Disney电影公司_战略分析（最终5篇）

第一篇：Disney电影公司_战略分析

Disney电影公司 战略与风险管理

姓名:苏悦

学号：10581046

班级：国会101班

目录

一、公司简介................................................................................................................1

二、产品策略................................................................................................................1(一)(二)(三)核心产品...............................................................................................................1 新产品的开发与组合.............................................................................................2 品牌策略...............................................................................................................3

三、价格策略................................................................................................................4

四、分销渠道策略.........................................................................................................4

五、促销策略................................................................................................................5 六

战略选择………………………………………………………………....……………………5 七

企业风险……………………………………………………………………………..……….5 八

风险结论……………………………………………………………………………………6

一、公司简介

沃尔特·迪士尼公司（The Walt Disney Company）成立于1923年，由沃尔特·迪士尼和其兄长洛伊·迪士尼创立，是世界上第二大传媒娱乐企业。公司名称取自创始人沃尔特·迪士尼，总部设在美国伯班克，是一家集娱乐节目制作、主题公园、玩具、图书、电子游戏和传媒网络等多项业务为一体的跨国公司。作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）中排名为第9名。凭借深入人心的卡通动画形象和品牌文化，迪士尼品牌创立近一个世纪以来伴随一代又一代人的成长，成为家喻户晓的国际知名品牌。

主要电影作品：《白雪公主》，《阿拉丁》，《爱丽丝梦游仙境》，《美女与野兽》，《狮子王》，《花木兰》，《阿拉丁》，《风中奇缘》

二、产品策略

2.1核心产品

迪士尼电影 迪士尼公司成立之初，是一家以影视娱乐产品为支柱的企业。当20世纪30年代初，无声电影逐渐被有声电影所取代这一趋势引起了对市场很敏感的沃尔特·迪斯尼的注意，在色彩拍摄方法的运用上，华特又坚持自己对市场的预见和把握，将色彩加入到动画片中。1933年，迪士尼公司拍出了第一部彩色动画片《花与树》，引起了巨大的市场反响，为迪士尼公司奠定了技术创新的地位。娱乐传媒企业需要不断开发新的产品，迪士尼公司的转折点和成功都从华特构思出“米奇”这一新的动画形象开始。动画片中那正直勇敢的小老鼠形象深入人心，改变了迪士尼公司和全世界千百万人的童年，成为如后迪士尼品牌的代表形象。随后推出的米奇系列动画片如《白雪公主与七个小矮人》、《狮子王》、《匹诺曹》等在全世界收到热烈欢迎，迪士尼品牌迅速在全世界树立起来。米奇的影响力之大以致在它50岁生日那天，好莱坞将它的名字刻在名人大道上，成为第一个获此殊荣的动画人物，也象征着它在整个演艺界超然的地位。2.2新产品的开发与组合

迪士尼主题公园 1955年，迪士尼把卡通动画与游乐园相结合，推出了一种全新的娱乐形式——主题公园。随着洛杉矶迪士尼乐园建立之后，在本土建立了7个风格迥异的主题公园、6个高尔夫球俱乐部和6个主题酒店组成的奥兰多迪士尼世界，1983年和1992年以出卖专利等形式分别在日本东京和法国巴黎建成两个大型迪士尼主题公园。迪士尼乐园是世界上第一个现代意义上的主题公园，它的出现构建了现代概念的旅游目的地形态，改变了旅游者休闲娱乐的选择方向。园内各商店、公共设施、娱乐硬件和其高品质的服务为来自世界各地的游客带来旅游新体验，迪士尼乐园也成为迪士尼文化与艺术的标志，为迪士尼公司带来稳定的收入。迪士尼品牌消费品 迪士尼消费品主要包括：迪士尼全球出版部门、博伟游戏、直销网站和迪士尼专卖店等。目前是迪士尼第四大收入来源，占迪士尼总收入的6.38%、净利润的9.21%。该部门开始于在1929年主要负责迪士尼周边消费品的授权，作为全球最大的品牌消费品授权商，迪士尼和全球广泛的授权商合作推出包括服饰、玩具、食品等各种消费品。另外迪士尼全球出版部门也在该部门旗下。而博伟游戏集团负责迪士尼互动软件的开发和发行。迪士尼直销业务包括直销网站和迪士尼专卖店。迪士尼媒体网络 迪士尼媒体网络主要包括：迪士尼-ABC电视集团、迪士尼广播电台、ESPN公司。目前是迪士尼最大收入来源，占迪士尼总收入的41.95%、净利润的58.52%。迪士尼媒体网络实质是迪士尼影视娱乐的推广渠道，电视台的传播加快迪士尼影视娱乐 “内容”在市场上的渗透与扩张，推动迪士尼产业链继续向下游发展，从而有了更大的规模效益。同时，迪士尼媒体网络借助迪士尼影视娱乐提供的优秀节目，也大大地提高了收视率，使电视这个开始被视为无足轻重的媒体，成了最为重要的大众传播媒体。电视台的广告源源而来，金钱也随之滚滚而来，迪士尼媒体网络以令人难以置信的速度向前发展，从而使迪士尼成为世界上最大的娱乐媒体公司之一。

2.3品牌策略

迪士尼凭借近一个世纪全球范围内被广泛欢迎和了解，树立了以“欢乐”为代表形象的的企业品牌和娱乐王国，使得迪士尼这一品牌深入人心。在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）中排名为第9名，品牌价值 4 292.51 亿美元。首先，品牌经营为迪斯尼赢得了全世界范围内的忠诚顾客，形成了差异化竞争优势。迪斯尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词，它树立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪斯尼乐园的认知度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集效应。其次，迪斯尼乐园借用其品牌在顾客心目中的形象、声誉，将迪斯尼品牌运用于主题产品，消费者出于对迪斯尼品牌的信任与偏好会将这种品牌忠诚延伸到新的产品中去，增加了新产品取得市场成功的机会，从而促进了公司迅速形成产品多元化或产业多元化经营格局。迪斯尼乐园与影视媒体企业、玩具商、服装商等合作开发一系列拥有固定主题的产品，包括主题卡通人物、主题玩具、主题服饰、家用电器等。这给迪斯尼乐园带来了丰厚利润，在迪斯尼公司的收入中主题公园本身的收入只占约20%，而品牌产品销售收入所占比例却高达一半左右

三 价格策略

迪斯尼乐园在定价策略上十分灵活，大体属于需求导向型定价策略。它根据产品种类、销售时间和地点等因素的不同采取差别定价、地区性定价、价格调整等措施来保证乐园的门票价格对大多数目标市场而言是可以接受的。主题公园的价格策略一般包括单一票价、优质高价、低门票多服务和廉价策略。单一票价是那些缺乏设施与服务、活动单一的主题公园常用的价格策略；对于高投资、综合性、高科技的主题公园普遍采用优质高价策略；低门票多服务策略是未来综合性主题公园的定价趋势，它强调主题公园应以低门票来吸引游客，以相关服务来增加利润；廉价策略适合在度假区附近的主题公园。当然，受通货膨胀、物价上涨等外部因素影响时，门票价格过低会影响主题公园的盈利能力。迪斯尼乐园解决这个难题的方法是实行长期的价格调整政策，将票价的增幅略高于通货膨胀率，这样既保证了公司盈利又使消费者可以承受。

四 分销渠道策略

迪士尼消费品部(DCP)隶属于华特迪士尼公司，专门负责授权给服饰、玩具、文具、家具装饰品、食品、电子产品等的商品制造商以迪士尼品牌行销全球。迪士尼公司在建立了迪士尼影视娱乐、迪士尼主题公园度假区、迪士尼消费品、迪 士尼媒体网络等一系列产业链的同时，迪士尼公司凭借其庞大的品牌价值成为全球最大的品牌消费品授权商。迪士尼和全球广泛的授权商合作推出包括服饰、玩具、食品等各种消费品，在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪士尼专卖商店。另外迪士尼全球出版部门也在该部门旗下。而博伟游戏集团负责迪士尼互动软件的开发和发行。迪士尼直销业务包括直销网站和迪士尼专卖店。在全球，3000多家授权商正在销售者超过10万种与迪士尼卡通形象有关的产品，迪士尼商品目前在中国内地已拥有了170多家授权经营商以及1200多个销售专柜。该部门利润率高达迪士尼产业整体收益的28.2%。

五 促销策略

迪斯尼旗下的媒体网络产业为产品销售的宣传提供了巨大优势，通过这些内部媒体导向，迪士尼的广告宣传掌握了主动权，并且将单纯的电视广播媒体广告宣传与其自身动画产品相结合，在播放欢乐动画片的同时，人们可以了解迪士尼品牌的各种消费品。另外，迪士尼在花费大量资金用于电视、广播、报纸、橱窗等传统宣传媒介的同时，辅之以多样化的营销手段。例如迪斯尼公司为宣传香港迪斯尼乐园专门推出了“迪斯尼梦幻世界”电视节目；利用因特网建立迪斯尼网站，将企业文化作为商业宣传手段，在宣传卡通文化的同时大做商品广告；与已有很高文化影响力的麦当劳和可口可乐联合宣传，在可口可乐饮料罐上做广告；多样化的营销策略不仅大大提高了迪斯尼乐园的知名度，而且为其带来了大量客源和滚滚财源。

六 战略选择

1.S1内外结合的招聘模式；S2服务管理标准；S3营销策划；S4品牌文化 2.W1负面新闻；W2文化差异；W3缺乏创新

3.O1旅游精制蓬勃发展；O2开拓年轻人的市场；O3香港个人游政放宽；O4大陆到香港旅游的人增多，客源的充足

4.T1上海正在筹划的迪士尼主题乐园是香港迪士尼的威胁；T2本圭主题乐园对香港迪士尼的威胁；T3临近旅游三大主题公园“合纵”抗击香港迪士尼 可供的选择如下： 1.S3-O2结合年轻人的口味，推出新的适合本土的新游玩项目

2.S1-T2利用天然地理优势以及个人游政策放宽，吸引更多华南游客和东南亚游客 3.O2-W2联合旅行社，给予价格优惠；O3-W1推出迎合年轻人的文化内涵 4.W1-T3应尽可能结合本土特色文化，推出迎合本土旅客又有自己迪士尼文化特色的游乐项目吸引更多旅游者；W5-T4适当调节门票价格，适合普通大众的消费水平，以对应旅游三大公园的“合纵”

七 企业风险

在全球化背景下，企业的产品市场和资本市场存在相互影响的关联效应，企业风险源空前扩大，而跨国企业面对不同的地理环境、人文环境、政治和法律环境，其各类风险的传导机制不仅更加复杂，而且存在依次递增的“蝴蝶效应”，即任何一个风险点的爆发，都可能带来企业“大出血”的战略性风险。

Kaplan & Norton（2003）认为，企业战略的实施过程，就是通过整合要素资源和实现流程，不断为客户和股东创造更多价值的过程，因此，我们认为，危及企业价值创造的战略性风险主要来自企业的要素资源和流程。在企业价值链中，企业投入的各种要素资源是企业风险的来源，它会给企业输入风险，这类风险通常称为企业固有风险（Inherent Risk）。企业设置的各类业务流程相当于风险控制程序，它有过滤风险的作用。当然，企业控制各类风险需要进行成本与效益的权衡，企业流程没有或未能控制的风险通常称为控制风险（Control Risk）（Gul & Goodwin，2010）。如果最终产出的客户价值和股东价值波动在可容忍的误差范围内，就表明企业的剩余风险是正常的，如果客户价值或股东价值发生重大毁损，就表明企业发生了战略性风险。

综上所述，企业的战略风险源可分为固有风险源和控制风险源，其中固有风险源与企业所在行业有关，具体地说，主要与其拥有或控制的资源有关，主要包括价格风险源、信用风险源和纯粹风险源等，很多品牌厂商如苹果公司、HP公司、DELL公司等之所以大量采用外包生产，就是为了将这些固有风险源部分或整体转移出去。而控制风险源则与其业务流程相关。企业业务流程的设计，太简单，固然投入成本低，但无法控制固有风险，而业务流程过于复杂，虽然能控制住常规的固有风险，但会造成运营成本过高，降低企业的效率，同时，企业也难以对市场变化作出快速反应，尤其是在全球化竞争情况下，风险事件的传播，不 仅速度快捷，而且范围广泛，很容易引起全社会的关注，并给公司的声誉和股价带来巨大影响。

八 结论与启示

1.企业战略性风险源可划分为固有风险和控制风险，其中固有风险主要与企业拥有或控制的资源有关，而控制风险主要与企业设计的业务流程有关。2.中国企业必须具有前瞻性目光，建立快速反应的风险管理模式，并通过在全球范围内合理配备各项资源，整合业务流程，协调股东利益和客户利益与员工利益、社会公众利益的冲突，才能有效应对各类突发的战略性风险。

第二篇：小米公司战略分析

小米公司战略分析

从2010年成立至今，在短短的四年内，这家“用互联网模式做手机”的公司依靠着“MIUI+社会化传播+网络渠道”的模式，迅速成为了一家市值超过100亿美元的互联网企业，该公司在2012年仅售出了700万部左右的安卓手机。小米2013年出售1870万台手机，增长160%；含税收入316亿元，增长150%。2013年8月23日，小米已完成新一轮融资，估值达100亿美元。这意味着小米已成中国第四大互联网公司，仅次于阿里、腾讯、百度。

过去一年，小米公司发布了多款产品，其中包括小米手机

3、红米手机；小米电视、小米盒子、小米路由器等。对于这些消费者预期的产品，他们不是没有能力做，而是因为他们发展的太快了，供应链的发展已经有些跟不上他们前进的速度。这不仅仅是生长痛的问题，更是小米要向更高台阶迈进、成为手机行业真正的王者，必须要打通的最后关口。小米在怎么把手机卖出去的问题上已经所向披靡，但挤牙膏式的饥饿营销与4000万的目标相去甚远，如何生产出这么多产品其实取决于芯片、屏幕等核心零部件厂商的态度。能否在短时间内理顺产业链，重新与高通、MTK这样的关键部件厂商达成合作成为能否迈上一个台阶的关键。小米缺席WMC 2014 进军国际市场面临挑战,将精力集中在内部供应商会议上。换句话说，小米的封神之战，就是最后打破供应链的牵制，成为真正掌握供应链的主人。

未来一年将是小米扭转产业链危机重要的一年，毕竟每年保证一款旗舰新品的节奏，以及迅速提升出货量获取更稳固的产业地位，这两个当务之急都不容小米再耽搁。我们已经习惯了看到小米在发布一款新品后看到一些关键词：“抢购”、“F码”、“产能不足”„„虽然无意揣测这背后小米手机是否真的供不应求，但不可否认的是，对于普通消费者而言，从购买小米到拿到小米，往往都是一件大费周章且需漫长等待的过程。

可小米依旧如此火热，原因就在于，即使等待长达三个月，用户也无法在这个周期内找到一款“替代品”——与高通、MTK的紧密合作、强大的清理库存能力加上在配件搭配上高性价比策略，都让小米在时间和价格上领跑着这些手机厂商。可到了2014年，能够让小米这样领跑的优势正在逐渐消失： 首先，无论是OnePlus、IUNI、华为荣耀或是魅族，都有与大型元器件厂商讨价还价的能力，频繁的新机发布和上市，只要能在用户消费敏感区内提供高性价比的手机，那么他们的同时进入让小米在发货上很难再去留有像现在这样大的时间窗口；

雷军表示，2014年小米公司的首要任务就是提升产能，保证供货4000万部手机。小米成立4年，已经从当初只卖一款智能手机的新锐手机厂商，成为今天横跨硬件、软件、服务甚至是电商平台的综合选手。相信小米会完成2014 供货4000万部手机的结果.

第三篇：联想公司战略分析

联想公司战略分析

一、联想公司简介

联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！

二、联想公司的外部环境分析

1、PEST分析

（1）政治法律因素

我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息化时代，因此，我国提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说，始终是利多与弊，更有利于发展。为扩大内需，我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动，国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴，同时还实行节能补贴政策，三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。

(2)经济因素

08年经济危机的影响慢慢褪去，尽管现在国际上经济依然有些动荡，但总体上我国还是尽力地保持着稳步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企业还可以继续稳定的往下发展。在国际竞争中，我国的信息化产业技术与国外相比差距较大，对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁也在加大。联想在欧美市场也要面临该问题。

(3)社会和文化因素

我国信息产业属于初级发展阶段，国内的市场近几年快速发展，略微呈现饱和状态，但是我国人口众多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需求量会有很大的增长空

间，信息化产业在中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企业的发展和企业的做大做强。

(4)技术因素

我国在信息技术方面进几年进步较快，但还处于发展阶段，各方面的条件相对国际来说较弱，而作为中国政府自然希望我国可以有自己的高新信息技术，所以一定会大加鼓励国内该行业的发展，制定相关的优惠政策来利于企业的发展和研发，这样的状况必然有利于以信息化产业为主的企业（如：联想企业）的发展。

三、联想公司的内部环境分析

1、企业核心竞争力

联想的企业的核心竞争力是：营销渠道。从联想的营销渠道的发展来看，经历了两次转型。一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道。最初的联想电脑利润下降，与代理之间的矛盾也越来越明朗。为了解决此问题，联想最终放弃直销，建立了一条与国际模式相似的渠道。第二次是由原来的传统分销模式向现今的服务转型，以客户为中心，实现渠道增值是联想营销渠道转型的核心内容，从而提高客户满意度。

2、SWOT分析

SWOT分析的四大要素是优势、劣势、机会和威胁。它综合分析了企业的内部资源与能力，其目的在于明确企业在市场中所处的地位。

（1）优势与机会

优势与机会主要是在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，充分将机会与优势结合，达到最大化企业利益的目标。联想的优势是有充足的现金流，已有市场的占有率，引进电子计算机研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。市场的机会主要有个人消费用的电子计算机数量增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争日益增加，通过合并和收购获得的先进电子计算机技术，国内政策的向国内企业倾斜及行业品牌整合，中小品牌退出市场。

（2）优势与威胁

优势与威胁主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。通过有效执行成功的保护和进攻策略，现在联想集团所的威胁是来自于进入新兴市场（不包括中国）的威胁，需要大量的人力、物力去开拓市场，费用较多，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费市场。此外智能手机、平板电脑的出现也是联想不能忽视的威胁。

(3）劣势与机会

劣势与机会主要是利用市场的机会，怎样克服自己的劣势并发展。在智能手机和平板电脑的研发上，联想缺乏核心技术，更多的是扮演着智能手机产业链下游整合者的角色，操作系统受制于人，而且还缺乏独特成熟的盈利模式，这将成为联想移动互联网的软肋。

(4)劣势与威胁

对于联想来说，面对不断出现的新型电子商品，如何能在保持自己原有优势产业的基础上成为引导电子商品潮流的老大就显得尤为重要，因此，实行“保护和进攻”战略对联想来说是很明智的战略选择。

四、联想公司的战略选择与分析

1、联想发展的初始阶段

这一阶段联想主要实行多元化、多渠道的战略，以期能够实现分散经营风险，在多个行业同时发展的目的，而当时的联想在PC业务上还没有立稳脚步，多元化战略如投资房地产、互联网和通讯业务不仅使公司没能抓住主要业务，还使公司陷入了资金紧张的状态，如联想进军互联网业务，在随着其合作商赢时通失去做券商网站的资格和AOL在合作后的沉默，导致了联想一直只能看着别人将互联网业务的蛋糕一一分净，因为那时已成鸡肋的多元化业务就不再具有核心竞争力的资格和吸引力了。但在这个过程中，联想建立了遍布全国的营销渠道，为它以后的发展奠定了一定的基础。、收购IBM阶段

这一阶段主要实行双品牌战略，同时配合低成本和差异化战略的实施。联想合并IBM的PC业务是联想公司发展的历史性决定，在联想合并IBM PC业务之初，企业实行双品牌之路。在联想还不为人知的情况下，当时情况下要做的就是要保持IBM一贯的品牌服务，包括IBM现有的“think”品牌，给客户一个延续性缓冲阶段，使其有个慢慢适应的过程。从宣传上看，新联想广告的定位突出以创新为内核的企业品牌，旨在以企业品牌带动产品品牌，并以奥运营销作为通道，加大宣传力度，这无疑是一个成功的思路。保持老客户对公司和产品的信任，并继续开发新客户，进一步借势扩大市场，这是联想收购 IBM PC后期策略要达到的目的。在联想品牌逐渐被认可的同时，第一、实行低成本战略，联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。第二、差异化战略，联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价

格压力。从实际操作看，这种战略在当时是适合联想公司的，联想并购IBM PC两月后盈利,首季营业额涨234%,05年实现了连续三个季度的赢利。品牌认知度、销售额不断提升，仅半年时间，联想把原来亏损的IBM个人电脑业务带向了盈利，联想的品牌也从此家喻户晓，一跃成为pc业的强势竞争者。

3、现在阶段

这一阶段主要是08年经济危机后至现在。收购IBM之后，联想的品牌知名度和销售量都大幅提升，近几年PC业务的市场增长放缓并呈现饱和状态，这一阶段，集团实行保护与进攻策略，保护原有成熟市场和核心业务，开发新兴市场和新型业务，以推动销售不断增长，保护成熟市场购战略是联想最初使用的战略之一，未来将通过扩大其在个人电脑市场的领先优势和提高盈利能力，以及同时扩展去服务器及工作站等商用业务，致力保护其在中国的核心个人电脑业务。同时集团亦将进一步进攻中国新兴市场，以提高市场份额，积极开发移动业务和数字家庭业务。

与此同时，联想继续受惠于新兴市场（不包括中国）的持续强劲增长势头，透过进攻策略以带动其比竞争对手优胜和提高市场份额。联想将通过发展零售市场以加快其销售业务的增长，同时在中小企业寻求突破及推动关系型业务模式。

4、我们的分析和建议

通过对联想企业所处内外环境的分析，我们了解到，外部环境形成了有利于以信息化产业为主的企业（如：联想企业）的发展，同时联想企业面临着进入新兴市场的威胁和缺乏核心技术的劣势。

我们建议，联想公司在总体战略层次上，应该实行发展型战略，充分利用现在信息产业加速发展的机会，以求得在现有发展水平上向更高一级的目标发展，同时我们认为在技术竞争日益激烈的今天，发展现代高科技是信息化产业的必然趋势，联想集团应该不断加大对研发技术的投入，加强科技创新，增强产品竞争力。

在竞争战略层次上，应该实行成本领先战略和差异化战略，在成本优先战略中可以通过控制成本以实现更好的利润，扩大市场份额，在差异化战略中，发现并提供顾客需要的独特性，给顾客提供更具特色的产品和服务，这样可以提高顾客对自身品牌的忠诚度，在产品市场中形成独特的竞争优势。

同时在战略选择和制定过程中，应该注意环境的不断变化，根据环境变化增强战略调整的柔性能力，以更好地应对环境带来的各种挑战和威胁，从而实现联想集团不断发展壮大。

五、总结

一个好的企业战略有助于企业实现长期生存和发展。企业在制定自身战略时，首先应该充分了解企业本身及其所处行业的过去和现在，明确企业战略目标，其次要根据内外环境因素带来的发展变化趋势，对企业所处环境进行外部分析和内部分析，然后据此制定出企业在不同发展阶段的具体战略，并据以采取措施，展开具体的战略实施，同时应该注意在整个战略制定和实施过程中加强战略控制，最后实现战略目标，使企业在瞬息万变的市场条件和激烈的竞争中实现更好的发展。

第四篇：D&P公司战略分析

公司战略分析

目录

一、公司简介....................................4

二、关键战略要素分析.........................41、业务组合..................................52、资源配置..................................53、竞争优势..................................54、协同优势..................................6

三、外部环境分析............................61、政治...................................62、人口...................................73、经济...................................84、社会环境..................................9

（1）价值观念..............................9

（2）风俗习惯..............................9

（3）审美观念..............................95、技术.................................106、自然.................................10

四、竞争分析..................................111、行业分析................................112、市场分析................................11

（1）潜在进入者..........................11

（2）供应方...........................11

（3）买方................................11

（4）替代品...........................11

五、企业远景和使命.............................121、企业远景122、企业使命123、公司形象1

2六、SWOT分析.............................141、优势.................................142、劣势

3、机会

4、威胁SWOT分析图表

七、公司战略及选择.............................16

八、公司的职能战略.............................18

一、D&P集团一个拥有实力雄厚的商业集团，集团总资产值超过 30亿美元，所经营的业务遍布全世界，合共雇用员工约共 3万人。集团业务主要由两间公司经营品牌珠宝首饰生意。

D&P集团以量身定制、独一无二的设计、超卓工艺技术及创新首饰设计驰誉珠宝界，目标是做到中国最著名珠宝首饰品牌，其销售网络遍布香港、澳门、中国 100 多个城市共逾 300 多个销售网点，并积极拓展东南亚和世界市场。

二、关键战略要素分析

1、业务组合D&P主要经营珠宝首饰零售和定制业务。D&P销售货品种类繁多，款式新颖独特，极具品味，包括 999.9 纯金首饰、钻石、宝石、玉器、南洋珍珠、日本养珠首饰等；公司更直接向欧洲选购最流行之 K 金首饰。

2、资源配置

D&P聘请众多经验丰富、才思敏锐的专业设计师。D&P拥有自己的钻石、首饰加工厂，自行生产、制作各类首饰，形成了原料采购、生产、货品销售及售后服务一条龙，以确保向顾客提供优良产品和优质服务。

3、竞争优势

D&P高超的产品研发能力，使其在市场的角逐中始终捭合有度，从而在白热化的激烈交锋中傲视群雄，以至立于不败之地。D&P打破了业界传统而狭隘的眼光，开创了首饰制造新工艺的先河，领导了消费新潮流，为以后的快速稳定发展奠定了雄厚的经济基础。

为了降低经营成本，从而更好地参与市场竞争，要自己创立了首饰加工厂，生产自己所售卖的各类首饰，减少中间环节，使生产成本降至最低，保证最低的原料成本和较强的竞争实力。

4、销售优势

销售终端是港澳台及海外地区选择在人气兴旺的商业街上建立独立专营店的形式。在内地后，却发现两地的很多购物习惯不太一样，消费者比较信赖大型商场，喜欢在其中购物，而且内地好的街铺不多，另外受气候条件和硬件设施等因素的制约。经过反复调查和综合考证后，他们调整渠道策略，改为以进驻大型商场，即开设店中店为主的内地市场抢滩登陆模式。在销售方面：谨慎地招聘员工、精细地装修店面、规范地陈列商品、建立标准化服务体系、进行系列的人员培训，他们边实践边调整各环节的不合理细节。

三、外部环境分析

1、在任何社会制度下，企业的营销活动都必定要受到政治与法律环境的规范、强制和约束。与珠宝首饰企业相关的法律、法规主要有《专利法》、《反不正当竞争法》、《拍卖法》、《矿产资源法》、《金银管理条例》。

2、人口政治 公司简介

珠宝首饰市场是由具有购买需求、购买欲望和购买能力的消费者所构成的。因此，人口的数量、分布、构成、教育程度以及地区间的移动等人口因素，就形成了珠宝首饰企业市场营销活动的人口环境。从消费观念来看：珠宝首饰是一种高档商品，佩戴珠宝首饰除了体现美的因素外，在很大程度上是体现人的气质。传统上，我国的珠宝消费是以保值、增值为目的，是富有的体现。近年来，随着西方文化的渗入和东西方文化的交融，人们的消费观念和审美观念有了很大的改变，紧跟时尚和首饰个性化的特点越来越突显出来。这些消费者将是首饰消费的主力军。此外，分析和研究中国珠宝市场环境组成因素的人口环境时，还要注重教育程度和民族构成，珠宝首饰是一种带有文化内涵的饰物，其消费水平与国民的受教育程度有很大关系。近年来，我国重视人口素质教育，为我国的珠宝首饰消费奠定了一个比较好的基础；我国是一个多民族国家，发展民族特色首饰也具有广阔的市场。

3、经济环境是影响和制约珠宝消费的主要环境因素，珠宝市场的形成、发展与规模的大小不仅取决于人口的多少，另一个更重要的因素是一个地区经济生活水平的高低。具体地说，就是消费者平均收入水平的高低。珠宝属于非生活必需品，我国经济的发展为珠宝首饰的消费创造了良好的经济环境。

4．社会文化环境

（1）价值观念

东方人十分注重为后代储蓄金钱或留下传家之宝。在具有这样一种价值观念的中国从事珠宝营销，其中的商机是可想而知的。买一件珠宝首饰除了自己佩戴外，留给后人也是一笔财富是大多数中国珠宝消费者的消费观念，为将是珠宝营销企业长期的一个卖点。

（2）风俗习惯

中国是一个多民族的国度，各民族的风俗习惯各有不同，但珠宝的消费理念有很多相似之处。在人们的理念中，珠宝一直都是富贵、吉祥之物，佩戴珠宝能够避邪、治病、保平安，除了美的因素外，还有护身的功用；相爱的男女互送珠宝为信物，寄以爱情、幸福、长久的含义。这些风俗习惯将在很大程度上影响中国珠宝消费者的消费行为和消费动机。

（3）审美观念

相对来说，北方和南方在珠宝款式风格的追求上又略有差异，北方以大气型的款式为主，而南方更偏爱秀气型的款式。审美观直接影响到人们对珠宝首饰的款式、规格、色彩的选择。有一批消费者以歌星、影星等著名演艺界名星所反映的时代艺术风格为消费潮流，刻意追求这种时髦。中国人的珠宝消费观念既有中国的特色，又在不断地融入西方首饰文化的特色，在中国的珠宝首饰营销活动中，谁掌握了首饰消费的这些特点及发展趋势，谁就掌握了驾驭中国珠宝市场的主动权。

四、竞争分析

1、行业分析

中国是人口的大国，又是一个历史上对珠宝首饰有独特偏爱的国家，改革开放以来经济的高速发展使国民的生活水平有了很大的提高，随着东西方文化的交融，我国消费者的珠宝消费观念和意识也在不断提高，是世界珠宝界一致看好的珠宝消费最有潜力的国家。珠宝首饰业有很大的发展空间和发展前景。

行业集中度低，且集中度有一直下降的趋势，竞争激烈。该产业属于竞争型市场，没有一家企业可以绝对操纵市场。而我国珠宝业目前行业集中度远远低于40%，接近于完全竞争型市场。最大8家珠宝商占有的珠宝首饰业市场份额一直偏低，仅百分之二点几，而且除2002年产业集中程度略有回升外，其余几年的产业集中度还呈现下降趋势，这表明我国的珠宝企业间的市场竞争是相当激烈和残酷的。经济

2、市场分析

（1）潜在进入者

珠宝首饰行业企业数量众多，企业必须依靠提高产品的技术含量、产品差异，提高产业进入壁垒。

（2）供应方

中国珠宝首饰原材料资源有限，大多数的原材料都是靠进口来实现的，随着中国加入WTO后，关税税率的下调将降低宝玉石原料的成本，保障珠宝首饰业的利润率，使得很多国外的供应商盯上了中国这块市场，竞争日益激烈。

（3）买方

珠宝首饰行业总需求增长迅速，需求结构逐渐转变，消费者的购买力也日渐增长。在竞争激烈的珠宝首饰行业，对消费者数量和结构的分析尤为重要。

（4）替代品

国内珠宝首饰企业树目众多，竞争激烈；随着零售业的对外开放和对进口珠宝首饰施行税收政策的变化，越来越多海外珠宝首饰企业进入中国市场。另外，由于珠宝行业的特殊性，它的原材料供给的多样化，使得它有更多的替代品，这更加加剧了行业内的竞争。

五、企业远景和使命

1、企业远景

要秉承质量货精价实、设计独一无二的经营理念。在保持良好的销售业绩的同时还要向消费者提供全面的优质服务，提升品牌价值。

2、企业形象

与联合国儿童基金会、中国国家体育总局、中华慈善总会等慈善机构通力合作，在教育、医疗、保护儿童、环境保护、城市建设、赈济灾情等方面，捐资援助社会公益不懈支持。

六、产品组合分析

珠宝首饰作为一种特殊的商品，具有市场区隔明显，消费人群集中等特点，其目标消费群主要为女性，因此，围绕时尚、新潮等消费心理，出了适合中国国情的系列产品组合。

七、SWOT分析

1、优势

（1）首饰镶嵌饰品加工业具备了相当的水平和能力；

（2）掌握丰富的广告资源，由此可以降低广告的投入成本。 

（4）连锁手法经营拓展业务；

（5）优质服务；

（6）原料采购、生产、货品销售及售后服务一条龙。

2、劣势

（1）行业集中度低；

（2）核心产品差异化；

（3）人力资源管理（激励制度，内部协调，人员培训）；

（4）原材料资源有限（不能过度开采）；

（5）企业自身机制与市场机制不适应, 企业管理水平也较低, 人才较难留住。

3、机会

（1）中国国民经济快速增长；

（2）中国珠宝市场的迅速增长；

（3）国外竞争对手立足未稳；

（4）行业的技术进步迅速。、威胁

（1）欧美珠宝商加入竞争；

（2）消费者品味的快速变化；

（3）美国的金融危机对全球经济的不利影响；

（4）技术进步导致技术进入壁垒降低。

八、公司战略及选择

一、诚信经营，业精于勤。“优质服务，货精价精”的企业精神，贯穿周大福创业及发展始终。

二、借力使力，恪守创新。

三、坚持双赢，协同发展。现代商战的最高境界就是能够实现同行商家的战略“双赢”，它不是你死我活的“火拼”、“双亏”与“敌对”，而是“你赢”、“我赢”与“友好”的协作发展格局。在处理与其他品牌、竞争对手的关系上，时刻强调“双赢”，通过让企业盈利，让同行盈利，让消费者满意的原则，打造新型的战略伙伴新关系。

九、公司的职能战略

价格策略，物有所值“一口价”

珠宝饰品价格是目标消费者关注的焦点，也是消费者与商家能否达成交易的关键所在，针对这一敏感的问题，在价格策略上，创出了一套有别于其他同行的新路子。

物有所值，是消费者对商品属性的合理要求，也是目标消费者决定是否购买的参照标杆。但在现实交易当中，作为贵重的珠宝首饰，常常有商品价格远远高于商品价值的不正常现象，使消费者对于珠宝饰品是否物有所值充满怀疑，为了解决消费者这一心理障碍，创新性地推出了“珠宝首饰一口价”的销售政策，并郑重声明：产品成本加上合理的利润就是产品的售价，通过“薄利多销”的经营模式，节省了消费者讨价还价的时间，让顾客真正体验货真价实的感受。

为了降低经营成本，从而更好地参与市场竞争，自己创立了首饰加工厂，生产自己所售卖的各类首饰，减少中间环节，使生产成本降至最低。

成功不是偶然的，它是营销策略在珠宝首饰行业实际操作中的战略战术的有效运用，周大福这一传奇品牌，通过产品、价格、服务、经营等方面策略的推陈出新，实现了一个珠宝首饰品牌的深刻巨变，让一个当初仅有几家小店铺的珠宝金行，变成了国际化的“珠宝大腕”，实现了从量变到质变这惊险的跳跃，从而成为了经久不衰的“美丽经典”。

第五篇：保险代理中介公司战略分析

成绩

中

国

矿

业

大

学

2019级MBA《战略管理》结课报告

考试科目

战略管理

考试时间

月

日

学生姓名

朱竹

学

号

DS19070311P32MB

所在院系

管理学院

任课教师

吕

涛

中国矿业大学研究生院培养管理处印制

《战略管理》结课报告

YF保险代理公司战略分析报告

一、中国保险及保险代理行业发展

自1980年恢复国内保险业务以来，中国的保险业保持了持续快速、健康发展的良好势头。近六年以来保险业总资产增速均稳定在20%左右，伴随着保险资金投资渠道逐渐放开、保险业务整体稳健发展、监管政策的全面完善，保险作为“社会稳定器”、“经济助推器”的作用日益凸显。总的来说中国的保险行业发展速度惊人，发展态势也非常良好。但是，由于我们起步晚基础薄，目前仍处于较低的水平，尤其是保险密度和保险深度两项指标与世界平均水平相距甚远，这也与世界第二经济大国（按GDP排名）的地位极不相称，发展的潜力与空间都很大。在财产保险市场上，由于中国的GDP持续快速增长，固定资产投资、居民消费以及对外进出口贸易的进一步增长，财产保险深度将有所增加。

中国保险市场的发展成果有目共睹，作为保险市场的一份子，中国的保险代理市场在近几年也得到了较快的发展。

我国的保险代理制度的发展背景有两个：一是中国保险市场的开放；二是中国加入了世界贸易组织。正是这样两个特殊背景下，进入21世纪，保险代理机构一度得到了井喷式的发展。从1999年全国仅有保险中介机构13家，2001年增加到171家。截止2010年底，全国共有保险中介机构2550家，其中保险代理公司1853家，保险经纪公司392家，保险公估公司305家。但在此后很长一段时期，保险中介的发展似乎草遇到了瓶颈，直到2015年根据相关数据显示，全国保险公司通过保险中介渠道实现保费收入16144.2亿元，占2015年全国总保费收入的79.8%。其中，财产险4721.7亿元、人身险11422.5亿元，后期稳步持续发展。从其发展的速度来看，我国的保险中介正逐步成为保险市场的重要组成部分，发挥着促进保险市场发展和市场体系完善的作用。

二、公司简介

YF保险代理公司是经中国保险监督管理委员会批准设立的专业保险代理公司，于2014年1月7日注册成立，公司注册资金本金3000万元人民币，以车险产品为主打。

YF公司秉承“诚信、专业、创新”的经营理念，打造“团结、协作、奋进”的工作团队，坚持以业务为主导、以客户为家人，不断开发新产品、提供新服务，致力于充分保障客户权益，充分满足客户专业、全面、多层次的全方位金融需求。

YF公司由金融行业优秀的管理团队组成，具有先进的管理理念，完善的内控体系，发展创新的业务模型，具备较强的市场竞争力。公司成立以来，业务开展呈现逐年攀升的可喜势头。2014年实现保费销售额1700万元，2015年达到1.4亿元，2016年达到3.1亿元，2017年突破9.4亿元……2019年分支机构数量突破60家，分公司覆盖全省所有地级市，二三级机构也在不断完善，最基层的销售机构已经下沉到了乡镇。

YF公司将集中力量继续在保险行业领域中不断探索和创新，同时坚持诚信经营，以人为本，利用科学的管理，专业的服务质量为本行业更好的服务客户而努力！打造成文中国保险中介最专业、最具有发展力的优秀企业。

三、YF保险代理公司宏观环境分析（PEST）

政治与法律因素分析。2014年8月10日，国务院以国发【2014】29号印发《关于加快发展现代保险服务业的若干意见》。该《意见》分总体要求：构筑保险民生保障网，完善多层次社会保障体系；发挥保险风险管理功能，完善社会治理体系；完善保险经济补偿机制，提高灾害救助参与度；大力发展“三农“保险，创新支农惠农方式；拓展保险服务功能，促进经济提质增效升级；推进保险业改革开放，全面提升行业发展水平；加强和改进保险监管，防范化解风险；加强基础建设，优化保险业发展环境；完善现代保险服务与发展的支持政策共10部分36条。

2015年4月29日《关于修改<中华人民共和国保险法>的决定》修正；保监发[2015]91号，中国保监会关于深化保险中介市场改革的意见，支持专业中介机构创新发展。鼓励专业中介机构提升专业技术能力，在风险定价、产品开发、防灾防损、风险顾问、损失评估、理赔服务、反保险欺诈调查等方面主动作为，提供增值服务。鼓励专业中介机构走差异化发展之路，专业从事再保险经济、车险公估等业务。鼓励专业中介机构积极服务国家“走出去“战略，为”一带一路“和海外项目提供风险管理与保险保障服务。支持专业中介机构在境外设立机构。鼓励保险销售多元化。鼓励保险公司有序发展交叉销售、电话销售、互联网销售等保险销售新渠道新模式。推进独立个人代理人制度。坚持以有利于个人代理人职业规划、有利于保险业务发展、有利于有效监管为原则，支持保险公司和保监局大胆先行先试，探索鼓励现有优秀个人代理人自主创业、独立发展。推动市场要素有序流动。鼓励专业中介机构兼并重组。支持专业中介机构通过资本市场募集资金和交易股权。允许专业中介机构在风险可控前提下，探索管理层股权、期权和员工持股计划等激励机制。

2016年车险商业险改革全国启动，从2015年6月倒2016年7月1日，我国各省市先后完成了车险商业险的改革，标志着车险商业化进入新时代。

由于我国保险公司发展历程形成了“大而全、小而全“的构架。保险公司承担着从产品开发倒承保理赔、产品销售、投资管理的整个运营过程。迫于竞争压力，保险公司基本上将主要管理资源投入到了销售环节，无法集中精力和财力怼产品开发、客户服务等领域进行深耕、变革与创新，导致整个行业产品同质化严重、服务水平不高、经营成本上升、运行效率低下。保险中介专门为顾客设计保险方案，选择最适合的产品。从发达国家的经验来看，产销分离、专业化分工是保险行业发展的大势所趋。保险中介的价值在于深化保险市场分工，提供更加专业化的服务，减少保险交易成本，提高保险市场配置资源的效率。这种分工的出现是保险市场精细化发展的必然选择。

保险公司现行下手体制所带来的庞大的人力、职场租赁等固定成本，以及用于业务人员激励和市场推广的成本，是导致经营成本居高不下的主要原因，而通过与专业保险中介的合作，实现上下游资源的有效利用和合理配置，不仅可以帮助保险公司节省设机构、铺摊子的巨额成本，而且将部分销售工作外包后，可以集中精力关注产品开发、风险管理和投资运作等核心业务领域，这是保险公司专业化经营的要求，也是保险市场专业化发展的必然趋势。

经济因素分析。改革开放30多年来，我国国民经济高速发展，也带动了保险业的繁荣发展。我国国民经济保持平稳较快的增长，经济结构调整取得新进展，居民收入水平持续增长，内需拉动作用显著增强，固定资产投资继续增长，基础设施和基础产业发展迅速，对外经济与对外贸易水平提升，促使我国保险业买入快速发展轨道。预计未来，我国经济社会将继续保持蓬勃健康的发展势头，经济总量的增长会带动现有保险产品和服务的市场容量增大；同时，保险覆盖面的拓宽和渗透度的提高，会进一步拓展保险市场的深度和广度，全社会对保险的需求会更加旺盛。“十三五“时期，是我国全面建设小康社会的关键时期，也是保险业面临的重要战略机遇期，根据中国保监会公布的”十三五“发展规划预测，”十三五“期间中国保险业将进一步扩大保险覆盖面，不断提高保险业对经济社会发展的渗透度和贡献度，真正使保险深入倒人民生活的各个方面，使我国公民的人身财产得到保障。

技术因素分析。近代高科技的快速发展，为保险业的发展提供了广阔空间，随着新技术的诞生发展，促进了高科技行业保险的发展。同时，新兴技术保险的需求也进一步推动保险行业风险管理等专业技术水平的提升。技术的发展同时也对从事保险代理的企业提出了更高的要求，要求保险代理人迅速掌握保险专业知识及各种相关知识，如医学、法律、经济、财务等。随着科学技术的不断发展，保险商品、保险理赔以及风险管理的内容也在不断更新，要求保险代理人不断完善只是机构，提高知识层次。

社会文化分析。从专业代理公司的社会认知度看，公众对其尚未完全接受和认可。由于我国的保险专业代理发展时间尚短，仍处于初级阶段，资金实力差，人员少，各方面发展状况不尽人意。近几年也不断发生保险代理公司市场退出，股权转让等情况，甚至出现多起冒用代理公司名义进行非法集资诈骗的案件，导致社会公众存在疑虑，缺乏足够的信心，担心公司出现问题无所保障，因此不愿意与保险代理公司开展业务。与资金实力雄厚，已经树立了一定品牌优势的保险公司相比较，专业代理机构起步晚、规模小，难以让客户在短时间内形成对保险代理公司的认可，获得客户的信任，有部分客户往往出于误解，认为从代理公司购买保险是“羊毛出在羊身上”，代理公司在赚自己的钱，加重了个人的负担，因此宁可直接从保险公司购买，也不愿意到代理公司购买。

四、YF保险代理公司行业环境分析（五力模型）

购买者分析：

YF保险代理公司将广大机动车市场作为主要目标市场，逐步扩展寿险领域业务，将目标客户确定为：有车险和寿险意向的所有个人和团体。

有车用户，是车险的消费者，同时也是消费的引导者，已购买车险用户的推荐将是其他潜在消费者选择的重要参考依据。了解有车用户的车险购买倾向，将会更加准确的掌握需求信息，为整个车险代理市场的开辟打下基础。

团体客户也是车险市场不可或缺的一个重要部分，主要原因是：团体客户规模大、消费稳定性强、忠诚度高，更重要的是团体客户更容易形成引导效益，对个人车险消费者，尤其是理性不强、忠诚度不高的个人用户起到引导作用，吸引其购买车险。因此团体客户具有较强的影响力，他们有形或者无形中影响了周边的消费者，成为一个优质的传播者。

竞争者分析：

保险代理市场主要竞争来自于同行业。伴随着保险代理行业的蓬勃发展，保险专业代理行业的竞争状况及用户特点已经比较明朗，整个市场竞争也呈现出日趋激烈的态势，企业的进入壁垒提高，整个行业开始向规模化发展。从当前的竞争状态来看，一方面是保险公司在与保险代理公司合作的同时，也在发展自身的营销团队，在市场处于非饱和时，可以相互补充，相互渗透，当市场容量既定时，双方在目标客户上存在高度重合，造成保险公司和自己授权的代理公司之间争抢业务，无形中加剧了市场竞争。另一方面是在当地市场上的HY保险代理公司具有政府背景，无论在资金实力、品牌积累上都是在YF之上，就使得YF公司要加快正专业化、规化建设的脚步，尽快形成规模化效应，才能应对未来日益积累的竞争。

供应者分析：

YF保险代理公司的业务供应主要依托大型企业为强大后盾，该企业主要从事汽车贸易、4S店、危险品运输等行业，实力不容小觑。YF公司经营规模也从2014年成立至今已经扩展到拥有多家分支机构，业务合作单位涵盖了市场是各主要保险公司，这些资源都是YF公司的宝贵财富。

但是，政策在变化，市场是动态的，YF公司供应链也在发生变化，首先受到全国环保和市场饱和因素的影响，4S店的汽车销量持续下滑；其次是受到同行业价格冲击，续保客户下降，保险公司电话销售和网络销售侵蚀直接业务份额；客观环境要求务必扩展市场占有率，构建自己的核心竞争力。

市场新进入者威胁：

YF公司除了市场上现有竞争者外，同样存在潜在的新进入者的威胁。一方面，随着国家保险政策的扶持，保险业发展迅速，越来越堵的保险代理机构涌入市场；另一方面，随着全球经济一体化格局的建立，必将有更多的境外保险机构、保险代理机构进入我国。所有这些潜在的竞争者不仅有着强劲的发展势头，更不能忽略的是其先进、科学、合理、适应性强的运行机制和产品服务，将会对YF公司产生巨大的、历史性、挑战性的竞争压力。

替代品分析：

替代品的威胁是指能够提供与保险产品类似的功能、服务的产品或风险处置方式。从目前来看，主要两点，一是车险的企业自保，公司内部成立自保处，只在保险或者代理公司购买交强险，按照保险公司商业保险的条款和费率自行承保车辆的商业险部分，加上管理人员的人工在内，其成本远远低于购买商业保险，但因为仅限于个别大企业，所以威胁并不是很大。二是证券、基金等其他存在一定替代性的投资工具，公众消费者的选择更加广泛，能够部分替代寿险产品的投资功能。这种替代对正在成长发展的保险产业有极大影响。从长期来看，银行与其他非银行金融机构也都是保险公司和保险代理公司强有力的竞争对手。

五、YF保险代理公司内部环境分析

企业资源与能力分析：

在人力资源方面：人力管理基础扎实并且已经突破了人事基础工作向人力资源管理的瓶颈，但行业人力的瓶颈接踵而来，行业发展快，人才短缺，甚至一度出现了跨级提拔的现象，严重影响了干部品质。

在财务支持方面：保险的市场在变化，经营模式也在更新，特别是受资本市场影响，保险手续费提前预支增加了代理行业的垫付资金，YF公司把运营能力差的营业网点纳入自身业务体系，扩大资本下的保险运营。合理运用负债杠杆，与各家保险公司保持良好的沟通，提高资金的周转利用率，保证资金后盾。

在网络技术支持方面：技术的快速发展也为保险销售渠道创新提供了可能，随着通信技术的发达，计算机网络的日益普及，加快了信息的传递速度，极大的方便了人们之间的沟通，保险代理人对市场信息的掌握更加全面，更加迅速，对市场动态的变化了解的更为准确，与客户的联系更为密切。YF公司通过线上线下保险活动结合，向保险信息化靠拢，经营过程中一方面降低自身的业务成本，另一方面又通过网络销售和电话销售抢占中介业务市场，特别是网络销售兴起的今天，保险网销也蠢蠢欲动，这给我们以传统业务发展为主的YF保险代理提出了新的挑战。

内部环境中优劣势分析：

内部优势分析：YF公司有着较强的后援支持体系，日常办公已经实现了无纸化，培训系统也非常先进和健全，有着灵活的经营机制，对市场变化反应迅速，与保险公司保持着较好的关系和沟通，考核导向也非常明确。

内部劣势分析：由于YF公司客户主要是市场上机动车用户，客户本质决定了其流动性大的特点，公司内部业务员的流动性也相对较大，客户停留在个人的比例较高，团体客户较少。

外部机会分析：YF公司在整体经济转型期诞生并发展，随着国民经济水平的不断提高，我国保险业出现了快速发展。YF公司正式抓住了这样一个潜在市场，获得了市场先机。

外部威胁分析：随着保险业春天的到来，大批国内外保险代理机构应运而生，争夺代理市场份额，必将对YF公司的现有业务造成一定的冲击。届时，公司的态度和制度的制定实施，是关系到YF公司的发展和存亡的关键。

六、企业的战略选择及评价

基于YF保险自身的内部优势、劣势进行分析及所处外部环境的机会、威胁的分析，利用SWOT综合分析法找出公司的定位和应采用的应对措施，利用机会、避开威胁，集中发挥优势，指定适合公司发展的企业战略。

因此，YF公司应实施目标聚焦战略，将保险产品聚焦在政策性保险和地方经济发展的配套产品上，在产品营销、客户服务等方面，增加新的战略，建立竞争优势：

聚客户群于团体客户。团体客户也是车险市场不可或缺的一个重要部分，主要原因是：团体客户规模大、消费稳定性强、忠诚度高，更重要的是团体客户更容易形成引导作用，有着较强的影响力。

聚产品于政策性保险与地方性经济发展配套性产品。随着国民经济的持续增长，政府政策优势是非常明显，YF公司将紧随国家政策的方向标，顺应地方经济发展过程中对保险行业的协调关系以及配合地方经济对保险代理行业的保护和监督，合理配置公司保险资源。

完善人力资源储备。人员流失和人力资源储备不足是阻碍所有保险公司发展的一大瓶颈，作为新兴的保险中介公司，更需要实行完整有序的人力资源储备战略。做好“愿景留人、情感留人、事业留人、利益留人”。做好公司企业文化，利用团建、合作等方式提高员工凝聚力，人性化管理，完善制度，多劳多得，拓宽晋升机制，适度放权，提高员工主观能动性，让员工感觉到参与感，利用好股权激励，让员工不仅仅是得到一份工作，而是共同发展一份事业，和公司共同进步成长。

寿险销售提上日程。相比寿险，财险更容易前期在保险行业中站稳脚跟，财险中，车险是最好入门的险种。但是随着保险代理公司的竞争加剧和市场车辆的日益饱和。车险市场越来越透明化、趋同化。车险客户的客户粘性相对较低，受价格影响较大，价格战使公司利润空间不断缩减。而寿险客户缴费年限较长，客户粘性较大，产品选择性多，专业性强，巨大的市场空间都显示着寿险销售的良好前景。所以YF公司要以车险为依托，发展寿险销售渠道，两条腿走路，才能使公司发展更加平稳。

七、结语

文章以保险行业以及保险代理行业的飞速发展和崛起作为契机，对保险行业以及保险代理行业的内外部环境以及发展趋势进行了阐述和分析，并结合YF公司的发展现状，促成YF公司认识到完善原有战略、增加新的战略才能增加市场份额，最终得到良好的运营及发展。