争，容易提升自己的技艺水平，积累发达国家的市场经验，如果能在国际市场上占到一定的市场份额，其销售业绩会相当客观。企业选择“先后难”战略首先进入发展中国家的市场，也具有明显的优势。例如，本地竞争对手弱，其他的跨国公司在本了也未必具有竞争优势，投入少，风险也比较小。空间在跨国经营时采用何种战略，一般取决于公司的实力和目标。

总之，对外投资对促进，带动出口贸易发展具有十分重要的作用。我国是长期处于社会主义初级阶段的发展中国家，虽然目前还不具备进行大规模对外投资的能力，但今后的一段时间内，以境外加工贸易及资源型对外投资作为重点是切实可行的选择。“走出去”战略的实施，是为了适应经济全球化趋势和世界经济结构加快重组的新形势，因为只有实施“走出去”战略才能适应我国加入世界贸易组织的要求，在更大范围和更高层次上发展开放经济。

参考文献:

[1] 李亚：中国企业实施“走出去”战略的路径选择，企业活力，2006年第7期

[2] 袁靖波 刘明霞 ：中国企业国际化的路径和模式探索，企业活力，2006年第9期

[3] 霍庆生 赵乾峰：中国企业实施“走出去”战略的几点思考，商场现代化，2006年3月总第461期

第三篇：我国实施走出去战略的重要性

我国实施“走出去”战略的重要性

1．“走出去”是发展我国外向型经济的必由之路

2．“走出去”是中国参与经济全球化的重要条件

3．“走出去”是我国企业参与国际市场竞争的重要条件

4．“走出去”是我国企业发展壮大后国际扩张的必然选择

“走出去”则是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式，我们从中可以获得更多的利益。当前，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，“走出去”都是一种必然选择，也是中国对外开放提高到一个新水平的重要标志。

走出去”的战略意义在于

第一，在更加市场化、更加开放、更加相互依存的世界，国家必须考虑，通过具有宏观影响力和国家长远发展战略意义的对外投资，提高国家在全球经济中的地位，在国际资源分配中争取一个更加有利的形势并改善与相关国家和地区的关系。

第二，在中国成为“世界工厂”，对外贸易依存度超过70％的情况下，国家必须考虑通过提高引进外资质量和扩大对外投资两个轮子，主动地在更广阔的空间进行产业结构调整和优化资源配置。在保持制造业优势的同时，向产业链高增值环节迈进，提升中国在国际分工中扮演的角色。

第三，无论从中国为全球制造产品，还是自身工业化、现代化的需要，都必须考虑如何通过对外投资主动地从全球获取资金、技术、市场、战略资源。

第四，在外资企业大举进入中国、分享中国市场的情况下，中国经济必须考虑新的发展空间。在外资企业走进来的同时，中国有实力的企业“走出去”，各自发挥优势，“你打你的，我打我的”，这将是一种必然的现实。

第五，在跨国公司利用自己实力，重组中国优势的同时，中国有实力的企业也应利用跨国公司产业结构调整的机会，以自己的比较优势重组他国产业和企业，主动参与国际合作与竞争，以获得市场份额和技术开发能力。在这过程中，壮大自己，培育与经济大国相匹配的跨国公司。

第四篇：企业实施人才战略纪实

文章标题：企业实施人才战略纪实

风云际会，大江奔涌，在改革开放大潮中，在新型工业化发展进程中，素有“**之源，彩云之乡”誉称的彩云大地，一条“**”腾祥云。

在**乡镇企业异军突起的过程中，1995年创办的以有色金属铅锌生产为龙头，集采选冶为一体，产供销配套发展的现代化私营企业祥云县**实业有限责任公司，10年的聚集人

才，10年的科技创新，10年的锐意进取，昔日的工业幼苗现已成长为参天大树。2005年公司资产总额5.28亿元，实现销售收入94245万元，缴纳税金8360万元，实现利润15729万元。先后荣获**省百强私营企业、**省非公企业纳税大户、全国乡镇企业创名牌重点企业、全国民营企业500强等荣誉称号，成为了**省有色金属治炼行业的一张王牌。

“人才兴则事业兴”，**公司在成功之路上迈出的每一步都与人才分不开，人才是“**”腾飞的翅膀。

引才，构筑人才集聚高地

人才是第一资源。谁拥有人才，谁就赢得了主动。

1993年3月，公司经理杨龙筹集资金，建立了祥云县铜湿法选冶厂，进行铜矿湿法冶炼，生产加工铜精矿、海棉铜和铜锭产品供应市场需要。但是由于缺乏技术和管理人才，产品科技含量不高，销路不畅，企业亏损60多万元而被迫停产。

“前事不忘，后事之师”。公司在重新组建后，通过深入反思，深刻认识到人才在市场竞争中具有决定性的作用，谁拥有人才，谁就拥有市场的主动权。为此，公司把引进人才作为企业的首要任务，通过各种渠道引进优秀人才，构筑起人才集聚高地。在人才引进过程中，公司注重从自身实际出发，坚持以岗选人、以事选人，通过行业内部专家互相推荐及其它渠道，高薪聘请湖南株州冶炼厂、西北冶炼厂、**铜业、兰坪铅锌公司等著名的有色金属冶炼行业退休的教授、专家和高科技人才近120人到公司工作。公司还通过人事部门推荐、人才交流中心、电视广告等渠道，面向社会公开招聘各类专业人才，按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，先后招聘了冶金化工、地质探矿、采矿选矿、化学分析、机械自动化、财务会计、经济管理、工程建筑、法律、机械、电器、园林绿化等专业的大、中专毕业生420多人。

在大力引进人才的同时，公司本着“不求所有，但求所用”的原则，从创建开始便建立了与科研单位及大专院校的长期合作关系，共同开发、研究各类科技项目，并邀请专家、学者定期不定期到企业进行指导和帮助，公司配备小轿车30多辆，每到周末“星期天教授”(这些教授平时在单位上班，周末被聘请到**公司指导)迎来送往，非常热闹。公司有专家楼、标间，供这些约请来的专家、教授办公、交流、做实验。实施了既会用“脑”，又会借“脑”的人才战略，实现了企业与科研单位的强强联合。

育才，全面提高人才素质

对企业而言，引入和培养高精尖人才固然重要，但要获得持久发展，推进“素质工程”，打造一支高素质的人才队伍必不可少。

公司在积极引进各类人才的同时，不断加大对现有人才培养培训力度，全面提高人才队伍的整体素质。对企业经营管理人才，通过建立市场化、外向型培养机制，着力提高他们的驾驭市场、参与国际国内竞争的能力；对专业技术人才，积极创造条件，采取多种方式开展岗位技能培训，在鼓励他们加强自学不断提高自身素质的同时，对新招聘的大中专毕业生及员工采取师傅带徒弟、老工人带新工人、内部课堂培训、外部课堂培训等形式，着力提高员工综合素质；公司还通过搭建平台，根据人才成长的自然规律和企业发展的需要，适时选派优秀技术人才先后到昆明理工大学、株州冶炼厂、西北冶炼厂等地进行学习培训和实地考察，仅2003年，公司累计培训职工2500多人次。

“素质工程”的实施，营造了良好的育人环境，逐步走出了一条具有自身特点的人才培养之路，目前，公司共有33名教授级高级工程师，800名中、初级工程专业技术人员，技术骨干400多人，为企业的发展注入了鲜活动力。这支过硬的经营管理和专业技术队伍，再加上现代化的设施和装备，为**公司的腾飞插上了有力的翅膀。

用才，推进企业科技创新

企业竞争力的实现取决于企业的创新。

**实业有限责任公司董事长杨龙常说：“丧失了创新能力的企业只能被淘汰。而没有人才，没有科学使用人才，创新就是一句空谈。”

用好人才，需创建良好的用人环境。公司在积极引进人才的基础上，坚持科学使用人才，按照公开、平等、竞争的原则竞聘上岗，打破地域、身份和资历的界限，建立起能进能出、能上能下的用人机制。充分发挥人才的积极性，以达到人尽其才的目的，不断提高企业的科技创新水平。为促进企业科技创新，公司加大科技创新投入，每年科技开发费达300多万元，同一车间，工作人员科技含量技术水平越高的，工资待遇也就越高。去年，从省外聘请来的邓工程师发明了一种电解工艺技术，使锌的产品质量进一步提高，

第五篇：中央企业实施走出去战略的思考

中央企业实施走出去战略的思考

一、中央企业实施“走出去”战略的基本途径

实施“走出去”战略是党中央在我国对外开放新阶段提出的重大举措。中央企业认真贯彻落实中央精神，积极实施“走出去”战略，已取得初步效果。截至2004年底，中央境外企业和中央企业所属二级以上境外子企业达693户，中央企业境外单位资产总额6299亿元，净资产2870亿元，所有者权益2264亿元，职工人数21万人。商务部国际合作司对“走出去”的定义是，“通过投资合作的方式，进行生产合作的过程。”对合作方式定义为：境外投资设厂进行加工装配；境外资源合作开发；对外承包工程；设立境外研发中心；对外劳务合作；农业合作；咨询服务；对外股权转换等九种类型。总结中央企业“走出去”的基本途径如下：

一是对外承包工程。中央企业在对外工程承包业务中，获得工程合同的主要方式是国际公开竞标，同时在探索以BOT（建设—运行—移交）为主的新项目融资中也取得进展。二是合资成立资源开发企业。从战略高度谋划中央企业的投资行为，在境外建立一批战略性资源开发生产供应基地，是我国应对全球范围内自然资源争夺战的必然选择。近年来，中央企业从维护国家经济安全的高度，积极到境外投资开发资源，建立多元、稳定、可靠的境外资源供应基地。

三是合资成立生产企业。即中央企业利用自己的优势与海外企业合资成立生产企业，分享海外市场资源。

四是海外收购企业。跨国并购国外的中小企业，对中央企业进入国际市场十分有益。通过并购，能够拓展经营领域，以较小的代价获得对方的市场份额，了解目标企业国家的情况。五是举办展会。在海外举办产品展销会，向海外消费者展示中国产品，有助于扩大中国产品的国际影响，促使企业从事海外经营。

二、中央企业实施“走出去”战略面临的挑战

（一）缺乏核心技术

尽管我国在钢材、水泥、玻璃、洗衣机、电冰箱、电视机等基础原材料及各类消费品中，无论是生产能力、还是产量虽然都处在世界前列，但缺乏具有自主知识产权的产品、技术和服务，特别是缺乏对拥有世界级的核心技术和关键技术的控制能力，主要表现在按照国际规范划分的39个工业行业中，普遍缺乏具有国际竞争力的产品。

就中央企业而言，由于缺乏核心技术，目前从事的海外业务中，仍以工程承包和资源开发为主，真正利用核心技术在海外投资设厂的情况极其少见。这严重影响了海外业务的盈利能力。

（二）抵御海外投资风险的能力不强

走出国门后，中央企业由过去仅承担生产经营风险转变为承担复杂的国际竞争风险。具体包括所在国的政策法规改变的风险、与企业母国的外交关系变化的风险、国际市场行情变动的风险以及汇率和融资的风险。

（三）在跨国收购中存在一定的政治风险

政治风险是东道国发生的政治事件或东道国与其他国家的政治关系发生的变化对跨国公司造成不利影响的可能性。政治风险之所以发生是由于东道国政府和跨国公司的目标之间有冲突。东道国政府考虑的是国家和民族的利益，可能担心跨国公司在本国的投资经营活动会影响本国经济的发展，会侵犯国家主权，会控制国民经济的关键产业等等。而从跨国公司的角度来看，东道国的经济、政治、社会、文化和意识形态都可成为影响跨国公司经营活动的因素，冲突的结果会导致东道国政府采取法律和行政手段以限制跨国公司在本国的投资活

动。由于意识形态方面存在的分歧，在中央企业收购海外企业时，还会遭遇种种歧视性障碍。

三、促进中央企业“走出去”应采取的对策

一是创新“走出去”模式。对外承揽工程、输出劳务的阶段应该是中央企业走出国门的初级阶段。中央企业要想在世界上真正占有一席之地，还应该积极开展到海外的投资，占领海外的市场，创建中国的全球化公司。此外，在现阶段，还应该把“中国制造”和“中国创造”作为走出去的一项重要内容，其原材料的供应、零部件的采购、产品的研发、营销等都要服从于国际竞争的要求。

二是建立起“走出去”产业扶持与发展基金。在建立国有资本经营预算制度时，建议建立“走出去”产业扶持发展基金，提供中央企业“走出去”的经济、技术担保，帮助企业规避投资风险，以支持海外业务的持续有效快速发展；对高投入、高风险的海外战略投资项目，实行投资保护措施。

三是加大技术创新。进一步提高技术创新能力，尽快掌握核心技术和自主知识产权成为中央企业提高市场竞争力、参与国际竞争的必然选择。中央企业应善于运用跨国经营来实现技术创新，不是只靠国内公司自己加强研究开发，还应开展国际性的研究开发活动，或与国外一流的高技术企业建立竞争与合作关系，创办海外科技创新机构等。

四是注重品牌战略。品牌是产品的灵魂。中央企业要进行海外并购，参与国际品牌竞争，必须要注重产品和服务的质量，要注重世界驰名品牌的塑造。品牌的塑造可以是创立，也可以是并购借“牌”。总之都要求企业创造出巨大的品牌价值来。通过品牌战略，建立健全自己的国际营销网络，是提高中央企业海外发展能力的关键所在。品牌树立起来后，最重要的问题就是要对品牌加强保护，更加扩大品牌的价值，走正反馈的发展之路。

五是加强对境外投资的监督管理。党的十六届三中全会提出，健全对境外投资企业的监管机制。国资监管机构应针对海外投资企业的特点，设计不同于国内企业的监管手段和方式，特别要重视运用信息化手段加强对海外投资的监管，增强海外投资的安全性。