天奇制药公司薪酬制度中存在的问题及优化策略

第一篇：天奇制药公司薪酬制度中存在的问题及优化策略

天奇制药公司薪酬制度中存在的问题及优化策略

【摘要】面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，人力资源管理将成为企业成败的关键，健全的薪酬制度史吸引、激励、发展和留住人才的最有力的工具。无论处在那个管理阶段，薪酬管理始终是核心，而传统的薪酬设计理念将不足以满足现代高素质员工对工作质量的追求。在我国，由于工业化起步较晚，对薪酬管理的研究也起步较晚，由于长期受计划经济体制的影响，我国对企业薪酬的研究也大多带有一定程度的行政色彩。本文对国内外薪酬管理的研究现状做了大量的资料分析与总结，并对赤峰市天奇制药有限责任公司做了充分调研。在此基础上，论文首先从薪酬结构和现有薪资方案等方面分析了天奇公司薪酬管理现状，并对公司概况做了介绍；其次对天奇公司薪酬管理中固定薪酬与绩效薪酬、内在薪酬与外在薪酬、福利与保障、薪资发放形式中存在的问题进行了系统分析，并给出了解决方案。

【关键词】：薪酬体系；福利；绩效；内在报酬；外在报酬

【Abstract】In the future competitive and rapidly changing business environment, hu-man resource management will be the key to success, improve the pay system to attra-ct, motivate, develop and retain talent of the most powerful tool.No matter in which management phase.Salary management has always been the core, the traditional conc-ept of the pay structure of modern high-quality staff will be insufficient to meet the p-ursuit of quality of work and life.In China, late start due to industrialization and man-agement of research on pay late start.Because long-term impact of the planned econo-my system, our research on the company pay most of the color with a certain level of administrative.Writer done a lot of date analysis and summary that on salary manage –ment present situation at home and abroad.And it made an investigation in Tian Qi Company.On this basis, it first analyzed the salary management status from the existi-ng salary structure and salary program.Second analyze the problem of fixed salary a-nd performance pay, internal and external pay, benefits and security, the payroll form.And draw up solutions.【Keywords】: Salary system;Benefits;Performance;Intrinsic rewards;Extrinsic reward 1绪论..............................................................................................................................2 1.1选题意义.............................................................................................................2 1.1.1理论意义....................................................................................................2 1.1.2实践意义....................................................................................................2 1.2文献综述.............................................................................................................3 1.2.1国内研究现状.............................................................................................3 1.2.2国外研究现状.............................................................................................3 1.2.3文献综述....................................................................................................4 2企业薪酬管理现状.........................................................................................................6 2.1天奇制药有限公司概况........................................................................................6 2.1.1企业简介....................................................................................................6 2.1.2企业精神....................................................................................................6 2.2薪酬结构.............................................................................................................7 3薪酬管理存在问题分析..................................................................................................8 3.1固定薪酬和绩效薪酬分析.....................................................................................8 3.2内在报酬与外在报酬分析.....................................................................................8 3.3奖金、福利、社会保障分析.................................................................................9 3.4薪资发放形式....................................................................................................10 4薪酬管理体制优化.......................................................................................................10 4.1协调固定薪酬和绩效薪酬的比例.........................................................................11 4.2建立全面薪酬体系..............................................................................................11 4.3提高企业整体薪酬水平......................................................................................12 4.4实施“体系公开，个人薪酬保密”制度..............................................................12 5总结与展望.................................................................................................................13 5.1总结..................................................................................................................13 5.2展望..................................................................................................................14 参考文献........................................................................................................................16 1绪论 1.1选题意义

1.1.1理论意义

现代的社会经济发展中，人力资源的合理配置和使用具有极其重要的意义，为了实现人力资源的合理配置，首当其冲的就是薪酬。另外，在人力资源的开发与管理中起到十分重要的作用。薪酬作为薪酬管理的重要经济参数，用以引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标最大化。

在组织中每位职员的人生观价值观不同，能力也是各异，从而导致各自的发展方向存在着很大的差异，因此，怎样尽可能的使职员能“人尽其才，才尽其用”成为现在企业管理中的核心问题。另外，人劳动能力的充分发挥与自由发展，还关系到整个社会的发展的最高理想与价值的选择，以及政治、文化、伦理等目标的实现，因此，人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有重要意义，薪酬在人力资源的开发与管理中起着十分重要的作用。1.1.2实践意义

公司员工最为关心、敏感的人力资源活动就是薪酬管理。薪酬的多少支配着员工积极性的发挥，合理有效的薪酬制度可以吸引、留住和充分激励员工，反之，如果公司没有一套行之有效的薪酬制度，则会给公司带来消极影响。由于外部环境的不同以及个人接受的文化程度不同，所以使得现如今人才的价值取向也是各异。薪酬对于一个企业的成长发展的作用是毋庸置疑的，因此，薪酬管理有助于提高公司整体效益，同时也成为促进公司成长壮大的管理工具。

实际上，薪酬是企业向员工传递的一种信息，正是通过这种信息，员工了解到，何种行为业绩是受到企业鼓励的，是有利于企业发展的，从而使员工明白何种行为和态度是企业所期望的发展方向。反之，不合理的薪酬则会引导员工的行为不符合企业利益的发展，从而使得企业难以完成目标。所以，现如今企业薪酬管理的一个重大课题是如何通过利用薪酬这一工具来改善企业的经营绩效，因此，合理有效的薪酬管理体制可以提高企业员工的满意度和忠诚度，提高员工的 工作积极性，有利于企业的发展壮大。

1.2文献综述

1.2.1国内研究现状

在这个经济大爆炸的时代，知识经济愈显突出，而越来越多的学者开始关注薪酬管理。就薪酬是企业管理和激励员工的主要工具来讲，很多学术界人士从不同角度、不同领域开展了对薪酬管理的研究，从而更加全面深入了解薪酬管理，因此，薪酬管理方面的研究文献随之增多。

在2008年第2期《企业改革与管理》中提到，在人力资源管理活动中，薪酬管理是是员工最为关注的部分，也常常是最为重视的部分。有效的薪酬管理不仅符合法律规定要求，减低不必要的生产成本，更能吸引和挽留高素质员工，并且激励他们产生更高的工作效率，对广大中小企业而言，设计、完善自己的薪酬管理体系有着更为直接的意义。针对中小企业薪酬管理中的实际情况，其在设计和完善薪酬管理过程中应针对自己的特点，具体问题具体分析，从而设计出适合本企业的薪酬方案。

在2010年第28期的《中国市场》中，孙丹在题为《企业薪酬管理现状分析与对策研究》的文章中对传统薪酬管理存在的问题进行的分析，指出在市场经济条件下，学习研究现代薪酬管理思想、理论和方法，建立与企业自身发展相匹配的现代化薪酬管理制度是一种必然趋势。只有借助现代化的薪酬管理理论，制定出科学合理的符合企业实际的薪酬管理制度与分配方案，才能使薪酬起到有效激励员工的目的，对于提高人力资源管理效率，提升企业竞争力具有现实意义。1.2.2国外研究现状

薪酬管理在西方企业中也同样备受关注、重视，究其主要原因是薪酬管理可以实现对经营战略的配合，完成企业要求的不同目标。从而从整体上把握薪酬管理导向就成为一项很重要的政策性活动。

约翰·特鲁普曼在薪酬方案《如何制定员工激励机制》中指出，除了有意义的工作外，企业能够拿来交换雇员对生产率、质量以及顾客服务所贡献的最重要 的激励因素就莫过于薪酬了。此外，薪资和福利还用来作为对雇员加入本企业所支付的一种手段。如果雇员对薪酬不满或认为企业的工资福利分配不公，那么新工作的设计，新技术、质量管理活动等对生产率的积极作用就会收到损害。

劳埃德.L.拜厄斯和莱斯利.W.鲁认为：大多数基本薪酬制度是基于组织中的职位的相对价值为特定职位确定工资范围的。然后，同一职位的某员工绩效应当决定该员工的工资落在该职位工资范围的哪个点上。健全的基本薪酬制度的关键是为组织内部的多种职位确定不同的工资范围。建立工资范围的两个基本步骤：（1）确定组织中各种职位的相对价值（确保内部公平）。（2）给各种职位定价，主要方法分别是职位评价和薪酬调查。

国外大量研究表明，企业最为关注的问题是薪酬问题能够配合企业经营战略目标的实现。一些学者把那些指导薪酬决策的准则和导向成为“薪酬战略”，但是实际上这些管理导向和管理思路并非战略本身，只是为了实现经营战略而采取的企业层面上的管理活动。因此，把这些准则和导向通称为薪酬政策。为了分析薪酬政策的企业战略、企业业绩的关系，不同研究者将薪酬政策分解为有助于研究不同维度体系。概括起来主要有两种类型的划分方式：

（1）五维度法：薪酬哲学；外部竞争力；激励基础薪酬的组合；个人薪酬升级；薪酬控制方式和标准。

（2）九维度法：风险分担；内部一致性；薪酬保密制度；薪酬与业绩关系；决策的分权程度；等级性；薪酬参与度；岗位或技能工资；长期工资。

尽管一些具体项目的归属有所差别，但企业薪酬政策的整体框架基本还是按照这种思路进行解释的。1.2.3文献综述

根据国内外的研究表明，面对日益激烈的人才竞争，企业只有改变传统的薪酬管理体制，才能留得住人才。我国企业必须具体问题具体分析，根据企业的特点，对不同定位的员工实施不同的薪酬管理方法，让员工感觉到企业是真正了解自己、需要自己，进而提高自身的工作热情，把企业、工作当作自己生活中的一部分，真正意识到企业的兴衰成败与自己密切相关。只有这样，企业才能真正建立适合自身发展的薪酬管理体制，从而促进企业整体的发展壮大。我国现阶段，劳动者个人消费资料就是薪酬，它保障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。薪酬在每个企业都扮演十分重要的角色，但是由于薪酬的设计不仅影响到对员工的激励效果，还影响到公司的成本和其它各项因素，薪酬的激励效果又受到企业的多种因素影响，所以企业在对薪酬体制进行选择的时候，需要根据企业的不同特点，选择适当的薪酬体系。

传统的薪酬体系像是一种权利，在强调协作的工作环境下，员工和企业之间的相互需求是有缺口的，员工不仅仅是需要报酬，他们还要求分享组织的成功。两千多年前的《论语•季氏篇》提到过相似的观点：“有国家者，不患贫而患不均，不患寡而患不安。盖均无贫，和无寡，安无顺。”如今，尽管财富分配的公平性赋予了更多内涵，但是，它的基本内涵没有变，仍就是多劳多得，始终没有变。

企业薪酬管理中存在着三个方面的问题：一是思想深层的障碍，管理中“企业为人”的思想和“利润最大化目标”似乎互相矛盾。二是管理者的观念障碍，在实践中仍就把人作为管理的对象，注重的是管理者的意志，没有体现人性的自我激发。三是企业内部存在着严重的情感沟通障碍，管理者高高在上不屑与员工沟通，而员工惧怕上司不敢乱发言论，与上司保持距离。由此，我国企业需要注重薪酬体系的制定。企业应该根据员工制定一揽子薪酬福利计划，让员工选择自己中意的薪酬组合方式，以便更好的满足双方的要求。在一定程度上，这种薪酬管理模式顺应了“人本管理”理念下对薪酬制度创新的要求。

企业都有自己的企业文化，面临不同的竞争环境，都要在不断的摸索中改进和完善自己的薪酬管理方法。在一个企业中，薪酬管理新模式对于员工来说，企业真正了解他们需要什么，从而尽量给予什么，他们得到了满足，就会提高工作热情，工作效率也会随之提高。

在这个机遇与挑战并存的时代，人力资源管理是竞争的关键，薪酬是推动企业战略目标的一个强有力的工具，完善的薪酬管理体系是在决定企业员工工作满意度，激发员工工作动机等方面起着重要的作用。所以，天奇制药有限责任公司建立薪酬体系时，必须结合自身的特点，在不断的探讨和摸索中逐步完善符合本企业的薪酬管理制度。2企业薪酬管理现状 2.1天奇制药有限公司概况

2.1.1企业简介

赤峰市天奇制药有限公司成立于1995年，位于赤峰红山经济开发区，占地160亩。公司以中蒙药加工为主导产业，员工总数600余人，总资产1.6亿元。天奇制药为国家火炬计划重点高新技术企业、国家蒙药高技术产业化示范工程项目企业，全国少数民族特需商品定点生产企业、内蒙古自治区农牧业产业化重点龙头企业。2005年，公司被内蒙医学院确定为教育教学实习基地；2008年被内蒙古自治区确定为内蒙古自治区科技名牌企业和清洁生产试点单位。

天奇制药以质量求生存，以信誉求发展，始终坚定“做最成功中蒙药生产企业”这一目标，以品牌不断提升企业知名度与美誉度；凭过硬的产品质量、优质的售后服务以及“诚信为本”的经营理念赢得市场和广大消费者的信赖。公司共生产胶囊剂、片剂、丸剂等10余种剂型120多个品种。2.1.2企业精神

敬业、团队、创新是天奇公司在总结提炼以往企业精神的基础上，结合当今时代及产业发展的要求，进一步升华、浓缩而成的，以集中反映目前企业最需要的企业精神。

“敬业”精神，是一种对事业的责任和进取，对工作的精益求精和一丝不苟，对自己的严格自律和永不自满，对企业的尽心尽力和奉献精神。只有敬业奉献的员工，企业才能委以重任。

“团队”精神，是在企业内部强调每一位员工必须具有一种整体意识，在工作中注重相互沟通，相互支持，倡导在集体成功前提下的个人成功。只有注重团队协作的员工，才能在我们企业中获得真正的成功。

“创新”精神，一直是支持天奇制药有限公司高速成长的优秀文化之一，公司把它继承和发展，是因为他们相信，所有的服务、管理、机制等都有进一步创 新完善的空间，企业倡导的“创新”是指在借鉴成功经验基础上的创新。创新是为了追求卓越、赢得竞争。

企业文化是企业的最高行动纲领，是员工的最高行为准则，是衡量企业的决策、管理、行为、形象是否准确的基准。每一位员工和管理干部都正确理解并时刻牢记企业的目标、宗旨和精神。

2.2薪酬结构

薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（基本工资）和浮动部分薪酬（奖金绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有：(1)高弹性薪酬模式

这是一种激励性很强的薪酬模式，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处在次要地位，所占的比例很低。即薪酬中固定部分比例较低，而浮动部分比例较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全取决于工作绩效的好坏。

(2)高稳定薪酬模式

这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬就是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬处在次要地位，所占的比例很低。即薪酬中固定部分比例较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。

(3)调和型薪酬模式

这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型绩效薪酬和基本薪酬各占一定比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型[1]。

天气制药公司的薪酬结构是由各薪酬单元组成，而企业中却存在着薪酬结构失衡的问题。在企业中福利、奖金这一薪酬结构往往没有得到足够重视，使企业的薪酬结构在运行时的过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。企业在建立薪酬管理模式时，只是照搬同类成熟行业的薪酬制度，而没有考虑到企业的发展状况、地域、企业目标、市场环境、员工需要等因素，不仅致使公司员工整体薪资水平较同行业普遍较低。3薪酬管理存在问题分析 3．1固定薪酬和绩效薪酬分析

薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构进行确定、分配和调整的动态管理过程[1]。

天奇制药有限公司员工的薪酬大多包括固定薪酬和绩效薪酬两部分。固定薪酬是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。一般来说，固定工资的变动性较小，是企业主要的固定成本之一。对员工而言，固定工资的主要功能体现在稳定性和保障性。

天奇制药有限公司在制定和发放固定薪酬和绩效薪酬方面存在以下问题：(1)对薪酬设计的公平关注不够，缺乏内部公平性。

虽然公司制定出固定的薪资方案，对员工的固定与绩效工资有明确的规定。但是，在实际的操作中，同一岗位的不同人员的固定工资有所不同，这一现象引起员工不满。

(2)员工薪酬待遇低，缺乏外部公平性

企业给予员工的薪酬水平较低，而且没有其它方面的激励补偿措施，如较高的福利、便利的工作条件等。因此在人力资源市场上缺乏竞争力，一方面会造成人员严重流失，不利于企业内部的稳定，其中有教育水平高，素质相对较好的员工如果得不到期望的更高薪酬，则很容易跳槽到其它企业；另一方面也不利于吸收高素质人才的加入。

(3)薪酬管理拘于形式，无法切实履行

公司中设定的很多考级制度往往不予执行，还有一些计算薪酬的方法不明确，从而致使员工内心的不满和抱怨。

(4)绩效薪酬方案设计不完善，没有起到激励员工的作用

3．2内在报酬与外在报酬分析

员工的报酬可分为外在报酬和内在报酬。外在报酬指企业提供的金钱、津贴 和晋升机会，即物质报酬；内在报酬指基于工作本身的报酬，即员工对工作本身或工作心里环境上的满足感，如工作胜任感、成就感，即精神报酬。

实际上内在报酬和外在报酬都是薪酬体系中不可或缺的部分，员工存在物质和精神需要，相应的报酬方式也应该是物质和精神报酬结合。美国学者赫茨伯格的“双因素理论”指出，在激励中可分为两种因素：保健因素和激励因素，相对应的就是外在报酬和内在报酬。

通过考察，我发现在天奇制药公司管理中内在报酬并没有体现的很好，即以人为本的理念并没有渗透管理之中，对人的尊重和关怀、强调人的自我实现都没有充分体现。公司只关注员工的工作效率，并不把员工工作中的心理需求放在重要位置。所以，“双因素理论”只体现了其中一方面。

3．3奖金、福利、社会保障分析

奖金也称为激励工资或可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。

福利与基本工资和奖金相比，福利通常具有两大特征：一是支付方式不同，福利往往采取实物或延期支付；二是福利与劳动能力、绩效和员工的服务年限没有直接关系。现代薪酬设计中的福利更注重对人才的保留作用。很多企业的福利越来越呈现出个性化和灵活性，而自助餐式的福利计划正被越来越多的企业和员工得到认可[5]。

社会保障主要是指企业为员工提供的保障其工作和生活的制度。大多数企业都体现为为员工提供五险一金。近年来，随着科学发展观的深入贯彻和落实，我国社会保障事业取得了进步，相关法律法规不断完善，企业社会保障覆盖面进一步扩大，但是中小企业的社保仍有一定差距。天奇制药作为中小企业中的一员，在上述三个方面中存在三个问题：

（1）公司把绩效工资等同于奖金，薪酬体系中完全没有奖金这一项（2）忽视福利待遇

（3）社会保障种类单一，参与人数少 3．4薪资发放形式

薪资发放形式主要有两种：保密薪酬和公开薪酬。保密薪酬是指用人单位与每个员工单独约定薪酬的高低，并规定不得打探他人的薪水。公开薪酬是指用人单位从薪酬的决策、分配、发放都对员工透明化，每一位员工都能清楚的知道自己工资中包含每一项内容，并且互相了解报酬状况。

(1)薪酬的制定、发放都采取保密制，员工并不清楚自己的薪资结构。

天奇制药有限责任公司由每一位部门主管制定工资表，并经过层层审核，但这一系列工作只有个别负责人参与，对部门员工保密。员工薪酬计算方法非常繁琐，只有制定和实施薪酬方案的领导真正清楚每一部分薪酬是如何得来的，领取工资的员工只能大致推断自己薪酬中每一部分的数量大概是多少，并且大多数员工并不了解自己的职业生涯通道。科学的绩效评估最基本原则就是公平、公正、公开，员工都非常期待能够验证自己目前所拿薪酬在企业、在行业是否合理，是否具有公平性。于是，他们多半就希望企业能将薪酬公开，以便清晰地找准自己目前所处的位置。

(2)保密的薪酬使员工与管理者之间猜忌，造成不信任感

公司员工感觉自己的工资被领导者随意制定，不考虑员工利益而只考虑公司利益，使员工对公司不信任，弱化了薪酬的激励作用。由于员工的薪酬总会存在一定的差距，企业管理者当然不希望耗费大量的精力对所有的薪酬差异进行解释。而且他们认为员工应把注意力放在公司的业绩实现、个人能力的提高和成长的机会上，而不应该盲目地攀比工资。

4薪酬管理体制优化

薪酬管理最重要的原则是公平合理，薪酬管理的几项基本决策是：内部一致、对外具有竞争力、重视员工的贡献、行政问题以及运用一些管理技巧来达成优化薪酬管理体制的目标。这些目标包括：

(1)效率。通过改善生产经营及控制劳工成本增加效率。主要关键是薪酬能够吸引及保留有才干的员工，奖励员工的工作表现及对公司的贡献，从而提高生产效率，并非刻意压低工资便能节省成本。(2)公平。公平是整个薪酬体制的主题，例如同工同酬，多劳多得。若薪酬制度不公平，必然会使员工产生不满，结果是由于“不患寡而患不均”而影响员工士气。

(3)遵守法律规定。作为一个好的企业，是有责任遵守政府所制定的劳工法律，如遣散费、劳工保险、因工受伤所得的赔偿、法定有薪劳工假期、有薪病假等[2]。

4．1协调固定薪酬和绩效薪酬的比例

处于不同层次、不同地位的人，其需求是不一样的。基层更趋保障，高层更趋成就。重视保障就会害怕变化，浮动薪资比例太大，需求满足有危胁，动力自然不会太高。同理重视成就，固定薪资比例太大，觉得没挑战，动机也不会强。所以横向来讲，我们须得注意固定薪酬与浮动薪酬比例的变化。一般来讲，可以从高层与中层间划条线，高层加大浮动比例，中基层加大固定比例。

我们应该把员工薪酬和公司利润、工作表现、业绩完成率等全面结合来制定员工薪酬，当绩效工资占员工工资绝大部分的时候，企业也就完成了业绩目标及预期发展，同时也能激励员工的积极性。

4．2建立全面薪酬体系

所谓全面薪酬，不仅包括企业向员工提供的货币性报酬，还包括为员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非货币性的心理效应[3]。传统的薪酬管理体系从根本上说是以企业为导向制度，企业薪酬体系缺乏与员工的沟通，而以薪酬管理历史演变的过程来看，现代管理阶段的薪酬管理趋势是越来越以员工为中心来设计企业薪酬，重视员工的参与与多元化要求，强化薪酬的激励作用，强调整体薪酬的效能。

全面薪酬体系框架中，企业向员工提供的全面薪酬，包括货币性报酬和非货币性报酬两个部分，这样就可以同时满足员工物质与精神双方面的需求，外在的货币性报酬又包括直接报酬与间接报酬，这样的薪酬体系框架，可以使企业在制定薪酬方案时面面俱到，减少员工不满情绪。

薪酬体系的完善包括以下几个方面：（1）薪酬体系的导向性（2）薪酬体系的平衡性（3）薪酬体系的针对性（4）薪酬体系的灵活性

4．3提高企业整体薪酬水平

企业对展厅、设备、技术方面等投资热情高涨，而对员工薪酬水平地提高却心有不甘，仅将薪酬视作公司的一项纯支出。其实员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志[4]。提高员工薪酬水平，企业原有高素质员工的流失率将降低，同时可节约员工培训费用，企业外部将有更多高素质员工被吸纳，员工就更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势。此态势对企业与员工均是有益的。企业最终获得的收益（即人力资本收益）将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。

4．4实施“体系公开，个人薪酬保密”制度

公司如何与员工进行薪酬沟通，最基本的一点就是通过沟通使员工了解公司的薪酬管理制度、薪酬标准，让员工感到自己的付出得到了应有的回报，员工明确企业鼓励什么，不鼓励什么。天奇制药有限责任公司根据自己实际情况应该采取 “薪酬体系公开，个人工资保密”的制度。每个人除了知道自己的工资外，对其他员工的工资一无所知，让员工了解职业生涯发展通道的同时又避免员工之间互相攀比产生负面心理。

对于个人工资保密，有两个原因：第一源于西方文化对于个人隐私的尊重。第二源于心理学上亚当斯的“公平理论”，该理论指出：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量[5]。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

其中一种最重要的比较称为横向比较，即他要将自己获得的报酬(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的投入(包括教育程度、所作努力、用于工作 的时间、精力和其它无形损耗等)的比值与组织内其他人作比较，只有相等时他才认为公平。

体系公开的假设是基于员工“职业生涯发展”的假设，在企业中每个员工都有自己的职业生涯方向，比如一个销售人员的职业生涯阶梯可能包括了：销售顾问、销售主管、销售经理等。为了激励员工向更高的职业生涯阶梯攀升，企业应该设计并公布各个职业生涯序列职位的工资体系，使员工有向上发展自己的专业能力，向上攀升的动力和明确的方向。

5总结与展望

5．1总结

薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容，但目前我国大多数民营企业对薪酬管理的重要性认识还不够，在实际操作中还很不规范。对现有的薪酬体系，企业是不断的“维持+提升”，而作为员工是通过坚持不懈的努力工作，寻求“付出=回报”成立的过程，来获得企业的“肯定+薪酬”体系的支持。从薪酬管理的角度看，企业是监督者，员工是反馈者，两者是相互作用关系，促使企业不断调整薪酬管理体系，薪酬管理体系运行于企业管理中是企业不断寻求发展进步，员工不断寻求价值提升，达成共赢的重要过程。

在对天奇制药有限责任公司薪酬管理现状分析后，通过在天奇制药有限责任公司的实践调研发现公司存在以下问题。

首先，从固定薪酬和绩效薪酬方面分析：

(1)对薪酬设计的公平关注不够，缺乏内部公平性。(2)员工薪酬待遇低、缺乏外部公平性。(3)薪酬管理拘于形式，无法切实履行。

(4)绩效薪酬方案设计不完善，没有起到激励员工的作用。其次，从内在报酬与外在报酬方面分析：(1)缺乏内在报酬实现的途径——人本理念。

(2)外在报酬的价值主要体现在保障功能，没有达到激励功能。再次，从福利、保险、社会保障方面分析：(1)公司把绩效工资等同于奖金，薪酬体系中没有奖金这一项。(2)忽视福利待遇。

(3)社会保障种类单一，参与人数少。最后，从薪资发放形式分析：

(1)薪酬的制定、发放都采取保密制，员工并不清楚自己的薪资结构。(2)保密的薪酬使员工与管理者之间猜忌，造成不信任感。

由于存在以上问题，天奇制药有限责任公司薪酬管理制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化，企业应该从以下几个方面优化薪酬管理体制，以寻求适合自己的最佳薪酬方案。

(1)协调固定薪酬与绩效薪酬比例。对于不同性质岗位采取不同的固定薪酬，遵循绩效薪酬制定原则，绩效薪酬占薪酬结构绝大部分。

(2)建立全面薪酬体系。使企业薪酬管理具有导向性、平衡性、针对性、灵 活性。

(3)提高企业整体薪酬水平。确定起点工资在2400元左右，并提高企业全员 薪酬。

(4)实施“体系公开，个人薪酬保密”的密薪制。每个员工都有自己的职业 生涯方向，但是每个人除了知道自己的工资外，对其他员工的工资一无所知。

通过对天奇制药公司薪酬管理的研究，希望能够为企业薪酬制度的优化和薪酬体系的完善提供一些参考意见，随着企业领导者对薪酬管理的重视，企业会对薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都做出很大改进。

5.2展望

天奇制药有限责任有限公司代表了目前大多数民营企业不注重薪酬管理的状态，受传统薪酬管理的影响，我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。随着我国经济的发展，企业管理者将会认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用，即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。天奇制药有限责任有限公司正处于不断扩张的状态，随着企业员工与业绩的增加，公司更有能力去进行薪酬管理研究与探索。在对薪酬制度的探索中，必须具体结合企业的实际情况，选择合适的激励方案。在科学评估职位价值和能力价值的基础上，强调员工对企业的贡献，还要认可长期工作人员对企业做出的历史贡献，使得企业的每一个员工都能享受到薪酬激励，并达到相应的目的。这样员工们一定会用最饱满的热情参加工作，用最好的质量和效益去回报企业，促进企业的全面发展。

相对于西方国家来说，我国对薪酬管理的研究起步较晚，因此，要加大对薪酬管理理论的研究力度，引进西方先进的经验和方法，并结合我国的实际，提出适合我国企业发展的理论方法，为我国企业的薪酬管理提供科学的理论依据。

由于时间和经验所限，在对天奇制药公司薪酬管理研究中，没有对不同类型的岗位做出不同的适合其特点的薪酬方案，对于以绩效为主的企业来说，绩效薪酬在整个薪酬体系中的激励作用研究还不够透彻，对怎样计算销售顾问和售后技术人员提成的绩效薪酬方案还不明确，有待在今后的工作和学习中进一步深入探讨。

参考文献

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第二篇：某某公司薪酬体系中存在的问题及对策

某某公司薪酬体系中存在的问题

及解决途径

摘 要： 本文分析了某某公司薪酬管理目前面临的问题，并在薪酬管理、绩效考核等方面提出了相应对策。

关键词： 薪酬管理 考核 问题 分析

薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。

某某公司是一家中型民营企业，公司在经历了初创阶段后正处于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题，严重影响了公司的进一步发展。

随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业制

— 1 — 度相适应的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，保证企业健康、持续快速发展。

结合公司人力资源的现状，对公司薪酬方面存在的问题进行如下分析和总结。

一、在薪酬管理体系中存在的主要问题(一)薪酬的不均衡，对内缺乏公平

公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。

(二)薪酬体系结构设计的不合理

公司薪酬制度实行固定统一的岗位技能结构工资制度,员工收入包括“本薪和奖金”两部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮动的奖金只占有很少的一部分，无法真正拉开工资差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮动奖金比例偏低，造成薪酬制度缺少弹性的问题。再就是，所有的员工薪酬结构模式都一样，缺乏针对性，尤其对中高层管理人员及部分技术岗位缺失了激励。

（三）绩效薪酬与业绩脱钩

这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为以下两方面：

1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。

2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。

（四）考核制度不合理

公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核职位的不同对考核内容进行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。主要表现在：(1)考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等。(2)考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自

— 2 — 己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。考核过程中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(3)考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。（4）考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小，没有突出重点，失去了以考核促进目标实现的意义。（5）定性考核标准太多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，往往是“雷声大，雨点小”，考核起不到应有的激励和促进作用。

二、根据存在的问题，采取以下途径解决薪酬问题 根据现代企业制度的要求，为适应市场经济和现代企业制度要求，本着高效科学原则，结合企业特点，进行人力资源管理制度健全和机制创新。

（一）结合薪酬调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平为了保证提供有竞争力的薪酬，公司必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，必须进行薪资调查，收集最新的数据。公司可以委托专业咨询机构或行业协会进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合公司自身特点确定公司总体薪资水平。根据公司目前的情况，薪资采取中档水平标准比较合适。

(二)建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平

企业内部不同工作之间的薪酬比较是薪酬内部公平问题。只有公平合理的差距，使薪酬制度发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，才会保障公司持续快速发展。

岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题：（1）职

— 3 — 位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。（2）要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，增强员工接受薪酬差距的心理承受力。（3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。（4）岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。

(三)建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩 制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果公司未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；(4)存在改进业绩的机会；(5)部门经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理与下属之间存在相互信任。

此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。需要注意以下几点：（1）要根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后

— 4 — 细分出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定要尽可能的予以量化，不能量化的要细化或标准化。对可量化的指标我们可以用数值来表示，对非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。（2）在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，（3）应注意沟通和反馈，可采用“PDCA”循环模式，及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。（4）注意将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。

（四）引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：（1）让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。（2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。（3）建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，及时处理员工投诉。

（五）分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的— 5 — 同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。

参考文献：

（1）刘雪梅著：《薪酬的演变和发展及基本理论》，http:// www.xiexiebang.com，2006-3-8；

（2）刘军胜编著:《薪酬管理实务手册》第二版，机械工业出版社,2005.1；（3）刘昕著：《薪酬管理》，中国人民大学出版；

（4）尹隆森、孙宗虎编著:《岗位评介与薪酬体系设计实务》，人民邮电出版社，2005版

（5）郑晓明编著:《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社，2002年版；

（6）李剑锋、杨海辰编著:《人力资源管理》，经济管理出版社，2004版；（7）曾湘泉编著：《企业薪酬制度存在的主要问题》，第四届中日人力资源开发国际研讨会；

（8）蔡而迅著:《论民营企业的人力资源管理之核心》，《经济师》，2001年第2期；

（9）孙军正著:《岗位、薪酬、绩效三位一体》，《人本》，2006.5第2期。

第三篇：某某公司薪酬体系中存在的问题及对策

某某公司薪酬体系中存在的问题

及解决途径

摘要： 本文分析了某某公司薪酬管理目前面临的问题，并在薪

酬管理、绩效考核等方面提出了相应对策。

薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。

某某公司是一家中型民营企业，公司在经历了初创阶段后正处于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题，严重影响了公司的进一步发展。

随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，保证企业健

康、持续快速发展。

结合公司人力资源的现状，对公司薪酬方面存在的问题进行如下分析和总结。

一、在薪酬管理体系中存在的主要问题

(一)薪酬的不均衡，对内缺乏公平

公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。

(二)薪酬体系结构设计的不合理

公司薪酬制度实行固定统一的岗位技能结构工资制度,员工收入包括“本薪和奖金”两部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮动的奖金只占有很少的一部分，无法真正拉开工资差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮动奖金比例偏低，造成薪酬制度缺少弹性的问题。再就是，所有的员工薪酬结构模式都一样，缺乏针对性，尤其对中高层管理人员及部分技术岗位缺失了激励。

（三）绩效薪酬与业绩脱钩

这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为以下两方面：

1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。

2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。

（四）考核制度不合理

公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核职位的不同对考核内容进行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。主要表现在：(1)考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等。(2)考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不

久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。考核过程中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(3)考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。（4）考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小，没有突出重点，失去了以考核促进目标实现的意义。（5）定性考核标准太多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，往往是“雷声大，雨点小”，考核起不到应有的激励和促进作用。

二、根据存在的问题，采取以下途径解决薪酬问题

根据现代企业制度的要求，为适应市场经济和现代企业制度要求，本着高效科学原则，结合企业特点，进行人力资源管理制度健全和机制创新。

（一）结合薪酬调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平为了保证提供有竞争力的薪酬，公司必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，必须进行薪资调查，收集最新的数据。公司可以委托专业咨询机构或行业协会进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合公司自身特点确定公司总体薪资水平。根据公司目前的情况，薪资采取中档水平标准比较合适。

(二)建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平

企业内部不同工作之间的薪酬比较是薪酬内部公平问题。只有公平合理的差距，使薪酬制度发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，才会保障公司持续快速发展。

岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题：（1）职位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从

劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。（2）要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，增强员工接受薪酬差距的心理承受力。（3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。（4）岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。

(三)建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩 制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果公司未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；(4)存在改进业绩的机会；(5)部门经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理与下属之间存在相互信任。

此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。需要注意以下几点：（1）要根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后细分出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关

键绩效指标。指标确定要尽可能的予以量化，不能量化的要细化或标准化。对可量化的指标我们可以用数值来表示，对非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。（2）在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，（3）应注意沟通和反馈，可采用“PDCA”循环模式，及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。（4）注意将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。

（四）引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：（1）让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。

（2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。（3）建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，及时处理员工投诉。

（五）分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。

第四篇：公司薪酬分配中存在的问题及建议

公司薪酬分配中存在的问题及建议 _ 人生指南成功励志网

随着我国对外放开市政公用行业经营权的步伐加快，做为该行业之一的燃气企业，我公司也将面临严峻的竞争压力，为了适应未来的竞争，谋求发展，吸引和保留公司发展所需的人才，公司的薪酬分配制度必须适应形式的变化，按现代企业制度的要求，建立适应公司发展，有利于应对市场竞争的薪酬分配制度，针对这一目的，对公司目前薪酬分配中存在的问题给予简要分析，并提出一些建议。

一、公司目前薪酬分配的现状

2000年以前，公司实行的是岗位技能工资制，2001年随着公司股份制改革的逐步深入，为了加快公司的改制步伐，增强公司的市场竞争力，公司内部薪酬分配制度改革在已实行的岗位技能工资的基础上，对高中层人员实行了经营者责任制，高中层以下人员实行了岗位工资制。经过几年的运行，公司的薪酬分配改革在调动员工工作的积极性、创造性，促进公司管理水平和经济效益的提高方面都起到了很大的作用，但是，随着国家公用事业和公司改革步伐的进一步加快，目前的薪酬分配制度已不适应公司改革发展的需要，其存在的问题也将进一步显现和突出。

二、存在的问题

（一）资产经营责任制存在的问题

1、年薪酬标准低、差距不大、平均主义的现象仍然十分严重。

目前公司年薪酬标准共有七个档次，最高的仅10万，最低的只有3万元，年薪酬标准普遍偏低，造成对经营者的激励作用不强；各个档次的差距也不是很大，没有很好的体现不同级别之间的责任、风险大小的不同；同一级别不同岗位的人员均实行相同的标准，没有体现岗位之间的差别，造成严重的平均主义。

2、没有建立奖励分配方案，奖励确定的随意性太强。

每年在完成全年责任目前和利润的情况下，对高中层人员要给予一定的奖励，但在确定奖励标准时没有明确的实施方案，造成每年在确定奖励时都要颇费周折，使高中层人员没法根据自己的业绩判断和计算自己应该得到的奖励。

3、中层人员的奖励仍然实行平均主义，没有根据其所承担的责任、风险、岗位价值和工作业绩进行奖励，造成干好干坏一个样，不愿意到责任大、风险大、工

作难度大的岗位工作的现象出现。

4、分配方式单一，缺乏对高中层人员的长期奖励。

目前对高中层人员仅实行单一的资产经营责任制，没有体现高中层人员的工作特点，由于高中层人员是公司管理的核心，其主要从公司的战略角度和长期的发展方面实行管理，管理的效果不是一、二年就能看到效果的，其效果要经过若干年才能显现，如缺乏长期激励措施，必然造成高中层人员只重眼前利益，不能很好的兼顾未来，甚至会牺牲公司长期利益来提高目前的经营业绩，这对公司今后的发展是十分不利的。可见，建立对高中层人员的长期奖励制度迫在眉睫。

（二）岗位工资制存在的问题

1、员工的岗位工资没有很好的体现各岗位（工种）之间在劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件四要素间的差别。

生产岗与管理岗、简单劳动与复杂劳动在劳动方式、技术含量及创造的劳动成果上都有很大的差别，但目前在分配上差别却很小，未能真正体现岗位的差别和贡献的大小。其突出的表现为管理、技术人员与生产岗人员的工资、技术工人与一般操作工人的工资的差别不是太大。

2、公司各岗位（工种）的劳动报酬同劳动力的市场价位脱钩。

随着知识经济的兴起，经营管理劳动和技术劳动在促进公司发展的作用日趋显著，经营管理人员及技术人员的收入提高较快，他们与简单劳动者的收入差距也逐渐拉大。但目前公司管理、技术人员的工资同市场价位相比不具有竞争力，而一些操作岗位的人员的工资远远高于市场价位，这样不利于公司吸引和保留公司发展急需的人才。

3、公司特招公司规定特招的毕业生没有试用期，没有见习期，本科毕业生工资待遇最低1200元/月，硕士或双学位的1500元/月，而非特招的本科毕业生在见习期仅650元/月，见习期满后还要经过一年的试用期，试用期工资标准为现岗位工资的80%，两年以后才能拿全按现岗位确定的工资。公司2001年以前进入的本科毕业生都经过了一年的见习期，见习期工资仅464元/月，目前他们大部分都已成为公司各单位的业务骨干，其岗位工资最高也仅为1200元/月（高中层除外）。不论非特招的还是以前的，他们的工资待遇同特招的人员的待遇相比差距都比较大，这种现象不利于调动员工的工作积极性，反而会影响他们的积极性。

4、岗位工资中的技术等级的确定办法存在一定的问题。

岗位工资制规定：对于国家开展职业资格鉴定的岗位（工种）其岗位工资按其所持有的证书的等级兑现工资，没有的按初级工工资兑现，一但调整岗位其原先确定的证书不再适用；对于国家没有开展职业资格鉴定的岗位（工种），按其工龄模拟套改，工龄25年以上的按高级工、15以上25年以下的按中级工、15年以下的为初级工，工龄仅计算到2001年。针对上述规定在实际操作中存在的问题主要有：

（1）造成公司培训经费过多的用于支付取等级证书的培训。

员工为了能够涨工资，每年都有大量的员工要求进行取证培训，仅仅几天的培训，员工的岗位技能并不一定提高，但员工取证以后，公司就要给其涨工资，这样不但公司造成有限的培训经费的支出，也造成人工成本的增加。

（2）不利于进行员工之间的工作轮换。

由于工作变动后，其取得的证书在新岗位不能用，员工一般不会主动要求调整工作岗位，这样不利于公司培养多种技能的人才。

（3）造成员工与培训部门的矛盾。

由于员工为了能够涨工资，他们要求培训部门安排相应的取证培训，但由于公司培训经费有限，公司不可能安排所有的取证培训项目，造成一些员工对培训部门不满，同时也会打消其工作的热情。

大中专毕业生的待遇同非特招及原有的大中专毕业生的待遇所产生的矛盾突出。

（4）对于国家没有开展职业资格鉴定的岗位来说，其岗位工资按当时的工龄确定后，以后就没有涨岗位工资的机会，他们认为对其不公平，这在实际操作中也是员工反映较大的问题。

5、工龄工资的确定也存在一定的问题

岗位工资制度中规定：全部人员的工龄工资一律算到2001年，2001以后的工龄不再计算工龄工资，2001年以后新进人员没有工龄工资。这样的规定在实际工作中遭到了广大员工的质疑和不满，也不利于增强公司需要的人员的长期服务意识。

6、机关人员效益工资的分配存在严重的大锅饭。

机关人员在发放效益工资时，不但管理、技术岗位同生产、服务岗位的标准相同，而且，各具体岗位之间不论工作好坏、难度大小、责任大小标准都相同。这样不利于提高机关工作人员的积极性和工作效率。

7、岗位工资制度中有些问题没有明确规定，在实际操作中存在困难，主要有：

（1）原停薪留职人员在本方案执行后重新返岗的其工龄工资如何计算？

（2）预岗期、见习期、熟练期、试用期人员的月度工资能否随本单位效益浮动的问题没有明确。

（3）随军家属的工资待遇如何执行？

（4）对本方案执行后新出现的岗位（工种）其岗位工资如何确定？

三、建议

针对上述公司薪酬分配中存在的问题，对公司今后的分配改革提出如下建议：

1、改革公司目前的经营者资产责任制实施方案，提高薪酬标准，拉大差距，打破平均主义。

2、尽快制定公司奖励基金的使用方案，使奖励的发放做到公平性、可操作性。

3、为了建立对高中层人员的长期激励机制，建议公司积极探索新的分配模式，尽快制定高中层人员的期权、期股方案。

4、建议公司尽快开展岗位分析和岗位评价工作，通过岗位评价合理确定每个岗位的岗位价值。

5、建议公司建立并完善薪酬管理的体系并改革目前的岗位工资制实施方案，实行一种新的工资分配模式----岗位效益工资制。使员工的收入同其所在岗位的岗位价值和其工作业绩及公司的效益紧密结合。

6、对原岗位工资制中存在的一些矛盾和问题，要在新的工资制度改革方案中一并解决。

7、建议公司在改革工资制度方案的同时，制定一些单项的奖励方案作为工资制度方案的补充，使员工的分配模式走上多元化，如制定荣誉津贴实施方案、合理化建议及创新奖实施方案，建立总经理奖励基金等。

公司的薪酬分配制度改革是目前公司急需解决的问题之一，该项改革的成败关呼公司未来的发展。因此，我们必须重视该项工作，尽快把这项工作提上日程。为公司今后能够应对市场竞争、打造公司的核心竞争力，吸引、留住、培养公司所需的人才创造一个好的环境。

第五篇：企业薪酬制度存在的主要问题

企业薪酬制度存在的主要问题

中国企业人力资源管理与薪酬制度存在的主要问题

曾湘泉教授首先说明了中国企业人力资源管理存在的问题。这些问题既有美国等发达国家二战前早就经历过的老问题,如职业化、专业化等问题;也有当前与发达国家共同面临的新问题,如组织扁平化。

曾湘泉教授认为,中国企业人力资源管理存在五大问题:一是雇佣一个不恰当的人来从事工作。即人事匹配问题。二是由于激励机制有问题,员工流动率高,员工工作不尽力。三是没有有效的招聘技术,面试无效而浪费了宝贵的时间。四是由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。五是人员配置不是建立在工作分析和工作说明书的基础之上,人浮于事,工作职责不清,对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等,管理混乱。这是我国企业与发达国家企业最大的差距。为什么企业找不到合适的人?因为企业对合适的标准是什么都不清楚。中国企业与发达国家企业的差距50%以上是在基础问题上。

对当前中国企业薪酬制度存在的突出问题,曾湘泉教授认为,主要有以下几方面:

——品位分类而非职位分类。人们的工资是身份工资而非职位工资。

——资历而非能力和绩效导向。人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工。能力导向是中国企业面临的突出问题。机器的生产率是固定的,但有能力的人不一定创造一流业绩。人与机器管理的区别就在此。人力资源管理就是要把人的潜在能力发挥出来。

——结构而非水平问题突出。薪酬设计水平线有五种模型:匹配型、领先型、落后型、浮动型、权变型。在国有企业,低级职位是领先型,如有个公司的司机年薪竟然有10万元。其实月薪二三千元就能聘到一个很好的司机。而中高级职位是落后型。薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上。

——几乎没有工资制度。制度内工资等级差别很小,不能体现职位的价值和工作绩效的差别。差距只在单位与单位之间,行业与行业之间。有单位工资、行业工资,而没有职位工资。没有正常的升级和降级,工资调整随意性很大,是运动性管理,没有制度。没有科学考核制度,薪酬与考核结果和晋升缺乏联系。工资的浮动要与考核挂钩。薪酬调查数据有用但不科学,没有科学的市场薪酬。外部竞争力目前对工资影响不大。加入WTO后,人才出现国际化趋势,不仅留学生回归,有些美国人也来中国工作。热门专业人才迅速与国际接轨,如有的企业财务总监年薪竟然高达百万美元。这说明人才价格不是简单地与工作分析评估结合,而有市场性。

薪酬制度的目标与内容

曾湘泉教授认为,传统薪酬制度目标是:建立内部一致性的分配制度(JOBEVAL)；强调公司发展重点(不同职位不同定价);建立一套规范的运作程序;为公司管理员工提供货币支持。现代薪酬制度设计目标是:从公司战略出发,为公司取得竞争优势提供支持;吸纳、维系和激励优秀员工是现代人力资源管理的战略性任务。

曾湘泉教授介绍了Robbins薪酬框架,分内在薪酬与外在薪酬。内在薪酬,包括参与决策、较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。对内在薪酬我们较忽略。

外在薪酬,分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本薪资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等;间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付、服务及额外津贴等;非财务性薪酬的内容有较喜欢的办公室装璜、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片、动听的头衔等。

以职位为基础的薪酬设计

曾湘泉教授认为,薪酬设计要以组织战略、组织结构、职位体系为基础。要考虑内部一致性和外部竞争力。考虑内部一致性的流程为:进行工作分析和评价→职位说明书→职位评价→职位相对价值排序。考虑外部竞争力的流程为:选择标杆职位→搜集、分析信息→市场薪酬线→调整→企业薪酬政策线→薪距中点。

进行以职位为基础薪酬设计的前提是:清晰而明确的公司发展战略,科学的组织结构设置,规范的职位体系。职位定价的出发点是:工作分析和在此基础上形成的工作说明书,说明工作职责、管理权限、任职资格(基本条件和期望条件)。曾湘泉教授对目前人才市场招聘中对年龄、学历、性别的要求不以为然,称之为三大歧视。他说深圳平安保险公司招聘的一个培训经理是70岁的外国人。惠普中国招聘的人才中有50多岁的来自国有企业的员工。据对美国《华盛顿邮报》上发布的7创的多条招聘职位统计,其中只有2％要求硕士以上学位，4％要求本科以上学位，94%对学位没有要求。对工作评价技术,曾湘泉教授介绍,有分类法、排序法、点分法、要素比较法等。

曾湘泉教授介绍了国际薪酬设计趋势。薪酬设计的传统形式有:年功工资、成就工资、激励性工资。国际薪酬设计新的形式有:技能工资、知识工资(20世纪90年代后期出现,如学习后调整工资)、广义薪酬、福利计划选择(美国薪酬中福利不低于三分之一)、长期激励等。薪酬呈现宽幅化特点,即工资等级减少,交叉增大,这与组织扁平化相一致。谈判工资也是一种薪酬新方式,这是直线经理直接参与人力资源管理的结果,成为人力资源管理一个很重要的方面。

曾湘泉教授认为,当前国内薪酬设计呈现以下趋势:品位分类转为职位分类,身份工资转化为职位定价;强调关键岗位、核心岗位与一般岗位的差别,强调和公司、部门及个人工作绩效的联系,导人成就工资;浮动性薪酬水平决策(激励性工资);谈判工资(外在要求);开展薪酬调查等,更大挑战在外部竞争。

曾湘泉教授主张薪酬制度设计要树立以下理念:管理本质是人力资源管理,好的CEO是好的人事经理,薪酬解决得好与公司战略和高层理念有很大关系,不能就薪酬论薪酬;人力资源管理是管理者共同职责;工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台。

曾湘泉教授认为,中国企业薪酬制度要走市场化、规范化、国际化的道路。越来越多的跨国公司进入中国,他们了解中国企业的人力资源管理,但中国企业却不了解跨国公司的人力资源管理。曾湘泉教授因此强调,中国企业在人力资源管理和薪酬制度上要有国际视野,要导入国际的先进理念。