2 X公司薪酬现状及存在的问题

第一篇：2 X公司薪酬现状及存在的问题

X公司薪酬现状及存在的问题

X家具公司88年经营至今，企业在董事长为首的董事会领导下取得了长足的发展与进步，已经成为区域经济的一面旗帜，但是目前企业组织管理和运营体系存在着诸多的弊端，尤其是随着企业的不断发展壮大，其薪酬体系已经显得不再适应企业的发展。X公司遇到了发展过程中的瓶颈，且与再上一个新的台阶时明显吃力。X公司薪酬存在的问题总结起来有以下几方面：

2.1 薪酬覆盖面不够 随着企业规模不断扩大，需要大量的人才，其中包括许多特殊人才。但是X公司本身的薪酬体系没有对这一部分人起到足够的激励作用，即并没有最大限度的发掘企业中特殊人才的价值，使得企业遭受了一定程度上的损失。

2.2 岗位工资归级标准模糊，致使薪酬体系某些环节有失公平由于企业岗位工资归级模糊，缺乏明朗化的绩效评价体系与薪酬制度体系作为支撑，基本薪酬的内部公平性受到员工的普遍质疑，企业内不同岗位员工由于工资差异出现抱怨，不满等情绪，大大影响了员工工作积极性及主动性。

2.3 薪酬的激励缺乏竞争性 企业得整体薪酬价位与劳动力市场价位不一致，大部分生产环节岗位工资接近或低于所从事相同劳动强度的外部市场的薪酬水平，不具有外部竞争性。企业内部，由于职工付出了辛勤的劳动却得不到同行业应当得到的工资，使得跳槽事件频频，尤其是关键部门的人才流失，使企业蒙受巨大的损失。X公司薪酬方案设计

3.1 岗位额定工资确定 公司实行宽带薪酬体系之下的职能工资制，根据各岗位所需能力及承担责任等综合因素确定其岗位额定工资的不同等级，依据岗位特点，先确定各类岗位的薪等，进而确定薪级。

说明：a.部长正常为11、12等，资历深、业绩优秀者经公司研究可进入13等。b.车间主任正常为9、10等，资历深、业绩优秀者经公司研究可进入11等。

c.技术系统各类职等对应的职称为公司内部评定的职称，技术系统各类职称的评定工作建议公司建立员工发展规划制度进行明确。

3.1.1 岗位分类及岗位薪等设定 公司岗位按照不同的岗位工作性质分为管理、技术、生产操作、营销和勤杂5个类别，所有岗位依照责任能力设定14个薪等，岗位分类及岗位薪等进入见下表（因为不知道目前公司每个岗位具体工资水平，以下只是初步意见，具体待定）。生产操作人员实行计件工资，因此不进入薪酬等级。

3.1.2 岗位薪级和薪点表 薪点表设计思路：先设定薪点等级，根据企业岗位分类等首先设定14个薪等，每一薪等再设定9个薪级。薪等之间按照等比分布，薪等比为1.12，薪级之间按照等差分布，薪级差按照第一薪级的3%递增。随着薪等的提升，薪级差逐渐增大。上一薪等的中位值（第五薪级）等于下一薪等的第一薪级值，制定薪点表。（薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同的金额）

3.2 薪酬结构的设计 员工薪酬结构设计为四部分，即固定工资、绩效工资、福利补贴与奖金（提成）。其中绩效工资与固定工资合并称为岗位额定工资，即岗位额定工资为固定工资与绩效工资之和。

3.2.1 岗位额定工资：即根据岗位综合因素设定的标准工资额度，是员工

薪酬的主要部分，是公司进行薪酬预算的基础，包括固定工资和绩效工资两部分。岗位额定工资的确定方式依据本方案第六部分执行。

①固定工资：即每个月按照员工出勤情况固定发放，不受企业经营状况和个人工作业绩影响的工资部分。

以公司目前薪酬结构中的岗位工资作为岗位额定工资，根据不同的岗位类别分别确定一定比例的固定工资：高管人员（总助、总监、副总以及总经理直管部门，下同）的固定工资为岗位额定工资的40%；中层管理人员的固定工资为岗位额定工资的50%；其他行政管理、技术人员、后勤服务人员的固定工资为岗位额定工资的60%；生产一线不脱产的班长，建议将补助的60%作为固定工资。生产一线非计件工人固定工资为岗位额定工资的100%。

②绩效工资：即随员工个人实际工作业绩变动而变动的工资部分。设计后高管人员的绩效工资为岗位额定工资的60%。中层管理人员的绩效工资为岗位额定工资的50%；其他行政管理、技术人员的绩效工资为岗位额定工资的40%；生产一线不脱产的班长，建议将补助的40%作为绩效工资。

③每月实际绩效工资计算方法：依据月度绩效考核得分计算。计算后：a.实际绩效工资=标准绩效工资*绩效考核系数，其中绩效考核系数与月度绩效考核得分对应关系：绩效考核系数=月度绩效考核得分/100

b.公司副总经理、总监、总经理助理以及总经理直管部门负责人实行季度考核，每季度前2个月绩效考核系数设定为1，第三个月绩效考核系数=3*（季度绩效考核得分/100）-2，绩效考核系数小于0时，按0计算。

3.2.2 福利补贴 按照国家法律法规和企业相关规定向职工提供相应的福利和补贴。包括：①劳动保险：公司依据国家相关规定，为正式签订劳动合同的员工缴纳劳动保险。②学历补贴：博士300元/月，硕士200元/月，大本100元/月，大专50元/月，中专20元/月。③房贴：公司不提供住宿的一线生产员工，每月补贴50元；班组长、行政后勤人员每月补贴100元；其他特殊情况人员由公司总经理批准。④餐贴：非行政办公人员6元/天，行政办公人员5元/天。⑤电话补贴：部门经理100元；其他部门因工作需要，可由本人向部门经理提出申请，报总经理批准。⑥车贴：有私家车的员工，因工作需要，可由本人向部门经理提出申请，报总经理批准。⑦营销人员驻外补贴：业务代表500元/月，区域经理800元/月，城市经理1000元/月。（设计金额作为参考）

3.2.3 奖金 奖金分为4种：特殊贡献奖、项目提成奖、销售提成奖和年终奖。

①特殊贡献奖 对于为企业做出重大经济贡献和社会贡献（获得地方或国家级表彰）的员工，授予特殊贡献奖；奖励金额由总经理决定。例如，对于成功开发新产品、改进现有工艺流程，导致生产效率提高、成本降低、新产品销售成功或其他显著良好效果的员工，授予科技进步奖；奖励金额由部门经理提出申请，总经理助理审核，总经理批准。为有效引导员工行为，激发员工的工作积极性、主动性和创造性，总经理可以设立其他奖励措施和奖励办法。

②技术开发项目提成奖 技术开发项目提成奖：技术部门根据公司新品开发增长目标，在每年年底制定或修订项目提成政策，根据新开发的产品实际销售额按照一定的比例（根据具体情况由总经理研究决定）在一年内享受项目提成。③销售提成奖 一线销售人员销售提成奖：按照现行销售提成方案执行。非一线营销人员客户开发提成奖：公司鼓励全员参与营销。对非一线营销人员通过个人努力为公司开发的新业务项目，按照公司业务员的销售奖励政策，给予发放

6个月的销售奖（第一个月发8%提成，第2-6个月发全额维护津贴），6个月以后，客户交给营销部门统一管理，开发人员和业务人员各享受销售50%维护津贴奖励。

④年终奖 每年年终，对于达到公司的全年出勤率要求、绩效考核合格和其他相关管理规定要求者，按照每个员工岗位额定工资的一定比例计算发放；具体分配方案每年末由总经理研究决定。部门经理以上的干部年终奖按照年度绩效考核成绩发放，标准为部门经理6000元(参考)，副总、总监、总助12000元（参考）。

3.3 试用期薪酬 公司新招员工试用期一般为2到6个月。试用期工资一般为所试用岗位最低岗位额定工资的80%。（生产计件工人前三天每天30元，之后实行计件），试用期员工按试用岗位享受相应的加班工资、津贴和劳动保护。因不适合原岗位工作转换岗位的员工，按照本条规定执行。

3.4 工资特区制

3.4.1 工资特区的概念 工资特区是指对公司人力资源规划中急需的人才以及行业内十分稀缺的人才，可以不按照以上薪酬结构，由总经理根据外部人力资源的市场价格通过谈判以合同形式确定工资特区中每个人的薪酬结构和薪酬水平。设立工资特区的目的是通过工资特区制度，使工资向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜，以便激励和吸引优秀人才。使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

3.4.2 设立工资特区的原则 ①谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。②保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。③限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数。④工资总额控制原则：特区人员的工资、交通、住房等生活补助类的相关待遇，通过谈判确定固定数额，从每月工资中直接兑现。

3.4.3 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核，考核分数低于预定标准或人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才将自动退出人才特区。

3.5 薪酬的调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整、定期调整和不定期调整。

3.5.1 整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整（通过调整薪点值实现）和薪酬结构调整。

3.5.2 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。①定期调整指公司在年底根据年度12个月的绩效考核结果对员工岗位工资级别进行调整。考核结果分为4等。

说明：a.薪级调整基准：薪级调整每年度一次。依据每月的考核得分平均值决定薪级调整；

b.调整基准：考核为“优”者上调2级，“良”者上调1级。上调级别达到该薪等最高薪级后需要继续上调时，在高一等的中位值进入。

②不定期调整 a对连续6个月业绩优秀，绩效考核成绩均达到95分及以上的员工，上调1级。b公司在年中由于岗位、学历、职称变化等原因对员工工资级别进行的调整。员工在其相应岗位、职称的等级内调整岗位工资级别，达到本岗位、职称最高等级后，若岗位、职称不发生变动，则不再调整。若发生岗位、职称调整，则套入变动后岗位、职称薪等中与原薪级最近的薪级。因升职而发生的调整，调整后的岗位工资按照新的岗位标准确定；因降职而发生的调整，调整后的岗位工资按照新的岗位标准确定；因职称、学历变化的补贴调整自审批通过的次月起开始计算。结束语

本文通过对X公司薪酬现状的分析，总结出X公司薪酬存在的“薪酬结构不合理，岗位工资归级标准模糊，薪酬的激励缺乏竞争性”等突出问题，针对问题设计出符合企业发展的一套可操作的薪酬方案。希望能对企业走出当前的困境有所帮助。

参考文献：

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第二篇：本文针对M公司薪酬管理的现状及存在的问题.doc44

本文针对M公司薪酬管理的现状及存在的问题，运用现代人力资源管理理论和技术，提出了适合M公司薪酬制度改革咨询案例，包括年薪制和岗位工资制度。

一、M公司薪酬管理现状

M公司原是一家老牌的国有商店，后来企业经过改制形成了一家拥有两个子公司，业务领域涉及百货零售、批发、代理、广告等，总资产为1.2亿的大型现代百货零售企业。企业改制后，公司明确以公司治理、企业文化和人力资源为核心的战略发展规划为重要依托，以资产为纽带，以市场为导向，通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，迅速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。然而，企业的薪酬问题一直是困扰企业领导的难题。通过访谈，我们发现，公司很多员工对现行的薪酬制度表示不满，普遍认为工资水平较低。企业改制前，由于国有企业薪酬制度的制约，工资水平长期得不到增长。企业改制后，这种情况也没有得到改观。职能部门员工和业务部门的员工工资水平相差无几，可是承担的责任和风险却不同，很多员工对此抱怨颇多。与此同时，由于缺少科学的业绩评价体系，不同的付出却得到近乎相同的回报，极大降低了员工的工作积极性。薪酬制度的不合理造成了人才的大量流失，企业改制后，大批的人才流失。为此，公司的决定聘请专业的咨询公司对现有的薪酬制度进行变革，以提高员工的满意度，促进公司长远的发展。

二、M公司薪酬制度存在的主要问题

通过分析M公司现行的薪酬制度，借助于访谈和薪酬满意度调查，我们对M公司薪酬制度存在的问题有了比较深入的把握，主要有以下几个方面：

（1）公司整体的薪酬水平较低，缺乏外部竞争性和内部公平性

经过访谈和问卷调查，我们发现M公司大部分员工对于公司的薪酬水平不是很满意（86％）。一方面，与同行相比，M公司的薪酬水平处在下等水平，没有竞争力，有近（86％）的员工认为自己的工资水平较同行业其他公司的水平低；另一方面，就M公司内部而言，公司的薪酬水平与员工的工作付出不对等，同级别员工间的工资收入与工作努力程度也有不对等的情况。有近（73％）的员工不满意于自己的薪酬于公司其他同事相比的结果。薪酬水平的内外部公平性直接影响了员工的工作积极性和工作效率。

（2）员工薪酬水平取决于职务等级的划分，没有体现员工个人的工作技能和能力，工资增长的空间有限

M公司依据职务等级将员工的工资划分为十个等级，一级一薪，基本上是固定不变的。员工要实现工资的增长，只有通过职务的晋升这一条渠道。这样一来，一方面使得员工不注重对自身工作素质的提高，而热衷于职场政治，实现职务的升迁并实现工资的增长；另一方面，优秀员工的才能得不到施展和激励，良好的工作氛围被破坏，企业的长远发展受到抑制。调查显示，有（62％）的员工认为公司的薪酬体系不能反应个人的价值和劳动付出。

（3）工资结构中，固定部分比重较大，浮动部分较少，激励性不足

在对M公司薪酬结构的分析中，我们发现M公司的薪酬中，固定的部分占全部工资总

额的比重很大（84％），而浮动的比例则很小（16％）。在这样的一种工资结构下，员工干好、干坏，干多、干少都一样，工资水平没有太大的差别。加之公司没有严格的绩效考核制度，使得奖金的发放也趋于平均化，只要不犯重大错误人人都可以拿满全奖。这样一来，没有人愿意承担责任和风险，都希望到轻松的岗位上工作。

（4）与薪酬制度配套的相关制度体系不健全

薪酬制度的有效运行需要其他制度的紧密支撑。M公司缺少与薪酬制度联系密切的工作分析和岗位评价制度以及绩效考核制度。工作分析和岗位评价是确定员工薪酬的基础：工作分析界定了各个岗位的职责和技能要求，而岗位评价则明确了各岗位在公司中的相对地位，他们为基本薪酬的确定提供了有力的依据。绩效考核是对员工工作完成情况的科学评价，是确定员工奖金发放的重要手段。

三、M公司薪酬制度变革

在深入剖析M公司薪酬制度存在的问题之后，我们运用现代的薪酬管理理论，针对M公司的实际情况，提出了针对不同层次人员的薪酬体系设计方案，包括年新制和岗位等级工资制。

（一）年薪制

年薪制薪酬方案是根据M公司已有的行政层人员年薪制方案修正和扩展而来。新的年薪制方案将涵盖M公司中层以上所有管理人员，包括公司总经理、总监、副总经理、部门经理、部门副经理以及部门经理助理的等人员。M公司年薪制方案主要包括以下内容：

1.年薪的构成M公司的年薪制由基薪和年终结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，结合劳动力市场的价格，按照“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则确定的；年终结算薪酬，又称业绩薪酬，是建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。不同层级人员的基薪和年终薪酬的发放比例也有所不同，如下表示：

表1：M公司不同层级的人员年薪构成岗位层级和名称 年薪结构(%)基薪的比重 年终结算薪酬的比重行政层 总经理 50 50副总经理 50 50总监 50 50管理层 部门经理 55 45部门副经理 55 45部门经理助理 60 40

2.年薪的考评

针对年薪的考评，我们通过设定“一级考评指标”和“二级考评指标”，对M公司行政层和管理层的年终结算薪酬进行考评。这里，M公司的一级考评指标包括：销售额和销售额增长率、销售毛利和销售毛利率、企业资产增值率、重大事故和失误等；二级考评指标来源于“部门职能”和“岗位说明书”，包括：团队建设、人才培养、部门管理和企业文化建设等。考评由M公司绩效考评委员会执行，每年一月初开始，对上实行年薪制的人员按照设定的考评指标进行评分，最后换算成绩效系数。M公司年薪制方案中，绩效系数在0.8～1.2之间。于是年终结算薪酬＝（标准年薪总额—基薪总额）×绩效考评系数。

（二）岗位等级工资制

除了实行年薪制的人员外，M公司其余人员将实行岗位等级工资制。M公司岗位等级工资制度包括以下内容：

1.岗位等级工资制度设计的原则

（1）公平原则

M公司的岗位等级工资制度将建立在科学的工作分析和岗位评价的基础上，以岗定薪，一岗多薪、易岗易薪。彻底改变了传统以职务划分薪酬等级的现状。新的薪酬制度将充分体现个人的工作技能、工作能力和工作绩效，真正实现能岗匹配。

（2）激励原则

M公司新的岗位等级工资制，将倡导“多劳多得,少劳少得，不劳不得”的收入分配理念。重视员工个人努力程度与工作报酬的对等性。干多干少、干好干坏，将在员工薪酬中有明显的差异。

（3）发展原则

M公司新的岗位等级工资制的设计，考虑到了员工的个人发展与企业长远发展的相互关系。岗位评价的结果以岗位系数的形式体现岗位之间的相对重要性大小。企业可以根据自身业绩的增长，通过调整薪酬基数的方式实现员工工资的增长。同样，员工也可以通过个人岗位技能的提升，实现薪酬等级的晋升。

2.岗位等级工资制的构成M公司岗位等级工资制的构成主要包括基本工资、绩效工资、奖金、福利和津贴（见图1）。其中，基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效工资由员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖金和单项奖。年终奖是企业根据业绩企业整体业绩和员工个人综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业有突出贡献的人而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等；福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付非货币和货币工资。

【图1】：M公司岗位薪酬结构

3.岗位等级工资制的设计步骤

（1）工作分析

工作分析是对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统的调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。工作分析形成了各岗位的职务说明和任职资格，为薪酬设计打下了坚实的基础。我们针对M公司327个岗位，运用访谈法，重新做了岗位分析，编制了岗位说明书，为岗位评价打下了坚实的基础。

（2）岗位评价

岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的标准，对各个岗位的工作的责任、所需技能、努力程度、环境等因素进行综合评估。我们通过界定岗位评价要素，编制岗位评分表，对M公司员工岗198个岗位，进行岗位评价。岗位评价价值评分分两轮进行：首先，各部门经理对其下属各个岗位按照价值评价表进行评分，同时各部门之间交叉评分，通过加权平均得出第一轮评分结果和岗位等级序列；然后，通过强制分布法，在一轮评分的基础上对进行二轮评分。二轮评分针对一轮评分中争议较大的岗位再做评价，最终形成科学合理的岗位等级序列。

（3）薪酬等级的确定

企业薪酬等级的确定大都以工作分析和岗位评价的结果为依据，以此评估每个岗位对实现企业目标的价值。根据岗位评价的结果，将各岗位评价得分换算成岗位系数，依据岗位系数，M公司员工岗198个岗位被划分为6个档次，每档级差为150（元），每一档次下又等分为三个级别，级差为50（元），见下表。

表2：M公司员工岗薪酬等级序列档次岗位系数档差 一档 二档 三档 四档 五档 六档1.00～1.10 1.10～1.20 1.20～1.30 1.30～1.40 1.40～1.50 1.50～1.60150 一级二级三级150 一级二级三级150 一级二级三级150 一级二级三级150 一级二级三级150 一级二级三级

（4）薪酬水平的确定

在薪酬等级序列确定之后，通过企业外部劳动力市场的薪酬调查和内部的薪酬预算，确定公司岗位薪酬的基数。通过岗位系数和岗位薪酬等级表测算各岗位的薪酬水平。

四、M公司薪酬制度变革的实施建议

1.制度推广培训。新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。首先，要向公司中层以上的领导解释新的薪酬制度的主要内容和制定的过程以及其科学性和实用性；然后，由各部门的经理负责向本部门的员工解释新的薪酬制度。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度由正确和清析的认识，降低推行的阻力。

2.及时做好应急沟通预案。新的薪酬制度以科学的岗位评价为基础，摒弃了以前职务划分薪酬等级的方法。在既定的薪酬总额下，势必会导致某些人员薪酬水平的降低。由于薪酬具有刚性，工资的降低必将会引起员工的不满。人力资源部门要能应对新制度推行造成的员工反馈高峰。及时做好与员工的沟通，避免矛盾和冲突的发生。

3.反馈修正。新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情

况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。

4.建立健全相关的配套制度措施。与薪酬制度紧密关联的是公司的绩效考核制度。科学的绩效考核制度是薪酬制度实施的有效保障。为了适应新的薪酬制度，M公司应对原有的绩效考核制度做相应的调整。

第三篇：D企业的薪酬管理现状及存在的问题分析

D企业的薪酬管理现状及存在的问题分析

摘要：薪酬管理作为人力资源管理的核心内容之一，其执行的好坏将直接影响到公司人力资源管理工作，乃至整个企业的管理工作。本文从以D企业为例，从薪酬管理的实际意义出发，简述了D企业薪酬管理的现状，并以图表的方式对该企业薪酬管理现存问题进行了原因分析，进而对公司的薪酬制度进行重新设计。

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合理有效的薪酬管理，应从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，使薪酬体系既有利于实现企业战略，又能让企业及时对外环境的薪酬变动作出反应，并根据企业与外环境薪酬的相关性和差异度，对企业的薪酬体系进行适当调整，达到企业与外环境薪酬相关的杠杆平衡，从而有效减少外环境对企业薪酬的影响，控制企业劳动力成本，增强企业竞争力，促进人力字眼战略的实现。下面以D企业为例对薪酬管理现状及存在的问题进行分析：

一、D企业薪酬管理现状及存在的问题

（一）薪酬战略意识薄弱

企业战略即为企业谋略，是对企业整体性、基本性、长期性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在D企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略。D企业在经营过程中，虽然已对生产型员工的薪

酬做出了多次调整，但其目的只是为了控制成本，却没有解决薪酬管理中最核心的问题，即对市场环境的薪酬变动进行科学分析，并作出反应，设计出有利于企业总体战略实现的薪酬体系；更何况D企业一直未对知识型员工的薪酬待遇进行具体问题具体分析，同工不同酬或同酬不同工，导致企业人员流动增加，严重影响企业总体战略的实现。

（二）薪酬调查不彻底，不能解决实质问题

表面上D企业的薪酬水平与类似行业的薪酬水平相当或偏高，且D企业现行的工资制度是岗位工资、技能工资、绩效工资等相结合的工资制度，但由于D企业要求员工连续工作的工作时间相对较长，加上现有薪酬体系缺乏对员工具体岗位进行科学合理的分析，造成部分员工对现有薪酬不满。

（三）薪酬结构失衡

薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。在D企业中薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。在D企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

更何况D企业在建立薪酬管理模式时，只是照搬同类成熟行业的薪酬结构，而没有考虑到企业的发展状况、地域、企业目标、市场环境、员工需要、企业预算等因素，不仅致使D企业薪酬结构过于简单，还有些水土不服。

（四）薪酬和绩效没有很强的关联，无法有效发挥激励作用

在D企业中，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

（五）职业发展通道单一

在D企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。

二、D企业薪酬结构的选择

D企业规模较小，资源不多，相对于大型企业，可以说在整体上优势不大，因此在建立薪酬管理模式时，要结合本企业的实际情况，选择适合自己的薪酬结构，必须考虑到企业目标、市场状况、员工需要、企业预算等因素，不能盲目地照搬别人的经验。一般企业选择的薪酬结构有三种：

第一，高弹性薪酬模式。其浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，固定薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。

第二,高稳定薪酬模式。固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分，浮动薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。

第三,调和型薪酬模式。固定薪酬和浮动薪酬各占一定的比例。

当两者比例不断变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。

企业选择哪种薪酬结构，应视企业的具体情况而定。

(一)薪酬结构要适应中小企业各阶段的战略目标

我们知道，企业也有其生命周期。分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。每个时期，企业都会有不同的战略目标，所以，薪酬结构设计应该根据其自身情况，选择适应企业各个阶段战略目标的薪酬结构，这样才能很好地促进中小企业发展。

(二)薪酬结构要适应不同的员工和岗位

根据不同岗位和层次的员工其需要特征不同，企业在进行薪酬结构设计时，应针对不同岗位、不同员工特点选择不同的薪酬结构。固定薪酬和浮动薪酬在不同的管理层次、不同职务特点的薪酬结构中所占的比重不同，没有一个绝对的标准，需要结合具体情况。高层的员工，其绩效不好量化，固定绩效的比例会高一些；基层人员，其工作成果容易衡量，浮动薪酬的比例相对较大。不同的层级所设计的固定薪酬与浮动薪酬比例不同，那么薪酬所起到的作用就不同。

三、改革的思路与对策分析

（一）、做好薪酬管理的战略规划

企业战略是企业在外部环境和内部能力分析的基础上制定的长远计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略。因此，薪酬管理也应服从于企业的经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策，即薪酬管理必须能够支持企业的经营战略与企业文化。

（二）、重视薪酬市场调查，为设计合理的薪酬结构奠定基础

薪酬的市场调查分为内部市场调查和外部市场调查。内部市场调查主要是对企业的工作目标、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受能力、员工群体、关键部门及关键岗位、以及内部薪酬结构、等级、差距、公平程度、满意水平的分析与调查。外部市场调查是对本行业、本地区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依据。

（三）、深化对薪酬管理的认识，建立全面薪酬制度

一般而言，报酬是由两种不同性质的内容构成的：金钱报酬和非金钱奖励。金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容构成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，是基于工作本身但不能直接获得的报酬，也称为隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可分为：职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会等；社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉感、成就感等构成。

物质和精神并重，这就是目前所应提倡的全面薪酬制度。

（四）、建立宽带薪酬结构

所谓宽带薪酬，指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。它将工资等级融入到工资变化范围更大、更宽的工资带之中。宽带薪酬制度最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二三十个级别压缩到几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统和操作流程，以便适应新的竞争形势和业务发展需要。其主要特征包括：一是加大专业人员、管理人员和领导者的工资差距；二是工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差1倍以上；三是职务和工资等级主要取决于员工的专业水平。随技能水平上升，职位和工资上升，实际上是加大工资中知识技能因素的含量。宽带型薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人技能的增长和能力的提高上来，给予绩效优秀者较大的薪酬上升空间；有利于增强员工的创造性，促进其全面发展，给员工以更大的发挥能力的空间，产生良好的工作绩效，同时也使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。

（五）、重视团队绩效薪酬

目前，许多企业都实行个人绩效工资制，把对员工的绩效考核作为决定劳动报酬的最主要依据，将个人收入与其努力程度联系起来。

但是个人绩效工资制需要对员工的业绩和工作努力程度进行全面的评价，而现代企业事业的成功更多地是依赖团队的合作，而不仅仅是个人有限的作用。一项工作的完成通常是许多人共同协作的结果，各人的工作业绩和努力程度有时是很难精确衡量的。所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。当然，以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大，员工就会认为他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。因此，我们所说的团队奖励一般是针对小规模团队设计的奖励方案。例如百度公司，公司对于一些以团队为单位的项目，采取团队奖励计划。对于团队完成的每一个项目，公司都依据团队成员的贡献大小，给予团队奖励，或为团队成员普遍加薪。

比尔•盖茨曾说过“微软公司最大的财富就是公司的员工”谁能更有效地发挥企业员工的力量，谁就拥有更大的市场竞争力。因而，中小企业应努力改进薪酬管理水平，从而使企业竞争实力得到进一步提高。企业薪酬管理必须坚持以科学的薪酬管理理论为指导，并从本企业的特点和实践情况出发，将理论与实际相结合产生作用。好的薪酬管理体制可以在保证企业稳定发展的基础上，留住人才，吸引人才。反过来，人才又能进一步发展和壮大企业，为企业提供更多的可能去提高薪酬吸引人才。薪酬管理，既需要科学管理，又需要艺术管理。只有坚持与时俱进，不断地创新和完善，薪酬管理在企业人力资源开发和管理中才能发挥更大作用，充分体现薪酬管理是为公司战略目标服务的工具和手段的功能。

参考文献：

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第四篇：我国商业银行公司治理的现状及存在的问题

摘要

公司治理问题是现代企业制度中最重要的组织架构，是公司制度的核心，因而一直受到人们的广泛关注。在金融全球化和金融自由化的背景下，对金融机构尤其是商业银行公司治理模式的探讨，逐渐成为一个全球性的话题。金融机构高风险、高回报，以及其较强的外部影响，使得金融机构的公司治理存在一定的特殊性。银行业作为金融机构的主体，它的公司治理结构完善与否，较其它行业就显得更为重要。现代西方商业银行根据利益主体权利和责任的不同形成了两种比较典型的公司治理模式：以英美为代表的市场导向模式和由大股东掌握控制权的德日股东监控模式。本文分析了我国商业银行公司治理的现状及存在的问题，并在借鉴国外优秀经验的基础上，提出了进一步优化我国商业银行公司治理模式的对策和建议。

关键词：商业银行 公司治理 股权结构 激励机制

Abstract Corporate governance is the most important modern enterprise system, organizational structure, the core of the company's system, which has been widespread concern.Financial globalization and financial liberalization in the context of financial institutions, particularly commercial banks, models of corporate governance, has become a global issue.The main body of the banking industry as a financial institution, and its corporate governance structure, perfect or not, than other industries to become more important.Modern Western commercial banks in accordance with the rights and responsibilities of stakeholders to form two different typical corporate governance model: Anglo-American market, as represented by the largest shareholder-oriented model and in control of the German and Japanese shareholders monitor mode.This paper analyzes the corporate governance of commercial banks in the current situation and existing problems and experiences from abroad on the basis of excellence, the further optimization of the corporate governance of commercial banks, the countermeasures and suggestions.Keywords Commercial Banks

Corporate Governance

Ownership Structure Incentive

目 次

引言..............................................................................................................................................1 一 商业银行公司治理的内涵和特殊性..........................................................................................1

1.1商业银行公司治理的内涵....................................................................................................1

1.2商业银行公司治理的特殊性................................................................................................1 二

我国商业银行治理现状............................................................................................................2 三

国际商业银行公司治理模式比较以及我国商业银行的路径选择........................................3 3.1国际商业银行公司治理模式比较......................................................................................3 3.2我国商业银行公司治理模式的路径选择..........................................................................4 四

关于我国商业银行治理模式的政策建议................................................................................4 4.1进一步推进股份制改革，促进股权和理化、多元化......................................................4

4.2建立有效地制衡与约束机制..............................................................................................5 4.3建立健全有效地激励机制..................................................................................................5

4.4加强信息披露制度建设，提高公司治理的透明度..........................................................5

4.5营造竞争性市场，培育银行业公司治理环境..................................................................6 结论....................................................................................................................................................6 致谢....................................................................................................................................................7 参考文献............................................................................................................................................7

II

引言

公司治理结构是一种对公司进行管理和控制的体系。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。20世纪90年代中期以来，随着商业银行的发展其特殊性越来越显著，尤其是1997年的东南亚金融危机使人们更深刻认识到商业银行的特殊性及其公司治理的重要性。1999年9月巴塞尔委员会发布的《加强银行机构的法人治理》使得商业银行公司治理问题成为全球关注的焦点。随着我国金融体制改革的深化、特别是加入世贸组织后中外银行业竞争态势的加剧，我国商业银行公司治理模式中存在的问题日益凸显.我国商业银行兼具转轨与发展的双重任务，其公司治理问题就显得尤为重要。分析我国商业银行公司治理优化的目标取向、与风险控制的内在关系、当前制约商业银行治理结构优化所面临的困难与障碍，从而更好地推进治理结构改革，成为我国理论界讨论的一个重要话题。

一 商业银行公司治理的内涵和特殊性

（一）商业银行公司治理的内涵

从含义上看，商业银行公司治理是对一般意义上公司治理概念的延伸，它不仅规定了商业银行的各个参与者，如董事会、经理层、股东和其他利益相关者的责任和权力分布，而且明确了决策事务时所应遵循的规则和程序。商业银行公司治理是指建立以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等机构为主体的组织架构和保证各机构独立运作、有效制衡的制度安排，以及建立科学、高效的决策、激励和约束机制。从本质上说，商业银行公司治理必须遵循五条基本准则，即（1）完善股东大会、董事会、监事会、高级管理层的议事制度和决策程序；（2）明确股东、董事、监事、高级管理人员的权力、义务；（3）建立、健全以监事会为核心的监督机制；（4）建立完善的信息报告和信息披露制度；（5）建立合理的薪酬制度，强化激励约束机制。

（二）商业银行公司治理结构的特殊性

商业银行的公司治理问题之所以广受关注，原因并不在于其公司治理机制的设计理念和设计原则与其它类型的公司有多大差异，其原因在于金融机构的公司治理失败对金融业乃至整个经济体系所可能造成的巨大影响。金融机构高风险、高回报，以及其较强的外部影响，使得金融机构的公司治理存在一定的特殊性。对于商业银行银行等金融机构来说，公司治理 III

问题具有三方面的特殊性：

首先，金融机构的脆弱性决定了其公司治理的重要性。金融机构都是一些高负债企业，它们承受风险冲击的能力一般比较低。同时，金融机构所从事的都是一些高风险的投资活动，特别是随着金融衍生工具的大量出现和金融市场投机机会的增多，金融机构所面临的各类风险在加大。因此，金融机构是非常脆弱的企业，需要通过制定良好的公司治理机制来控制风险，以保证企业的长期生存和发展。

其次，金融机构高负债、高风险和高回报、高报酬的特征，使得金融机构的经理人为追求业绩，客观上容易具有很强的冒险动机。因此，商业银行公司治理需要设计各种有效的内控制度和约束机制，来抑制金融机构经理人的道德风险行为。

第三，金融机构破产容易产生较强的外部影响，这不仅因为金融破产会在金融系统内部快速传染，同时也因为它可能会对其它经济部门乃至整个宏观经济产生巨大的冲击。为防范其一旦破产而带来广泛的破坏力和巨大的影响力，所以在不同的国家、地区，不同的时期，政府出于不同的目的采取相应的管制政策。管制作为一种增加的外部力量必然会影响商业银行及其管理人员。尤其管制较市场而言，更注重公共利益，也对商业银行的治理结构产生重大影响。

三、我国商业银行公司治理现状

（一）我国商业银行公司治理现状

我国商业银行为了应对我国加入WTO和金融全球化带来的日趋加剧的金融风险，在公司治理结构方面作出了很多努力，也取得了一些成绩。但目前，我国商业银行的法人治理结构仍存在一系列的问题，而国内研究普遍认为股权结构过度集中是造成公司治理弊端的主要根源。从中国股份制商业银行的组建背景来看，它们创建的初衷几乎都是为适应和促进金融改革而进行的，政府试图通过 “增量改革”引入商业银行，并在四大臃肿的国有银行垄断的银行体系中引入竞争机制，以增强银行休系的效率。这就使得市场准入的市场性程度并不高，而且多数的股份制银行的组建都有自己的特殊背景。这也使得中国股份制银行的产权组织形式十分不规范。尽管从形式上看股份制银行产权清晰、多元化，但是国有控股仍然十分严重，对于非上市的股份制银行，情况更严重一些。大股东往往财大气粗，使得股东大会、监事会、董事会无法行使应有的职权，大股东的行为得不到有效制约，侵犯中小股东的利益的行为在所难免。具体来说，在我国股份制商业银行的治理中由于股权结构的不合理引发的公司治理问题主要表现为以下几点：第一，资本多数决策使得小股东根本无法、也无任何意 IV

愿去参与公司治理。对中小股东来说，股东大会往往是走过场，并不能真正反映中小股东的意愿。在这种情况下，中小股东对参加股东大会往往没有足够的热情；第二，董事会“家天下”。调查显示，由于中国上市公司具有高度集中的股权结构，大股东不仅可以影响股东大会的决议，更可以通过选举“自己人”为董事来控制董事会的运作，平均而言，来自第一大股东的董事人数已超过董事总数的50%。这样一来，董事会极易成为大股东的“一言堂”，大股东很容易在获取自身利益的同时侵吞其它股东的利益，应有的决定银行经营方针、进行战略决策、控制风险等核心职能发挥不够，与以董事会为决策核心的现代法人治理结构还相去甚远。第三，外部治理的边缘化。在“一股独大”下，作为外部公司治理机制的资本市场、经理市场和公司控制权市场也失去了生存发展的基础和环境。

四、国际商业银行公司治理模式比较及我国的路径选择

（一）国际商业银行公司治理模式

由于不同的国家的社会传统、法律体系、政治体制及经济制度等存在差异，因而演化出的银行的产权结构、融资模式和要素市场也呈现不同的特征，进而形成不同的治理模式。国际上比较具有代表性的有股权相对分散的英美市场导向模式和由大股东控制的日德模式。

英美模式的优点是存在一种证券市场“用脚投票”约束机制，能对业绩不良的经营者产生持续的替代威胁。这种模式不仅有利于保护股东的利益，而且也有利于以最具生产性方式分配稀缺性资源。但这种模式的不足也是明显的：缺乏内部直接监督约束，经营者追求企业规模的过度扩张行为得不到有效制约。

德日内部控制模式的利弊可以概括为：其优点是：银行直接有效控制机制可以在不改变所有权的前提下将代理矛盾内部化，管理失误可以通过公司治理结构的内部机制加以纠正。缺点是：缺乏活跃的控制权市场；证券市场不发达，企业外部筹资条件不利，企业负债率高等。

（二）我国商业银行公司治理模式的路径选择

尽管在一些具体的表现形式上英美模式和德日模式存在差异，但是其基本的原则体现了市场经济条件下企业高效率运作的基本原则，如保持企业经营的可竞争性、建立清晰的信息披露、采集、分析机制、合理配置和行使的企业控制权、对于董事会、经理层和职工都要形成有效的监督和评价体系、建立具有完善的、清晰的、市场化的激励机制等等。这些原则的具体表现形式可能存在差异，但是其基本原则和目标应当是一致的。中国商业银行公司治理 V

结构的选择必须要充分借鉴国际经验，分析英美模式和德日模式的合理成分，同时也要充分考虑中国具体的经济环境。

无论是典型意义上的英美模式还是德日模式，中国的选择都不可能完全照搬，这是由我国的具体国情决定的。如就英美模式而言，中国的股市并不发达，企业资产结构中股市的影响十分有限，公司治理如果过分依赖于公司外部股市的力量，必然难以取得圆满的效果；特别是考虑到占据支配地位的公股不能流通，股市对于改善公司治理的作用就更为有限。就德日模式而言，由于中国金融体制和经济体制方面的原因，银行不能投资企业，持股公司的形式也不普遍，企业资本中银行和财团的约束作用有限，难以通过这些长期的持股者与经理层保持长期关系并对经理实施直接监督。

因此，中国的企业的治理结构需要结合中国的具体经济金融环境。中国的市场经济体制还在进一步完善进程中，我国商业银行在选择公司治理结构的模式时，必须考虑到转轨经济的特殊性。我国商业银行的有效的治理结构，将是一种介于英美模式和德日模式之间的治理结构：首先应当遵循被事实证明行之有效的关于公司治理的基本原则，其次要积极创造条件为治理结构有效性的提高创造条件；第三，我国商业银行还面临进行规范化公司制改造的任务，因而在建立有效的治理结构的过程中，需要同时推进两个方向的改革，一是必须与相关的利益主体按规范的公司制原则明确产权关系，二是在银行内部逐步建立健全所有者（股东）和董事会之间的信任托管关系、董事会和公司经理人员之间的委托代理关系。

我国商业银行股权过于集中，且市场发育程度远低于英、美两国，因此我国商业银行公司治理模式最终选择利益相关者共同治理模式。选择共同治理模式可兼顾各利益相关者的目标，不仅有利于商业银行自身的利益，而且有利于社会的整体利益。

五、关于我国商业银行的政策建议

银行公司治理是一个国家的历史、政治、法律与经济的综合反映，由于国情不同，根本不存在一个普遍适用的公司治理模式，也不存在单一有效率的政策选择，只存在对应于每一种可能的既定制度条件下的某种有效率的政策选择。如果不注意各项制度之间的复杂关系，简单地照搬和引进某一国家的单一制度，都不可能取得积极地效果。所以说完善我国国有商业银行的法人治理，在借鉴国外宝贵经验的同时，更须立足我国的国情。我们可以从以下几个方面对我国商业银行的公司治理模式进行改进和优化。

（一）进一步推进股份制改革，促进股权结构合理化、多元化

多元化的股权结构、明晰的产权管理关系是银行法人治理规范的前提，也是国际先进银 VI

行的有益经验。优化我国商业银行公司治理应在确保国有控股的前提下，通过公开招募法人股、有条件吸收自然人股东和国际战略投资者参股，培育多种形式的持股主体，形成商业银行多元化、社会化的股权结构，有效解决企业所有者、经营者与其他利益关联者之间的责、权、利关系。特别是通过引进境外战略投资者，外资股东进入董事会或参与银行内部管理，发挥他们丰富的管理经验专长。应将银行产权主体落实到真正行使财产所有权的主体上，使银行财产所有者（银行投资者）可以凭借其对银行投资额的比例真正行使管理银行的权力并承担义务，由此进一步形成明晰的产权关系和刚性约束的资本经营机制。

（二）建立有效的制衡与约束机制

一是在银行内部形成“股东大会—董事会/监事会—经营层”的法人治理结构，从而对上可以有这样的一个组织或机制抵挡来自政府的干预，真正实现商业化运营，对下可以形成对经营者的约束，解决由于银行内部所有者缺位而引起的“内部人控制”问题；二是在充分发挥股东大会和董事会作用的同时，要强化监事会的监督职能。其关键在于保证监事会有足够的独立性，在监事会成员中适当增加外部监事，监事会成员的任免、收入、福利以及执行监督的费用由股东大会来决定等；三是要强化外部约束和市场约束，要完善证券市场，加快培养经理人员人才市场，发挥证券市场的作用，促进披露制度的实行，建立有效的约束机制。

（三）建立健全有效的激励机制

建立针对经营者的收益与业绩挂钩的机制。国有商业银行公司治理必须解决经营者收益函数与企业收益函数不一致的问题，使得经营者的利益可以通过企业利益增长而实现，成为决定经营者才能发挥和银行治理成效的关键要素。完善激励机制，适当拉开收入差距，是国有商业银行构建公正、合理和高效的人员激励机制的关键。在制定激励方案时，可以灵活选择业绩工资、表现花红和股票期权作为激励手段，如果条件成熟，最好选择股票期权作为激励手段。建立针对一般员工的薪酬待遇和晋升制度。公司治理的目标是实现企业价值最大化，而员工是创造企业价值的主要力量。对于一般员工而言，最具激励效应的因素是薪酬水平和晋升机会。国有商业银行需要不断深化劳动用工制度，强化岗位责任制，把员工的薪酬待遇与其工作绩效、创新成果、技术水平相联系，同时放宽晋升条件，鼓励有能者参与岗位竞争和职务竞争，建立行内外人才的合理流动机制。

（四）加强信息披露制度建设，提高公司治理的透明度

强有力的信息披露制度是对商业银行进行市场监督的典型特征，是保护投资者利益的有力工具。信息披露的程度往往直接影响商业银行的运营行为，强有力的披露制度有助于商业银行吸纳资金“，维持对资本市场的信心。一般而言，良好的商业银行法人治理，一方面要

VII

求信息披露中采用高质量的会计标准——国际会计准则，以提高国家之间财务信息的可比性；另一方面，良好的商业银行公司治理还要求可靠的信息审计，以确保信息披露的真实性和准确性。建立强有力的信息披露制度是我国商业银行公司治理中亟待完善的重要内容。应尽快建立信息报告制度和完善信息披露制度，完善信息沟通渠道，要求管理层定期向董事会、董事报告银行经营事项，以监测管理层在日常经营过程中是否有违银行的发展战略目标、承担过多风险、是否存在损害银行利益追求自身利益的现象。同时加强对外信息披露的真实性、透明性、及时性，积极构建和投资者的良好关系，增强投资者对我国商业银行持续健康发展的信心，提升银行的形象。在具体操作上，可以考虑商业银行内部的审计委员会成员由独立董事担任，还可以充分利用现代通讯技术，在互联网上设立公司信息披露网站”，在网上召开股东大会等方式，使信息披露更加快捷和公开。

（五）营造竞争性市场，培育银行业公司治理的环境

大力发展竞争性产品市场，发挥资本市场产生的替代效应，促使商业银行改善内部治理；加大行业开放，鼓励行业兼并，通过增加商业银行生存压力来促进治理结构优化；塑造市场约束机制，发挥资本市场中的股权市场治理机制和债权市场治理机制对于银行公司治理优化的促进作用；加强外部监管。可按国际接轨监管要求对国内商业银行进行评级，强化债权人约束，促进商业银行自觉优化治理结构；大力培育竞争性的银行家市场。通过银行家市场的供求机制、竞争机制与价格机制的相互作用，形成由市场机制来甄选经营管理人员的竞争局面，切实降低代理成本，发挥银行家市场对银行公司治理的促进作用。

结 论

通过研究我们可以得出结论，我国商业银行公司治理所存在的问题，很大一部分原因是由于股权过度集中。股权的高度集中，造成了管理的混乱及监管的缺失，妨碍科学的治理结构的建立。股东大会、监事会、董事会无法行使应有的职权，大股东的行为得不到有效制约，侵犯中小股东的利益的行为在所难免。而中小股东能力的不足以及过高的成本付出，使得根本无法、也无任何意愿去参与到公司的决策、监督、治理中去。

对比西方发达国家商业银行治理的经验我们可以发现，不论是英美模式、德日模式都存在这样或那样的缺点，均呈现出改革的势头。其发展的趋势是，根据本国的实际情况在这几种模式间取长补短。无论是发达国家还是发展中国家，都希望能够在有益的国际银行公司治

VIII

理原则的指导下，努力探索建立适合本国经济文化发展状况的银行法人治理体系。这些都对我国银行公司治理改革具有很大的启发性。要建立有效的内部控制系统，就必须从我国的实际情况出发，借鉴国外的实践经验，按照现代企业制度的内在要求，完善我国商业银行的公司治理结构。通过优化股权结构、建立有效地约束制衡机制、健全积极地激励机制、加强信息披露制度的建设以及营造竞争性市场等措施，争取将我国的商业银行打造成为产权明晰、权责明确、自主经营、自我发展的现代商业银行。

致 谢

通过这一阶段的努力，我的论文终于完成了。这同时也意味着大学生活即将结束。这短短的四年，承载了太多关于青春和理想的美好回忆！在此，由衷感谢每一位恩师对我的淳淳教诲，感谢身旁的每一位同学对我的关心、支持与鼓励。

在本论文写作过程中，我的导师郭旭红老师倾注了大量心血，从选题到开题报告，从写作提纲到一遍遍的修改指正，严格把关，循循善诱。在此特别向郭老师表示我由衷的感谢！同时还要感谢在此论文写作期间给予我宝贵意见的每位同学。

毕业论文的写作是又一次系统学习的过程，它的完成同时也意味着一段崭新生活的开始。我将时刻铭记我曾是一名工大学子，并在今后的工作中把工大的优良传统发扬光大。

感谢各位老师的批评与指导！

参 考 文 献

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X

第五篇：小额贷款公司现状及存在的问题与对策

小额贷款公司现状及存在的问题与对策

小额贷款公司是由自然人、企业法人与其他社会组织投资设立，不吸收公众存款，经营小额贷款业务的有限责任公司或股份有限公司，是支持三农的新型农村金融机构。作为金融市场的有益补充，对中小企业和需要燃眉资金致富的农民开辟了新的融资渠道，尤其是面对国际金融危机，在解决困难企业和农民贷款难的问题上发挥了重要作用。由于是一个刚发展的新生事物，小额贷款公司均处于试点阶段。没有统一规范的管理模式，没有关于小额贷款公司业务、财务、会计等方面的规章制度可借鉴，还处于在摸索中前进。从经营现状看，面临资金少、融资难、盈利周期长、抗风险能力弱等瓶颈问题。

一、小额贷款公司的现状及存在的主要问题

一是小额贷款公司资本规模小，信贷供给能力有限。小额贷款公司的资金来源被限定在股东缴纳的资本金、捐赠资金，以及来自不超过两个银行等金融机构的融入资金，且规定从银行等金融机构获得的融入资金，不得超过资本净额的50%。由于小额贷款公司在正式成立前，对需求市场已进行了详细的调研，开业不到两个月注册资本就已基本占满，而需要资金扶持的企业和农民对资金的需求还有增无减，影响了企业和农民的积极性。

二是融资比例低、融资渠道窄。按照政府出台的政策，小额贷款公司从银行业金融机构获得融入资金的余额，不得超过资本净额的50%，这就使资金规模受到了限制，制约了公司的发展。并从目前看，大多国有商业银行股份制改造上市后无资金拆借权，农村信用联社也不对外拆借，只有农业银行一家可以通过批发贷款的形式融资，但至今总行也尚未出台融资政策。

三是盈利周期长。小额贷款公司运行初，由于先期投入资金较大，本身资金规模小，形成不了规模效益，再加之农村业务成本费用较高，在资金无风险的前提下，三年内将处于微盈利状态。如果剔除资金成本，将处于亏损状态，使以发展成立村镇银行为目标成为泡影。

四是抗风险能力弱。小额贷款公司经营的业务品种本身就具有高风险，而农村市场贷款经营成本和管理难度大的现状很难形成自身积累，一切风险均靠公司自我消化，价格覆盖风险成本的概率较低。

二、对策及建议

一是适当提高银行融资比例。在融资上，各级政府要和相关金融机构接洽协商，为小额贷款公司搭建平台，以解决目前小额贷款公司融资难的问题。同时，融资比例可提高到75%以上，增加农村贷款的资金支持，以发挥资金的规模效应。此外，应赋予小额贷款公司向人民银行申请支农再贷款资格，享受与农村金融机构同等待遇。

二是给予优惠政策。为了确保农村贷款业务的合理收益，针对新型农村机构盈利周期长、抗风险能力弱、成本负担重的现状，建议政府有关部门在新型农村金融机构建立之后的三年内，给予一定的利息补贴扶持，使之尽快得到发展。同时在税率及税收减免等政策上，比照农村信用社、村镇银行等“农”字号金融机构，给予同等对待，维护新型农村金融机构的可

持续发展。

三是加强政府扶持力度。为鼓励全民企业，解决小企业融资难问题，政府对小企业发展应出台更多的扶持政策。如成立担保公司、给予贷款贴息、无偿资助、资本投入等，同时政府应引导企业完善公司治理结构，健全财务制度和用人机制，帮助企业加大产品创新开发力度，促进和提升小企业整体素质和综合竞争力，加强对小企业信用体系建设的管理，提升自身融资能力。

作者：吉林省松原市前郭县审计局