中国水利水电建设股份有限公司国外在建工程项目管理办法

第一篇：中国水利水电建设股份有限公司国外在建工程项目管理办法

中国水利水电建设股份有限公司 国外在建工程项目管理办法

第一章 总 则

第一条 在建项目的经营管理是中国水利水电建设股份有限公司（以下简称股份公司）国际经营活动最重要的组成部分之一，为建立规范化、专业化、系统化、科学化的项目管理体系，强化、规范国外工程项目合同签约后的经营管理，防范工程承包风险，提高国外工程项目的经济效益和社会效益，实现工程合同的全面履约，树立股份公司良好的品牌形象，巩固并进一步拓展国际市场，特制订本办法。

第二条 股份公司授权海外事业部对成员企业的国际业务进行统筹、协调、监督和管理；中国水电建设集团国际工程有限公司（以下简称国际公司）履行股份公司国际业务市场开发、项目经营的具体职责。凡以股份公司名义或者国际公司名义签约的合同或者股份公司授权以其他成员企业的名义签约的合同，其工程项目的经营管理均由股份公司纳入正常管理范畴，进行统一、规范的管理。

第三条 股份公司对国外工程项目按照自营、联营（联合）及委托实施三种不同的项目实施模式分别进行规范化的总体管理与支持。第四条 本办法仅对项目实施中的若干重要方面提出了管理原则和要求，股份公司质量管理体系、环境管理体系、职业健康及安全管理体系三体系文件以及相关管理规定、实施办法、工作制度、操作流程等构成项目管理的完整体系，具体实施时请按上述系统化的文件执行。

第二章 工程项目实施策划

第五条 项目合同签约后，项目实施单位应对项目实施方案进行前期策划，编制项目实施建议（策划）书。

第六条 项目策划须依据合同条件与项目特点进行，要统筹考虑、缜密构思经营方案，明确执行主体及其权责范围，确定风险承担方式、流动资金需求额度以及相关担保条件等重大事项，形成项目实施建议书并报股份公司审批。

第七条 项目策划主要包括但不限于以下内容：

（一）项目的战略目标（整体目标）；

（二）项目管理（实施）的组织模式；

（三）主要实施和分包方案；

（四）项目总进度计划；

（五）项目班子的推荐人选及分工；

（六）主要设备物资采购方案；

（七）资金、保函、保险方案；

（八）国内、国外税收统筹方案；

（九）安全和应急事项管理等。

第八条 项目实施建议书获得批准后，由项目实施单位建立项目经理部，并立即着手编制项目实施计划，制订项目管理目标。

第三章 项目实施模式

第九条 根据风险承担方式的不同，项目实施模式分为以下三种。

（一）自营模式：是指签约主体——股份公司（或国际公司）出资并承担全部合同风险，自己组建项目经理部，自行配置资源并组织实施的项目。

（二）联营(联合)模式：是指股份公司（或国际公司）与其他法人单位联营（联合）出资、共同承担合同风险、共享收益并与其他法人单位共同组建项目经理部并组织实施的项目。

（三）委托实施模式：是指股份公司（或国际公司）将中标项目的整体或部分工程以书面形式（签署项目委托实施协议）委托给股份公司的子公司或其他具有企业法人资格的承包商施工,由受托单位组建项目经理部、配置资源并承担实施风险的项目。

第四章 股份公司在项目实施中的管理和支持工作 第十条 总体管理和支持工作

（一）组织项目实施单位编制项目实施方案(实施建议书)并办理审批手续，审定实施单位编制的项目实施方案；

（二）办理只有项目合同签约方才有权进行的与项目实施有关的手续和文件；

（三）颁布具有共性的、各项目须统一执行的规章制度及统计报表要求，定期收集、汇总并上报国家有关部委要求的统计数据，及时向上级主管部门报告项目执行过程中出现的重大问题及处理结果；

（四）监督和稽核现场资金使用情况和财务会计报表；

（五）遴选或审核确认项目经理及派往现场的项目主要管理人员，并进行出国前的谈话；

（六）对项目实施中的重大合同事项、重大风险事件、安全生产、工程技术问题进行监管，必要时提供协助和支持；

（七）按照股份公司有关设备物资集中采购招标管理办法的规定，指导并协助项目实施单位采购项目实施所需的(特别是国内制造或生产的)主要设备和大宗材料、物资，并在必要时协助办理相关出口与运输手续；指导并协调海外项目之间设备、物资资源的合理、有偿调配，以实现股份公司利益最大化。

（八）指令驻外机构对相关项目的实施提供支持、帮助和指导。

（九）对项目履约的全过程进行跟踪、检查与考核。对所有在建项目原则上每年及项目完工时，均须进行一次全面地检查、考核，内容主要包括：

1、项目进度计划与实际完成情况；

2、施工质量；

3、成本控制；

4、施工安全；

5、环境保护；

6、风险防范、索赔变更和文档管理情况；

7、股份公司下达的各项经营计划指标的完成情况；

8、股份公司相关规章制度的贯彻、执行情况和项目所在地工程承包市场信息的收集、分析与上报情况；

9、业主评价。

（十）收集、整理在建项目管理知识，建立和维护国际业务管理知识库和交流共享平台，更好地服务于市场开发和项目管理。

第十一条 自营模式项目的管理

（一）自营模式项目应对其实施的全过程进行管理，尤其注重做好前期规划。在项目签约阶段或项目实施建议书阶段就应按照合同要求对整个项目的履约思路、施工方案、工期进度、资源组织、风险防范、资金安排、成本、质量、环境、职业健康及安全等诸方面进行整体构思。为项目的正常实施打下良好基础。

（二）自营项目的实施主体是项目经理部，承担实现项目经营目标的直接责任；股份公司海外事业部/国际公司的业务主管部门对自营项目经理部行使管理职责并提供支持与服务，对项目经营目标的实现负有连带责任。

（三）实行项目目标管理责任制。自营项目经理部设立时，股份公司(或国际公司)应与项目经理部签订《经营目标责任书》，以明确项目实施的经营目标和管理责任。对于规模较大或情况复杂的项目，如果一时难以准确测定经营目标，可在开工后半年之内签订。

（四）自营项目的项目经理部应履行以下职责：

1、根据股份公司的总体目标，严格履行项目合同与《经营目标责任书》，按照合同要求组织项目的具体实施，并执行股份公司的质量、环境、职业健康及安全等管理体系及有关文件,对项目的进度、质量、安全、环境、成本等全面负责。

2、按照规定及时报送项目进度、计划、成本、质量、安全、合同管理等方面的动态信息，以便股份公司掌握项目履约情况，及时采取管控措施，提供必要的技术支持与资源保障。

3、项目经理部必须结合项目特点建立健全各项规章制度，特别是有关项目设备物资采购、工程分包、财务资金、薪酬待遇、绩效考核与奖罚等重大事项的规章制度应上报股份公司审核批准。

4、强化合同管理，项目所有经营业务均应签订正式合同（协议）；任何涉及项目主体工程分包的事项，均需上报股份公司审批。

第十二条 联营（联合）模式项目的管理

（一）联营(联合)模式项目的管理，应依据联营协议以及董事会章程进行。董事会授予项目经理部经营实施的权利并对项目实施的重大事项做出决策。项目经理部应与董事会签订《经营目标责任书》，以明确项目实施的经营目标和管理责任。联营体各方管理费、利润或者风险的分享或承担比例由联营协议规定。

（二）联营（联合）模式下的项目经理部的组织机构及主要成员人选，由股份公司（或国际公司）与联营方根据联营协议以及联营体董事会章程商定。

（三）联营项目的项目经理部应履行以下职责：

1、根据联营（联合）体确定的总体目标和董事会的授权范围，组织项目的具体实施，对项目的进度、质量、安全、环境、成本等全面负责。

2、按期准确填报股份公司（或国际公司）及联营方所要求的各类统计报表，及时反馈项目实施有关各方面的动态信息，以便股份公司（或国际公司）与联营方及时了解项目的履约现状，为项目重大问题的正确决策提供依据。

3、项目经理部必须制定严格的适合于该工程项目的规章制度，并及时报送董事会审批或备案。

4、项目经理部应本着高效节约的原则，积极组织推广和使用新技术、新方法、新材料和新工艺，以便取得最佳的经济效益和社会效益。

第十三条 委托实施模式项目的管理

（一）股份公司（或国际公司）根据《项目委托实施协议》的约定对项目实施管理。

（二）项目经理部的组建及相关规定：

1、项目经理部经理及其他主要管理人员人选由委托实施单位推荐，经股份公司审查同意后，由股份公司（或国际公司）办理项目经理授权书，由委托实施单位发文任命。在特殊情况下，如果需要对外任命，由委托实施单位提出申请，股份公司（或国际公司）发文任命。

2、根据项目实施要求，股份公司（或国际公司）选派合适人员参加项目经理部，作为项目经理部成员承担相应岗位工作，服从项目经理部的管理。

3、委托实施单位对项目经理和项目主要管理人员的变动应事先取得股份公司（或国际公司）的同意。股份公司（或国际公司）提出的对项目经理部不称职人员进行撤换要求，委托实施单位应予执行。

4、项目经理和项目经理部主要成员离开工地所在国必须向委托实施单位报告并获得批准。在股份公司（或国际公司）提出要求时，项目经理必须向股份公司（或国际公司）提交书面述职报告或回国当面述职。

（三）股份公司（或国际公司）委托实施模式下的项目经理部对股份公司（或国际公司）履行如下基本义务：

1、执行股份公司和国际公司相关规定。

2、报送项目实施方案，包括施工组织规划，总体进度计划，项目资源组织计划，质量计划，环境保护计划，项目成本控制计划，项目总现金流量（总收支计划）预测等方面内容。

3、填报股份公司（或国际公司）所要求的各类统计报表。

4、在工程项目的施工过程中，必须及时上报有关计划、进度、质量、安全、合同管理等各方面的动态信息，包括与业主和工程师就工程履约方面的重要函件、索赔方面的动态信息、重要合同事项以及重大突发事件等。

5、项目经理部必须按实施单位的质量管理体系要求，编制项目的质量体系文件，建立项目的质量管理体系，该质量体系也应满足股份公司质量管理体系的要求。

6、关键线路上的工程原则上不得分包，因资源能力限制所考虑的分包应报股份公司（或国际公司）审批。

7、制定严格的适合于该工程项目的规章制度，并及时报送股份公司（或国际公司）备案。

8、项目经理部应本着高效节约的原则，积极组织推广和使用新技术、新方法、新材料和新工艺。

9、项目经理部应与被委托单位签订《经营目标责任书》，同时，被委托单位要将《经营目标责任书》报股份公司（或国际公司）备案。

第十四条 其他实施模式的项目管理

自营模式、联营（联合）模式和委托实施模式以外的其他实施模式的管理，根据项目具体情况采用或参照三种主要模式的管理规定进行。

第五章 项目的现场管理

第十五条 项目经理的主要职责

（一）在授权范围内对项目经理部进行全面管理，是项目经营、施工和管理的第一责任人，对项目工期、质量、安全、进度、成本、机械、材料、分包、环境保护等目标的实现负有直接责任；

（二）负责与股份公司（或国际公司）或实施单位主管负责人签订《经营目标责任书》，严格执行责任书的有关规定，认真履行与业主签订的工程承包合同，确保各项指标的顺利实现；

（三）负责提出项目经理部门设置、部门职能和人员配备建议，经上级主管部门批准后实施，建立项目管理体系，健全项目规章制度，确保项目经理部的正常运转；

（四）领导项目经理部人员做好合同执行前的各项准备工作及执行过程中各项工作，包括资源配置、进场计划、总体布置、施工进度、施工方案等施工准备和现场的施工生产、合同管理等工作；

（五）建立并保持与业主、咨询工程师以及其他与项目实施有关的当地政府和社会各部门的良好关系，代表股份公司或国际公司组织项目的实施、合同的履约、必要的社会活动的参与；

（六）负责组织工程项目竣工验收和移交工作，整理完整的项目档案。

（七）负责组织各部门进行项目阶段总结和完工总结，从而即时纠正管理误区和偏差。项目总结由国际公司整理纳入国际业务管理知识库。

第十六条 项目经理部内部管理制度

为保障项目经理部管理工作的有序开展，提高管理效能和工作效率，项目经理必须主持制订内部管理规章制度，这些规章制度应包括（不限于）：

（一）会议制度；

（二）文件管理或档案管理制度；

（三）项目管理和生产部门设置及其职能；

（四）领导成员分工和个人岗位职责；

（五）资金、财务和成本核算管理办法；

（六）信息管理制度；

（七）劳动人事工资制度、奖励办法；

（八）项目中方人员管理办法和员工守则；

（九）项目当地人员管理制度；

（十）项目行政、后勤管理规定；

（十一）质量管理制度；

（十二）项目安全管理制度；

（十三）技术方案的编制和实施办法；

（十四）项目环境保护管理办法；

（十五）项目预控成本管理办法；（十六）施工机械、设备管理办法；（十七）材料物资管理制度；（十八）应急预案制度。第十七条 项目现场施工管理

项目现场施工管理一般是指按制订的计划直接组织现场施工，保证工程进度和质量，应包括以下一些内容：

（一）根据工程总进度计划，制订具体的作业计划并组织实施。

（二）编制施工方案，对方案的技术规范适应、环境影响、施工手段等要素，应与工程师讨论后获得批准，并组织实施。

（三）协调和处理分包商和各专业施工单位的关系，使之相互配合和衔接。

（四）与现场监理工程师直接交往，直接接受监理工程师的指示。但对于涉及工程变更和影响成本的重大问题，要安排合同管理部门研究处理。

（五）做好材料的仓储、保管、发放与回收，搞好设备的使用、保养维护和修理。

（六）核定与控制材料的使用，降低消耗定额，节约用料。

（七）招聘和雇佣工人，合理安排劳动组织，充分发挥劳动效率，降低工耗。

（八）做好工资的核定和发放。

（九）做好各项工程记录，包括成本记录及工程索赔所需的记录及证据、工程日志、日报和工程照片等。

（十）做好工程计量和已完工程统计报表，以便计算和催要工程进度付款。

（十一）为保证工程质量，制订确保质量的措施并保证实施，处理工程质量问题。

（十二）进行工地的行政管理和日常生活管理。

（十三）积累和整理工程竣工移交报告的原始资料，积累和总结工程定额原始资料等。

第十八条 项目经理部工作的结束

当项目结束工程施工并获得业主颁发的临时竣工证书时，如符合以下条件可撤回项目经理部：

（一）项目维护工作量小，只需留少数人员进行维护工作。

（二）工程款已全部收回入账，合同规定的在颁发临时竣工证书时返还的部分保留金已支付；无索赔款或者争议已经完结。

（三）项目经理部与国内外的政府机构、商业团体、合作伙伴无重大法律纠纷或重大债务、债权关系。

（四）下场设备物资已清点造册，并已移交给指定的部门；

（五）业主、咨询颁发的竣工证书已移交给档案管理部门；

（六）为项目在国外开设的银行账户已经关闭；

（七）项目档案已经移交给指定的接收单位；

（八）项目经理部在当地银行的资金已经按指令进行处理；

（九）已完成项目最终管理总结报告。第十九条 项目经理部的撤回及撤销

如果在维修期期满前撤回项目经理部，需要建立项目留守组处理对内对外的未完事宜。项目经理或项目经理部的撤回需要报请所属派出机构和签约主体的批准，原则上项目经理部应完成项目最终财务决算并经审计合格后方可撤销。

第六章 附 则

第二十条 股份公司委托海外事业部对本办法进行解释。第二十一条 本办法自下发之日起执行。

第二篇：《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》-考试复习题

《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》考试复习题

中铁九局集团有限公司

目 录

1、单选题................................................................................................................1

2、多选题................................................................................................................9

3、填空题..............................................................................................................12

4、判断题..............................................................................................................15

5、简答题..............................................................................................................18

1、单选题

★（1）.中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法（试行）》适用 于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外()项 目。(B)A.铁路工程

B.各类工程 B.指导层 B.指导层

C.直管工程

C.管控层

C.管控层

D.公路工程

D.操作层

D.操作层 ★（2）.工程项目实施分级管理。二级公司是工程项目管理的(C)。A.主责层

★(3).工程项目实施分级管理。三级公司是工程项目管理的（A）。A.主责层

★（4）.工程开标后，公司应收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据 库。公司应及时进行项目（），未中标项目即行终止，中标项目进 入项目实施阶段。（C）A.营销交底

B.标前策划 D.后评价 C.投标总结

★（5）.前期策划工作中，管理交底是公司层面哪个管理部门主责(D)。A.工程管理部

B.技术部

D.企业管理部 C.市场营销部

★（6）.项目部根据合同、施工调查报告和公司管理交底及时组织有关人员 研究编制《项目管理策划书》，经（）审批后执行。(C)A.总工程师 C.公司分管领导

B.项目经理

D.副经理

★（7）.项目组织机构组建时，通常设立“五部二室”，下列部门中不属“五 部二室”范畴的是(B)。A.工程部

B.生产协调部

C.试验室

D.物机部

★（8）.公司在《项目管理策划书》的基础上,制定《项目部经济承包责任 书》，待项目责任成本预算下达后，经（）与项目经理签字后生效。（C）

A.公司副总经理

B.公司书记

C.公司总经理 D.公司总工程师

★（9）.项目产品清单是指利用工作分解结构(A)技术，制定项目分解结 构标准，全面梳理项目产品。A.WBS

B.BWS C.RAM D.ARM

★（10）.公司大力推广使用《中国中铁工程项目成本管理信息化系统》，建 立有效的后台卡控机制。下列不属于公司能通过后台实现的功能是(A)。

A.在线收方结算

B.在线实时审批

D.在线实时预警 C.在线实时监控

★（11）.在项目合同管理中，特种设备租赁合同管理工作由(A)部门主责。

A.物机部 C.安质部

B.工经部

D.办公室

B.工经部

D.办公室 ★（12）.在项目合同管理中，临时租车合同管理工作由(D)部门主责。A.物机部

C.安质部

★（13）.项目部在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书（包括但不 限于传票、应诉通知书、起诉状副本、裁定书、判决书、处罚决定书 等法律文书）时，应当由所属单位(A)统一签收，不得滞留。A.法律事务机构

B.工程部

C.责任成本部

D.办公室

★（14）.在建设施工合同签订后，项目部()及时就合同的重点内容对其他 部门进行交底。其他合同由项目部责任部门对所签订的合同传递到相 关部门，并就重点内容进行交底。(D)A.工程部

B.财务部

D.工经部）是物资、机械设备类合同管理 B.财务部 D.工经部 C.项目经理

★（15）.项目合同管理职责分工：（工作 的主责部门;（C）A.工程部

C.物机部

★（16）.（）是劳务合同管理工作的主责部门，同时负责建设工程

施工 合同履行过程管理;（D）A.工程部

B.财务部

C.项目经理

D.工经部

★（17）.项目部负责建立项目部的成本管理体系，施行以(A)为第一责任 人的成本管理责任制。

A.项目经理

B.总工程师

D.总经济师 C.总会计师

★（18）.在项目责任成本管理责任矩阵中，下列哪项责任成本内容为工经 部主责工作(B)。A.分包成本结算数量

B.分包单价

D.现场临时设备费 C.施工方案经济性

★（19）.公司成本管理部会同项目部编制责任成本预算，报公司领导审批后 下达，项目部付诸实施，原则上开工后(C)内完成。A.1 个月

B.2 个月 D.4 个月 C.3 个月

★（20）.公司下达责任成本预算后，项目经理组织相关部门以(A)为单位 进行分解细化，作为责任成本控制的标准。A.分部分项工程 C.专业工程

B.单位工程

D.整个标段工程

★（21）.项目部(B)统计实际完成的工程数量，按照公司下达责任成本预 算确定的单价，编制责任成本验工计价表，上报公司审批，作为拨付 项目资金的控制依据。A.每月

B.每季度

D.验工计价前 C.每年

★（22）.项目部应按月或季度开展责任成本分析，并作为经济活动分析的重 要组成部分，责任成本分析由(C)组织，主要分析实际成本与责任 成本的偏差情况。A.项目总经济师

B.项目总工程师

D.项目分管领导 C.项目经理

★（23）.在成本管理过程中，作为公司拨付项目资金的控制依据是

(C)。A.完成产值

C.责任成本验工计价表

B.租赁指导限价

D.公司下达的成本预算单价

★（24）.项目部物资管理过程中，《分工号主要物资需用量明细表》由(B)部门负责编制。

A.公司工程部

B.项目工程部

D.项目物机部 C.公司物机部

★（25）.项目部在物资使用与盘点过程中，主要实行物资(A)盘点制度。

A.月末

B.季末

D.年初 C.年末

★（26）.按照公司物资采购管理制度要求，下列(C)物资由三级公司实行 区域物资集中招标采购。A.钢材

B.水泥

D.商品混凝土 C.地材

★（27）.按照公司物资采购管理制度要求，在工程物资管理中，二三项料、辅助材料等实行(D)采购方式。A.集中招标

B.谈判

D.网上竞价 C.询价

★（28）.每年项目部对本单位所评价的合格供应商进行一次复评。复评不合 格的列入 《不合格物资供方名录》，(C)内不得使用。A.一年

B.二年

D.五年 C.三年

★（29）.项目部设备管理过程中，《机械设备需求计划》由(B)部门负责提 供。A.公司工程部

B.项目工程部

D.项目物机部 C.公司物机部

★（30）.凡需进行分包的工程项目，原则上要实行公开竞标选择劳务企业，做到公平竞争、择优录用。原则上()以上的分包项目由三级公司 负责组织集中招标或议标。(B)

A.100 万元

B.200 万元 D.500 万元 C.300 万元

★（31）.凡需进行分包的工程项目，原则上要实行（）选择劳务企业，做 到公平竞争、择优录用。原则上 200 万元以上的分包项目由三级公司 负责组织集中招标或议标。（B）A.指定分包 C.转包

B.公开竞标

D.大包

★（32）.分包结算必须坚持量价控制。结算开累数量不得超过该队伍所承担 任务的(A)总控数量，单价以合同单价为准，不得超过限价。A.分项工程 C.单位工程

B.分部工程

D.整个合同工程

★（33）.分包结算必须坚持（C）控制。结算开累数量不得超过该队伍所 承担任务的分项工程总控数量，单价以合同单价为准，不得超过限价。A.数量 C.量价

B.单价

D.安全

★（34）.项目部必须在（）选择劳务企业，拟在项目部进行施工分包的 单位未办理准入证的，提交书面申请办理准入证后方可使用。（B）

A.社会 B.公司《合格劳务企业名录》内 C.上级指派

D.中介公司

★（35）.建立以（）为责任主体，由项目部领导、各部门负责人、作业队 长及班组长组成的项目进度控制体系，并明确相应职责。（B）A.副经理

B.项目经理

D.书记 C.总工程师

★（36）.由（）牵头组织相关部门在施工组织设计中明确施工进度目标、重要节点目标，并编制总体施工计划，同时按不同阶段将施工总体计划分解为、季度、月度和周进度计划，并组织各部门落实人机料等相 应资源及时到位。（B）A.副经理

B.项目经理

C.总工程师

D.书记)负责★（37）.在技术管理中，首次线路贯通测量等测量工作由(A.工程部

组织，测量施工放样等测量工作由项目部负责组织。(D)

B.劳务企业

D.公司相关部门 C.项目部

★（38）.施组方案编制前项目部需召开研讨会。施工组织设计研讨会由()主持，施工方案研讨会由()主持。(A)

A.项目经理

项目总工程师

工程部长

B.项目总工程师

项目经理

C.项目经理

D.项目总工程师

项目总工程师

★（39）.项目部根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素，按照《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》（建质〔2009〕87 号）等文件要求，合理划分专项方案等级及编制报审计划，A 等级专 项方案应上报至（）审批。(B)A.三级公司 B.二级公司

C.项目部公司 D.项目经理 ★（40）.项目部每月由()带队组织一次施工管理大检查，检查内容包括技术、安全质量、施工进度、物资机械等方面，对存在的问题提出整改 要求，并督促整改。（B）

A.总工程师

B.项目经理

C.书记

D.工会主席

B.项目总工程师

D.项目安质部长 ★（41）.(A)是项目安全生产的第一责任人。A.项目经理

C.项目安全总监

★（42）.项目施工前，应对关键工序、特殊工序进行界定，并编制作业指导 书及旁站计划，要求旁站资料需在旁站结束(（D）行刻盘存档。A.1)小时内交安质部，并每月汇总旁站资料电子文档上报公司安质部，公司按项目进

B.5 D.24），配C.12

★（43）.对易引起环境污染事件的重要环境因素，制定（备必要的 应急材料和设备，适时进行演练、评审和改进。(C)。

A.施工方案

B.预算

D.施工组织设计 C.专项应急预案

★（44）.项目经济活动分析由()牵头，()组织，相关部门参加，经济活 动分析应在责任成本分析的基础上进行。(C)A.项目总会计师

财务部

财务部

B.项目经理 D.项目总会计师

项目总会计师

项目经理 C.项目经理

★（45）.各项成本费用应取得合法有效凭据，发票管理应符合《中华人民共 和国发票管理办法》的规定，严禁假发票报销入账，对单笔金额()元（含）以上的发票，必须履行鉴别真伪程序并做相应台账记录。(C)

A.1000

B.2000 D.10000 C.5000

★（46）.被检查项目应在收到监察建议后，对监察建议或决定有异议的，被检查的项目部可以在收到监察建议或决定之日起（C)内，向公司监察机构申请复审。

A.5 日

B.10 日 D.30 日 C.15 日

★（47）.项目期末考核兑现应（），项目经理离任应实施审计程序（C）

A.先兑现，后审计

B.不用审计

D.直接兑现 C.先审计，后兑现

★（48）.项目经理是收尾项目清算第一责任人，(D)负责人是具体落实人，做好跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作，且不因 工作岗位的调整而改变。A.工程部、财务部

B.财务部、工经部

D.工程部、工经部 C.安质部、工经部

★（49）.（）是收尾项目清算第一责任人，工程部、工经部负责人是具体 落实人，做好跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作，且不因工作岗位的调整而改变。（C）

A.工经部长

B.总工程师 D.副经理 C.项目经理

★（50）.收尾项目的界定：工程已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初 验；或工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的(Ｃ)以上。A.80% B.90%

C.95%

D.100%

★（51）.收尾项目的尾工、整修、交验、结算、清算等业务所需发生的费用，上报费用计划报公司财务部，由公司（）组织工程管理部、财务

（B）部、成本管理部及技术部等部门进行审核同意后方可发生费用。

A.工经部长 B.总会计师

C.项目经理 D.总工程师

★（52）.项目完工后，项目经理组织相关部门从工程准备阶段、实施阶段至 收尾阶段的整个过程进行评价，对照(B)全面回顾项目管理过程，进行项后评价。A.施工调查

B.项目管理策划书

D.技术交底 C.施工组织设计

★（53）.实行模拟股权的项目，期末绩效考核结果实现目标利润率，项目部 的模拟股权回报总额最高不超过项目部入股总金额的（B）倍。

A.1 B.2 C.3 D.4 ★（54）.《中国中铁股份有限公司职业项目经理管理办法（试行）》中规定 职业项目经理分为几个等级（C）。

A.2 B.4 C.6 D.5 ★（55）．《中国中铁股份有限公司职业项目经理管理办法（试行）》，确定了 基薪标准，特级为（A）万/年。A.３０

B.２4 C.１８ D.１5

★（56）.《关于全面推行工程项目成本管理信息系统（V1.0 版本）的通知》 要求（）进入全面推行阶段。（C）A.2014 年 8 月

B.2014 年 12 月

C.2015 年元月

D.2015 年 12 月

★（57）.同时要求二级公司制定的指导价、项目经理部定员、定编及管理费 用标准高出股份公司（）以上，须报股份公司审批。（C）

A.5%

B.8% C.10% D.15%

★（58）．《中国中铁工程项目劳务分包指导价及项目经理部定员定编、管理 费用标准》明确了股份公司的指导价，要求二级公司按（）管理。（B）A.平均价

B.指导价

C.限价

D.最低价

★（59）.《中国中铁工程项目劳务分包指导价及项目经理部定员定编、管理 费用标准》明确了股份公司的指导价，要求三级公司按（）管理。（C）A.平均价

B.指导价

C.限价

D.最低价

2、多选题

★⑴.项目中标后投标主责单位市场营销部应及时向公司相关部门进行 营销交底，主要内容有（），同时移交招投标文件。(ABCD)A.投标过程情况

B.不平衡报价实施情况

C.后期变更索赔方向

D.相关资源情况.★（2）.项目经理需根据项目实施的具体情况，按照管理策划书的内容和格 式编制项目管理报告，下列属项目管理报告的是(ABC)。A.项目月度报告

C.项目报告

B.项目季度报告

D.项目完工总结报告

★（3）.在项目部主要管理职责责任矩阵中，工程部为主责的工作事项是(ABC)。

A.施工调查

B.测量复核

D.收尾清算 C.后评价

★（4）.在公司层面项目主要管理职责责任矩阵中，是成本管理部主责的工 作事项是(ABD)。

A.分包管理限价、合同、决算审批

B.责任成本管理

D.收尾清算 C.分包准入、考核评价

★（5）.工程产品清单预算管理中，下列属于确定成本单价的主要方式的是(ACD)。

A.参考公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析

B.相邻标段单价

C.市场询价

D.通过施工组织分析确定工料机成本

★（6）.公司通过把关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签 订、劳务分包等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，来加强 审查、审批力度，督促项目部执行与落实。下列属于关键要素的是(ACD)。

A.分包单价的控制

B.资产管理控制

D.工程结算的控制

B.分类管理原则 D.特例管理原则 C.材料耗用数量的控制

★（7）.下列属于公司合同管理三大原则的是(ABC)。

A.分级统一管理，对项目部适当授权 C.统一管理原则

★（8）.在项目合同管理中，项目部成立合同评审小组，对拟签合同进行评 审，分析评估合同，形成书面评审意见。下列属于分析评估合同方面 的是(ACD)。A.可行性

B.时效性

D.合法性 C.经济性

★（9）.项目部机械设备现场管理中，实行“三定”管理原则，定期对机械 设备进行安全检查和设备保养，做好检查记录。以下属于“三定”的 是(ABD)。A.定人

B.定岗

D.定机 C.定目标

★（10）.机械设备现场管理中，项目部按机械设备管理规定，对本项目所有 机械设备日常运转情况进行监督管理，包括(ABC)。A.自有设备

B.外租设备 D.临近标段设备 C.劳务企业自带设备

★（11）.《工程项目精细化管理办法（试行）》规定，必须对劳务企业进行考 评，下列属于劳务企业基本情况考评内容的是(ABD)。

A.资质证照情况

C.安全员、质检员配置情况 ★（12）.工程分包模式（AC）。A.专业分包 C.劳务分包

B.履约情况

D.人员持证上岗情况 B.大包 D.转让

★（13）.属于项目工程分包原则的是（ABCD）。A.实行专业分包与劳务分包相结合

B.禁止工程大包

D.推进工序分包 C.规范专业分包

★（14）.在项目进度管控中，生产副经理应采取各种方式查找差距、落实计 划，实施进度有效控制。以下属于所采取的方式是(ABC)。A.每日生产交班会 C.专题会

B.周例会

D.专项安全质量大检查

★（15）.项目经理组织月度综合安全大检查等，对检查中发现的问题按照 “五定”原则下发检查通报，由责任部门和人员负责落实。下列属于 “五定”原则的是(ABCD)。A.定整改责任人

B.定整改资金

D.定整改验收人 C.定整改完成时间

★（16）.在资金管理中，下列属于资金支付原(ABD)。A.党政会签原则

B.以收定支原则

C.延后付款原则

D.拒付原则

★（17）.实行经济责任承包的项目，领导班子实行期薪制。以下是领导班子 薪酬构成的是(ABD)。A.绩效薪酬

B.超额利润奖励

D.基本薪酬 C.风险抵押金额

★（18）.下列属于作业层队伍的是(BCD)。

A.联合体 B.劳务企业

C.架子队 D.作业层实体

★（19）.广泛吸纳具有各种实力等级、具有一定施工能力的讲诚信的队

伍，壮大劳务企业阵容，提高公司综合施工能力。按照（）三个层级，区别对待，帮助发展。（ABC）A.核心型

B.紧密型 D.劳务型 C.普通型

★（20）.《工程项目精细化管理办法（试行）》中，对项目文化建设，要求 通过项目实践，营造良好、和谐的项目文化和团队理念。以下不属于 团队理念规定的“五个经营信条”的是(ABD)。A.全面

B.集约

C.尊重 D.严格

3、填空题

★⑴.中国中铁股份有限公司推行《工程项目精细化管理办法（试行）》 的主要目的是：为加强中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项 目管理水平和盈利能力。

★⑵.工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全 覆盖”原则，标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化等“13 化”管理内容。

★（3）.公司标前调查结束后，应根据《中国中铁股份有限公司关于加强国 内施工项目投标评审管理的指导意见》，组织相关部门对投标项目进 行投标评审。

★（4）.营销交底后，公司分管领导牵头，工程管理部门组织技术部门、市场营销部门、安全质量部门、人力资源部门、成本管理部门、物资 机械部门和项目部进行施工调查。施工调查结束后，编制施工调查报告

★（5）.各管理层级成立以总裁（总经理或项目经理）为主任，有关分管领 导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管 会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事 项的决策和监督。

★（6）.公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等标准，来规 范项目各项管理行为。以项目成本控制为着力点，从标前预控、工地 调查、管理策划等项目管理的方面，提供强有力的后台支持、服务及 督导功能。

★（7）.中国中铁项目成本管理信息化（V1.0 版本）系统中，主要通过以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效 控制，规范项目各项管理行为。

★（8）.在项目合同管理中，工经部是劳务合同管理工作的主责部门，同时负责建设工程施工合同履行过程管理。

★（9）.项目合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致，实行“一合同 一登记”原则。

★（10）.项目实施过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算的事件，项目 部需将偏离事件以“例外事件”报告给公司审批，实行例外管理。

★（11）.在责任成本控制过程，应贯彻方案决定成本”的指导思想，科学制 定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。

★（12）.在责任成本控制过程，要加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应。

★（13）.公司应按对项目责任成本进行考核，作为项目绩效考核的重要依据。项目竣工验收、竣工决算完成后进行终期考核。

★（14）.公司按照物资采购管理制度要求，积极推行物资集中（区域）招标 采购、战略采购、网上竞价采购等方式；充分利用股份公司开发的《中 国中铁电子商务平台》开展物资采购业务。

★（15）.项目部在对主要物资核算管理过程，应坚持“月核算、季分析”的 核算原则，定期开展材料核算工作。

★（16）.公司根据自有机械设备情况对《机械设备租赁计划》进行审批。原则上内部调剂，内部资源不能满足时，通过外部租赁解决。

★（17）.对已完成合同约定工作量的项目，项目部要及时与分包企业办理末 次结算，按程序报公司审批后，签订合同封帐协议。

★（18）.项目进度管理的要求，应在确保安全、质量的基础上，以均衡生产为原则，以各项管理措施为保证手段，以实现合同工期为最终目标，实行施工全过程的动态控制。

★（19）.安全生产策划：项目施工前，应对项目全过程施工安全防控重点进 行统一策划，编制安全生产策划书。

★（20）.公司必须按照要求设立安全管理部门，配足人员。二级公司应成立安全质量稽查大队及区域性稽查队，加强现场安全稽查和督促整改。

★（21）.项目部成立后，向公司财务部提出银行开户书面申请，经审批后 方可在银行办理开户手续。账户管理必须实行资金“AB 账户”管理。

★（22）.建立现场劳务人员工资优先支付制度。劳务人员工资发放实行实名发放。

★（23）.项目部应实施全面预算管理，以成本预算为基础，编制现金流预算，利用现金流预算约束成本费用支出

★（24）.实行经济责任承包的项目，领导班子实行期薪制(副职也可实行岗位工资方案)。薪酬由基本薪酬、绩效薪酬及超额利润奖励构成。

★（25）.项目部印章管理实行主要领导审批制度，重要资料必须进行备案 后方可用印。

★（26）.已开通运营的铁路项目以及其他重大投诉的，应及时上报二级公司工程管理部。

★（27）.项目部机构设置中 “五部两室”是指工程部、财务部、工经部、安质部、物机部和办公室、实验室。

★（28）各单位成立成本管理部门（工程经济管理部门），全面负责企业的成本管理体系和精细化管理体系建设

★（29）所谓“一定编两定额”标准中，“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员。

4、判断题

★⑴.工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则。(√)

★⑵.项目管理集约化增强了公司对项目的控制力，实现项目管理由后台 管理向前台管控转变，提高项目运行质量。(×)★（3）.公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，认真进行分析,并形成调查报告。（√）

★（4）.《工程项目精细化管理办法（试行）》规定：项目安质部长不可由安 全生产总监兼职。(×)★（5）.《工程项目精细化管理办法（试行）》规定：项目总会计师可兼任财 务部长。(√)★（6）.项目管理工作责任矩阵中，纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项 工作的责任关系。(√)★（7）.公司建立相应的后台管控体系，目的是实现公司后台对项目部关键 资源要素的有效管控。(√)★（8）.公司推广使用的《中国中铁工程项目成本管理信息化系统》，在三 级公司对项目的后台控制中，二级公司起到核心作用，督导项目部依 托《中国中铁项目成本管理信息化系统》信息平台，开展日常业务工 作。(×)★（9）.在项目合同管理中，特种设备合同管理工作的主责部门是安质部。(×)

★（10）.签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签 字盖章。特殊情况下，可将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体 内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。(×)★（11）.项目部在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书时，应当立 即签收，并转送所属单位法律事务机构，不得滞留。(×)★12）.未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担保。(√)★（13）.工程数量采用施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数 量。工、料、机消耗量只能根据定额进行确定。(×)★（14）..公司对考核完成责任成本目标或目标利润的项目部要及时给予兑 现，对未完成责任成本目标或目标利润的项目部根据相关办法进行经 济处罚。(×)★（15）.物资供应商管理规定，供应商实行股份公司、二级公司、三级公司 分级、AB 分类管理。(√)★（16）.劳务企业可根据工程需要自行采购工程实体物资。(×)★（17）.机械设备购置根据公司相关办法执行，实行网上竞价采购。(×)★（18）.无论是公司自有、外部租赁或劳务企业自带，均应纳入特种设备管 理范畴；特种设备必须取得地方特种设备监督管理部门颁发的“型式 试验报告”和《安全检验合格证》。(×)★（19）.未经项目部审核或审核问题未落实的图纸，严禁据以施工。(√)★（20）.工程实施过程中不得随意改变设计文件，如需要变更原设计，必须 按建设单位的规定履行程序，按批复的变更设计文件组织施工；未经 批准的设计变更不得据以施工。(√)

★（21）.所有工序实施前，应当进行书面技术交底，未进行技术交底，不得 施工。在应急情况下对非关键工序可先在现场进行口头交底，随后应 在当日补上书面交底，并取得接受方签字确认。(√)★（22）.所有进场作业人员必须按要求接受安全教育培训，建立三级安全教 育卡，转序可不接受再教育。(×)★（23）.未取得会计从业资格证书的人员，可暂时从事财务工作。(×)★（24）.应根据会计业务需要设置财务部门，不具备单独设置财务部门条件 的，应当由公司财务部分管项目的财务工作。财务机构负责人由所在 公司任免。(×)★（25）.严禁私设任何形式的小金库，项目部的一切经济行为必须纳入统一 的会计账簿进行核算。(√)★（26）.项目部在合同履约过程中，应通过策划优先应用各种函证，如履约 保函、保证金、保修金保函等，尽量避免直接使用预付款保函，加速 资金周转。(×)★（27）.按照管理权限由公司相关部门对项目责任成本、建安产值、安全质量、现款上缴等指标完成情况进行考核，根据考核结果确定绩效薪酬。(√)

★（28）.公司所有的工程项目都必须接受内部审计监督，根据项目的隶属关 系实施分级直接审计或委托审计。(√)★（29）.按合同约定完成保修责任，收取尾款及质保金后，方能撤销项目部。(√)

★（30）.项目后评价主要是对工程项目整个过程进行评价,主要与《项目管 理策划书》及工作依据进行对比。(√)17

5、简答题

★（1）.项目管理集约化突出体现在“12 大集中”管控，增强公司对项目 的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行 质量。主要包括那些内容？（至少写出 6 项）

答：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资 金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中 进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务 流程集中制定、督导检查集中进行。★（2）.公司在标前调查的主要内容？

答：公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场 地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形 成调查报告。

★（3）.公司对新中标项目进行施工阶段管理交底的内容是什么？

答：交底内容包括：技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考 核及党群工作交底。

★（4）.《项目管理策划书》应包含哪些内容？（至少写出 8 种工容）

答：《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容：项目概况、管理 目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本 预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析 与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。

★（5）.简述项目在成本管理中，影响项目成本的主要因素有哪些？（至少 要写出 8 种影响因素）

答：影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购 价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小

临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创 新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管 控重点。★（6）.请简答二级公司成本管理的主要职责及主责部门？

答：二级公司负责研究制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项 目成本管理工作。成本管理部是成本管理的主责部门。

★（7）请简答责任成本预算编制依据有哪些？（至少要写出 8 种影响因 素）

答：建设施工合同、施工图、企业指导价格体系、施工调查报告、《项目管理策划书》、实施性施工组织设计和施工方案、主要材料采购、周转材 料租赁、机械设备租赁市场调查价、公司自有周转材料和机械设备折旧 的有关规定等。

★（8）.简述项目部对劳务企业考评周期、考评内容？

答：项目部每季度对劳务企业进行考评，分包工程结束时对劳务企业工作表现综合考核评定。考评内容：劳务企业的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、现场文明施工、综合管理及法律纠纷等。

★（9）.简述项目经济活动分析内容。

答：项目经济活动分析内容应包括（但不限于）：责任成本分析、项目综合分析、项目产值（进度）分析、业主验工分析、成本盈亏分析、资 金收支分析、债权债务分析。

★（10）.简述收尾项目的认定程序及人员组成。

答：公司工程管理部对具备收尾条件的项目，报分管领导审批后下达收尾项目通知书，并由人力资源部下达项目交验清算小组名单。小组人 员应由原项目经理、书记、总工、工程部长、财务部长、工经部长等 组成，包括已分流到其他单位的关键岗位人员。

第三篇：中国中铁股份有限公司工程项目物资集中采购管理办法(暂行)

中国中铁股份有限公司工程项目 物资集中采购管理办法（暂行）

第一章总则

第一条为适应中国中铁股份公司成功上市的新形势，认真落实股份公司2008年工作会议提出的“一个中心、两个加强、三个集中”的战略发展思路，充分发挥股份公司及下属集团公司两级物资专业队伍的规模管理优势，规范股份公司总部和下属集团公司工程项目物资集中采购管理行为，降低在建工程项目物资采购供应成本，最大限度的实现规模效益，全面提升中国中铁的企业核心竞争力，特制定本办法。

第二章 物资集中采购工作的管理机构、职责及管理层次

第二条建立股份公司、下属集团公司两级工程项目物资集中采购管理机构，明确职责，形成分工负责、协调配合、上下贯通的物资集中采购管理体系和专业优势突出，精干高效的运行机制。

第三条股份公司成立物资采购管理中心代表股份公司对股份公司直属项目经理部（工程指挥部，下称：项目部）和各子、分公司及所属工程项目的物资集中采购管理工作行使行政管理职能。主要职责：

1.负责制订和完善股份公司物资集中采购管理办法和管理制度；

2.建立、健全、维护股份公司集中采购平台、合格供方管理信息平台、集中采购价格信息平台和专家管理信息库；

3.负责股份公司直管的各类施工项目、投资项目及以股份公司名义中标的工程项目物资集中采购管理，审核、协调重大物资集中招投标方案；

4.负责对股份公司下属单位物资管理部门、区域性物资集中采购管理机构进行检查、督导、协调；

5.负责选择主要物资生产厂商，代表股份公司与其建立互利双赢的战略合作关系； 6.负责对股份公司物资集中采购管理资料进行归集整理，并向股份公司提交总结报告。

第四条股份公司下属集团公司也应设置专门的物资管理机构（物资采购管理中心或物资管理部）对本单位直管工程项目和下属单位工程项目的物资集中采购行使行政管理职能。主要职责：

1.负责对集团公司直管工程项目的物资集中采购工作行政管理、检查、监督协调、审核；

2.负责建立、健全、维护本单位集中采购信息和交易平台；

3.负责对下属单位（三级子公司）及各项目部物资采购管理工作检查、督导、协调；

4.负责向股份公司物资采购管理中心提报本单位确定的合格供方名单及相关资料；

5.负责对区域性物资集中采购管理机构进行检查、督导、协调；

6.负责向股份公司物资采购管理中心提报本单位调查和搜集的各类物资价格资源信息。

第五条建立股份公司、集团公司两级物资（贸）公司，分别代表股份公司和集团公司按照物资集中采购管理办法，具体实施股份公司和下属集团公司签约的各类投资项目及以股份公司或集团公司名义中标或总承包工程项目的物资集中采购工作。主要职责：

1.负责按股份公司《管理办法》规定的管理权限实施物资集中采购。开展市场资源调查、制订采购供应方案、组织招（议）标、对生产厂家考察、与供应商的谈判、合同文本制订；

2.负责协助组织合同评审，受项目部委托签订采购供应合同；

3.具体实施采购供应合同，满足项目施工对各类物资供应需求。向供应商提出供应计划，协调供应商和项目部组织材料中转运输、办理与项目物资管理人员的交接验收签认；

4.负责质量异议处理，保证供应材料的质量；

5.负责与供应商的合同结算及相关票据处理；

6.做好特定项目物资管理服务合同规定范围内的其它物资代理服务工作。第六条股份公司物资采购管理中心和物贸分公司实行一个机构两块牌子，下属集团公司可根据自己的实际情况，确定机构，落实组织，明确职责。对此，股份公司不作统一规定，但强调一定要高度重视，按股份公司的工作要求，使物资采购管理工作的行政职能落到实处，并通过专业物资公司具体实施使物资集中采购工作抓出成效。

第七条要注意发挥股份公司三级子公司及项目部的专业物资管理部门的作用，股份公司三级子公司及项目部一定要有专设的物资管理部门，项目部物资管理部门可为集团公司物资管理部门或其三级子公司物资管理部门的派出机构。三级物资管理部门必须进入集团公司物资管理机构及集团物资公司集中供应管理的链条，从事以现场物资供应为主的管理工作。主要职责：

1.配合集团公司物资集中采购部门，做好项目前期当地市场调查；

2.在项目实施过程中，负责项目物资的计划、验收、工地保管、物资消耗管理、定额发料、核销等现场管理工作；

3.按本办法规定的供应范围和采购种类，搞好三级子公司自管项目的物资集中采购工作。

第八条为加强股份公司对物资集中采购供应工作的领导，股份公司成立物资集中采购管理领导小组，由股份公司分管物资工作的副总裁任组长，股份公司物资采购管理中心主任任副组长，其它成员由工程管理部、市场营销部、财务部、资本运营部、法律部、监察部、国际业务部等相关部门负责人组成。下设办公室主任由股份公司物贸分公司总经理兼任。领导小组的主要职责： 1.贯彻执行股份公司有关物资集中采购管理的发展战略； 2.审定股份公司物资管理的方针、政策；

3.审批区域物资集中采购管理机构和重要仓储基地的重大方案； 4.指导、监督股份公司层面重大物资集中采购工作；

5.协调股份公司总部部门涉及物资集中采购的相关工作；

6.定期听取股份公司开展物资集中采购工作汇报，提出工作目标和发展思路。第九条要求下属集团公司成立局级物资集中采购管理领导小组，由分管物资工作的副总经理任组长，物资管理机构负责人任副组长，具体执行机构为集团公司物资行政管理部门。主要职责：

1.代表集团公司负责贯彻执行股份公司物资集中采购管理办法；

2.制定集团公司层面物资管理的规章、制度；

3.指导、监督集团公司层面重大物资集中采购工作；

4.协调集团公司内部部门涉及物资集中采购的相关工作；

5.负责对集团公司物资集中采购主要管理人员进行廉政教育、检查监督。第十条根据股份公司在建工程项目多，规模大的特点，为了使物资集中采购工作落到实处，股份公司的物资集中采购管理工作由股份公司、集团公司为主负责，相对集中，即通过股份公司和下属集团公司两级专业物资采购供应管理公司具体实施中国中铁股份公司工程项目物资集中采购供应工作。强调以改革的思路提高认识，通过创新物资集中采购管理模式，使股份公司和集团公司的专业物资公司发挥专业优势，充分利用股份公司每年约二千亿元在建工程项目庞大的内部物资市场需求，做专、做强、做大、有所作为。

第三章物资集中采购的范围

第十一条物资集中采购的范围一般指以股份公司和下属集团公司名义投资开发和中标承建工程项目施工所需要的各类物资。

第十二条股份公司物资集中采购管理的范围是：总部直属各子、分公司以中国中铁股份公司名义中标或签约承建的全部投资建造项目、二亿元以上的铁路工程项目和五亿元以上的非铁路工程项目（含海外项目国内采购部分、房地产、资源项目中的工程项目部分）。上述各类工程项目如建设单位对物资供应另有特别规定，按建设单位规定执行。

第十三条股份公司下属集团公司物资集中采购管理的范围是：以集团公司名义中标或签约承建的全部投资建造项目、铁路工程项目和二亿元以上的非铁路工程项目（含海外项目国内采购部分），下属集团公司还可根据工程项目实际情况扩大范围。

第十四条股份公司三级子公司自管的二个亿以下非铁路工程项目也是股份公司物资集中管理的重点，要求下属集团公司按本办法制定有效的管理监督机制。通过公开透明集中采购，规范管理，严防腐败，堵塞漏洞。

第四章

物资集中采购的类别

第十五条纳入物资集中采购的种类主要是构成工程主体结构的主要材料，和通过大批量集中采购能确保材料质量、降低采购成本的辅助材料以及可批量组织采购的地材等。

第十六条工程项目纳入集中采购的物资种类为：钢材、水泥及外加剂、粉煤灰、商品砼、防水材料、土工合成材料、线路结构材料、桥梁缆索、锚具、油料、民爆器材、电缆（通信、信号、电力），以及可集中组织生产的大宗砂石料。铁路工程项目可参照铁道部颁布的甲供和甲控的材料目录。下属集团公司物资管理部门可根据自己的情况扩大纳入集中采购的物资种类范围。

第五章

物资集中采购职能界定和管理模式

第十七条要求股份公司和集团公司两级物资采购管理中心（或物资部）代表股份公司和集团公司行使行政管理职能，按本办法规定牵头组织落实物资集中采购管理工作；同级的物资专业公司实际操作，具体通过采、供、销一条龙专业服务的优势为在建工程项目提供优质高效的服务；项目部积极配合参与，必须改变过去各自为政、多头自行采购的做法，通过两层物资采购管理中心协调组织和两层专业物资公司集中采购供应，落实股份公司提出的物资集中采购管理的战略发展目标。

第十八条具体操作为：同级物资管理中心牵头组织专业物资公司与项目部签订具体的物资集中采购供应合同和物资管理服务合同，明确物资公司与项目部的关系是合同关系，明确集中采购的品种、规格、数量、质量、供应地点、采购价格、供应时间、付款条件及双方的责任及权益。

第十九条物资集中采购采用公开招标采购为主，与厂家批量团购议标为辅的形式进行，选择供应商的基本条件应是：在合格供应商名录范围内的知名企业，讲诚信，材料质量好，通过公开、公平、公正的竞标，首选相对价格较低者。

第六章实施物资集中采购的基本程序

第二十条项目委托代理采购供应。按本办法规定，在股份公司物资采购管理中心或下属集团公司物资管理机构协调下，项目部应全权委托股份或集团公司专业物资（贸）公司代理采购供应服务工作，通过签订合同明确双方的权益，物资供应单位收取规定比例范围内的采购管理服务费。

第二十一条物资（贸）公司通过自己的专业和市场优势，突出集中采购批量供应的功能。利用集中采购批量、规模优势，取得优于市场价格资源，并且被项目部认可。对降低采购成本部分的收益，双方可约定分成。

第二十二条股份公司物资采购管理中心可根据工程项目、地域特点和市场资源实际，充分利用股份公司现有物流资产，设立区域性物资储运基地，负责区域内各类项目物资接运工作。物资储运基地物资接运单位由股份公司物资采购管理中心以竞争性方式确定。

第二十三条股份公司和下属集团公司物资采购管理机构建立两级集中采购平台，招（议）标采购应在股份公司或下属集团公司物资管理机构集中采购平台进行。其中单品类采购金额2000万元以上物资，应在股份公司集中采购平台进行，包括采购信息发布、组织评审、合同备案；其它可以在下属集团公司物资管理机构集中采购平台进行。严禁化整为零，分散采购。

第二十四条股份公司和下属集团公司投资建造项目的物资采购应委托股份公司物资采购管理中心实施采购招标代理，以满足股份公司正式取得发改委核发招标代理资质升级对业绩的要求。

第二十五条招标采购一般由物资管理中心牵头，项目部和物资公司组织，招标领导小组组长一般由项目经理或指挥长担任，副组长由物资管理中心主任和物资公司经理担任，小组成员除专家外，还应邀请法律、纪检部门参加。股份公司要专门制定并完善物资招标采购管理办法细则，指导下属集团公司的招标采购工作，做到公开、公平、公正，程序严谨，全过程监督，招标过程资料应妥善保管。每次招标后，招标领导小组要根据评标结果选定中标供应商，并报同级物资集中采购领导小组核批。

第二十六条股份公司物资采购管理中心可不定期集合各项目（含子、分公司项目）大宗物资需求，组织集中采购，利用集中采购批量、规模优势，取得优于市场价格的资源。必要时，股份公司物资采购管理中心可按有关规定申请股份公司给予资金支持。

第二十七条股份公司物资采购管理中心建立物资管理专家信息库，成立股份公司物资集中采购管理专家委员会。负责股份公司范围内物资集中采购评审、咨询工作；负责对生产厂商的评估评价；负责物资采购方案及投标文件的技术评审。专家信息库及专家委员会的日常管理工作由股份公司物资采购管理中心负责。

第二十八条股份公司物资采购管理中心要加强资源渠道建设，形成与大型生产厂商互惠的战略合作关系，充分发挥中国中铁股份巨大的物资市场需求的优势，实现规模化效益的目标。

第二十九条股份公司和下属集团公司物资采购管理机构根据股份公司资金使用和管理的规定与有关部门协商另行制定物资集中采购资金使用与统一结算的相关管理办法。

第三十条股份公司物贸分公司要充分发挥股份公司物资集中采购和资源整合的优势，继续牵头组织下属集团公司物资（贸）公司以合格供方的模式，积极参与铁路建设项目部管物资和其它大型项目物资代理服务的经营开发工作，抓出实效。

第七章 物资集中采购管理服务费及相关收益分配参考标准

第三十一条为确保股份公司全系统物资集中采购管理工作顺利实施，由物资集中采购部门组织集中采购、供应的项目，项目部每季度以实际完成的供应额为基数，按照不同的费率，提取一定的集中采购管理服务费给供应单位。在充分调研的基础上，股份公司明确专业物资公司收取采购管理服务费的基本参考标准为：

1.工程项目造价规模2亿元（含）以下项目，集中采购管理服务费提取比例为：1.5～1.8％；

2.工程项目造价规模2-5亿元的项目,集中采购管理服务费提取比例为：1～1.5％；

3.工程项目造价规模5亿元（含）以上项目，集中采购管理服务费提取比例为：1～1.2％；

4.物资集中采购管理服务费不包括现场管理费用、仓储运杂费、资金占用费用等，现场管理费用要根据项目具体情况由相关方协商确定。

第三十二条供应单位与项目部可根据项目的不同种类、规模、难易程度、服务质量，在规定取费比例范围内，协商物资集中采购管理服务费合理取费标准。

第三十三条为充分调动物资集中采购部门的积极性，更好的体现集中采购的规模效益，对物资集中采购所形成的利差（即实际采购价格与当地政府部门公布的当期信息价比较所产生的价差）可实行收益分成，分配比例为项目部65-70％、供应单位30-35％，具体可在物资管理服务合同中约定。

第三十四条为保证物资储运基地正常运行，依据项目及当地具体情况，另行制定管理办法和仓储费、装卸费收费标准。设立物资储运基地的费用由股份公司物资采购管理中心协调物资接运单位与项目部协商确定，确定的费用实行定额包干。第三十五条 下属集团公司还可以根据自己的实际情况，确定能调动项目部和同级专业物资公司双方积极性的服务费及收益分成的执行标准。

第八章

物资集中采购工作的供应管理

第三十六条股份公司物资采购管理中心要建立合格供应商信息平台，并根据实际情况修订、补充。下属集团公司物资管理部门将推荐的合格生产厂商名单及资料上报股份公司物资采购管理中心，由股份公司物资采购管理中心组织专家定期进行评审，建立股份公司分类、分区域合格厂商信息库，定期在股份公司内部网络公布，并以书面形式通知各单位。

第三十七条股份公司物资采购管理中心要建立市场价格信息平台，定期公布价格信息，实现物资集中采购价格透明公开，指导集中采购管理。

第三十八条各项目部应委托物资代理服务公司与通过招投标选定的供应商签订物资采购供应合同。采购合同正式签订前，物资管理部门应组织专家对采购合同进行评审，重大集中采购合同要经相关部门审核。

第三十九条要按照贯标要求加强质量管理，防止未经检验或检验不合格的物资进入工程实体。

第四十条要加强物资集中采购的交接验收管理。项目物资部门应建立健全物资交接登记制度，建立相应的台账。

第四十一条要重视项目物资消耗定额管理，加强发料控制，落实核销工作，达到总量控制的目标。

第九章物资集中采购工作的检查、考核

第四十二条为了落实本管理办法，股份公司物资采购管理中心将代表股份公司定期组织对各单位物资集中采购工作进行检查督导，并组织考核。考核办法细则另行制订。

第四十三条物资集中采购管理办法执行情况考核结果将纳入股份公司对各单位工作业绩考核范围。

第四十四条股份公司将定期组织物资集中采购经验交流和工作研讨，对工作突出、业绩显著的单位在股份公司物资工作会议上给予表彰和奖励。

第十章 附则

第四十五条本办法作为股份公司物资集中采购管理的暂行办法，经试行后修订完善。

第四十六条本办法自发布之日起实施。

第四十七条本办法由股份公司物资采购管理中心负责解释。

第四篇：中国水利水电建设集团公司

中国水利水电建设集团公司 安全生产信息管理系统介绍

二〇〇九年一月四日中国水电集团安全生产监督管理部

中国水利水电建设集团公司安全生产信息管理系统介绍

2007年初，集团公司针对“系统执行力不足、规章制度落实情况不理想”等安全顽症进行调研，决定以职业健康管理体系为框架，建立各个层次的安全管理工作的基本要求，将各单位的海内外项目部、分局、工程局等安全履职信息输入计算机管理系统，建立一套协同办公系统。经过一年多的调研和持续改进，目前安全信息管理系统经过征求意见和反复修改，经过2008年6月-12月的试运行，已经进入正式运行阶段。

一、信息管理系统模块介绍

集团公司安全生产信息管理系统通过结合职业健康安全管理体系和信息化系统，以国家安全总局企业安全生产绩效评估办法为依据，目标在于强化总部安全管理职能，实现集团-子企业-分局-项目部四级联动，实现分级、动态管控危险源、安全检查等日常活动，及时掌握并实施有针对性的指导，从事后管理转变为积极的预防为主。本系统也是对下属单位进行考评的重要管理工具。这是积极推进落实集团公司“一个支持、一个强化、三个坚决反对”的战略性举措，是落实李毅中“重心前移、关口前移”的重要举措。

信息管理系统主要有办公系统、机构人员、工作依据、安全管理（包括环境保护）、查询统计、系统设置等6个一级模块组成，信息系统共设计了80多张表格来规范各类管理活动。

其中，办公系统模块包括：文件管理、安全动态（区域设置为行业动态、集团、子企业、分局、项目部5个区域）、任务流、建议等4个二级模块，主要目标是动态反映各个级别的信息，为各单位上下左右沟通提供平台，实现安全管理的四级之间信息快速流动和无纸化办公。同时，让上级单位高效地了解和处理所属各单位的执行情况和建议。

机构人员模块主要反映本单位的主要信息和管理人员、持证上岗等整体概况，实现人员简历、联系方式、持证台帐等及时更新，提供

证书到期警示。本模块考虑了国际项目部及联营体较为复杂的管理机制并提供了解决办法。

工作依据模块包括法律法规、规范标准、管理制度、参考资料四个二级目录，目标在于梳理安全管理法律法规和集团内部在用的管理制度、操作规程等，以实现对各个岗位的规范化管理，同时录入各单位的管理制度、推荐资料以增加系统全方位的交流。本模块考虑了收录地方政府和国外政府的法律法规及各类标准，单独设立了环境保护的法规标准，以更好地检索各类环境保护法规标准。

安全管理包括目标与计划、制度建设、安全会议、安全培训、风险管理、安全检查、安全评价、分包管理、特殊安全管理、应急管理、事故管理、其他等12个二级模块，其他模块包括：安全考核、安全奖罚、安全投入统计、安全创新、环境保护、职业健康管理等内容，包括环境保护和职业健康安全的内容。信息管理系统根据用户所在单位进行不同的数据流动，本模块只对上级显示，从而保证重要数据的保密和准确流动。本模块是按照企业绩效评估办法和职业健康安全、环境保护信息管理系统的要求设计的。其中：

目标与计划设置了安全规划、目标、计划、月度计划等，通过规范的表单，引导各单位按照PDCA填报，上级单位可以实时透明化管理；制度建设里设置了法规辨识和企业内部规章制度梳理，上级单位可以看到各单位的管理制度，透视各单位各项管理流程；风险管理将对系统的危险源、隐患建立台帐，对其中的重大危险源和排查的隐患实行分级预警。安全检查分为综合检查、专项检查、日常检查等，表单严格按照PDCA设计，并对检查发现的隐患进行预警，以引起上级单位的注意。信息管理系统也设立了环境保护模块，以加强对重要环境因素、管理制度、环保检查、应急预案、合规性评价等业务的规范指导。

统计查询模块共设计了11张报表，通过本系统，我们可以有效管理、透明监控下属的工程局、分局、项目部一千多个单位的日常活动。监控数据包括：每月事故情况统计、安全检查情况统计、重大危

险因素、事故隐患统计、安全投入（安健环投入）统计、安全管理人员情况统计、作业人员持证上岗情况统计、安全目标及计划完成情况统计、应急救援预案及演练情况统计等11张报表。同时，安全信息管理系统还实时对各单位的履职情况进行统计，对各单位的目标和计划完成情况进行统计，以督促指导其认真开展安全管理工作，促进各单位安全管理水平的全面提升。

系统设置主要提供机构添加、用户权限设置及密码修改等功能。信息管理系统设置了机构管理员、一般用户和浏览用户等3类用户。机构管理员原则上用单位名称的帐户，对单位内部的人员进行登录授权；一般用户除了不少增设组织机构及增减用户外，可以增加或删除本单位的各类安全数据；浏览用户主要适用于单位领导及其他不需要录入功能的部门和个人。上级单位负责给直属下级在系统中增设机构和机构管理员；各级机构的用户帐号、密码原则上由本级机构管理员控制。通过该模块上级可以对任意子企业、分局、项目部进行网上安全检查，更加便于日常监管。

二、信息管理系统对各级机构的服务支持和定位

集团公司：对各项安全管理活动进行规范，梳理各单位、各岗位的规定要求;收集、高效汇总各子企业的安全信息，实时记录汇总其履职情况，评价和督促各子企业的日常管理;提高日常文件、公告的及时性和保密性，统一文件信息上下流动渠道，及时收集基层单位的建议及存在问题，针对各单位的安全现状和执行效果采取措施。同时，牵头建立共享学习区，促进各单位的横向对比，积极宣传集团各单位的安全管理创新。

子企业（工程局）：贯彻落实本信息管理系统的要求，指导下属单位正确使用系统；动态监控重大危险因素、安全检查、安全会议、事故报表等各类数据；定期开展网上检查，及时发布预警消息；正确使用统计功能，实时评价和督促各下属单位的安全履职情况；定期填

报计划与目标、安全检查、事故报表、工作总结等各类数据，收集各下属单位的工作报告和工作建议。积极宣传单位的安全生产管理成果，协助建立工作依据等共享区域。

分局：推动并指导所辖项目部运用本信息管理系统，学习贯彻上级的文件和各项要求，动态监控并审阅汇总下属单位的事故报表、安全投入、重大危险因素清单及各类总结；定期填报本级的安全目标与计划、安全检查、事故报表、工作总结等各类数据，收集各下属单位的工作报告和工作建议。积极宣传单位的安全生产管理成果，遇到困难及时向上级单位汇报。

项目部：认真宣传落实上级单位的指示和要求，按照标准化流程和标准表格如实填报安全目标与计划、安全培训、安全检查等12项安全管理活动，及时接收各类文件及预警消息，把各项要求传达到各个相关的岗位；定期报送各类报表，及时向上级单位报告安全动态信息。

总之，信息管理系统将提高日常文件、公告传递的及时性和保密性，梳理各个层次应遵守的法律法规和规章制度，并提供各级推荐的安全管理技术和管理经验；规范各级的安全管理职责并及时记录汇总其履职情况，对安全检查、隐患排查整改、重大危险因素、安全投入等进行监控，上级单位可以实时对各单位进行网上检查，及时发现管理不善的单位并提出指导意见，从而点对点进行安全检查和安全扶贫。

随着本系统的成功开发，集团公司安全生产管理工作将迅速实现标准化、规范化和制度化。

第五篇：中国水利水电建设集团公司安全生产投入管理办法

中国水利水电建设集团公司安全生产投入管理办法

第一章总则

第一条为了规范安全生产投入管理工作，制定本办法。

第二条为了保证安全生产人、财、物等资源配置，各单位应提取安全生产专项费用，专款专用。

第三条安全生产专项费用，主要用于本办法第十四条规定的费用开支范围。各单位可以在各自的安全生产专项费用提取、管理和使用办法中，具体明确提取比例和使用范围，但必须采取有效措施，保证未列入范围的项目费用开支。

第二章安全生产专项费用来源

第四条安全生产专项费用的来源主要包括：

1、按规定提取的安全生产专项费用；

2、安全事故罚款。

第五条集团公司总部的安全生产专项费用，从投资收益中提取，按总经理办公会议确认的数额列支。

第六条对事故责任单位及其领导班子成员的经济处罚款项，列入集团公司总部的安全生产专项费用。

第七条 各单位应根据自身的实际情况，制定安全生产专项费用的提取、管理和使用办法，并报集团公司备案。

第三章安全生产投入计划编制与实施

第八条安全生产投入计划以项目部为基础，根据生产任务，自下而上，汇总编制。

第九条安全生产投入计划编制后，由单位主要责任人批准与生产经营计划同时下达。月计划根据月生产计划安排和安全需要编制，由项目部主要责任人批准后实施。

第十条安全生产投入计划编制和实施应明确各有关责任人和责任部门责任。计划应包括项目内容、预算、实施方案、责任人、完成期限等，履行编制、审核、批准手续等。

第十一条各单位要认真落实安全生产投入计划，如发生重大变化时，应及时调整计划，优先保证安全生产投入的需要。

第十二条签订工程分包合同时，在合同条款中，要明确分包商安全生产专项费用的数量，安全监管部门要采取有效措施，检查监督，保证分包单位安全生产投入的有效实施。

第四章安全投入的统计

第十三条 为了规范管理，统一安全生产投入的口径，保证安全生产投入稳步增长，各单位要加强安全生产投入的统计管理工作，制定具体的实施细则，明确统计部门、财务部门、安全部门的职责。

第十四条安全生产投入统计应包括与以下方面有关的采购、维护、保养、使用、更换、管理等费用：

1、安全宣传、教育、培训，重大安全活动、安全生产会议等；

2、劳动防护用品；

3、作业场所的安全设施；

4、安全警示装置、安全标识；

5、安全设备、装置、器材和仪器等；

6、安全设施技术改造，专项措施费用；

7、尘、毒、噪等环境治理，职业病防治；

8、安全生产科研，安全技术规程、规范修编；

9、安全检查考核，安全评价；

10、重大危险因素监控，应急预案；

11、事故救援和调查处理；

12、安全生产奖励；

13、安全管理人员工资、差旅费、办公费；

14、其他与安全生产有关的费用开支。

第五章安全生产投入资金的管理

第十五条 集团公司和各单位安全生产投入实行预算管理，由安全生产监督管理部门负责经费预算编制，报总经理（局长、厂长、经理）批准。

第十六条各单位要优先安排安全生产投入资金，落实到位。

第十七条各级财务部门负责安全生产投入的财务收支管理。

第十八条违背本办法规定，不能保证安全生产必要的投入，造成事故和损失的，依据集团公司有关规定追究责任。