华润三九公司战略分析[合集]

第一篇：华润三九公司战略分析

华润三九的企业战略分析

摘要：公司战略是指企业为获得可持续性发展能力而进行的带有全局性或决定全局的重大谋划，并将企业目标、方针、政策和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案。医药制造业是一个合传统文明和现代科技的高技术产业，也是直接关系到国计民生的工业部门。在我国医药制造业的典型代表是中药产业，本文选取在中药产业中具有典型代表的华润三九集团，采用swot分析法，结合有关资料对华润三九集团进行战略分析，希望从中反射出我国部分医药企业的战略发展情况。

关键词：华润三九，swot分析，战略分析

一 引言

凡事预则立，不预则废《礼记·中庸》。没有事先的计划和准备，就不能在激烈的市场竞争中取得胜利。中药产业是我国独具特色和优势的民族产业,长期以来, 世界上有近130个国家向我国进口中药原材料和成药。中药产业中具有代表的一类企业品牌，像同仁堂、九芝堂、三

九、东阿阿胶等等，代表着中华民族的几千年的文化积淀。由于国家改革开放起步较晚，到目前为止，国外发达国家凭借在中药制品上的技术优势，即科技含量高，产品符合国际标准等，迅速打入中国市场，对国内市场产生了巨大的冲击。国内医药制造业面临很大的竞争压力。

华润三九医药股份有限公司（“华润三九”）是大型国有控股医药上市公司，2008年，三九集团并入华润集团成为其全资子公司。2010年，经深圳市市场监督管理局核准，公司名称正式变更为“华润三九医药股份有限公司”。主营业务包括：从事药品的开发、生产、销售；以OTC（非处方药）、中药处方药、免煎中药、抗生素及普药为四大制药业务模块，公司核心产品999 感冒灵、999 皮炎平、正天丸、参附注射液、新泰林等，年销售额均超亿元，在国内药品市场上具有相当高的占有率和知名度，在中药行业具有一定的代表性。因此对华润三九进行的战略分析研究, 可以一定程度上反映我国部分医药行业的发展现状，以此对投资者进行投资和管理者进行管理提出了相关建议。

二 PEST分析

① 经济环境分析

改革开放以来，我国加快了经济发展方式，加强和改善宏观调控，发挥市场机制作用，GDP年均增长速度在8%以上，国民经济总体运转良好，正在快速健康发展。经济的快速发展带动了我国医药产业的迅猛发展，但同时也使我国医药行业面临着巨大的挑战。一方面，从国内经济发展形式来看，国内经济的快速发展给医药行要提供了保障，但医药行业规模依旧偏小，创新体系尚未形成，需要国家的宏观调控作支持，必将迎来一系列的兼并和重组。另一方面，从国际经济环境来看，国外经济的复苏程度和发展状况将会直接影响到我国医药行业产品的出口。

② 政策环境分析

近年来我国医药产业继续保持增长的态势，特别是国内对于医药行业利好政策的不断出台，为医药行业创造了有利的外部条件，极大的拉动力医药市场的需求。而且随着新医改的陆续推进，国家近万亿的投入逐步到位，国内医药市场供求保持稳定，医药产业集中度逐渐提到，整个医药行业效益逐年提升。为促进医药行业的发展，国家陆续发布了许多新政策，在新医改的全面推进下，政策出台的密集度越来越高，医药行业标准也越来高。医药产业结构调整纵向推进，公立医药改革稳步推进。而且大部分政策或者通知都是针对药品管理，或是基于我国医药行业管理政策不完善、医药商品价格较高、老百姓看病难、看病贵的实际情况。

③ 社会环境分析

社会环境分析主要包括人口、收入、消费习惯和文化的分析。其中人口方面，人口决定总需求和消费结构，国家人口发展战略研究显示，预计2033年总人口达到峰值，在此之前，人口数量的增加会极大的推动制药行业的发展。人口结构也是影响消费的一大因素，我国人口老龄化加重，随之带来许多慢性病、高血压、糖尿病的发病率越来越高，对医药的发展提出了新要求，相应的对应药品的需求也就越来越旺盛。技术方面，收入决定个人消费支出，工资是我国居民消费支出的核心变量。未来几年，我国劳动力供给的无限性将会消失，工资内生性增长的上升阶段已经开始。2000年以来，经济高速增长的同时也带来城镇农村居民收入的高速增长，为医药产业的发展提供了物质基础。消费习惯和文化在人类进化的过程中扮演着十分重要的作用，对一个行业也产生着重要的影响，只有生产符合消费习惯的产品才能符合大众需求，赢得消费者的青睐，获得市场。④ 技术环境分析

近年来，我国中成药的生产技术得到飞速发展，大量引入现代生产技术，迅速与药品生产靠拢，基本改变了原来中成药生产技术的落后局面。主要表现为在以下的几个方面，一是原来的半手工半作坊式生产方式，改变为工厂生产，大量引进新技术、新设备、新工艺；二是药厂的生产条件的变化，卫生标准、生产设备、制造工艺等，按照国际先进的GMP进行管理；三是积极吸收其他相关科学的理论，融入药品的生产创新等。

三 SWOT分析

⑴ 优势

首先，我国的医药行业，在化学药和制剂方面仍然没有优势，特别缺乏自主知识产权。唯一的优势就是在中药领域。在这方面我们有独特的文化背景，有国家医疗体制改革过程中的政策倾斜。

其次，背靠华润集团，公司的外延式发展得到有力的支持。此外，在华润集团入主后，公司明确了做大做强制药业务的方向，成本得到了有效的控制。

再者，999 品牌的巨大价值也是公司竞争优势之一。我们知道，OTC 市场的品牌壁垒较高，公司的品牌优势将会转化为其OTC业务在农村市场的竞争优势，从而有利于公司长期、稳健的发展。此外，公司优秀的组织管理能力以及公司在OTC市场上出色的营销能力将会进一步助推公司业绩稳步增长。

华润三九规范透明的治理结构以及积极践行社会责任的形象受到了社会各界的充分肯定，“999”品牌价值不断提升，报告期内再次入选 WPP 发布的《2011 年中国最具价值品牌 TOP 50 强》，位列榜单第 44 位；并获评“中国最佳企业公民”、“AAA 级中药信用企业”；华润三九核心品种 999 皮炎平荣获“百姓放心药”奖项。

2006 年至2008 年，公司经营业绩持续实现大幅度增长，受到了资本市场的高度认可。自2009 年7 月1 日起，公司（000999）调入沪深300 指数、深证100 成份指数，并入选了沪深300 相对成长指数、沪深300 相对价值指数、沪深300 医药卫生指数以及中证中盘200 指数，并且2009年公司入选“中国最具竞争力医药上市公司20 强”。以上所有事例充分说明企业的综合实力得到市场的高度认可。

⑵ 劣势

华润三九最大的劣势在于其研发能力的不足。09年公司细化了研发战略，明确了研发的重点领域,未来研发资源将重点向抗肿瘤、心血管等专科用药领域倾斜。此外，公司于09年首次获得国家“十一五重大专项”和发改委“国家高技术产业基地建设”项目资助，取得多项政府科研经费支持。我认为，公司将以此为契机，进一步加大研发的投入，解决这一长期阻碍公司发展的短板。

医药行业受相关政策影响较大，只有规模大了，才能在将来的市场竞争中立于不败之地，目前华润三九的市场占有率及自身的规模均不是很大，市场整合和产品整合需要加强。随着中药材等原材料以及人工成本连续上涨，华润三九毛利率连续三年下降。虽然近期中药材价格有下降的趋势，但由于受货币政策、自然灾害、种植户信息不对称等多种因素影响，中药材价格仍然可能会波动，将对中药制药企业带来影响。⑶ 机会

但随着农村居民对健康诉求的增高，庞大的农村市场有待开拓，凭借公司在OTC市场上的巨大的品牌优势和优秀的营销能力，我认为，农村市场能够为公司提供潜在的二次腾飞的机会，加上华润三九积极推行成本管理，优化业务流程，降低生产制造成本。在药材供应方面，华润三九已建有麦冬、附子、鱼腥草、红花 GAP 种植基地，以保证中药材来源及品质。

华润集团入住三九集团本身就说明三九集团的未来发展潜力，再加上华润集团在背后的保障，公司在未来的生产、研发、销售及财务方面都将面临一个新台阶。2011年的报告期内，完成了对辽宁本溪三药有限公司、合肥神鹿双鹤药业有限责任公司、北京双鹤高科天然药物有限责任公司、北京北贸天然药物经营有限责任公司四家公司 100%股权的收购，获得了胃肠、心脑血管等领域的多个优质品种；完成了对广东顺峰药业有限公司的尽职调查和项目谈判，为 2012 年 2 月参照招投标方式购买顺峰药业 100%股权奠定了基础。外延式并购丰富了公司产品线，提供了新的利润增长点，增强了企业的盈利能力。

加入WTO 后, 贸易壁垒降低中国加入WTO 后, 关税贸易壁垒降低, 中药增长速度加快。据IMS 卫生机构《2001—2005 年全球药品预测报告》提供的资料, 全球药品市场年平均增长速度为10.2%, 高于全球经济年平均增长速度2.4%, 中国医药业更是持续20 年高涨。2004 年药业市场年增长速度21.7%, 高于同期GDP 9 %的增长速度, 中成药自1984 至2000 年的平均增长速度为20%。从国际资本流动的角度看, 一方面, 国际资本有从以美国为中心的发达国家流向发展中国家的趋势;另一方面, 传统制药业正成为国际公认的朝阳产业。我国中药企业可凭借资源优势、劳动力优势和价格优势进入各国市场参与公平竞争, 这为我国中药产业发展带来了机遇。

随着人口老龄化和疾病谱的改变, 中药以其副作用小、多成分、多靶点、多层次的药理作用和疗效稳定等优势, 逐渐受到国际社会的重视。以美国为例,近5 年来, 包括中成药在内的传统医药在美国市场的销售从1996 年的65 亿美元上升到2000 年的120 亿

美元, 年平均增幅达15%—20%, 大大高于西药8%的增长速度, 在欧洲, 对草药的需求也以15%的速度增长, 中药的国际地位逐步提高。目前全球草药销售额已达到600 亿美元, 天然药物占全球医药市场的30%。据统计, 世界草药市场销售额以每年10%至20%的速度递增, 这为中药发展提供了良好的契机和不可多得的机遇。

⑷ 威胁

集团面临的风险主要有一下几个方面：一是新医改带来的风险，随着医疗改革的深入，国家基本药物制度的建立及相关政策、法规的调整或出台，公司支柱产品的价格可能因此降低，华润三九核心品种如三九胃泰、正天丸、参附注射液、华蟾素注射液等已进入国家基本药目录或国家医保目录，药品价格受到管制，且受到各省市招标政策影响，长期而言可能面临降价的压力，从而影响公司的盈利能力。随着医疗改革的深入，国家基本药物制度的建立及相关政策、法规的调整或出台，公司主导产品的价格可能因此降低，从而影响公司的盈利能力。此外，基本医疗保障体系的进一步健全，有可能会影响OTC市场规模的增长，从而从一定程度上影响公司业绩的增长。此外，基本药物目录品种的学术营销推广、招投标配送模式仍需进一步探索，这也给公司未来业绩带来不确定性；二是中药注射剂不良反应的风险，针对中药注射剂普遍存在基础研究不充分、药用基础不明确等问题，国家食品药品监督管理局对已上市中药注射剂要求开展安全性再评价工作。公司现有中药注射剂品种均面临再评价的时间和费用投入压力。同时，2009版医保目录限制了参附注射液的使用范围，对其销售和利润有一定影响，再者，由于部分中药注射剂产品存在基础研究不充分、药用基础不明确、临床使用欠规范等影响因素，可能在使用中发生不良反应事件，个别企业产品的不良反应事件可能对中药注射剂行业的发展造成影响；三是成本上升的风险，2011年部分药材、白糖等主要原材料价格均有较大幅度上升，预计2012年仍将继续呈上升趋势，成本增加给利润目标实现带来压力；四是外来企业的竞争压力。日本是除中国以外使用中药最早、最普遍的国家, 也是中药开发与研究最先进的国家。早在1981 年, 日本凭借雄厚的财力和科研优势, 以我国200 个经典古方为基础开发新药, 其“汉方药”年生产总值已超过1000 亿日元, 仅津村“顺天堂”一年产值就相当于我国中药产品年出口总额;其中在我国“六神丸”基础上加上人参、沉香仿制而成的“救心丸”年销售额达1.2 亿美元。韩国也非常重视开发中草药新产品, 对我国“牛黄清心丸”进行品种仿制, 产品上市后产值超过0.7 亿美元;对天然植物药的开发, 仅高丽参一项创汇就达到平均1.75 亿美元, 相当于我国年出口中药材销售额的58%。目前10 多个国家和地区40 多种天然药物在我国正式注册, “洋中药”凭提取加工新技术、包装和营销的优势, 大举进军我国医药市场的态势已经出现。

四 总结

华润三九医药股份有限公司制定了较为清晰的发展战略，确定了OTC和中药处方药的战略定位及“成为中国OTC市场的引领者,中药处方药市场的创新者”的愿景。

OTC 业务将以消费者为导向，构建感冒、皮肤、胃肠三大品类的领导地位，关注止痛、妇科、骨科、止咳和喉科等重点品类，不断强化消费者沟通与品牌打造、零售终端管理及经销商 管理等组织能力；中药处方药以心脑血管、抗肿瘤、呼吸道抗感染、中药配方颗粒为重点领域，重点提升学术营销、医院销售队伍、产品质量和安全性的核心能力。同时，为支撑业务战略，公司将不断提升运营管控、并购整合、研发、供应链管理、药政事务、人力资源、IT 管理、风险管理等方面的整体组织能力。

通过以上对华润三九的战略分析，可以看到我国中药行业面临巨大机遇的同时，也面临着严峻的挑战，中药行业要在继承发扬传统中医药优势和特色基础上，认识到存在的劣势和面临的挑战，借鉴国际通行的医药标准和规范，充分利用现代科学技术和管理方法，进一步提高中药在国际市场的竞争能力。

参考文献

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医药科技出版社, 2002: 171

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第二篇：华润三九爱心药品捐赠活动132

“为爱关注，众生守护”

华润三九携手众生堂爱心公益活动

一．活动背景

无私奉献热心公益，扶贫助学献爱心！在县团委的组织下华润三九药业公司携手众生堂爱心药品捐赠活动的启动，将帮助和改善柳江县（贫困）学校的医疗物资设施。让每个孩子怀有一颗感恩的心，在爱的世界里健康成长。

对于企业而言，是一个绝好的宣传机会，不仅能带动人气，扩大企业影响力，而且能建立良好的企业形象，提高企业的知名度和美誉度，展示企业的实力，传递爱心，带来无穷的经济效益。二．活动主题

“为爱关注，众生守护” 三．活动时间 2012年11月 四．活动地点：待定

五、参加启动仪式人员：

1、柳江县县委领导

2、柳江县县团委领导

3、华润三九药业代表

4、广西众生堂医药代表

5、柳江县三所中学、三所小学学生方队、校方代表 五．活动目的

1.通过捐赠爱心药品设立公益药箱活动，体现企业对下一代的爱心和对教育事业的支持。

2.借助媒体报道，使企业在区域范围内产生良好的企业形象和美誉度。

3.通过捐赠的爱心药品及相关产品的推介起到更好的宣传效果。

4.引起接受捐赠的人群及所在地政府相关部门、群众的关注，使他们在基层工作中给予多方面的配合及扶持。六．方案内容

1.活动流程：

8:30启动仪式（第一站活动）现场准备就绪，进行最后一次检查（会场背景喷绘、横幅、工作人员到位等）。

8:30——9:00

确认嘉宾当场人数，主持人引导嘉宾进入活动会场就坐，并说明学校基本情况（校门口学校仪仗队吹乐进行曲迎接嘉宾）

9:15——9:35

主持人宣布捐赠活动正式开始，介绍到场来宾。（活动中请小同学们帮嘉宾系上红领巾，接着奏国歌升国旗）9:35——9:55

领导讲话

柳江县县委领导 柳江县县团委领导

9:55——10:20

捐赠仪式开始（步骤待商议）

10:20——10:30

同学感恩发言（由校方组织，比如诗朗诵、演

讲等）

10:30——11:00

代表讲话

华润三九药业代表

广西众生堂医药代表

校方代表

11:00——11:30 颁发感恩牌匾

2.物料与会场布置

（1）校门口：横幅一条（华润三

九、众生堂爱心工程启动仪式）（2）活动现场：主背景、横幅、舞台、灯光、音响（主背景设计思路突出爱心、助学、感恩三大特点。横幅内容：“献出一份爱心，托起一片希望”爱心药品捐赠仪式）

（3）牌匾（内容：华润三

九、众生堂医药关爱工程）

七．活动备注

1.校方做好学生的组织工作。

2.活动现场工作如媒体拍摄、企业拍摄要安排好秩序

负责人：

协助人员：

第三篇：华润有限公司营销战略

Created on 11/10/2009 1:48:00 PM

华润(集团)有限公司营销战略

公司简介:

华润（集团）有限公司建基香港，是香港和中国内地最具实力的多元化企业之一。华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。

华润集团旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有5家上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）、华润燃气（HK1193）和华润水泥(HK01313)。

在高度竞争的市场环境下，华润集团各专业化的利润中心锐意开拓，积极进取，一批企业已经发展成为行业领先者。其中，华润万家是中国经营规模最大的零售超市集团；华润雪花啤酒是中国最大的啤酒生产及分销集团；华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一。

截止2008年12月31日之财政，华润集团业绩再创新高，总资产达到3,317亿港元，营业额达1450亿港元，员工人数达30万。

营销战略：

原创是第一生产力

“华润雪花啤酒的管理模式和市场战术全是自己创造的，没有一项是模仿的，这是最大的企业特点。”这一企业性格和华润雪花总经理王群的思路一致，与华润集团的喜欢挑战、喜欢创新个性十分契合。

2002年开始，华润雪花在中国进行圈地运动式的并购，迄今其旗下已拥有啤酒企业近50家，2006年啤酒总产销量达530万吨，创造了中国啤酒业一个奇迹。错综复杂的品牌怎么整合？

收购前，华润雪花很多企业是区域性的品牌，收购之后，随着企业的集团化、市场格局的全国化，华润雪花迫切需要一个全国品牌，把区域品牌从区域性的定位转变成全国性定位。

华润集团思索，以雪花作为战略性全国品牌，逐个统一地方品牌，成为一个能与青啤、燕京抗衡的全国性大品牌。在华润雪花快速扩张过程中，华润集团运用独创的“1＋N”组合战略，成功而快捷地整合了全国各地的品牌，实现了“雪花”品牌的大一统。

2002年到2003年，华润集团提出“分销渠道管理模式”理论：增强渠道的可控性，增加合作伙伴，专注终端、与经销商利益共赢等。还创造了“分销能力”和“分销模式”管理工具，在东北、华中的华润啤酒所辖区域开展渠道改造，获得较好成效。

另一个足以令华润集团自得的案例是“非奥运营销”。

2006年5月，非奥运赞助商华润雪花高调宣布了其奥运营销战略，CCTV黄金时段播出一则名为“啤酒爱好者”的华润雪花啤酒广告：“没人赞助我球鞋，我跑得不快，跳得也不高，但咱也不简单，这比赛，有我们才行„„”

华润集团表示：“通过支持广大的啤酒爱好者，面向更广泛的奥运参与人群来体现对奥运的支持，这是‘非’奥运营销战略的核心与本质”。

2005年，雪花啤酒以158万千升的单品销量成为全国销量第一的啤酒品牌。继2005年雪花单品销量全国第一之后，2006年再创历史新高，以303.7万千升的销量，再次蝉联中国啤酒行业单品销量冠军。

从朋友到合作伙伴

业界很少人知道，华润集团是目前营销领域风行一时的“非奥运”营销概念和理论的提出者和创造者。因为第一个提出“非奥运营销”概念，创造了完整的理论体系，并在实践中取得巨大成功，华润集团荣登市场营销界“2006中国最具影响力的策划100人”之列。

他这样评价自己：善于总结营销管理模式，并创造性制定营销方法和营销管理工具；对渠道改造有很强的创造能力和实践能力，尤其是对分销模式的改造有独特的理论和实践体系；注重消费者洞察和研究，对快速消费品的品牌定位、广告策划、公关活动有很强的管理前沿思维。

2004年，华润集团在行业内率先实施“品牌定位”工程，担纲策划“华润啤酒联手科特勒营销集团”活动，同世界一流营销管理机构展开合作，共同创建“雪花啤酒”讲述情感故事新闻。

“啤酒属于一种情感性的东西。”在华润集团看来，啤酒通常用在值得记忆的时刻，包含丰富的情感因素，其营销应从情感层面找切入点，找一条非典型的路径。

从本质上看，“非奥运营销”是一次成功的情感营销。华润雪花将自身定义为“啤酒爱好者的正式合作伙伴”，通过品牌转换与消费者之间建立起了某种情感的联系转换。

而在去年世界杯期间，华润雪花在多个省份搞了“啤酒爱好者总动员”活动，华润雪花啤酒去年的销量因此增加了90%。事后的调查显示，有26%的消费者有雪花啤酒赞助了世界杯的“幻觉”。

华润集团加盟之时，正是华润雪花发轫之际。华润雪花的市场策略紧随扩张步伐，一如企业自身的成长：早期的雪花，好比一个前途未卜、奋力打拼的小青年，和贫贱哥们一起承受风雨，感情真挚，就像雪花与他们相知多年，所以才“共享成长”。

完成全国市场布局，标志着华润雪花已经“成年”，事业上的成功使她更加注重合作伙伴关系。与以往相比，华润雪花的目标群体也走向了“成熟”，旧的朋友关系注入了新的内涵和体验。“正式合作伙伴”应运而生，成为华润雪花主题价值诉求，和消费者的关系得到了发展和深化，变得更加丰富、更加牢固。情感营销另一个切入点是统一企业精神和客户精神。以“雪花啤酒勇闯天涯”为例，活动性质决定了参与者都是富有活力和挑战精神的年轻人，而“勇闯”精神与华润雪花自身勇于接受挑战、敢于追求的企业文化高度一致。

活动品牌驱动啤酒品牌

9月5日，穿越西南热带雨林，屋脊雪山冰川，西北戈壁大漠，东北林海草原，南疆惊涛骇浪之后，“雪花啤酒勇闯天涯”之“远征国境线”的五路纵队在“天下第一关”山海关会师，完成了对38000公里国境线的考察。

“远征国境线”是华润雪花继雅鲁藏布大峡谷探索成长之旅，长江探源之旅后推出的第三次重大探险活动，其规模之大，参与人数之多，路线之长，覆盖区域之广，远甚于前两次活动，更具探索性和挑战性。

华润雪花啤酒(中国)有限公司董事总经理王群表示：“‘雪花啤酒勇闯天涯’是华润雪花公司原创性的品牌推广活动，它不仅是国内啤酒品牌最大规模、区域最广泛的一次全国范围的推广活动，更是雪花啤酒为回馈中国啤酒爱好者所创立的一个独特的文化品牌。”

与“非奥运营销”一样，“雪花啤酒勇闯天涯”的原创者也是华润集团。他透露，“雪花啤酒勇闯天涯”将被当作品牌活动长期搞下去。

一方面，活动本身的标识：图画、文字要形成价值；另一方面，是活动品牌精神要形成价值。要扩大这个活动品牌的价值，就需要生产相应的产品，从而进一步扩大活动影响力，形成活动和产品的良性互动、相互促进。

经过了两届“勇闯天涯”的尝试，雪花啤酒在提升了自己作为全国性啤酒品牌知名度的同时，销量更是比去年同期增长了近40%。今年5月开始，以“勇闯天涯”命名的啤酒在全国陆续上市，由于有了先前活动的铺垫，出现了供不应求的局面。

2006年，华润雪花啤酒成为中国成长最快、最具价值的啤酒品牌，其品牌价值达到111.85亿元。华润雪花啤酒董事总经理王群表示，作为一个有社会责任感的企业，华润雪花啤酒将会持续不断地突破自我。

在这种强烈品牌意识的作用下，华润集团完成了“勇闯天涯”品牌活动的策划，并把活动品牌和啤酒品牌相结合，在行业内首开记录。

第四篇：D&P公司战略分析

公司战略分析

目录

一、公司简介....................................4

二、关键战略要素分析.........................41、业务组合..................................52、资源配置..................................53、竞争优势..................................54、协同优势..................................6

三、外部环境分析............................61、政治...................................62、人口...................................73、经济...................................84、社会环境..................................9

（1）价值观念..............................9

（2）风俗习惯..............................9

（3）审美观念..............................95、技术.................................106、自然.................................10

四、竞争分析..................................111、行业分析................................112、市场分析................................11

（1）潜在进入者..........................11

（2）供应方...........................11

（3）买方................................11

（4）替代品...........................11

五、企业远景和使命.............................121、企业远景122、企业使命123、公司形象1

2六、SWOT分析.............................141、优势.................................142、劣势

3、机会

4、威胁SWOT分析图表

七、公司战略及选择.............................16

八、公司的职能战略.............................18

一、D&P集团一个拥有实力雄厚的商业集团，集团总资产值超过 30亿美元，所经营的业务遍布全世界，合共雇用员工约共 3万人。集团业务主要由两间公司经营品牌珠宝首饰生意。

D&P集团以量身定制、独一无二的设计、超卓工艺技术及创新首饰设计驰誉珠宝界，目标是做到中国最著名珠宝首饰品牌，其销售网络遍布香港、澳门、中国 100 多个城市共逾 300 多个销售网点，并积极拓展东南亚和世界市场。

二、关键战略要素分析

1、业务组合D&P主要经营珠宝首饰零售和定制业务。D&P销售货品种类繁多，款式新颖独特，极具品味，包括 999.9 纯金首饰、钻石、宝石、玉器、南洋珍珠、日本养珠首饰等；公司更直接向欧洲选购最流行之 K 金首饰。

2、资源配置

D&P聘请众多经验丰富、才思敏锐的专业设计师。D&P拥有自己的钻石、首饰加工厂，自行生产、制作各类首饰，形成了原料采购、生产、货品销售及售后服务一条龙，以确保向顾客提供优良产品和优质服务。

3、竞争优势

D&P高超的产品研发能力，使其在市场的角逐中始终捭合有度，从而在白热化的激烈交锋中傲视群雄，以至立于不败之地。D&P打破了业界传统而狭隘的眼光，开创了首饰制造新工艺的先河，领导了消费新潮流，为以后的快速稳定发展奠定了雄厚的经济基础。

为了降低经营成本，从而更好地参与市场竞争，要自己创立了首饰加工厂，生产自己所售卖的各类首饰，减少中间环节，使生产成本降至最低，保证最低的原料成本和较强的竞争实力。

4、销售优势

销售终端是港澳台及海外地区选择在人气兴旺的商业街上建立独立专营店的形式。在内地后，却发现两地的很多购物习惯不太一样，消费者比较信赖大型商场，喜欢在其中购物，而且内地好的街铺不多，另外受气候条件和硬件设施等因素的制约。经过反复调查和综合考证后，他们调整渠道策略，改为以进驻大型商场，即开设店中店为主的内地市场抢滩登陆模式。在销售方面：谨慎地招聘员工、精细地装修店面、规范地陈列商品、建立标准化服务体系、进行系列的人员培训，他们边实践边调整各环节的不合理细节。

三、外部环境分析

1、在任何社会制度下，企业的营销活动都必定要受到政治与法律环境的规范、强制和约束。与珠宝首饰企业相关的法律、法规主要有《专利法》、《反不正当竞争法》、《拍卖法》、《矿产资源法》、《金银管理条例》。

2、人口政治 公司简介

珠宝首饰市场是由具有购买需求、购买欲望和购买能力的消费者所构成的。因此，人口的数量、分布、构成、教育程度以及地区间的移动等人口因素，就形成了珠宝首饰企业市场营销活动的人口环境。从消费观念来看：珠宝首饰是一种高档商品，佩戴珠宝首饰除了体现美的因素外，在很大程度上是体现人的气质。传统上，我国的珠宝消费是以保值、增值为目的，是富有的体现。近年来，随着西方文化的渗入和东西方文化的交融，人们的消费观念和审美观念有了很大的改变，紧跟时尚和首饰个性化的特点越来越突显出来。这些消费者将是首饰消费的主力军。此外，分析和研究中国珠宝市场环境组成因素的人口环境时，还要注重教育程度和民族构成，珠宝首饰是一种带有文化内涵的饰物，其消费水平与国民的受教育程度有很大关系。近年来，我国重视人口素质教育，为我国的珠宝首饰消费奠定了一个比较好的基础；我国是一个多民族国家，发展民族特色首饰也具有广阔的市场。

3、经济环境是影响和制约珠宝消费的主要环境因素，珠宝市场的形成、发展与规模的大小不仅取决于人口的多少，另一个更重要的因素是一个地区经济生活水平的高低。具体地说，就是消费者平均收入水平的高低。珠宝属于非生活必需品，我国经济的发展为珠宝首饰的消费创造了良好的经济环境。

4．社会文化环境

（1）价值观念

东方人十分注重为后代储蓄金钱或留下传家之宝。在具有这样一种价值观念的中国从事珠宝营销，其中的商机是可想而知的。买一件珠宝首饰除了自己佩戴外，留给后人也是一笔财富是大多数中国珠宝消费者的消费观念，为将是珠宝营销企业长期的一个卖点。

（2）风俗习惯

中国是一个多民族的国度，各民族的风俗习惯各有不同，但珠宝的消费理念有很多相似之处。在人们的理念中，珠宝一直都是富贵、吉祥之物，佩戴珠宝能够避邪、治病、保平安，除了美的因素外，还有护身的功用；相爱的男女互送珠宝为信物，寄以爱情、幸福、长久的含义。这些风俗习惯将在很大程度上影响中国珠宝消费者的消费行为和消费动机。

（3）审美观念

相对来说，北方和南方在珠宝款式风格的追求上又略有差异，北方以大气型的款式为主，而南方更偏爱秀气型的款式。审美观直接影响到人们对珠宝首饰的款式、规格、色彩的选择。有一批消费者以歌星、影星等著名演艺界名星所反映的时代艺术风格为消费潮流，刻意追求这种时髦。中国人的珠宝消费观念既有中国的特色，又在不断地融入西方首饰文化的特色，在中国的珠宝首饰营销活动中，谁掌握了首饰消费的这些特点及发展趋势，谁就掌握了驾驭中国珠宝市场的主动权。

四、竞争分析

1、行业分析

中国是人口的大国，又是一个历史上对珠宝首饰有独特偏爱的国家，改革开放以来经济的高速发展使国民的生活水平有了很大的提高，随着东西方文化的交融，我国消费者的珠宝消费观念和意识也在不断提高，是世界珠宝界一致看好的珠宝消费最有潜力的国家。珠宝首饰业有很大的发展空间和发展前景。

行业集中度低，且集中度有一直下降的趋势，竞争激烈。该产业属于竞争型市场，没有一家企业可以绝对操纵市场。而我国珠宝业目前行业集中度远远低于40%，接近于完全竞争型市场。最大8家珠宝商占有的珠宝首饰业市场份额一直偏低，仅百分之二点几，而且除2002年产业集中程度略有回升外，其余几年的产业集中度还呈现下降趋势，这表明我国的珠宝企业间的市场竞争是相当激烈和残酷的。经济

2、市场分析

（1）潜在进入者

珠宝首饰行业企业数量众多，企业必须依靠提高产品的技术含量、产品差异，提高产业进入壁垒。

（2）供应方

中国珠宝首饰原材料资源有限，大多数的原材料都是靠进口来实现的，随着中国加入WTO后，关税税率的下调将降低宝玉石原料的成本，保障珠宝首饰业的利润率，使得很多国外的供应商盯上了中国这块市场，竞争日益激烈。

（3）买方

珠宝首饰行业总需求增长迅速，需求结构逐渐转变，消费者的购买力也日渐增长。在竞争激烈的珠宝首饰行业，对消费者数量和结构的分析尤为重要。

（4）替代品

国内珠宝首饰企业树目众多，竞争激烈；随着零售业的对外开放和对进口珠宝首饰施行税收政策的变化，越来越多海外珠宝首饰企业进入中国市场。另外，由于珠宝行业的特殊性，它的原材料供给的多样化，使得它有更多的替代品，这更加加剧了行业内的竞争。

五、企业远景和使命

1、企业远景

要秉承质量货精价实、设计独一无二的经营理念。在保持良好的销售业绩的同时还要向消费者提供全面的优质服务，提升品牌价值。

2、企业形象

与联合国儿童基金会、中国国家体育总局、中华慈善总会等慈善机构通力合作，在教育、医疗、保护儿童、环境保护、城市建设、赈济灾情等方面，捐资援助社会公益不懈支持。

六、产品组合分析

珠宝首饰作为一种特殊的商品，具有市场区隔明显，消费人群集中等特点，其目标消费群主要为女性，因此，围绕时尚、新潮等消费心理，出了适合中国国情的系列产品组合。

七、SWOT分析

1、优势

（1）首饰镶嵌饰品加工业具备了相当的水平和能力；

（2）掌握丰富的广告资源，由此可以降低广告的投入成本。 

（4）连锁手法经营拓展业务；

（5）优质服务；

（6）原料采购、生产、货品销售及售后服务一条龙。

2、劣势

（1）行业集中度低；

（2）核心产品差异化；

（3）人力资源管理（激励制度，内部协调，人员培训）；

（4）原材料资源有限（不能过度开采）；

（5）企业自身机制与市场机制不适应, 企业管理水平也较低, 人才较难留住。

3、机会

（1）中国国民经济快速增长；

（2）中国珠宝市场的迅速增长；

（3）国外竞争对手立足未稳；

（4）行业的技术进步迅速。、威胁

（1）欧美珠宝商加入竞争；

（2）消费者品味的快速变化；

（3）美国的金融危机对全球经济的不利影响；

（4）技术进步导致技术进入壁垒降低。

八、公司战略及选择

一、诚信经营，业精于勤。“优质服务，货精价精”的企业精神，贯穿周大福创业及发展始终。

二、借力使力，恪守创新。

三、坚持双赢，协同发展。现代商战的最高境界就是能够实现同行商家的战略“双赢”，它不是你死我活的“火拼”、“双亏”与“敌对”，而是“你赢”、“我赢”与“友好”的协作发展格局。在处理与其他品牌、竞争对手的关系上，时刻强调“双赢”，通过让企业盈利，让同行盈利，让消费者满意的原则，打造新型的战略伙伴新关系。

九、公司的职能战略

价格策略，物有所值“一口价”

珠宝饰品价格是目标消费者关注的焦点，也是消费者与商家能否达成交易的关键所在，针对这一敏感的问题，在价格策略上，创出了一套有别于其他同行的新路子。

物有所值，是消费者对商品属性的合理要求，也是目标消费者决定是否购买的参照标杆。但在现实交易当中，作为贵重的珠宝首饰，常常有商品价格远远高于商品价值的不正常现象，使消费者对于珠宝饰品是否物有所值充满怀疑，为了解决消费者这一心理障碍，创新性地推出了“珠宝首饰一口价”的销售政策，并郑重声明：产品成本加上合理的利润就是产品的售价，通过“薄利多销”的经营模式，节省了消费者讨价还价的时间，让顾客真正体验货真价实的感受。

为了降低经营成本，从而更好地参与市场竞争，自己创立了首饰加工厂，生产自己所售卖的各类首饰，减少中间环节，使生产成本降至最低。

成功不是偶然的，它是营销策略在珠宝首饰行业实际操作中的战略战术的有效运用，周大福这一传奇品牌，通过产品、价格、服务、经营等方面策略的推陈出新，实现了一个珠宝首饰品牌的深刻巨变，让一个当初仅有几家小店铺的珠宝金行，变成了国际化的“珠宝大腕”，实现了从量变到质变这惊险的跳跃，从而成为了经久不衰的“美丽经典”。

第五篇：KKD公司战略分析（范文模版）

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KKD公司战略分析

战略管理案例——脆奶油多纳圈公司

(1)对KKD公司的外部环境进行分析。

(2)对KKD公司的内部环境进行分析。

(3)为KKD公司制定企业的愿景、使命，并用BHAG的方法制定该公司的战略目标。

(4)指出哪些是该公司的公司战略？

(5)指出哪些是该公司的竞争战略？

(6)指出哪些是该公司的合作战略？

(7)指出哪些是该公司的职能战略？

一、对KKD公司的外部环境进行分析。

答：

对KKD公司进行五力分析

【五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)提出，用于竞争战略

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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案 的分析，可以有效的分析公司竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。】

（1）供应商的议价能力

KKD公司的主要业务是大批量生产和销售20余种最高质量的面包圈。

因此供应商会要求抬高原材料的价格；供应商集中程度高议价能力高。

（2）购买者的议价能力

顾客会要求降低面包等食品价格；顾客购买方式需求 ；顾客可选择的替代产品多。（3）潜在进入者的竞争

小型面包零售商，快餐店的进入。

（4）潜在替代产品的竞争

饼干、蛋糕、松饼、三明治等快餐食品的替代；其它快餐食品的替代威胁。

（5）同行业之间的竞争

Dunkin Donuts公司，分店遍布全球；

KKD公司销售渗漏咖啡、蒸馏咖啡、冰冻混合饮料以及普通和风味牛奶，公司目前将星巴克咖啡店作为重要的竞争对手，星巴克采购和烘焙高质量的全豆咖啡，并将其同新鲜的、现磨咖啡一同销售，它共有约6800家分店，分店遍及美国、亚太地区、欧洲、中东、精心收集

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非洲等地；

其它实力相当的同行业的竞争者的威胁。

二、对KKD公司的内部环境进行分析。

答：

内部优势分析?

（1）高效的管理团队和有效的组织管理结构（2）采用先进生产设备，生产技术与时俱进。?

20世纪50年代实现机械化，使用自动面包机，并且面包生产过程实现了完全自动化。1962年进行创新，面包圈不是被切割而成，而是依靠空气压力，将面包圈从面团漏斗中直接压到盘中。?（3）资金储备大，流转性强。

通过对KKD公司资金周转、杠杆比率、盈利率、现金流量、股东权益等财务指标状况的分析，他可以通过借债或发行股票筹集所需的长期资金，可以筹集到短期资金，并且拥有足够的现金流。?（4）以顾客为中心的经营理念?。

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?在KKD公司的战略理念中得以体现。?（5）稳定的扩张目标。

? ?参考KKD公司的五年扩张计划。?（6）与有名信息公司合作高效管理信息系统?。

参考KKD公司的电子商务问题。建立和使用高效的管理信息系统，有效管理总部与分店的通信，提高沟通效率。?

（7）营销渠道下沉，无孔不入。

KKD公司的销售分为店内和店外。店内销售包括柜台销售和免下车专用道窗口销售，店外销售包括品牌、非品牌的和杂货店、便利店的零售商品牌销售。

（8）生产力强大，原材料供应有保障?。

KKD公司每天生产4000—10000打面包圈。生产设备和生产面包圈原材料由KKM&D提供，各分店都向其采购。（9）遵从企业使命，向顾客推出品种丰富的健康食品。

KKD公司正着力开发新的“低卡路里”面包圈，提供品种丰富、营养价值高的产品。（10）可视厨房?，吸引消费者。

KKD公司各分店以面包圈制作“舞台”，即让顾客透过玻璃墙观看实际生产过程的方式吸引顾客。一代代的顾客都喜欢上了某一种Krispy?Kreme?面包。

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（11）良好的企业形象。

公司还参加社区组织的募捐活动，在活动中，公司以折扣价格销售面包圈以便为社区募捐。（12）培养优秀员工

Krispy Kreme公司与Productivity Point International 公司合作，由后者提供雇员培训所需要的技术和知识。雇员可通过该公司的Knowledge Publisher 与培训人员进行实时的互动和互通e-mail。培训以可试图像方式，而不仅以文字方式进行，在这种环境中，各种特定的技术可以得到展示。

内部劣势分析? ?

（1）落后竞争对手，不提供网上订餐业务?

Dunkin' Donuts公司提供了在线订购咖啡和礼品货篮，KKD公司没提供网上订货服务。

（2）公司网站不对使用者提供技术支持?。

KKD公司的网站不像Dunkin?Donuts公司那样对使用者提供技术支持。?（3）产品存在健康隐患，含热量高。

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Dunkin?Donuts公司的上光面包圈拥有180卡路里的热量，而KKD公司的Hot?Original?Glazed面包圈拥有200卡路里的热量。（4）市场的扩张支付成本高（如收购Montana?Mills等公司）。（5）随着市场扩张，管理成本随之增加。

（5）培训成本高Krispy Kreme公司与Productivity Point International 公司合作。

三、为KKD公司制定企业的愿景、使命，并用BHAG的方法制定该公司的战略目标。

答： 【资料：

Krispy kreme 目前在加拿大蒙特利尔.英属哥伦比亚.魁北克以及澳大利亚的悉尼拥有分店,并计划于2004年初在英国和墨西哥开设新店。在今后5年中，公司计划在美国之外再开设25家分店。KKD公司的最主要竞争者Dunkin' Donuts的分店遍及全球。公司对产品质量的一贯保证为其建立长久忠诚的客户群。Krispy Kreme 一直遵循自己的战略理念，这些理念包括： 所有产品的味道和质量必须是最上乘的。

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对产品质量和原料的新鲜度加以控制。需要时坚决实施可以实现企业增长的创意。

建立和维护竞争优势的关键，在于保持一流的质量、服务与创新。坚信企业意味着一组能力，而不只是某一产品或品牌。

坚信企业的增长和成功是全体员工和领导成长和成功的自然结果。】

愿景：成为全球快餐行业的领先者。

使命：始终坚持以顾客为中心，以味道优美，品种多样的健康产品为顾客提供一流的服务。

BHAG战略目标：打垮Dunkin' Donuts。

【BHAG（Big，Hairy，Audacious Goal）译为：宏伟、艰难和大胆的目标】

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四、指出哪些是该公司的公司战略？

答：

生产战略：

20世纪50年代实现机械化，使用自动面包机，并且面包生产过程实现了完全自动化。1962年进行创新，面包圈不是被切割而成，而是依靠空气压力，将面包圈从面团漏斗中直接压到盘中。

产品战略：

KKD公司每天生产4000—10000打面包圈。生产设备和生产面包圈原材料由KKM&D提供，各分店都向其采购；

KKD公司各分店以面包圈制作“舞台”，即让顾客透过玻璃墙观看实际生产过程的方式吸引顾客。一代代的顾客都喜欢上了某一种KrispyKreme面包；

KKD公司正着力开发新的“低卡路里”面包圈，提供品种丰富、营养价值高的产品。

营销战略：

KKD公司的销售分为店内和店外。店内销售包括柜台销售和免下车专用道窗口销售，店外销售包括品牌、非品牌的和杂货店、便利店的零售商品牌销售。

KrispyKreme在亚特兰大市的St.Joseph’s医院内便设有面包圈柜台。

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绝大多数的快餐店都在调整其菜单，以提供更加健康的食品。Krispy Kreme 已经同哈罗德（Harrod's)百货公司合作，计划将后者作为进军英国的第一站。

管理战略：

KKD公司的高级管理层由8位人员组成，他们包括总裁和首席执行官，以及7位执行副总裁。强大管理团队，采用了有效地矩阵型组织管理结构；

Krispy Kreme的首席信息官弗兰克胡德（Frank Hood)与Network Appliance公司合作，为本公司提供网络信息存储解决方案。Krispy Kreme公司的内部网站mykrispykreme.com能够使分店经营者和特许店店主得到公司实时信息，包括最新库存，设备维护和分店目录检索等，该系统极大地改进了店主和总部之间的通信。

形象战略：

公司还参加社区组织的募捐活动，在活动中，公司以折扣价格销售面包圈以便为社区募捐。

扩张战略：

Krispy kreme 目前在加拿大蒙特利尔.英属哥伦比亚.魁北克以及澳大利亚的悉尼拥有分店,并计划于2004年初在英国和墨西哥开设新店。在今后5年中，公司计划在美国之外再开设25家分店。

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五、指出哪些是该公司的竞争战略？

答：

KKD公司主要竞争对手是星巴克、Dunkin Donuts公司。

Dunkin Donuts公司是一家国际公司，其核心业务是酿酒和快餐店；

星巴克也是国际级的公司，核心业务是咖啡，这两家公司的迅速发展一定程度上都威胁到了KKD公司的发展。

（1）产品健康战略：

Dunkin Donuts公司的上光面包圈拥有180卡路里的热量，而KKD公司的Hot Original Glazed面包圈拥有200卡路里的热量。

相对应的：KrispyKreme在亚特兰大市的St.Joseph’s医院内便设有面包圈柜台。绝大多数的快餐店都在调整其菜单，以提供更加健康的食品。KrispyKreme也在继续努力提供品种更加丰富的食品和更加多样的服务。也许，它应该开发新的“低卡路里”面包圈。

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（2）产品种类战略：

Dunkin’ Donuts公司提供25个品种的面包圈和饮料、过水面包以及早餐三明治，Dunkin Donuts公司于2001年推出名为Vanilla Chai的将茶、香草、蜂蜜以及香料混合在一起的香草茶饮料，并且推出新的企业标志，于2002年推出新的广告标签“JUST THE THING”。

相对应的：KKD公司销售蒸馏咖啡、冰冻混合饮料、普通或风味牛奶以及25个品种面包圈。此外，它还提供其他一些风味产品，如在每年秋天提供的南瓜面包圈。

星巴克采购和烘焙高质量的全豆咖啡，并将其同新鲜的、现磨咖啡一同销售，星巴克提供多种精制糖点、糖果点心、咖啡以及咖啡加工设备及配件。

相对应的：KKD公司销售渗漏咖啡、蒸馏咖啡、冰冻混合饮料以及普通和风味牛奶。KKD将原位于芝加哥的Digital Java公司迁移至其家乡——北卡罗来纳的温斯顿—塞勒姆。大概有70家分店提供全套饮料，预计其余分店将在今后12—18个月中实行新的饮料供应单，供应品种主要为蒸馏咖啡和冰冻饮料。

（3）经营规模战略

Dunkin Donuts公司有5438家分店，其中3836家在美国国内，1602家在国外，该公司的分店遍及全球。

星巴克公司有6800家分店，分店遍及美国、亚太地区、欧

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洲、中东、非洲以及拉美各地。

相对应的：

KKD公司在美国41个州及加拿大和澳大利亚的工302家分店进行销售，计划在英国和墨西哥、日本、韩国和西班牙开设新店，计划在今后5年中，在美国之外开设25家分店。它的两个竞争对手也相应采取了全球扩张策略。

六、指出哪些是该公司的合作战略？

答：

Krispy Kreme 已经同哈罗德（Harrod's)百货公司合作，计划将后者作为进军英国的第一站。

Krispy Kreme的首席信息官弗兰克?胡德（Frank Hood)与Network Appliance公司合作，为本公司提供网络信息存储解决方案。Krispy Kreme公司的内部网站mykrispykreme.com能够使分店经营者和特许店店主得到公司实时信息，包括最新库存，设备维护和分店目录检索等，该系统极大地改进了店主和总部之间的通信。

Krispy Kreme公司与Productivity Point International 公

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司工作，由后者提供雇员培训所需要的技术和知识。雇员可通过该公司的Knowledge Publisher 与培训人员进行实时的互动和互通e-mail。培训以可试图像方式，而不仅以文字方式进行，在这种环境中，各种特定的技术可以得到展示。

七、指出哪些是该公司的职能战略？ 答：

KKD公司的高级管理层由8位人员组成，他们包括总裁和首席执行官，以及7位执行副总裁。

公司采用了有效地矩阵型组织管理结构。

矩阵型组织结构与特征矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体。

优点

（1）

具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求作为较快的响应；

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（2）

项目经理负责整个项目，可以从职能部门抽调所需要的人员，充分调动项目的资源；

（3）

当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需资源、进度与成本等进行统一协调与平衡，保证每个项目都能完成预期目标；（4）

项目中的行政管理人员，提高公司高层管理者对项目的信任；（5）

当项目结束时，项目团队成员各自回到原来的职能部门，方便对人力资源进行管理 缺点

（1）多重领导，当项目经理与职能经理的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从；

（2）

项目经理与职能经理的权力的不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作；

（3）

对项目经理的能力要求较高，不仅要处理好资源分配、技术支持、进度安排等方面的工作，还需要懂得如何与各职能部门进行协调和配合；

（4）项目经理只关注项目的成败，而不是以公司的整体目标为努力方向。

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