包容性领导的构建与实施基于新生代员工管理视角

第一篇：包容性领导的构建与实施基于新生代员工管理视角

包容性领导的构建与实施 ——基于新生代员工管理视角

2012年11月28日 10:56 来源：《中国人力资源开发》2012年第3期 作者：李燕萍 杨婷 潘亚娟 徐嘉 字号

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内容摘要：本文从新生代员工成为职场主力军及企业面临日益复杂的管理环境出发，探讨包容性领导在平衡管理的规范性与灵活性的优势。文章提出了包容性领导的内容体系，构建了包容性领导的概念模型，给出了塑造包容性领导的建议，分析了企业实施包容性领导可能会遇到的挑战。

随着在信息技术高度发达时代背景下成长的新生代员工（80、90后出生）逐渐成为职场的主力军，企业管理面临着更多的挑战。笔者通过检索150篇（55篇学术文献，95篇网络资料）资料，基于“包容性思想”，探讨寻求管理的规范性与灵活性的动态平衡之道——包容性领导的构建，这将为企业适应管理复杂性、保持管理稳定性、追求管理灵活性从而实现包容性发展提供一定的借鉴意义。

一、包容性领导的提出

（一）包容性领导的概念

学术界对“包容性”概念的独立阐述很少。亚洲开发银行于2007年首次提出“包容性增长”的概念，其重要的制度特征是国民大众对增长的公平分配和普遍共享，强调增长方式的科学性及成果分配的合理性，使增长成为基础广泛且能够包容一个国家和地区最广大人口的增长。“包容性发展”的首次提出是在在2011年在海南博鳌亚洲论坛上，其涵义是使全球化、地区经济一体化带来的利益和好处惠及所有国家，使经济增长所产生的效益和财富惠及所有人群，特别是要惠及弱势群体和欠发达国家。综上所述，笔者认为“包容性”其精髓是平等地实现每个人应有的发展权利，坚持以人为本，促成和谐与发展。这与现代企业管理的实质和内涵不谋而合，因此将包容性思想引入企业管理是切实可行的。

从管理角度来看，与包容性思想相近的概念可以包括和谐管理及弹性管理。和谐管理假定环境因素是一切管理理论的约束条件，人是管理要素中不确定性的终极源泉，基于非人管理要素的目标实现方式可被无限优化。它探讨的是同时包含人与物动态变化的规律，是组织为了达到其目标在变动的环境中围绕和谐主题的分辨，以优化和不确定性消减为手段提供问题解决方案的实践活动。和谐管理具有全局性、相对稳定性、情境依赖性、主观认知性、多样性等特点。弹性管理则是学者在比较了美国和日本企业的管理之后指出的今后企业管理的趋势。它强调速度和变化，依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作等方式来实现隐性知识向显性知识的转化，是强调灵活性和变通性的艺术化管理，使管理对象在一定条件的约束下具有自我调整、自我选择、自我管理和适应环境变化的余地以实现动态管理的目的。弹性管理具有独特性、留有余地、软硬兼施、随机制宜等特点。提炼与融合上述两种思想，笔者认为，管理视角下的包容性内涵具体如图1所示。

（二）包容性领导的优势

领导者作为企业管理的灵魂，发挥着极其关键的作用，其领导方式也应与时俱进地发展完善。而现有关键词：包容性，包容性领导，平衡，新生代员工 的领导方式诸如魅力型领导、变革型领导、诚信领导等在同时关注人和事两个维度上都存在着一定的局限，难以很好地适应由新生代员工所带来的全新的领导情境。因此，研究能更好地融合人和事、适应管理复杂性的包容性领导方式具有重要现实意义。

包容性领导坚持以人为本、关注管理的复杂性，在新的管理环境下具有其独特的优势。首先，包容性领导有着广泛的代表性。与魅力型领导相比，包容性领导注重情境、事件之间的关联，辩证地审视企业、员工和内外部环境，更能发挥领导的有效性。其次，包容性领导适用范围比较广。包容性领导强调领导情境中各种因素的平衡与和谐，无论企业面临的环境是偏向稳定的还是趋于变化的。从这个意义上说，包容性领导比变革性领导有着更为广阔的发展和应用空间。最后，包容性领导认为领导者应坚持以人为本的管理原则，下属对领导者亦应持有包容性的态度，是双方互为的过程。包容性领导不仅关注领导者应该如何保持其诚信品质或行为，并且强调如何影响下属使之也产生诚信品质或行为。这较之于片面强调领导者自身诚信行为的诚信领导来说也是一大进步。

二、基于新生代员工管理的包容性领导内容体系

针对新生代员工的群体特征，为实现管理规范性和灵活性之间新的平衡，本文提出了三种具有代表意义的包容性领导行为。

（一）平衡式授权

在组织中，权力是一条自上而下的命令链，形成了组织权威，规范性管理在很大程度上依赖于组织权威来实现。权威的基本属性是服从性。新生代员工个性叛逆，不喜欢规则和束缚，所以他们对硬性的组织权威持蔑视和淡漠的态度，同时又有强烈的参与意识和成功欲望，渴望实现自我价值。这是他们与领导者产生摩擦和冲突的来源，在这种新的管理情境下，需要领导者平衡自身和新生代员工对权威不同程度的需求。包容性领导引入平衡式授权可以达到包容刚性的组织权威制度和员工的参与意识的目的，关注和满足员工的成功需求，以期提高其积极性、满意程度和技能水平。

首先，包容性领导者应推动标准化的管理制度的建立，这是平衡式授权的前提。有了完整的管理制度和科学的绩效考核运行机制，在对员工进行授权时，才能保证工作方向不偏离企业的发展目标，真正达到提高提高工作效率和执行力的目的。从制度的层面来讲，标准化的管理制度是外生的制度，是对组织的规范化管理，具有强制性。

其次，包容性领导者应完善动态的组织机制的发展，这是平衡式授权有效实施的关键。动态的组织机制是指组织提供一系列清晰明了且可根据实际情况调整的规章制度，这能帮助员工在工作程序和工作行为不断变化的工作情景中进行有效决策。动态的组织机制强调灵活性，是权变的管理方法，能更好地适应瞬息万变的环境。动态的组织机制是标准化的管理制度和不断变化的外界环境之间持续的博弈而内生出的制度，具有较大的灵活性。

最后，包容性领导者应构建灵活的信息共享渠道，这是平衡式授权的保障。灵活的信息共享渠道是指员工都能够畅通地获取与其工作相关的信息，并易于根据这些信息进行决策，同时领导者也可以通过信息共享渠道来把握授权的进展情况，随时准备给员工提供帮助，保障授权和受权的顺利完成。信息共享渠道的建立就是一个将包容性不断融入组织内部管理运营的过程。

在主题为“组织为授权而建”的专访中，世界电力巨头AES公司高层领导者一董事长罗杰·桑特指出，他领导下的AES等级制度较为淡化：每一位员工都像是一位“迷你CEO”；有着自由而频繁的信息流动；领导者扮演着公司原则的监护人、责任人、员工的顾问和鼓励者这四种角色。正是由于AES领导者有着科学合理的授权理念，恰当地包容和平衡了组织权威与员工参与意识，才极大地提升了员工的积极主动性和责任感，并为企业贡献出自己的最大化价值。

（二）走动式管理

美国著名经济学大师汤姆·彼德斯早在1983年就提出了“走动管理法”。其思想主要体现在“接触”和“关注”两个要点上；具体表现为企业经营管理者走出办公室，深人工作第一线和现场，与员工、顾客、合作伙伴等保持亲密联系和接触，并给予鼓励和关注。在包容性领导中，走动式管理要求领导者“走入”员工中间，较深入地了解员工的工作、生活情况，关注其情感需求，激励和促进员工为达到组织目标而付出更大努力。本质上来说，走动式管理体现了企业管理在法、理、情上的有机融合，也是包容性领导的重要内容。

第一，走动式管理是情感管理和制度管理的融合体。它从制度层面营造了开放自由的工作环境，通过领导者与员工的“零距离”接触，以增进组织与员工的相互了解，掌握员工的思想动态，及时提供支持，这有助于员工组织忠诚度的提升，强化其角色内行为。新生代员工非常渴望与人沟通、得到上级的关注，也会积极、直接地向组织提出自己的要求，走动式管理能很好地契合新生员工的这些特点，满足他们的沟通和情感表达诉求，显著拉近了领导者与其的心理距离。所谓“得人心者昌”，即让员工从内心认可组织并愿意为组织服务才是最为有效的管理，而不是以各种强制性的规则迫使员工服从。新生代员工是富有激情和创造性的群体，走动式管理无疑是能促进其创造力的发挥，从而为组织创造更大价值的有效途径之一。

第二，走动式管理是平衡正式沟通和非正式沟通的新型管理方式。与管理层级少、沟通便捷的小型组织相比，较大规模的组织会更需要走动式管理。规模大的组织侧重于规范化运营，标准化、程序化也是确保其不断壮大的关键因素。这类组织不可避免地存在着领导者和员工之间沟通障碍的问题，透过组织行政体系进行的正式沟通容易产生过滤作用，信息缺乏完整性和准确性。包容性领导者能借助走动式管理中灵活的、轻松的沟通方式更全面和真实地观察组织工作环境与员工状态，及时掌握第一手的信息。

第三，走动式管理是管理规范和领导艺术的结合。走动式管理的真正贯彻，必须要依赖组织权威和制度的支持，而能否发挥实际效用很大程度上取决于领导者的沟通技能、敏锐的观察和判断，即掌控领导艺术的能力。包容性领导者不应拘泥于管理规范，为走动而走动，而应将灵活性充分融入到走动管理的过程中，发挥领导艺术的魅力。

放眼全球企业界，从列维·施特劳斯公司的高级经理亲自到卖场购物，到GE的喷气发动机先驱哈特·诺伊曼让机组维修人员坐在他的腿上进行试飞，再到通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆每三个月就“失踪”一次与各地的经销商沟通，这些商业精英们实践着自己对走动式管理的理解，营造着包容性的领导氛围，带领所属企业走向卓越。

（三）渐进式创新

知识经济和信息时代，企业外部环境的易变性与复杂性凸显。富有创新精神和创造力的新生代员工也成为管理复杂性主要来源之一，但企业的组织结构和组织系统需倾向于稳定，因此包容性领导应兼顾这两者，实施渐进式创新。在瞬息万变的环境面前，领导者只有做先知先觉者，让创新先行，成为机遇的把握者，才能不断取得成功。包容性领导者在组织创新变革中扮演着发起者、推动者等关键角色，可以从以下几个维度来思考创新突破点：

第一，组织结构的渐进式创新。组织应努力实现整体结构由金字塔向扁平化、网络化的“多晶硅”型转变，寻求组织结构和复杂环境间的平衡。传统的金字塔式结构难以迅速响应环境的变化，也无法满足新生代员工的沟通和参与决策的需求，更不能满足新生代员工自我价值实现的需要，从而企业难以赢得市场竞争。而“多晶硅”型结构可以缩短组织的决策距离，促进组织内的沟通交流，形成思想碰撞的火花，实现组织的持续创新，永葆生机。

第二，组织边界的渐进式创新。组织的边界应适应外界复杂环境的变化，实现稳定性和灵活性的统一。由于先进信息技术的运用、培训开发的不断深入，员工技能不断提升，组织的核心竞争力也呈现动态变化。对组织的各种业务而言，领导者首先要识别核心业务和非核心业务，并明确核心业务的变化和发展预期。现有及预期的核心业务都应该由组织自制，维持边界的清晰：非核心业务则根据成本、质量、时间、技术等因素灵活地采取自制或外包，实现组织边界的灵活变动。

第三，组织流程的渐进式创新。随着经济社会的不断发展和科学技术的运用，业务流程也应不断更新，实现有效的价值增值。组织在实现了业务流程的信息化和技术化的基础上实施对其的价值链管理，关注各个流程的价值之所在，不断剔除和优化低价值的流程，创新高价值的流程，实现良性的流程创新机制。

在企业管理实践中，张瑞敏带领海尔开展了以市场链为纽带的业务流程再造，金字塔式的组织结构日趋扁平化，原来的职能型结构转变成流程型的网络结构，获得了企业绩效的巨大改善；索尼电子化人力资源副总裁Patricia Boggi推动了索尼与翰威特的外包服务，大大节省了人力资源管理的成本，顺利实现了软件系统的升级和高效。这些成功的案例是领导者们在综合深入地考察了组织内外部的环境，对组织所面临的挑战和机遇进行了包容性和前瞻性的思考，从而做出的科学决策。

三、包容性领导的概念模型及其实施

（一）包容性领导的概念模型

基于以上论述，笔者建立了包容性领导的概念模型（如图2所示）。

在标注着“规范性”和“灵活性”的双向箭头上，越往左代表组织管理的规范性程度越高，越往右代表组织管理的灵活性程度越高。在平衡传统的工作和关系维度、管理的规范性和灵活性的基础上，本文提出了包容组织权威和员工参与意识的平衡式授权、包容制度管理和情感管理的走动式管理、包容稳定保守和开放变革的渐进式创新三种包容性领导行为。它们有效的平衡和融合了组织的规范性管理和灵活性管理，有助于实现管理的动态平衡和包容性发展。这一整个体系构成了包容性领导概念模型。

（二）实施包容性领导的建议

对企业管理者而言，应如何塑造包容性领导呢？本文从以下几个方面给出建议：

首先，实施基于制度和情感的双重规范管理。“无规矩不成方圆”，制度是保证管理规范性和发挥领导影响力的先决条件。包容性领导者不仅要善于利用制度的刚性力量来有效约束和控制下属的行为，同时也必须要辅以情感上对下属的理解、劝导和鼓励，做到“刚中带柔，柔中有刚”。从制度和情感两个方面双管齐下，促进员工和组织的共同发展。

其次，包容并利用下属的个性化特征。每一位员工都希望得到组织的重视、领导的理解和支持，这样能使他们产生满足感，从而全力以赴地为组织创造价值。每个员工都是个性化的载体，包容性领导者需要以非凡的洞察力去了解下属的差异化需求，包容不同类型下属的个性化特征，并做到识别其特殊专长与能力，做到“海纳百川”和“人尽其长”。管理过程中践行以人为本的工作理念是对包容性领导兼收并蓄特点的完美诠释。

第三，竭力培养发散性思维。包容性领导者应该要勇于突破特定的领导情境和突发性事件，从不同于表象的、新的角度通过思维的纵横发散，使知识串联，深入发掘情境或事件的本质。这体现着包容性领导的无所不包和博大精深。例如新生代员工表达情绪非常直接，方式激烈，易导致顶撞和冲突行为，包容性领导者应敏锐地把握住激烈情绪释放背后的原因，善于思考和发现组织运作各个方面可能存在的问题，较为有效地预警风险。

第四，注重组织的价值创新。包容性领导的最终目的不是为了包容而包容，而是为了组织和员工的共同发展而包容，尽可能追求组织的成长壮大和可持续发展。管理者在塑造包容性领导的过程中，应紧紧围绕组织的价值创新，开辟组织新的发展途径，并有效利用各种新兴的资源和力量，实现组织的创新和包容性发展。

第五，树立榜样力量。领导的本质就是影响力。包容性领导者须努力做到身先士卒，以自身的实际行动表明自己对共同愿景及价值观的坚定信念，通过自身的行为建立和传达组织所倡导的价值观体系，这种榜样能带给员工巨大的影响力。更进一步的，包容性领导是领导者和下属的互为过程，领导者不仅要寻求自身品质和行为的不断提高，更要发挥影响下属的积极作用，逐步培养下属的包容性思维，体现包容性领导交互融合的特点。

（三）实施包容性领导面临的挑战

包容性领导作为管理规范性和灵活性的平衡之道，能够有效化解由于新生代员工个性化的特质所带来的管理的新挑战，兼顾新生代员工和领导者对管理规范性和灵活性的不同需求。包容性领导能帮助企业应对各种管理复杂性因素，通过包容性领导体系的融会贯通，以不变应万变。但企业要真正运用和实施包容性领导将会具有挑战性。

这种挑战一方面来自包容性领导的本质和特点，“稳定与变革”、“制度和情感”、“组织权威和员工参与”等较多地体现为对立或矛盾，在管理中表现为复杂性和动态性，这需要管理者动态地平衡和掌控各方矛盾，对管理者的能力和素质提出了很高的要求。如何把握好包容的“度”，学会识别和判断“度”是运用和实施包容性领导的一个关键点。

另一方面是对组织的挑战，包容性领导需要有与之相应的文化氛围或环境的支撑，需要企业在发展过程不断构建包容性的企业文化，让包容性思想逐步渗入组织的每个层面。但国外学者的研究显示，企业文化建立至少需要10—15年的时间，包容性企业文化构建的时间、企业发展需要稳定性、组织变革所遭受的阻力等因素都是实施包容性领导的阻碍和难点。

注释：

* 本文受国家自然科学基金项目（71172203）资助

参考文献：

1.邱耕田、张荣洁：《论包容性发展》，载《学习与探索》，2011年第1期。

2.席酉民、肖宏文、王洪涛：《和谐管理理论的提出及其原理的新发展》，栽《管理学报》，2005年第1期。

3.田新民、朱静芬、黄竞彦：《现代弹性管理理论的初探》，栽《上海管理科学》，2004年第1期。

4.弗雷德·鲁森斯：《组织行为学》，人民邮电出版社，2009年版。

5.罗东霞、关培兰：《国外诚信领导研究前沿探析》，载《外国经济与管理》，2008年11月第30卷第11期。

6.韩小芸、黎耀奇、张秀娟：《授权管理在企业的多层次运用研究》，载《科学管理研究》，2011年第18期。

（作者单位：武汉大学）

第二篇：新生代员工的企业文化管理

新生代员工的企业文化管理

(2014-03-06 13:42:37)我们经常听到一些管理者抱怨：这些80、90后小青年太难管了，你根本不知道他们在想些什么；这些年轻人根本没有吃苦精神，只懂得享受，不懂得奉献、感恩；现在的80后新人干什么都谈钱，太现实了……的确，随着时光的车轮滑入21世纪的第二个十年，新生代员工已逐渐成为职场的主力军。由于新生代员工价值观、思维方式等的独特性，及其与以往年龄层次的员工在对待生活、工作的态度和追求方面存在着明显的差异，给企业的管理带来了一定的挑战。如何强化新生代员工对企业文化的认同，已成为时下众多企业必须面临的一个新课题。独特的成长背景造就新生代员工的独特秉性

在抱怨管理难的同时，我们很少有人真正清楚新生代员工的特质到底是什么。其实，想明白这个问题并不困难。只要我们稍加疏理，就会发现四大时代背景对新生代员工的成长发挥着至关重要的作用: 首先是独胎国策时代。1978年以后，计划生育成为中国的一项基本国策，推行一对夫妻生育一个子女。自然而然，也就形成了6:1的家庭养育模式。所谓6:1，即六个成人（父母、祖父母、外祖父母）养育一个小孩。可想而知，在这种情况下，尽管家庭经济状况各有不同，但对小孩的宠爱却是一样的，也就是说，宠爱与家境无关。

其次是市场经济时代。新生代员工生长的年代正是中国市场经济从萌芽到快速发展的时代，一方面表现为物质极大丰富，有钱就能享受一切，另一方面，追求财富已成为这个时代的重要特征，创业家、财富英雄受到全社会的青睐和追捧，“财富至上”的价值观对整个社会产生了巨大的冲击，也必然对新生代的观念烙下了深刻的印记。

第三是偶像崇拜时代。上个世纪80、90年代，正处于社会的急剧转型期，人们从以前的军人崇拜、劳模崇拜、领袖崇拜逐渐转移到对各类明星的崇拜。在商业包装和舆论推动笼罩下，娱乐体育明星

们的生活与个性被极度美化和放大，笼罩在炫目的光环之下，令“追星族”如痴如狂，直接影响了新生代的人生成长。

第四是互联网时代。互联网的兴盛，正是80后从少年到青年、90后从童年到少年的关键转型之际。在这个时代，信息无障碍，娱乐无极限，不说话可以沟通，不出门可以挣钱，网络生活方式逐渐成为新生代员工的主流选择。

在这样四种时代背景的影响下，新生代的就业观发生了根本性的改变:工作的意义不再是养家糊口、不再是理想至上，而是简单的快乐与自我成就。倡导“互联网精神”，强化对新生代员工的人性认同

通过前面的分析，我们就会明白，新生代价值观的变化是时代的产物、是社会发展的必然，这就是现实，是最真的人性。同时，不管我们是否看得惯，还必须正视一个事实：新生代员工代表的就是时代和未来。因此，不是要让他们改变并适应我们、适应既有的企业文化，而是我们自己和既有的企业文化应该改变并适应他们。这种改变和适应，不应只是策略和方法上的，也该是思想观念，甚至是价值观上的。比如，我们必须旗帜鲜明地倡导以心为本、追求快乐的理念，我们的管理思想应该从“先谈职业认同，后谈人性认同”转为“先谈人性认同，后谈职业认同”。具体说来，对新生代员工的管理必须把握“三性”:

首先是尊重人性。因为只有尊重，才会有理解与宽容，才能建立相互间的信赖。这种尊重，指的是尊重他们的人格、思想、兴趣爱好乃至于生活方式、行为模式，与他们平等相处、平等沟通。然后是顺应人性。因为只有顺应，才是积极和平等的理解。这里的顺应，指的是顺应并满足他们合理的想法与需求，真正站在他们的立场想问题，加强对他们的理解与认知。

最后是引导人性。因为只有引导，才是真正的尊重和负责。这里的引导，强调的是要通过合理的方式、有效地手段和良好的沟通途径，加强对新生代员工的正向激励与引导，帮助他们建立符合社会主流价值标准的健全人格与行为方式，让他们真正能够得以健康成长。

其实，我们不妨从 “开放、平等、协作、分享”的互联网精神中汲取营养，以包容的胸怀、开放的态度接纳新生代员工，与之平等相处、平等沟通，建立相互理解的基础，继而通过密切协作，进一步强化彼此间的信任与支持，最后在对成果的分享中体验快乐、证实价值，形成文化认同。总之，不是只有互联网企业才需要重视培育互联网精神，在互联网时代，人人都是互联网“从业者”，每个企业都是“互联网企业”！勤劳的蜜蜂有糖吃

资料来源：深圳新优势企业文化咨询机构首席顾问 孙健耀博客

第三篇：新生代员工管理培训心得

沟通式管理

新生代员工管理八步法

俗话说：“知己知彼，百战不殆”。员工和领导之间的沟通亦如此。作为领导，针对现在的新生代员工，应该迎合他们的理念和思想，针对他们的心态及成因进行分析，用教练技术教导他们。而作为一名员工，我们不能以自我为中心，在工作任务中，要针对领导要的是什么做出深刻的体会和思考。

现今社会大多工作群体集中在80、90后，在他们的成长中，他们缺少真正的偶像，学习压力大，朋友少，信息多来不及消化；90后更是过着奢侈的生活。他们具有统一的“六高六低 ”现象：

神。

他们渴望实现自我价值，但往往缺乏自信和技能、缺乏吃苦耐劳的精

作为管理者，我们要包容、要鼓励，要用发展的眼光，对他们有

耐心，用心倾听他们的需求。但是怎么样才能消除这种代沟呢？定位很重要，同事更要了解领导的期望值，俗话说“做人要有眼力”，领导想要什么样的结果，我们把一定要选对时机。而作为领导，应该能够迎合员工的思想，不能以自我为中心，应加强对话，塑造共同目标。

记得胖东来老总于东来，有次让员工写方案，当递交上来时实际上只有40%的人合格，可是于总却100%的通过。助理很不解，于总说“他们都很有自信，这是他们的工作结果，我们不应该立即给予否认，应该加以指导，慢慢走向自己期望的。”同时他还有“四必访”：生病换休必访，家属生病住院毕访，家有矛盾毕访，家有红白喜事毕访。他说：“经营企业无非是舍与得的关系！”这样一个智者，他的思想是每一个领导人学习的榜样。

在沟通环节中，要记得所有的沟通都是有目的。所谓“沟”，即手段，所谓“通”，即目的。在这里不得不提的是沟通的七步骤：

一直要跟对

方领导约见，但是领导只一句话：“把方案发我邮箱吧！”后来王总经过打听，知道对方跟自己是老乡，结果又打一通电话，成功的约见了，并且很快的签了协议。

此次培训让我学到好多，也为我今后的职业发展打了一个基础。篇二：新生代培训

新生代培训

随着新生代员工在职场中所占比例的迅速增长，其在职场中发挥的作用也越来越大。能否建立有效的沟通渠道并做好员工管理工作是现阶段管理者关心的问题。

某医药企业同样面临严峻的新生代员工管理问题，通过前期调研，我提炼出该企业新生代员工的代表性行为，以及他们在职场中的27条典型行为，以下是部分描述：

1.年轻的医药代表刚接受工作任务时，工作态度积极且干劲十足，但后期就松懈下来。领导与之谈话后，他们就表示压力太大，想要辞职。

2.平时拜访客户经常见不到人，周末需要拜访客户时，医药代表却不愿意加班。

3.填写周报表经常遗漏重要事项，与之多次沟通仍不见改善。

„„

该企业的管理者对新生代员工的职场表现也颇有微词，主要认为他们的执行力差、责任意识差、抗压能力不足，对自己要求不严格、固执己见、团队意识差。因此，做好新生代员工的管理工作势在必行。

做好需求调研

为了深度把握企业对参训学员目前的管理状况，理清管理问题，我设计了电话访谈、需求调查表、案例采集三级需求调研方式（见图表1）。需求调研能极大激发管理者参与课程的积极性，同时提升课程内容设计的针对性。对调研表内容进行汇总后，此次培训的基本状况清晰可见：

1.参训人数：38人

2.人员职级：大区销售经理

3.问题集中点：近阶段在对新生代员工管理工作中的困惑与障碍

4.希望培训中涉及的要点：

经理人的角色认知

·80、90后员工职场现状分析

·如何强化同80、90后员工的沟通

·如何成为80、90后员工认同的上司

·80、90员工有效任务委派与授权

·80、90员工的培养辅导技巧

·80、90后员工的激励技巧

·80、90后员工绩效评估面谈方法

五线谱式教学思路

根据需求调研结果，我将本次培训课程设置为描述、发现、分析、解决四大模块，详见图表4。同时，培训课程以教学五线谱为依托，对每个教学模块进行整体设计，如图表5“描述80、90后新生代员工状况：第1课时教学五线谱”。

为了使培训实施的思路清晰可见，我设计出“教学内容规划表”，服务于教学五线谱中的“教学方法”项（见图表6）。

图表6中的“建议行动”项可由教学者提前思考并做总结，讲师最好能先引导学员各抒己见，把学员的各种意见汇总后再将自己事先总结的建议行动补充进来。这种做法，一能拓展学员的思路；二能把学员的想法进行总结并形成讨论成果，直接成为他们训后可采纳的行动列表，让学员产生成就感。

让学员充分参与

教学过程中采用的课堂讲授、视频案例、分组研讨、小组竞赛等教学手段，在调动培训气氛、引导学员参与方面成效显著。尤其是情境教学，既能引导学员的充分参与，又能帮助学员将所学应用到实际问题的解决当中。

话题组织

通过需求调研，让每一位学员准备一个核心问题用来探讨，并由学员本人在培训过程中分享，引起大家的思考和讨论。

现场讨论

问题提出后，学员开始围绕工作中的疑难点进行现场讨论。先由各小组讨论，意见一致后再进行小组间的pk。不同观点的辩论与碰撞让解决方案中的理性因素与可行性更加清晰，每个人都知道自己应该采取的行动。

落实行动

讲师要督促各大区负责人收集学员的讨论成果并跟进落实，行动计划的跟进如图表7所示。为了避免学员“课上听得懂、课下不会用”的状况出现，每个知识点讲授结束后，都可抛出一个实际问题由学员综合分析、判断并采取行动。通过实践，让学员真正将所学内容落实到行动中，同时，让他们明白，解决问题的人是自己，而解决问题的办法就在身边。篇三：公司新员工培训心得体会范文—心得体会

毕业之后的我很顺利地得到自己的人生的第一份工作，而同时，我的很多同学还在东奔西跑地找工作，在严峻的就业形势下，公司为我提供了如此珍贵的一个工作机会，我倍感珍惜！公司为了帮助我们这些新员工尽快适应公司环境与工作，特为我们提供了培训课程，通过这次培训和学习，我知道我们的公司是湖南广播影视集团指定的广告一级代理公司和节目发行公司，我们能够运用本身所拥有的优质媒体资源，无缝植入王牌节目，结合线下活动推广，凭借强劲的整合营销平台，帮助国内外企业更有针对性、更有效地进行大众传播和营销推广。我们公司改进了传统的广告投放模式，能为广告主提供全方位的整合服务。我们 公司是一个充满活力、勇于创新的团队。这个团队就像奔腾向前的骏马，正勇往直前!通过培训，我还知道如何做到从学生到职员的社会角色转变。我认为在学校，我们的主要任务是学习，是为获取知识，提升自己，是一个索取的过程。走出学校，我们应该主动承当起为服务社会的责任！所以当刘老师问大家：有谁认为自己是在打工的？请举手时，我反观自己，不是这种心态。不错，工作是我们获取生活来源的一种方式，但更应该是我们回报社会，感恩社会，并实现自身价值的一种方式。我们应该以一种敬业的态度去把工作做好，当我们专心于自己的工作时，我们会得到一种愉悦的享受，这个境界离我们事业有成的人生目标也就不远了。所以说是工作，还是事业，取决于我们的态度，工作是谋生，事业是人生，态度决定命运！

这次培训之后，我感到收获到了一颗丰盈的心，培训课程结合了一系列的哲理故事，让我记忆犹新，受益匪浅。在这里顺便说一声：真的很感谢公司及**老师！希望公司及**老师能为我们提供更多这样的共同学习成长的机会！

半年过去，在**经历的传、帮、带及部门同事的热心帮助与支持下，我能协助郑总做一些客户中心的日常工作，也初步了解了广告业务的工作流程。作为客户代表，我们的一言一行都代表这公司的形象，只有足够专业，才能够给客户留下良好的，深刻的印象。为了尽快将工作做好，有时下班后我会选择留下来看点专业书籍，我坚信努力就有机会成功！

作为一名xx集团，xxxx航空有限责任公司的新员工，很荣幸参加此次公司组织的入职培训，在为期六天的培训中，不仅学习了公司发展现状、企业文化、战略发展、部门分布、部门职责以及新员工从角色的转变等，还进行了艰苦精彩的军训。虽然六天的培训结束了，然而留给我的启发及思考却刚刚开始。

通过这几天的学习，在我的大脑里对日后的工作有了个大概的框架和思路，对以后顺利开展工作有很大的帮助，但是有很多具体的工作方法以及领导与前辈们的经验还需要自己在实际工作中慢慢学习体会。在酸甜苦乐的军训生活中，无论是教官的指导还是公司老员工的教诲，都让我看到了一种团队精神和力量。所有学员积极参与，无论是在平时训练和在进行各种游戏中，还是在最后的结训表演上，学员们都积极参加，努力的融入团队，并且很好的扮演好自己的角色，这让我体会到个人与团队的关系，没有团队，就没有个人角色的成功，只有更好的融入团队，承担责任，敢于担当，才能实现个人与团队的双赢。

正如前文所述，培训内容详细，培训成果卓有成效，这六天的培训将对我的职业生涯产生深远的影响。感谢公司为我们提供如此形式的的培训，最后引用一句话：认真做事可以把事做成，用心做事才能把事做好。在工作中我一定要学会做人，用心做事。

第四篇：新生代8090后员工管理

新生代80/90后员工管理

课程收益：

80/90后员工管理培训解决管理者对80/90后员工管理的困惑，让您真正了解80/90后。让管理者懂得如何领导和激励他们。有效的融入到80/90后的群体中并有效开展工作。

课程说明：

80/90后员工管理培训旨在针对当前管理者在管理80/90后员工时碰到的困惑，如《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪80年代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对80后他们有些手足无措……未来“80/90后”和职场新人，几乎是同一群人。可见谁掌握了“80/90后”谁将是未来企业的赢家。

80/90后员工管理培训告诉我们：传统的管理模式逐渐地走向衰落或终结，例如作为西方管理鼻祖通用汽车的破产，就意味着以大工业规模化时代为背景、以泰勒科学管理为灵魂、以精英官僚体制为主要特点的传统管理模式已到了穷途末路。80/90后员工管理培训强调：如果我们仍然沿用老的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧目的成绩，探索成功背后的管理秘籍显得十分必要。

课程大纲：

前言：到底谁的问题？

一、认识80/90后---80/90后声音：不是我改，而是你改  你是不是常看到……  70后与80后特征冲突；  80/90后经典语录分析；  80/90后的“缺点”与优点。

二、从web2.0寻找管理入口---80/90后声音：我要民主与自由  我们处在一个什么时代？  21世纪管理面临大挑战；  管理2.0时代的特征与趋势；  10倍速理论的应用。

三、重领导少管理---80/90后声音：不是你有权力，而是你有魅力  领导是什么？

 管理者与领导者的区别；  领导者应该做些什么？

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 领导他人，管理自己。

四、多聆听少说教---80/90后声音：拒绝洗脑，我的地盘我作主  有效沟通策略；

 亲和力：不战而屈人之兵；  同理心沟通。

五、要结果少指挥---80/90后声音：只要你想，我就能  员工和企业是什么关系？  获得结果：2BC原则；  如何收获结果？

六、常激励少批评---80/90后声音：激励要即时与分明  激励关键：即时性；

 激励策略:创造感动、制造危机；  迫使进化：没有紧迫感、就没有行动。

七、做教导性管理者---80/90后声音:不只是工资的增长  领导“三忌”与“三问”；  别让猴子跳回你的背上；  “离场”管理。

八、抓招聘少培养---80/90后声音：找对人做对事  人才浪费与人才缺失；  外企“掠夺”人才的7种方式；  慧眼识鹰：48字真经；  人才复制四步曲。

九、重创新推变革---80/90后声音：挑战先例、质疑传承  突破管理思维；  管理创新的本质；  分解创新管理问题；

讲师介绍：Tony Zhang

国内知名理工科综合性大学工学学士，德国著名大学工程学硕士和国内知名大学管理学硕士。曾在德国最大的集团企业实习培训，获得职业培训师授权。

长时间的一线实际工作经验；先后在世界500强的两家德国公司，两家美国公司担任过重要管理工作；先后任生产经理、物料经理、工厂经理，目前在美资企业中担任总经理。张老师有着丰富的理论和实践经验。尤其在生产流程的设计、控制、管理；现场管理、员工管理、ERP体系的推行和整合；问题的挖掘和改善；流程改善；生产效率的提高和生产成本控制等方面有良好的实践和理论知识。

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张老师从事企业管理将近20年，多年的国外留学生活和长期的外企工作，对生产流程，物流管理中的问题的发现、分析和解剖有自己独到的见解。同时他将理论知识和实际经验非常成果地运用到企业的管理中。

在筹建两家德国外资公司，对企业的战略策划。工厂布局，物流设计、人员组织框架的设计、团队建设和管理。从基本的员工作业到整个生产流程的均衡控制和计划体系的规划都有实际作业经验。

在两家美国公司工作中，针对生产流程中的一次通过率低，生产效率低；生产成本高、采购成本控制、供应商网络建设和改善都有直接成功经验。荣获公司CEO授予的嘉奖。

张老师在咨询业，敬业敬职的德国式工作风格给学员们留下了深刻的印象。他先后辅导和培训过100多家世界500强的企业，他认真、幽默、生动，富有实际操作性和务实的解决问题方案，给学员来了的学之有效的课程。

曾经培训过的公司：

紫江集团，吉龙，科世达-华阳，天宏科技，意维丝绝缘导线，上海贝岭，克恩-里伯斯，裕科铜业，联合汽车电子，韩泰轮胎，华虹NEC，贝尔阿尔卡特，博世，宝钢集团，日立电子，安特工业，伊顿发动机零部件，上海敏孚汽车饰件，龙灯瑞迪制药，弗例加滤清器，威特电梯部件，北京科勒，福克特电子，青岛啤酒，亚太酿酒，扑内卡，纳铁福，南京依维科，西门子电子，北京德龙电力设备，东北制药厂，拉法基屋面系统，北京百麦食品加工，连云港杜钟氨纶，阿法拉伐流体设备，欧姆龙，惠尔扑，百事可乐，雀巢，上海家华，联合利华，纳西姆工业，肯特瓶盖，博世特包装设备，中国弹簧，小系车灯，南京凤凰，施耐德，华西冰箱，大智塑料，上海红阳密封件，克模塑胶，中国移动通讯深圳分公司，南通海一电子，上海培源木业，信谊药厂，上海汽车公司…… 张先生现为上海强思企业管理服务有限公司高级培训讲师。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

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第五篇：基于企业视角的高技能人才培养体系构建与实施

基于企业视角的高技能人才培养体系构建与实施

摘 要：高技能人才是推进技术创新、精益制造的核心骨干，是竞争力提升、持续性变革、可持续发展的基石。基于企业发展战略的视角，从创新人才管理理念、编制培养规划、搭建职业生涯通道与发展平台、开展岗位技能培训、优化人才评价体系、完善激励机制等方面构建高技能人才培养体系，并从加强企业组织领导、实施有效监控、强化舆论宣传等方面提出实施建议。

关键词：高技能人才培养体系；人力资源开发；人才评价；激励机制

中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）15-0187-03

一、实施背景

（一）提升企业高技能人才管理水平

“技能人才出现短缺，结构性矛盾凸显”、“技能人才争夺激烈，企业招聘难度明显增加”、“企业激励问题突出，技能人才稳定性低”、“技能人才培养开发体系亟待完善”等问题依然存在。企业高层领导者要高瞻远瞩、审时度势，以开创性的战略眼光深度理解和认识高技能人才规划方案，推进构建与实施“七位一体”（战略发展导向、企业文化引领、岗位绩效考评、职业技能培训、竞赛活动选拔、工作岗位使用、择优表彰激励）的高技能人才培养体系，并且从企业政策层面上积极支持，全面提升战略人力资源开发与管理能力。

（二）提升企业核心竞争力

目前，高技能人才的的紧缺及其断层问题，已经或者即将导致企业研发或者工程设计成果难以迅速转化为高品质的产品或者服务，影响了企业综合竞争力。在推进企业尽快形成自主研发、系统配套、设备先进、规模经营的制造体系过程中，向客户提供极具市场竞争力的高品种、能满足客户需求的产品或者服务。要想稳健实现企业既定的战略目标，迫切需要将结构合理、素质优良的技术技能型、复合型和知识技能型人才的梯队建设与管理工作提上议事日程。

二、基于企业视角的高技能人才培养体系设计

（一）创新企业人力资源管理理念

在部分企业领导看来，以为只有企业整体发展层面上的战略规划。而实际上，在支撑企业发展战略的人力资源规划中，高技能人才的梯队建设并未列入，没有充分认识到技能人才对制造企业的重要性。在从“加工”到“制造”、“创造”过程中，中国企业要想生产出高性能、高品质的产品，必须依靠高素质、高技能的技术工人队伍。

作为劳动力市场的用工主体，企业应当关注、设计与企业发展战略相匹配的高技能人才培养体系，构建“三位一体”（技能等级、岗位人才、荣誉）的高技能人才体系结构过程中，创新人力资源管理理念，通过整合培养资源，创新培养模式，有针对性地培养“一专多能”、“精一会二懂三”的技能型、知识型复合人才，实现高端人才资源共享，合理配置人力资源。同时，在吸引、选拔、使用、培育、评价、考核、激励等方面全面深化改革，推进高技能人才队伍满足企业发展战略需求，确保企业战略目标的实现。

（二）编制企业高技能人才培养规划

1.数量。《高技能人才队伍建设中长期规划（2010―2020年）》的预测数据表明，高级技工、技师、高级技术等岗位人才将在2020年达到3 900万人左右，届时约占当年技能型劳动者总人数的比例为28%。故此，各企业应考虑从实际情况出发，结合既有的发展目标及其实施方案，在充分调研国内、国际同行业企业现状的基础上，及时编制高级工、技师、高级技师等多层次高技能人才在规划期内的需求数量、技术工人比例，深度分析供需矛盾、解决方案及其可以实现的路径、方式方法、预期的时间节点。

2.质量。企业应考虑整合人力资源、生产制造、技术、质量等不同部门的管理与技术人员，基于岗位分析，明确界定符合行业特征、满足企业发展战略要求的“高技能人才”的胜任能力模型，定义关键能力特征和行为指标的等级、表现，尤其是职业基础、岗位通用和岗位特定能力，通过设定权重、细化评价、测量方法，并形成标准化、可执行的管理文件及其操作流程，以便在员工招聘、录用、考评过程中有效使用。

（三）搭建员工职业生涯通道与发展平台

1.关注员工个人成长。目前，“80后”、“90后”已经成为产业技术工人的主体，他们当中既有文化程度较低的农民工，也有受过高等职业技术教育的大专生、应用型本科生，非常关注自我成长与发展空间。企业高层领导者在管理决策时要以人为本，通过搭建类似于“普通操作型员工―初级工―中级工―高级工―技师―高级技师―企业技术能手、首席技师―技能专家”的职业晋升通道，通过考核、评价、聘用并享受相应的薪酬福利待遇、荣誉称号，以便为技术工人职业生涯成长开辟一条崭新的道路。同时，对个别技能精湛、具备管理潜质的员工，应考虑打通“技能―技术―管理”通道。

2.搭建展示平台。通过开展“职业技能竞赛”、“首席技师”评选、“技能专家”表彰等一系列活动，为引导、促进高技能人才实现岗位成才提供展示平台。在制度层面上，建议出台《职业技能竞赛管理办法》、《技术能手评选表彰管理办法》、《技能专家评选与表彰管理办法》，对活动组织频次、时间、参报资格、评委资质、评分标准及细则、公示与异议受理等内容通过企业OA、内刊、网站、文件、公告栏、晨会等多种途径、渠道明确告知全体员工，激发广大员工参与活动的积极性、主动性。同时，积极推荐具有创新精神、工作敬业、技能水平高超、已经做出突出贡献的高技能人才参加省（市）、国家举办的各类职业技能大赛，尤其是“中华技能大奖”、“全国技术能手”、“政府特殊津贴”、“技能人才工作室”等各级各类评选活动，拓宽高级技能人才的职业发展通道，促进其实现人生价值。

（四）开展员工岗位技能培训

1.内容针对性。在组织开展培训需求调研、课程设计的过程中，以问题为关注焦点，突出技能培训内容新颖性、方式专题性、要求针对性、项目实用性和方法灵活性。同时，积极倡导“要想丰富口袋，先充实脑袋”的培训管理理念，多渠道开发、修订培训课件、教学资料。及时对受训员工的有效经验进行梳理、开发并且考虑整理成教学课件资料，包括但不限于PPT文档、图片、音频、视频、动漫等多种喜闻乐见的形式，将现场操作经验导入到课堂上来，不断提升培训的针对性、有效性。

2.方式多元化。基于岗位从业能力（岗位通用能力）、岗位操作能力（特定能力）、可转移能力（职业基础能力）的“三维能力模型”，在开展技能人才培训项目时，应坚持关键职业技能、职业资格培训、产品特性的工艺技术要求培训、岗位实用性培训、上岗后的“师带徒”培训相结合，通过研讨会、参观访问、岗位观摩、技术攻关、委外培训、专题研究、互动式讲授、岗位调换、多能工培养等多种方式、多种途径，全面扩大受训人员覆盖面，分享学习成果。

（五）优化企业高技能人才评价体系

1.明确技能水平评价原则。以日常的、作业现场的本岗位工作为核心，根据行业特点，在科学分析论证、充分考虑可操作性的基础上，提取影响操作人员技能水平的主要因素，充分考虑到技能水平评价与企业发展战略相适应、与作业现场相联系、定量与定性相结合、评价标准客观等原则。

2.完善评价内容。“适度”和“简捷”是现场操作技能水平考评的核心要求，是对各岗位、各类操作人员进行评估的准则和行为导向。故此，要想细化这项基础性工作，依赖于企业基于行业及生产加工的产品特点，自主研发《加工技术等级标准》：通过设定一组评定要素，对各工序的加工技术复杂程度、加工精确性、作业难度等进行综合评定其工作物的技术难度等级（1～9级，5级为中等难度）。在《岗位标准》划分时，应充分考虑工作范围、技能要求（技术知识、操作技能）及责任（生产、设备、质量、安全、管理）、劳动强度、劳动环境等评价要素确定。

3.细化评价指标及权重。针对现场操作人员的技能评价指标，主要由关键指标、调节指标（团队贡献系数、设备系数）和评议指标（技术创新与问题解决能力、传授技艺、荣誉、质量考核）构成。在操作技能考评时，按照工作数量、质量、能力提高、创新成果等方面综合检验和评估其操作技能实际水平。其中，与工作物直接相关的技术难度及工作效率、技能贡献、设备操作能力等可以列为关键指标，由平均技术等级（衡量技术难度）、定额完成率（指操作者在考核期内完成工时合计与制度工时时间之比，衡量工作效率）两个指标构成。在试测、预评估过程中，应在充分研讨的基础上，对相关指标及其权重进行界定、量化、修订完善。

（六）完善企业激励机制

1.物质激励。在推进企业薪酬福利及其分配制度改革过程中，应坚持以岗位创造的价值与收入分配挂钩，技能要素参与薪酬分配得到充分体现，尤其是在关键重要岗位、具有较高技术含量或者操作、使用高精尖设备的岗位被确定为高技能岗位，在设计薪酬体系时，大幅度提高其岗位工资水平，真正体现“薪酬待遇与技能水平相结合，与岗位使用相结合”，逐步建立、健全以岗位价值为特征的宽带式薪酬分配体系。同时，对技师、高级技师等发放“技能津贴”。比如说，将岗位能力评价结果与薪酬待遇紧密结合，岗位能力等级（A、B、C）与工作物等级（A、B、C）分别对应。同时，设定待遇最高和最低相差的系数，明确薪资差距，岗位（工序）系数=工作物等级系数×能力等级系数，岗位工资=标准工时定额×工时点值×岗位（工序）系数，体现了技能水平与待遇的有机结合，有效激励了技能人才主动学习技能的积极性和工作热情。

2.非物质激励。在非物质激励层面上，应通过开展各岗位的技师、首席技术、技能专家考评活动，举行隆重、热烈的聘用仪式，授予各类荣誉称号，让真正具有高超技能、良好职业道德、贡献突出的高技能人才实至名归，充分感受到被尊重的价值存在感。同时，择优提供委外培训、参访考察、外出旅游、脱产或者在职学历学位提升、职业生涯晋升机会、设立技师工作室等多种途径和渠道。

三、实施建议

（一）加强企业组织领导

企业中高层管理人员从提升企业核心竞争力的战略高度来部署和推动高技能人才培养体系的贯彻落实、细化实施工作。在企业发展与战略委员会的领导下，由人力资源部负责组织实施，并会生产、技术、质量、设备等有关部门建立起工作协调机制。同时，通过完善企业管理制度设计，及时传递企业主动承认和充分尊重技能人才及其创造价值的管理理念，通过全面启动、实施高效激励机制，倡导技能型人才爱岗敬业、建功立业。

（二）实施有效监控

企业各部门（厂）、下属子公司按照“月报、季度小结、评审”的基本思路，建立、健全高技能人才培养规划的实施情况监测指标体系和报告制度，及时上报“选、育、用、留”等实施进展情况，尤其是高技能人才比重、职业资格考评合格人次、各级技能竞赛获奖奖项、参训人次、现场操作人员技能考评合格率等已经完成的工作业绩（定量、定性）、亟待解决的问题和对策建议。企业人力资源部将会同其他职能部门共同研究、制定改进对策，切实跟进高技能人才培养体系的实际执行。

（三）强化舆论宣传

充分利用员工培训、企业内刊、OA、网站主页、微博、微信等媒介和渠道开展多种形式的宣传活动，传递正能量，大力宣传高技能人才引进、选拔、培养、使用中的典型人物和事迹，形成全员关注和支持高技能人才培养工作、促进高技能人才培养营造良好的企业文化氛围。

参考文献：

[1] 中央组织部，人力资源社会保障部.关于印发《高技能人才队伍建设中长期规划（2010―2020年）》的通知[Z].2011.[2] 李志，徐涵.重庆地区技能人才队伍建设研究[J].重庆大学学报（社会科学版），2013，（1）：14-19.[3] 程君.民营企业“首席技工”评选及其方案设计[J].职业教育研究，2009，（12）.[4] 全国企业管理现代化创新成果审定委员会，中国企业联合会管理现代化工作委员会.国家级企业管理创新成果（第十六届）[M].北京：企业管理出版社，2010.[5] 全国企业管理现代化创新成果审定委员会，中国企业联合会管理现代化工作委员会.国家级企业管理创新成果（第十四届）[M].北京：企业管理出版社，2008.[责任编辑 吴 迪]