第一篇：世界一流企业的人力资源标杆管理
世界一流企业的人力资源标杆管理
世界一流企业的战争，不是品牌战争，世界一流企业的战争，不是品牌战争，而是人力资源中高端人才的战争。随着经济全球化，并加剧世界各国间的经济竞争，增加对人力资本的投入将是应对这种新挑战的关键。在科研方面的投入对提高企业的研究能力固然有重要作用，但这对提高企业的竞争力来说是有限的。企业为了应对经济全球化的挑战、在国际经济中找到自己的位置，应在人力资本方面加大投入。美国经济专家、明尼苏达大学国际经济政策教授爱德华。舒在华盛顿召开的美国科学年会的主题演讲中提出了上述观点。
参观世界一流企业，我们应该向他们学什么？传统经济理论中资本的概念仅包含生产资料和货币，而忽视了重要的生产要素──人的能力，这是不全面的，难以对经济增长做出合理的解释。研究经济增长问题，有必要将传统的资本概念中包括进人力资本的概念，而不仅仅考虑有形的物质资本。人力资本和物质资本都具有资本的属性。
“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”——《华为基本法》。
经济全球化背景下，人力资本对于企业的可持续发展意义重大。人力资本会导致公司治理结构发生实质性变化，新的治理结构将主要围绕如何激励和约束人力资本来安排。企业若想发展壮大，必须让人力资本拥有企业的产权。当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励机制和约束机制。良好的激励机制可以保证人力资本的地位及利益，约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。
全球化进程的加快，环境的动态复杂性和不确定性的增多，使得战略性人力资源管理、全球化企业人力资源管理尤其是人力资本管理的趋势愈加明显。
全球化是新经济时代的特征，为新经济的产生与发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做？企业的人力资本如何管理？
全球化背景下，谁拥有一流的国际人才谁就能抢占发展的制高点。人才从发展中国家流向发达国家，从经济不发达地区流向发达地区，特别是流到美国，其中华裔占到了1/3.中国加入WTO以后，外国的资本和技术不断涌入，人才竞争的国际化，国内竞争国际化趋势越来越明显，在这种情况下，作为发展中国家的中国，仅仅靠防守型的人力资源战略守住人才是不现实的，必须要实施走出去的战略。
一个世界级的企业如果不学会以世界对抗世界，让世界的人才为我所用，必定会被淘汰，无法生存。
随着中国经济融入全球的快车道，中国许多企业实现了高速成长，并将“全球500强”作为赶超目标。标杆管理——一种有效地复制领先企业的各种优势与策略的方法正在中国企业间蔓延，2004年6月美国最大公司GE的前CEO杰克。韦尔奇来中国布道，更加使得这种风气一时成为企业家的时尚。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法，由施乐公司自创，后经美国生产力与质量中心系统化与规范化。目前，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。
鞋子合不合脚，穿上就知道了；管理理念和运营模式合不合企业的现状，对照标杆体系就清楚了。标杆管理可以为企业造出合脚的鞋子。
企业要想获得成功，最简单、快速、有效的方法就是向同行业中最顶尖的企业学习。正如汽车企业学丰田，IT行业学IBM，做战略咨询的学麦肯锡一样。
人力资源是企业业务单元的战略合作伙们。高绩效人力资源的战略目标就是要建立一支高绩效的人才队伍，推动企业持续发展，企业的人力资本是企业构建高绩效人才队伍的核心。
企业应对经济的全球化，必先打造自己国际化的人力资源队伍；人力资本是企业人力资源的核心与中坚。实施人力资本的标杆管理是完成企业人力资本国际化的必由之路。
1、企业人力资本标杆管理SWOT分析
SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。企业人力资本标杆管理SWOT分析如表1所示。
2、人力资本管理的主要内容
人力资本管理包括人力资源供需分析、人力资源总体规划、人力资源的招聘、培训、职业计划、绩效考评、薪酬管理、激励、发展及创造良好的企业文化等。人力资本管理是人力资本的再生产过程，其目的在于实现人力资本的价值增值，使企业拥有能长期保持高值的人力资本和能长期保持高绩效水平的员工。在企业人力资本运营的战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励必须统一纳入人力资本激励使用这个本体系统，有机结合起来，并整合为完整的企业人力资本激励体系和运作机制。管理激励措施和实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障和人文环境。
3、企业文化是企业中人力资本标杆管理的最高标杆
企业文化是企业的灵魂，是企业的精神之本、创新之源。
没有灵魂的企业是没有方向、没有活力的企业；资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
世界上任何一个仅仅由组织体系组成的企业，它的生命力都是有限的，都会因市场因素、社会因素、政治因素或者是企业内部因素而终结。要想使企业拥有无限的生命力，我们必须在组织体系之上，建立另一个体系，这，就是文化体系。
它虽是无形的，但它是无限的。它超越时间和地域的概念，它超越个人、团体和国家的概念。
远大文化体系，将使我们每一个人的思想息息相通，使我们每一个人的情感紧紧相连，使我们每一个人的行为相互协调，使我们每一个人的知识相互补充。远大文化体系将使我们成为一个永不可摧的精神统一体。
远大文化体系将建立在自然法则基础之上，将揭示以原则为中心的企业理念和视品牌为生命的经营观念
——《远大宣言》
一个人对组织没有归属感的时候，其行为只会对自己负责；当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益。当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出牺牲。良好的企业文化强调以企业精神理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效，从而从根本上保证企业人力资源的高产出。
“我们的血液里流淌的是番茄酱”——《环球企业家》在上海正大广场对麦当劳员工的采访语录。
“无论你进IBM是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是IBM新员工培训时流行的一句话。
企业文化是企业共同的价值观和行为规范的总和；企业文化是企业至高无上的标杆，是判断与检验员工行为的最高准则。
企业文化的推动者，应当把企业文化建设作为企业日常工作之一，并长期持久地宣传、贯彻，而企业人力资本管理如果离开了企业的文化建设，便成了无源之水。
人力资本对企业文化的影响主要有：
（一）强调协作和团队精神。企业管理目标的实现，不再主要依靠指派和命令，而更多地依赖于成员间的配合和协作。企业致力于培养“团队精神”，使每个成员找到自己的归属感、使命感，相互理解，相互协作。
（二）强调个人之间的能力差异很大。摩托罗拉公司的雇员每个季度都要交一个总结，其中第一条就是：你觉得目前的工作与自己的能力是否相符？ 这与我们传统的观念恰好相反，我们一直认为人与人之间不存在能力差异，每个人的贡献大小仅是由分工决定的。
（三）强调人们收益方式的不同。由于员工间的能力差异很大，由此导致他们对企业的贡献大小、贡献方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。对于一般雇员来说，仅根据其劳动量和契约获得劳动收益，而人力资本不仅要获得劳动收益，而且还要获得相应的产权收益，产权收益的大小以其自身价值折价入股来计算。
（四）强调个人之间收益差距很大。亚洲的工资差别（最高工资与最低工资的比值）是700倍，美国是1300倍，我们国家则只有5～6倍。即便是这个5～6倍。人力资本必须得到相应的报酬，如果报酬不足以补偿它的损耗，或是不足以体现它的价值，那么，技术人员就没有动力去进行技术创新，企业家也没有动力去全身心地投入经营活动。
4、企业的人力资源战略是企业人力资本标杆管理的航向
谈起企业战略不得不提及可口可乐公司进入中国时在北大校园里的一次促销活动。那两个冬天的日子似乎让人感到温暖，因为任何人都可以在午餐、晚餐时免费享用这家世界闻名的大公司所提供的老牌产品――可口可乐。外国公司的慷慨之举使得偌大的饭厅排起了不算短的队伍，当莘莘学子们手持那个现在已遍布各个角落的红色纸杯走向饮料机时，虽然其中大多数会怀着一种复杂的心情来评价这次促销的创意，甚至会称道洋人的精明，但更为外国企业的战略眼光所折服――15年之后，可口可乐已经占领了我国碳酸饮料市场份额的16.3%，那个印有中英两种文字的红色广告招牌像潮水般席卷了各个城市的大街小巷。
IBM为中国人力资本管理转型提供了三个可资借鉴的战略参考：
—— 提升人才团队的适应性和敏捷性，是人力资本管理转型的深层次目标；
—— 建设领导力和培养变革文化，是人力资本管理转型与提升的关键环节，也是推动企业发展的双引擎；
—— 提升人力资本管理的效能，是人力资本管理转型自身的不懈追求。
随着国内、国际市场竞争环境的日益激烈和复杂，中国企业要确立新的竞争优势，获得资本的再次积累，必须对财富创造主体——人进行创造性思考。IBM全球企业咨询服务部、大中华区人力资本咨询团队主管黎化民指出：“越来越多的中国企业正在加入人力资本管理转型这一进程。通过人力资本管理转型提高人才团队的适应性、领导力和资本管理的效能，从而为企业的战略提供强大的人力资源和智力支持，使中国企业的人力资源部真正成为各个业务部门的‘战略性合作伙伴’。”
相较于以往以人事、劳资为主要工作内容的人力资源管理，现在许多中国企业的人力资源管理迈向战略性的人力资本管理。越来越多的人力资本管理工作更体现其对企业整体战略的思考和追随。与全球企业38%的平均水平相比，中国企业的人力资本战略与企业整体战略表现出更好的匹配性，近57%的中国企业人力资本战略由整体战略推动并为整体经营战略提供支持。
企业的整体战略是企业人力资源战略的基础；企业人力资源战略是企业人力资本管理工作的基础。
企业人力资源战略如同一座灯塔，指引着企业各项人力资源工作的方向。
战略、营运、人员是执行力的三要素，人力资源战略的正确性是人力资源运作团队高执行力的基础。战略的失误必将导致执行力结果的失误。
不管你的企业或大或小，战略决不是可有可无、高高在上、神不可测的，而是实实在在、与企业或企业员工息息相关。
没有人力资源战略的企业如同一个没有安装灯塔的、远行的航船 —— 前途未卜，命运未知！一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。
基于人力资源的战略来思考企业的人力资本管理问题：
—— 企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现？
—— 如何基于战略与竞争要求，确定所需要的员工的核心专长和技能并制定相应的人力资源发展规划？
—— 如何制定人力资本的职业生涯规划并通过机制约束使之产生内在学习冲动不断培育和开发竞争能力，从而使人力资源能够支持企业战略的实现？
—— 如何根据企业人力资本的实际，调整企业的整体战略？
5、企业的制度化、流程化、图表化是企业人力资本的行为标杆。
内部标杆的核心就是要在企业内部形成一股合力，形成一致的价值取向、工作方法、行为习惯，使企业形成一个整体，达到1+1>2的管理效果。
从人力资源的角度，如何使员工行为习惯达到一致呢？
制度化、流程化、图表化是最好的管理办法。
所谓人力资源的制度化就是建立整套完善的人力资源管理制度，使员工行为有据可依，小到工装衣着，大到绩效考核的组织实施等均有可遵循的操作依据。
企业无论大小，均会有自己的考勤制度、请假制度，所不同的是一般企业的薪酬福利只有廖廖几页而已，而摩托罗拉的薪酬福利制度居然有近300页之多。
麦当劳、肯德基具有标准化、程式化的操作程序和规章制度。例如要求店铺门窗每天擦洗两遍，男员工头发剪得像军人一样短，皮鞋擦得锃亮。女员工穿黑低跟鞋，头戴头网，化淡妆，所有员工穿公司制服。食品制作完全标准化，规定面包厚度7.6厘米，汉堡包里洋葱不多于7克，法式煎饼用7分钟，汉堡包烤10分钟，咖啡煮30分钟，所有超过时限的食品一律扔掉。《快餐快谈》的作者Robin Leander用“绝对标准化、制度化、程式化的典范”来形容麦当劳的制度文化。
“远大制度化文件涉及了每个远大人的工作、生活和行为规范。到目前为止，公司共有文件496份，计2873条、9000多款，共计60多万字，及应用表格 669个，每份表格均附有填表方法、传递方式、批准程序、执行要求等，覆盖每一位员工的每一项活动。”
——《商界》
流程化要求企业将日常事务的处理以文字形式明确，以便于上下环节的沟通与衔接。流程化是企业员工工作高效率的基础。人力资源实践表明：员工低效率主要原因是员工“走了冤枉路”或“不知如何走路”，而能力低相对于低效率仅仅只是次要原因。
图表化可以让员工间的沟通简单明了。
一样的制度、同一的流程、统一的图表可使每一个员工的行为保持高度的一致，是企业员工行动确保一致的行为标杆。
6、企业人力资本招聘的关键就是引进天才、助飞成长。
“十年树木、百年树人”，面对日益激烈的市场竞争，人力资本的内部培育显然有些太慢。引进外部人才成了许多企业的首选。
人力资本的选择是企业人力资本管理的首要工作。只有招聘到合适的人力资源，才可能尽快使其转化为人力资本，才可能为企业创造价值，并且实现自我的价值。
胜任素质是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”胜任素质最突出的特点在于它关注的不是一般的知识、技能和能力，而是那些能够将绩效优秀者和绩效一般者区分开来的知识、技能和能力。
企业在人力资本选择的过程中，应该对深层的胜任素质加以关注，因为它们是在短期内无法培训和开发出来，但又对绩效有重要影响的因素。
IBM的郭士纳可以让大象起舞，全球第一CEO韦尔奇可以让GE起死回生。
基于“十个一级围棋手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”这一认识，三星会长李健熙说了下面这段话：在两三百年前，大约要10万到20万人才能供养一名君主或者王族成员。然而在21世纪却是一个天才可以养活20万人的时代“。在李健熙看来，苹果、微软能成为伟大的企业，主要是因为他们拥有史蒂夫。乔布斯、比尔。盖茨这样的天才级人物。为了提高产品质量，三星可谓不遗余力，经过多方奔走，1996年从美国著名办公设备制造商施乐公司请来了质量管理专家金凯斯。金凯斯很快在三星成功地推广了世界上先进的质量管理原则和方法，例如客户满意度管理中心（CSMC），六西格玛、戴明环（PDCA），质量功能发展、能力成熟度模型（CMM）等，对三星产品质量大幅提升做出了杰出的贡献。
三星先后请来了高登。布鲁斯和詹姆士。美和两位国际顶尖设计师，以及全球设计界的天才级人物——神童汤姆。哈迪（IBM公司经久不衰的Think Pad系列笔记本电脑就是出自汤姆。哈迪的手笔）。经过不懈的努力，三星产品设计和设计创意在这些天才级人物的参与、引领下得到了突飞猛进的发展。连续5年成为美国工业设计协会年度工业设计奖（Industrial Design Excellence Awards）（全球工业设计领域最重要的奖项之一）获奖最多的公司。
引进企业高端人力资本，还会带来另一个重要的好处——让企业的人力资本标标实时移动！—— 即，形成鲶鱼效应。
鲶鱼激发了沙丁鱼的活力，反而减少了沙丁鱼的死亡。在捕捞的沙丁鱼中放入几条鲶鱼，结果沙丁鱼却很少死亡了。这是因为鲶鱼是沙丁鱼的天敌，在同一个槽子里，鲶鱼不断追逐沙丁鱼，为了生存，沙丁鱼拼命游动，激发了其内在的活力，从而存活下来。这种现象被称作鲶鱼效应。
引进外部人才，可以打破现有人才结构的平衡，提升企业现有的人力资本标杆的水平，使企业现有人力资本标杆实时的移动，确保企业人力资本与企业实时需求保持同步与一致。
是优秀的员工创造了微软，是优秀的员工缔造了微软的神话。对于人才，微软重的是潜质，“天赋中心论”，“智力高于一切”是其核心的人才理念。微软的人才招聘就有七大法宝，如表2所示。
微软公司追寻天才之路。
微软的招聘可谓百里挑一，优中选优。微软公司每年会收到几十万份简历，能通过第一轮筛选的人员的比例就很少。在美国大学校园里招聘时，微软通常仅挑选其中的9%-15%去总部进行复试。最后只有少数的人能过关斩将并顺利进入微软。
7、内部竞聘是企业人力资本招聘管理的内在标杆
赛马重于相马。
企业所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；但也带来了高成本、不利于调动企业内部人员的积极性及维持人员稳定性等弱点。当企业发展相对成熟之后，人力资源管理就会由外求为主发展到以内升为主。
美国微软公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才发展、最留得住人才的公司之一。微软认为，公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人才生活在何处，公司都要将他们网罗至旗下。微软主要由公司内部员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时，微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。
延续了140年之久的“内部提升制”已经成为宝洁企业文化最有特色的体现之一，它是宝洁用人制度的核心，也是宝洁吸引人才、留住人才的制胜法宝。
“TOTAL”发展计划是飞利浦用来培养内部人才的机制。一方面注重引进年轻，具有发展潜力的优秀人才，作为新鲜血液来充实各级队伍，另一方面着力于培养和发展内部人才。定期挑选出有潜力的员工，进行为期18个月的培训，而参加培训的员工90%以上都可以通过所有培训的考核。这些员工都将日后可能成为公司的高级管理人员。
8、寻找企业内的专家，建立企业的能人标杆
戴尔“特种部队”由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪。格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在得克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔新的生产线。
企业需要能人。能人是企业的人力资本的精英，找到了能人，便找了企业发展的突破口！
能人是企业的核心，也是员工的标杆，是员工业务能力与综合发展的标杆！
9、实施精英培训，强者更强！使企业的人力资本标杆提升。
让优秀员工成为一般员工的老师。让优秀员工成为一般员工的标杆。
通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。
在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志一语道破了天机：“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”，这是培训力量的最好佐证。
1993年摩托罗拉组建了大学。公司规定，所有员工不论职位高低，无一例外每年必须接受不少于5个工作日的培训。这所大学每年提供170多门课程，完全满足员工“充电”的需要。据统计，公司每年用于员工培训的费用已经超过10亿美元。摩托罗拉公司对员工关怀备至，就是那些辞职离开公司的人，如能在90天内归来，以前的工龄还可照样计算。此举感动了离职出走的员工，吸引他们中的许多人回归。有的不但下决心重返公司，而且宁肯退还他们辞职时领取的补偿金。
可口可乐曾说：可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。
阿里巴巴集团创始人马云在圣诞节做了一件让国人看不懂的事情，将干的好好的高级干部统统派出国去学习。笔者认为，这是世界级公司、具备世界级眼光的公司才敢做的事情。在马云看来，他绝不是仅仅要把这些高级干部培养成职业经理人，而是希望把他们培养成阿里巴巴或者其他公司未来的商业领袖。
企业获得了优秀的人才之后，人力资源部面临的挑战是为这些人才提供持续的个人发展。今天的员工个人发展必须与企业的发展融为一体，所有的管理人员都要为他们的团队成员的反馈与教练负责。麦肯锡公司在这方面是一个范例，其强烈的个人反馈与教练制度使全球的MBA毕业生都最希望加入麦肯锡。
培训已成为吉利集团提供给员工的一项福利，2007年是吉利的“全员培训年”，8000余名吉利员工将一起投入到集中大学习中，学知识、学技术，各取所需，全面提高员工的整体素质。吉利集团董事长李书福一向从战略高度重视员工培训，重视开发和利用人力资本。他认为全员培训工程是集团实现竞争力持续增长的重要途径，也是集团风险最小却收益最大的战略性投资。
人力资本标杆是个动态的概念。今日的标杆，也许明日就将不再！培训是企业保证人力资本持续增值的最有效的途径。
要爱护企业内的人力资本标杆，给予标杆员工以足够的资源，让其再提升，比如学习。
企业应针对标杆员工的个人特点，量身定做培训方案，为其订制个人发展计划，实施标杆员工培训的精品工程。
10、实施不一样的薪酬管理，让企业的人力资本标杆动态调节。
尊重付出与回报对等的农场法则。让高能力者得到高收入，让高付出者有高回报！用制度保证员工的高收入，激发员工的工作热情。
基于人力资本理念的薪酬体系应包括：
（1）用宽带型薪酬结构取代以往较狭窄的薪酬结构。
（2）以能力为基础的薪酬，其核心从工作转向人。
（3）在重视内部公平的同时，更强调外部市场调节。
（4）扩大和强化与集体或团队绩效相结合的可变薪酬的作用。
（5）强调认可和奖励个人成就或绩效。
上述要点反映了薪酬策略中重要的变革，即更果断地使用薪酬作为激励和改进企业组织和个人绩效的工具。
与宽带型和基于能力相呼应的还有金钱激励的多样化与拓展。在重视短期激励为主的同时，也重视长期激励。相对于一般人力资源，一方面人力资本的绩效和成果具有滞后性和延期性，另一方面人力资本更具有流动性。因此，长期性报酬作为短期性报酬的补充，对人力资本的吸引和保留非常必要。
长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等，将人力资本的薪酬与企业绩效相联系，作为年度现金报酬的补充。这些计划反映了一种管理文化，即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参与，它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。
企业薪酬制度是企业调节企业内人力资本管理的杠杆。
11、建立人力资本的激励机制与约束机制。
资料一：1999年1月20日，褚时健被判处无期徒刑。褚时健在担任云南玉溪卷烟厂厂长的17年间，使该厂的利税总额达到800亿元，并创造“红塔山”品牌，价值352亿元。与此形成鲜明对比的是，褚时健的全
西方经济学家认为，企业家是使土地，劳动力和资本这三大基本生产要素有机结合而创造巨大财富的第四大生产要素。企业家的创新精神和冒险精神，不但造就了企业的利润和发展，也优化了社会资源。
12、打造高执行力的团队是人力资本标杆管理的直接成果。
团队是由于志趣、技能、工作关系等具有共同目标而组合成的一个群体。
团队具有的特性：
-团队成员有强烈的归属感；
-团队成员相互协作；
-团队成员对团队工作全身心投入。
三个方面可以初步促进企业人力资本团队的形成：
（1）实施公司产权的分散配置，公司核心人才参与公司股权。以股权关系为纽带，可以使人力资本团队保持相对稳定、持续的状态，提高人力资本团队的质量。
（2）与外部管理公司合作，引进企业外部人力资源。通过引进专业管理公司的优秀人力资源，可以弥补企业内部经营管理人才的不足，强化经营者团队。
（3）在不改变产权性质情况下，资产委托专业公司经营。对于国家需要控制的、产权关系难以改变的企业，或无经营能力的私有企业，可以通过特许经营、资产委托管理等方式，改变企业内部人力资本团队与能力不足的问题。
比尔。盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”
高执行力团队是企业团队的精英，是团队中的标杆。没有企业的高执行力团队，不可能创造企业的高绩效，没有企业的高绩效，企业无法获得长足的发展。高执行力团队是企业标杆管理的目标与成果。
提到华为的执行力，总让人联想到任正非的军人背景，因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。领导行为决定下属行为。华为人的低调务实，与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。
有一年，任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任特意租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤，上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费，办事处的一般车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该呆的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！”
任正非的务实作风，也使华为内部会议的效率极高，参会者的发言都是直奔主题，绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。
建设一支有凝聚力的高执行力团队，是现代企业面对全球化竞争的基本条件。
13、实现组织的高绩效，达成企业人力资本标杆管理终极目标。
利润是企业存在的唯一理由。没有绩效，没有生存！
人力资本管理准则就是绩效至上的业绩文化！
标杆管理的最终目的便是达到或实现企业的高绩效！
寻找业绩标杆是绩效考核的前提。没有标杆的考核是缺乏说服力的考核。
绩效管理是一个评估、激励、调整的过程，绩效管理的价值在于激励组织成员努力奋斗、按照既定目标不断前进。
14、留住人才，巩固企业人力资本标杆管理的成果。
人才流失是人力资源管理中的最大失败。人才流失意味着人力资源微观投入的“血本无归”。特别是那些优秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出难以想象的昂贵代价。据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150％，而存在于员工头脑里的知识资本就更没法衡量。因此现代企业都在绞尽脑汁增加企业对员工流动的“粘滞度”，精心设计企业薪酬福利系统，就是增加这种“粘滞度”的重要举措。
人力资本是企业的核心员工，是企业中流砥柱，毫不过分。英特尔公司当年因为两名关键人才的出局而使该公司一蹶不振，直到建立著名的人才储备机制才重振雄风。不少公司绞尽脑汁设法稳住核心员工，比如美孚靠“职业适应”留人；爱德曼靠“职业培训”留人；惠普靠“硬件”和“软件”留人；哈尼根靠“特殊任务”留人，将流动率控制在一定的范围之内。
前不久，根据IBM公司公布的《2005全球人力资源研究报告》显示：如何留住人才成为亚洲企业的最大挑战。亚太地区的高级与中级管理层的主动离职率为全球最高。一方面，企业可能由于缺乏快速掌握最新技术的员工而无法有效竞争；另一方面，新一代的人力资本管理创新在亚太地区发展缓慢。
对于蓬勃发展的中国经济而言，顶级人才流失是人力资本管理所面临的重大挑战。根据教育部的统计数据，在1978年至2003年期间，共有70万名中国学生在海外学习，其中仅有24.7%回国工作。
除了始于学术界的人才流失之外，中国今天还面临着世界各地对中国顶级工程人才和管理人才的争夺，这也是全球化浪潮的具体体现。最近，人力资本咨询顾问公司Hudson对2000家大中型企业展开调查，结果发现，66%的中国公司计划在第三季度增加人员，但是85%的中国公司在寻找所需人才时遇到困难，63%的中国公司最近提供的工作职位未被应聘者接受。而中国季度GDP增长连续超过8%的快速发展环境更加重了人才短缺问题。
事实上，企业的持续发展在很大程度上取决于能否获得、培养和留住高质量的人才。尤其是在资讯发达的民航、电信等高增值服务行业，产品和服务可以快速拷贝，但高素质人才的寻找和培养却是一个相对漫长的过程。有鉴于此，企业CEO不应只把人力资本管理看作一种基本管理职能，而要认识到它对企业发展具有更高的战略意义。
吸引留住优秀人才，帮助员工进一步生涯规划，在不断变化全球性竞争越来越激烈环境中，寻找留住优秀人才是组织的关键，企业之间竞争直接转变人才的竞争，因此企业需要吸引自己需要的优秀人才同时又设法留住企业内部的优秀人才，一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的加强，另外设法提供员工的工作生活质量，使得他们通过在本企业的工作和生活，实现自身的人生价值和目标。
15、实施信息化，让企业的人力资本标杆管理插上翅膀。
建立人力资本数据库，通过人力资本数据管理提供决策所要的数据和信息，人力资源机构才能真正担当起战略合作伙伴的角色。确保人力资源系统与其他数据管理系统保持顺畅链接，以便人力资源管理人员能够及时、准确、方便地利用所需数据，并且通过培训来改善HR人员的战略思考能力和分析的能力；从外部引进具备分析能力的专业人才以获得更丰富的决策经验和能力；从组织内部寻找、调配HR 数据分析所需的人员；在HR人员的日常工作中融入指导可以使人力资源在运用新的分析技能时更得心应手；将“员工使用率”引入绩效考核指标等，可以大大提高HR人员的战略洞察力。
利用信息技术，实现虚拟化的管理，企业的知识库，尤其是隐含性的知识，依赖组织内部和外部专家的知识，对企业技术发展的决策和组织诀窍有积极的影响，现在从美国，特别欧洲都研究高绩效组织的问题，高绩效组织究竟怎么创建？关键靠我们制度特别人力资源的政策，靠高绩效、高素质、高积极性三高的员工队伍，未来企业人力资源管理，需要有效的管理全球范围的知识，并产生所谓的知识经济人。信息技术的广泛应用要求人力资源管理学会利用信息技术，以网络为供应区，比如网上招聘，越来越普遍，网上培训，网上沟通，包括网上考评等等。
16、未来的设想（全球化与标杆管理）
标杆管理只有起点，没有终点。企业要形成并获取绝对竞争优势，应不断地进行自我分析、标杆借鉴、创新提高、自我分析，如此循环往复，企业就会始终站在一个新的、高的起点上前行。
实施企业人力资本的标杆管理就是在企业内部达成最大高度的一致，形成最大限度的合力，汇成最大力量，这种力量是企业实现可持续发展、应对经济全球化挑战的基石
第二篇：一流及标杆班组事迹材料
二、一流及标杆班组事迹材料
（一）文字材料要求
1．一流及标杆班组事迹材料。文体：通讯，独立成篇，标杆班组事迹材料每篇字数在2000字以内，一流班组每篇字数在1500字以内。要写具体的某一方面工作、经验或方法，反映班组的业绩，展示班组的风采，使人看得见、摸得着、学得到。结构：各篇文章均应设有标题和分段标题，各级标题宜在15字以内。文章标题应概括整篇文章核心内容，直接体现班组特点，避免笼统、空泛。
2.一流及标杆班组简介。内容包括：班组名称、成立时间、班组主要工作内容，近3年获奖情况（注明获奖年份、获奖项目、颁奖单位）。字数在300字以内。
（二）照片要求
提供先进班组近期全体成员合影1-2张，要体现该班组特色；一律使用数码照片。照片采用JPG格式，文件大小在1M以上。班组照片文件名称为：“单位简称-班组简称”。
第三篇：世界一流企业的企业大学战略规划
世界一流企业的企业大学战略规划
在以紫禁城为标记的中轴线上，坐落着一所有着诸多辉煌史的研究院：中国航天事业的发源地、中国长征系列运载火箭的摇篮、中国最大的战略导弹和运载火箭研制生产基地。
1957年，周恩来总理签署国务院令，任命钱学森为国防部第五研究院院长，同年11月，国防部五院又成立两个分院，钱学森兼一分院院长，负责导弹总体设计和弹体、发动机研制——这就是中国运载火箭技术研究院（又称‚航天一院‛）的前身。
作为航天一院首任院长，钱学森开启了新中国火箭、导弹技术发展之门，点燃了中国航天事业的‚星星之火‛。为传承钱学森精神，并为航天人才提供良好的成长环境，2009年12月，航天一院专门成立了长征学院。成就国际一流宇航公司的企业大学，正是它的战略目标。
战略规划的四个维度
‚每个企业大学的建立都有其内外原因，战略规划与系统分析是首要工作。‛长征学院校长罗晓阳说。
他指出，尽管近年来企业大学建设风起云涌，80%的大型企业集团都纷纷筹建企业大学，但在航天领域，探索建立以世界一流企业大学为目标的学习发展平台，长征学院尚属首次。
实际上，早在罗晓阳任一院人力资源部长兼党校副校长的时候，他就已萌生一个想法：把企业大学建设成为决策和执行部门之外的智囊团。这样，干部‚能上能下‛，并且，退居二线的干部还可以借助这个‚外脑‛提炼出自己的经验，有所作为，成就一笔新的财富。
‚从内部来看，如何将五十多年的航天发展成果沉淀下来，将优秀的技术知识、文化遗产、思想理念传承下去，是我们的永恒课题。‛罗晓阳说，‚从外部来看，其他企业大学的相继建立对我们也起到一定的促进作用。航天一院的目标是要成为国际一流宇航公司，通过自筹资金建立的长征学院就是要成为研究院的大本营。‛
在罗晓阳的眼里，企业大学是对知识管理的补充和支撑。他认为，长征学院是一个培养航天人才的不可取代的重要平台，从教育培训中心到企业大学，将是一次重大转型。
于是，2010年6月，在《关于成立中国运载火箭技术研究院长征学院的决定》文件的基础上，战略规划项目《长征学院学习与发展白皮书》正式立项，标志着企业大学战略规划行动浮出水面。
规划的总体思路是这样的：按照企业大学成长的一般规律，结合航天事业自身的特色和航天一院长期积淀的深厚文化，引入麦肯锡‚金字塔‛原理，以结果为导向，对长征学院建设一流企业大学的方法和实现途径进行结构化分析，梳理出支撑学院可持续发展的基本框架图，以‚一次规划、分步实施‛为原则，从战略定位、运营管理、发展目标、功能规划四个维度（见副栏）来明晰学院的文化理念、业务边界、运营模式和发展方向；最后，制定学院未来三年行动纲要，明确近期重点推进的工作。
立项后，‚内外结合、优势互补‛的项目小组从长征学院抽调部分熟悉业务、了解实际情况的骨干担任项目小组的核心成员，并从凯洛格公司邀请一批拥有十年以上研究或从业经验的资深人员担任小组工作人员，共同组成项目开发小组。
期间，开展白皮书的起草和推广应用等工作会分别经历起草、发布、宣贯、应用、研讨、总结等步骤。
「长征学院战略规划的四个维度」
1.战略定位：为航天一院‚铸就国际一流宇航公司‛提供人才支撑。
将创新研发作为立院之本，整合行动学习法、案例教学法、混合学习法、跨界学习法等多样化形式，形成特色的领导力培养模式，并将学习嵌入到组织工作流程与实践中。
2.运营管理：作为航天一院人力资源体系的重要构成，直属的全预算非法人机构。
做法一：通过建立校董会与专家顾问委员会，密联航天一院发展战略与业务要求，保持与高层的良性互动。
做法二：采取培训项目经理负责制的思路，在大项目策划及实施过程中，由项目经理串起所有人，进行任务专业分工。
做法三：采取实体课堂面授和虚拟在线学习相结合的运营模式，针对全员开发构建3D虚拟学院及在线学习的平台，提供体验式和网络化的在线学习方式。
做法四：联合国内外知名商学院、著名企业大学、权威研究机构，博采众长。
3.发展目标：成为航天一院人才能力提升的培训基地和国际一流宇航公司的企业大学。
细分为起步、成长、成型三个阶段目标。
成立初期的核心任务在于构建基础体系，做好‚培训事务专家‛，比如完成关键岗位人员选拔与聘用，建成规章制度体系，开发代表性的优秀培训项目以锻炼队伍等。
成长阶段要成为员工发展助推器，比如，绘制完成以任职资格为导向的员工学习发展路径；研发出以组织领导力提升、系统工程、航天精神等为内容的精品课程及‚雏鹰计划‛‚鹰雁计划‛‚雄鹰计划‛‚鲲鹏计划‛等系列品牌项目；建立品牌讲师队伍，并健全讲师激励机制等。
成型阶段，完成从员工发展顾问向业务合作伙伴的转变，完成从提供培训课程向提供系统学习解决方案的转变，助推航天一院‚二次创业、市场化转型‛，成为业内标杆企业大学。
4.功能规划：
在课程体系上，面向经营管理团队、专业技术人员、全体员工分别设臵‚航天经营之道‛‚火箭之道‛‚航天之道‛等系列品牌课程（见图表1）。
在讲师体系上，目前学院内部讲师的来源主要包括：
一、院领导层，包括院领导、本部各部门领导、厂所领导等，传播企业文化与核心价值观；
二、型号两总（型号总指挥和总设计师）、主任设计师，担任系统工程兼职讲师，传递航天系统工程方法与经验；
三、各单位党群领导干部，担任企业文化兼职讲师，弘扬航天精神。
在培训形式上，引入3D虚拟学习技术，构建以3D虚拟环境模拟真实学习环境的3D虚拟长征学院；引入SABA 学习管理系统，构建在线学习与培训管理中心；引入知识管理系统，构建侧重于知识挖掘和积累的知识管理中心。
3D虚拟长征学院
‚没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像流浪汉一样无家可归。‛罗晓阳表示，白皮书的制定既有力支撑了‚二次创业、市场化转型‛的院发展战略，又规定了长征学院的航道，明确了下一步的具体行动目标。
比如在未来三年行动规划纲要中，如何通过技术创新促进3D虚拟学习与在线学习管理的良好应用，推动员工按需学习与自主学习，缓解工学矛盾，就被列为一项重点工作。
对于工学矛盾问题，罗晓阳解释说，一方面，在当前高强密度发射阶段，发射次数多、任务重，领导干部和骨干的工作时间与培训计划可能存在冲突，既定计划常被打乱；另一方面，各单位内部的培训资源也有待整合。此外，被公认为网络新生代的80后、90后员工，其身上具有的社会自主性强、思想表达更为自由、应用信息技术更占优势等特点，也决定了他们更偏爱在线学习模式。而近两年来，集团要求所有计划向数字化、信息化转变，这也给学院提供了一个集中展示先天优势的舞台。
为此，2010年，长征学院以新员工为培训对象，与北京航天新概念软件有限公司合作引进IBM最新的3D虚拟学习的平台技术，实施了3D虚拟长征学院——新员工入职培训项目，探索‚以先进技术理念构建高技术人才培养环境‛的实施模式和机制。
这种模式大大满足了航天一院员工跨地域、跨时间学习的需要。学习者能在任何地方、任何地点以真人形式进入系统，并利用3D替身在一个与实体学院完全一致的3D环境内和老师、同学、专家、同事一起进行实时和非实时的学习。3D虚拟长征学院还集合现有学习方式，将线上、线下、虚拟、真实、e-Learning、面授、模拟、实践等融合成无缝式的学习体系，通过3D实时互动技术实现情景学习和网络游戏的嵌入，学员可以使用文字（Chat）或语音（VoIP）实时交流所感兴趣的内容或话题，将学习者从单一无聊的学习解放出来，把被动的学习情绪转换成主动式学习。
‚3D虚拟学习将引领未来。‛罗晓阳说。的确，作为功能规划中的重要一环，长征学院就是要通过一个3D虚拟学院、两个在线中心建设（见图表2），力争解决航天一院未来70%的培训目标，为员工提供按需学习与嵌入式学习。
罗晓阳表示，3D虚拟学院是通过结合任职资格体系，根据不同岗位人员的岗位能力与知识要求来定制员工学习需求，而员工则通过3D网络考评最终获得任职资格。这样就解决了工学矛盾，降低了成本。据悉，2010年，已有近五百名新员工通过3D虚拟学院完成了培训和考核，并获得结业证书，2011年参与培训的新员工数已增至885名。
他还形象地比喻道，长征学院要像太上老君的炼丹炉一样，员工进去了，出来时就要成‚丹‛。‚对于企业大学，‘我们能干什么’是最大的考量点。我们的做法就是，先不求完美，而是通过先系统规划，再行动实践来体现我们的价值——让年轻人更好地继承钱学森等老一辈航天人的精神，承担起建设航天强国的历史重任。‛罗晓阳说。
第四篇：世界一流大学排名
排名 学校名称 国家 综合得分 哈佛大学 Harvard University 美国 100.0 2 剑桥大学 University of Cambridge 英国 99.6 3 耶鲁大学 Yale University 美国 99.1 伦敦大学学院 UCL(University College London)英国 99.0 5 伦敦帝国理工学院 Imperial College London 英国 97.8 5 牛津大学 University of Oxford 英国 97.8 7 芝加哥大学 University of Chicago 美国 96.8 8 普林斯顿大学 Princeton University 美国 96.6 麻省理工大学 Massachusetts Institute of Technology(MIT)美国 96.1 10 加州理工大学 California Institute of Technology(Caltech)美国 95.9 11 哥伦比亚大学 Columbia University 美国 95.6 12 宾夕法尼亚大学 University of Pennsylvania 美国 94.2 13 约翰斯霍普金斯大学 Johns Hopkins University 美国 94.1 14 杜克大学 Duke University 美国 92.9 15 康奈尔大学 Cornell University 美国 92.5 16 斯坦福大学 Stanford University 美国 92.2 澳大利亚国立大学 Australian National University 澳大利亚 90.5 18 麦吉尔大学 McGill University 加拿大 90.4 19 密西根大学 University of Michigan 美国 89.9 20 爱丁堡大学 University of Edinburgh 英国 89.3 苏黎世联邦理工学院 ETH Zurich(Swiss Federal Institute of Technology)瑞士 89.3 22 东京大学 University of Tokyo 日本 88.9 23 伦敦国王学院 Kings College London 英国 88.4 24 香港大学 University of Hong Kong 香港 87.5 25 京都大学 Kyoto University 日本 87.1 曼切斯特大学 University of Manchester 英国 85.7 27 卡内基梅隆大学 Carnegie Mellon University 美国 85.6 28 巴黎高等师范学院 Ecole Normale Supérieure, Paris 法国 85.4 29 多伦多大学 University of Toronto 加拿大 85.3 新加坡国立大学 National University of Singapore(NUS)新加坡 84.3 31 布朗大学 Brown University 美国 83.9
加州大学洛杉矶分校 University of California, Los Angeles(UCLA)美国 83.5 32 西北大学 Northwestern University 美国 83.5 34 布里斯托大学 University of Bristol 英国 83.4
香港科技大学 Hong Kong University of Science and Technology 香港 83.3 36 巴黎综合理工学院 école Polytechnique 法国 83.1 36 墨尔本大学 University of Melbourne 澳大利亚 83.1 36 悉尼大学 University of Sydney 澳大利亚 83.1
加州大学伯克利分校 University of California, Berkeley 美国 82.7 40 不列颠哥伦比亚大学 University of British Columbia 加拿大 81.2 41 昆士兰大学 University of Queensland 澳大利亚 80.7
洛桑联邦高等理工学院 école Polytechnique Fédérale de Lausanne 瑞士 80.6 43 大阪大学 Osaka University 日本 80.1
都柏林圣三一学院 Trinity College Dublin 爱尔兰 80.1 45 莫纳什大学 Monash University 澳大利亚 80.0
香港中文大学 The Chinese University of Hong Kong 香港 79.6 47 新南威尔士大学 University of New South Wales 澳大利亚 79.0 47 首尔国立大学 Seoul National University 韩国 79.0 49 阿姆斯特丹大学 University of Amsterdam 荷兰 78.9 49 清华大学 Tsinghua University 中国 78.9
哥本哈根大学 University of Copenhagen 丹麦 78.8 52 纽约大学 New York University(NYU)美国 78.4 52 北京大学 Peking University 中国 78.4 54 波士顿大学 Boston University 美国 77.8
慕尼黑理工大学 Technische Universit?t München 德国 76.3 55 东京工业大学 Tokyo Institute of Technology 日本 76.3 57 海德堡大学 Heidelberg University 德国 76.2 58 华威大学 University of Warwick 英国 75.7 59 阿尔伯塔大学 University of Alberta 加拿大 75.4 60 莱顿大学 Leiden University 荷兰 75.3
奥克兰大学 The University of Auckland 新西兰 74.7
威斯康星大学麦迪逊分校 University of Wisconsin-Madison 美国 74.7 63 奥胡斯大学 Aarhus University 丹麦 74.5
伊利诺伊大学厄本那—香槟分校 University of Illinois, Urbana-Champaign 美国 74.5 65 天主教鲁汶大学 Katholieke Universiteit Leuven 比利时 74.2 66 伯明翰大学 University of Birmingham 英国 73.9
伦敦政治经济学院 London School of Economics and Political Science(LSE)英国 73.7 67 隆德大学 Lund University 瑞典 73.7
韩国高等科学技术学院 KAIST-Korea Advanced Institute of Science & Technology 韩国 72.6 70 乌德勒支大学 Utrecht University 荷兰 72.4 70 约克大学 University of York 英国 72.4 72 日内瓦大学 University of Geneva 瑞士 72.3
南洋理工大学 Nanyang Technological University(NTU)新加坡 72.0 73 圣路易华盛顿大学 Washington University in St.Louis 美国 72.0 75 乌普萨拉大学 Uppsala University 瑞典 71.9
加州大学圣地亚哥分校 University of California, San Diego 美国 71.5 76 德克萨斯大学奥斯汀分校 University of Texas at Austin 美国 71.5
北卡罗来纳大学教堂山分校 University of North Carolina, Chapel Hill 美国 71.3 79 格拉斯哥大学 University of Glasgow 英国 71.2 80 华盛顿大学 University of Washington 美国 71.1 81 阿德莱德大学 University of Adelaide 澳大利亚 70.8 82 谢菲尔德大学 University of Sheffield 英国 70.6
代尔夫特理工大学 Delft University of Technology 荷兰 70.4 84 西澳大利亚大学 University of Western Australia 澳大利亚 70.2 85 达特茅斯学院 Dartmouth College 美国 70.1
佐治亚理工学院 Georgia Institute of Technology 美国 70.0 87 普渡大学 Purdue University 美国 69.8
圣安德鲁斯大学 University of St Andrews 英国 69.8 89 都柏林大学 University College Dublin 爱尔兰 69.7 90 爱默里大学 Emory University 美国 69.6 91 诺丁汉大学 University of Nottingham 英国 69.4 92 名古屋大学 Nagoya University 日本 69.2 92 苏黎世大学 University of Zurich 瑞士 69.2 94 柏林自由大学 Freie Universit?t Berlin 德国 69.0 95 南安普敦大学 University of Southampton 英国 68.9 95 国立台湾大学 National Taiwan University 台湾 68.9 97 东北大学 Tohoku University 日本 68.6
慕尼黑路德维希-马克西米利安大学 Ludwig-Maximilians-Universit?t München 德国 68.4 99 利兹大学 University of Leeds 英国 68.3 100 赖斯大学 Rice University
第五篇：成为世界一流的管理学家
此信息由中美嘉伦提供 http://th.jlun.net
成为世界一流的管理学家
进入工业社会后，管理学随即诞生并日益成为一门显学。一批著名学者和经理人投入对管理的研究，他们试图揭示企业和社会运行的奥秘，找出企业家家与经理人的区别，探究如何使这个世界变得更好。经过几代人的努力，管理学蔚然大观，日益渗透进我们的工作和生活。了解管理知识，掌握管理技能，已经成为人类安身立命的看家本领。
一流管理学家似乎离我们很远，这不仅仅是因为他们多在发达国家，而且是因为他们名头极大，成就耀眼。他们或者叱咤风云，运筹帷幄，改变企业命运；或者潜身书斋，构建理论，掀起学术浪潮。不深入细究，常人往往会觉得一流管理学家可望而不可及，但如果走到他们近处仔细观察，看看他们是如何获得声望、做出成就的，就不难发现，他们也是常人，也有同我们类似的喜怒哀乐。常人走过的弯路，他们同样会走；常人遇到的挫折，他们同样会有。他们与我们的区别，并没有人们想象得那么大，很可能只有些许不同。有些管理思想贡献，看起来是那么简单，但却在管理实践中产生了那么大的效应，仿佛一流管理学家得到了时代的特别垂青，冥冥之中运气极好。总体来看，没有工业社会的大势，就没有泰罗、法约尔；没有经济危机下的社会巨变，就没有巴纳德、西蒙；没有向后工业社会的发展。就没有明茨伯格、德鲁克。在他们身上，充分反映出“时势造英雄”的古训。正如恩格斯在《致瓦·博尔吉乌斯》的信中所言：“社会一旦有技术上的需要，这种需要就会比十所大学更能把科学推向前进。”“假如没有拿破仑这个人，他的角色就会由另一个人来扮演。这一点可以由下面的事实来证明：每当需要有这样一个人的时候，他就会出现，如恺撒、奥古斯都、克伦威尔等等。”（《马克思恩格斯选集》第4卷，人民出版社1995年版，第732，733页）然而，幸运的苹果为何偏偏砸中这些人？运气之外，还需要什么才能成为一流管理学家？这才是更重要的。
“时势造英雄”的另一面是“英雄造时势”，这二者并不矛盾。不是英雄，只靠时势，总想着“好风凭借力，送我上青云”，很有可能被风吹进沟壑。一流管理学家，靠的是自己的积淀和努力，把自己由常人变成英雄。当历史发展的大势需要拿破仑时，没有拿破仑也会推出另一个拿破仑，但当拿破仑被推上历史舞台却驾驭不了局势时，他被历史淘汰得更快。管理学的使命，对于人才训练而言，就是要在常人中训练出英雄，在大众中筛选出天才。科学管理的开拓者泰罗，坚决反对“工业界的领导是天生的，并非人造的”这种流行观念。他创立科学管理的用意，就是以科学化的管理超越天生奇才的领袖。他满怀信心地指出：“我们将来会认识到，我们的领导者必须是培养成的——就像天生胜任的一样，而且，任何一个伟大人物（在老的人事管理体制下的）都不能和一批经过适当组织而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。”我们就以泰罗的断言为引子，看看一流管理学家是怎样炼成的。2 科学管理之父泰罗
更多详细信息请访问管理咨询 http://th.jlun.net
此信息由中美嘉伦提供 http://th.jlun.net
凡是研究管理学的人，都无法绕开泰罗。19世纪末20世纪初，在管理学的创立时期，伴随着机器化大工业的飞速发展，泰罗给世人竖起了一座丰碑。如果说，研究经济学必须从斯密开始，那么，研究管理学就必须从泰罗开始。
泰罗出身律师家庭，他上过哈佛法学院，但中途退学；家人希望他继承父业，他却从最基层的车间学徒起步。他最大的特点是凡事都要刨根问底，就连业余打高尔夫，也要找出最好的击球方法。绑个鞋带，还要测算哪种系法速度更快。后来在工作中整天拿着秒表测算工作时间，设计动作和流程，被人送了个雅号“秒表骑士”。他追求尽善尽美，相信理性的力量，尊奉新教伦理，成就了他的管理研究事业。他的管理思想，诞生于米德维尔和伯利恒两个钢铁公司。泰罗的管理学是一种现场管理学，所以，泰罗认为在大学是学不到管理学的（尽管他经不住朋友的软缠硬磨，到哈佛做过讲座，但并没有改变他管理学需要现场研究的信念）。泰罗研究管理，是从司空见惯的“磨洋工”入手的。然后，他一步一步推论，看怎样才能合理配置资源，如何提高劳动生产率，最终形成了一整套系统的管理理论。泰罗的学说，大体可以分为三个层次：一是生产管理，二是组织体系，三是思想革命。三个层次属于逻辑递进关系。
在生产管理层次，核心是以科学取代经验。泰罗认为，过去凭借经验的管理方法有较大局限，谁干得越多，越给谁加码，“鞭打快牛”，损害高效者的利益。于是，他从工时研究入手（吉尔布雷斯称为动作分析），用科学方法设计动作，控制工时，确定定额。工时研究最有名的事例，就是把搬运生铁的定额由12.5吨提升到47吨。其关键不是加大劳动强度，而是用科学的方法合理安排工作程序，减少不必要的体力消耗，省略多余的动作，节约工人的劳动，降低生产成本。为了完成科学的定额，就要对工人进行职业训练，从岗位选择到操作流程，从身体动作到行为习惯，通过科学训练替代过去的师傅带徒弟式经验传授，打造“一流工人”队伍。同时，工作条件、工具、原料、环境一概实现标准化。为了保证高效率者高报酬，泰罗设计出差别计件工资制，甘特设计出任务加奖金制（类似于今天的基本工资加绩效工资）。另外，在公司财务中推行成本会计法，以整体掌控效率。
在组织体系层次，泰罗拿老式工头开刀，要求他们必须学会科学管理方可继续上岗。工厂管理的所有事务和技术安排，由新设立的计划室负责，员工只管执行。他特别强调，管理人员不是非生产者，在创造价值中，所谓“非生产人员”即脑力劳动者，要比体力劳动者的作用更大。由于管理是一门科学，所以，股东不见得懂管理，应该实现所有者和经营者的分离，以专家取代工头，以经理人取代工厂主。在管理者内部，进一步实现专业化分工，与这种分工相匹配的组织形式为职能工长制。所谓职能工长制，就是按照不同职能分设管理岗位，每个岗位面对单一性事务，做到可以像管理生产者一样管理管理者。在职能分工的基础上，针对企业规模的迅速扩张，泰罗还提出分权性的“例外原则”，即实现管理的层级分工，每个层次处理好份内事务，遇到例外情况向上请示，每个层次只处理下一层次的例外事务。职能工长制加例外原则，形成直线-职能制组织模式。
更多详细信息请访问管理咨询 http://th.jlun.net
此信息由中美嘉伦提供 http://th.jlun.net
思想革命是泰罗最强调的，他指出，离开了思想革命，科学管理就不复存在。所谓思想革命，即观念上的彻底转换，其核心是以合作取代对抗，协力使生活更美好。泰罗认为，管理追求效率与人性是一致的，符合人的理性，提高效率就能有效提高工人福利。推行科学管理，必须使人们认识到，管理者与工人之间的关系不是对立关系而是合作关系，没有合作双赢，也就没有科学管理。
泰罗的管理思想，对美国产生了重大影响，20世纪前期美国的经济发展，得益于科学管理的方面极多，柯立芝繁荣就是明证。在世界范围，泰罗思想也得到广泛传播。就连中国，也在1916年后翻译出版了泰罗的《科学管理原理》（穆耦初翻译，当时的译名为《工厂适用学理管理法》），到30年代出版了7版。苏联的计划经济，也是在泰罗思想指导下设计的。当然，泰罗也有局限，他的局限主要表现为对完全理性的追求，对绝对最优的向往。但有一点必须说明，当我们谈到历史局限性时，必须对这种局限性有一个合乎当时情境的认知和判断。我们应当看到，正是完全理性和绝对最优的局限，成就了泰罗的伟大。如果不是像泰罗那样坚信理性并孜孜不倦地推进企业经营中的理性分析，坚信这个世界有最优而且能够找到这种最优，就不可能创立科学管理。3 欧洲的绅士法约尔
法约尔和泰罗，是管理学诞生时期的双子星座。他们两个人刚好形成一种互补关系。在经历上，泰罗从学徒干起，而法约尔起手就在公司高层；在视野上，泰罗重视微观，尤其看重细节，法约尔重视宏观，尤其看重大势；在思路上，泰罗要以科学取代经验，而法约尔则以经验构建理论；泰罗的管理学在车间，而法约尔的管理学要进入大学课堂。就连对待数学的态度，两人也形成鲜明对照，泰罗特别推崇用数学方式解决管理问题，而法约尔认为数学没有多大用处，呼吁法国高校压缩高等数学增添管理教育。他们二人殊途而同归，共享着创立管理学的荣誉。
法约尔毕业于圣艾蒂安矿业学院，作为采矿工程师进入法国的科芒特里煤矿，25岁时就当上矿长，后来一直做到科芒特里-福尚堡矿业公司总经理，在77岁退休。50年的管理经验，30年的总经理砥砺，使他成为一名管理哲人。他通过自己的切身体会，提出了一个重要观点：“对一个企业而言，一个管理能力不错而技术上平庸的领导人一般要比一个技术上出色而管理能力平庸的领导人要有价值得多。”在这一观点的引下，法约尔梳理自己经营中的经验，把它体系化。形成了《工业管理与一般管理》一书。这本没有完成（原计划写四篇，实际发表只有两篇）、篇幅不大（汉译本只有不到10万字）的小书，却成为日后管理学的里程碑，标志着一般管理理论的诞生。
从学术角度看，法约尔最擅长的是经验归纳。按照法约尔的归纳，企业的所有活动，可以概括为六种：一是技术活动（包括生产、制造、加工等）；二是商业活动（包括购买、销售、交换等）；三是财务活动（筹集和利用资本）；四是安全活动（保护财产和人员）；五是会计
更多详细信息请访问管理咨询 http://th.jlun.net
此信息由中美嘉伦提供 http://th.jlun.net
活动（包括各种核算、统计等）；六是管理活动（包括计划、组织、指挥、协调和控制）。管理活动在这六种活动中占据核心地位。
法约尔对管理的概括，表面上平淡无奇。在总体上，法约尔认为管理具有普遍性，能够形成一套独特的知识和完整的理论，可以在大学中得到传授。没有管理经验的学生，读法约尔的书会觉得清淡如水，白描如素，如同雷恩在《管理思想史》中所言：“法约尔的成果很容易被人低估。他的观点和术语在现代管理文献中是如此普通和平凡，以至于人们往往把它们视为理所当然的内容。”但是，当你被管理中的实际问题困扰，当你被现实中的庞杂事务缠身，再来读法约尔，则会被他的睿智和洞见所征服。
法约尔的基本思想，立足于管理知识的系统性。他认为，可以从回答管理是什么和管理者应该怎么做这两个问题入手，构建一个全面的知识体系。对前者的回答，使他提出了五大管理要素；对后者的回答，使他提出了十四条管理原则。五大要素包括计划、组织、指挥、协调、控制；十四条管理原则包括劳动分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一指挥、个人利益服从集体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结。后人对这些要素和原则不断调整，整合为管理职能。尽管在管理职能上依然存在着见仁见智的不同观点，但是，这一体系至今是管理学教材的主流。
以法约尔偏爱的“原则”一词而言，他特别告诫人们，不要把原则看作教条。他说：“我更喜欢用原则这个词，但应使它摆脱死板的概念。在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。我们在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则，因为应当注意到各种情况的变化，同样还要注意到人的不同和其他许多可变的因素。”如何运用原则，必须具有智慧、经验、判断力和掌握分寸。“没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中，没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们将仍处于困惑不安之中。原则是灯塔，它能使人辨明方向，它只为那些知道通往自己目的道路的人所利用。”人们称管理既是科学又是艺术，正是法约尔确立的基调。
在法约尔的理论中，到处都蕴含着数十年管理生涯积累的洞见。以后人批评较多的“命令统一原则”为例（具体批评见西蒙《管理行为》中关于管理谚语的分析），尽管从科学逻辑角度西蒙是正确的，然而却有可能对法约尔不公正。因为法约尔强调一个员工只能有一个上司，针对的恰恰就是在现实中屡见不鲜的命令冲突和双重领导，其目的在于让人们看清现实中不合科学逻辑的行为。法约尔指出，造成命令不统一有四种情况：（1）或者希望命令能被更好地理解，或者为了争取时间，或者为了立即纠正某种错误，撇开直接领导人下达命令。这种现象造成的问题是，接受命令的下属因为打破了既定组织关系而犹豫不安，被撇开的直接领导人受到伤害和威胁，从而使组织乱成一团。（2）在最初分配职权时，为了避免两个同事、两个朋友之间的关系失和，就让他们对同样的下属拥有同样的职权。起初，人们往往相信，同事和朋友之间的互助友爱、共同利益以及杰出才干，可以使他们自己处理好职权的冲突，但现实却会使这种幻想很快破灭，职权冲突会使两人沿着“合作→拘束→恼怒→仇恨”的路
更多详细信息请访问管理咨询 http://th.jlun.net
此信息由中美嘉伦提供 http://th.jlun.net
线发展。（3）部门之间的分工界限不清，会产生结构上的命令冲突。（4）部门之间常有的联系、职务运行上不可避免的交错、职权行使中本身具有的模糊性，会产生行为上的命令冲突。显然，上述四种现象，正是管理中常见的病症。所以，法约尔再三告诫人们要坚持命令统一原则。可见，法约尔的理论，表现出明确的问题导向。如果继续推论，就可看出，法约尔反对高校开设过多的高等数学，并非否定数学能够培养严密的逻辑能力，而是要借此说明数学的抽象逻辑不足以应对现实问题。正如这一理论的后继者古立克所说的那样，命令统一原则可能在逻辑上存在不足，因为任何人不可能在同一时间同一行为中遵从互相冲突的两个命令，但是忽视它或者违反它，肯定会发生混乱、无效和责任不明，以现实问题相比，逻辑无关紧要。正是法约尔的问题意识，为其理论的后续发展留下了广阔的前景。4 霍桑实验与梅奥
学过管理学的人，无不知道霍桑实验。然而，如果不是具有医生资质的梅奥插一手，那么，霍桑实验就有可能无疾而终。在科学研究中，实验固然重要，但由谁来做实验，按照什么思路做实验更重要。
霍桑的故事，主要是罗特利斯伯格和狄克森等人实际操作的，但是，新的思路来自梅奥。这位来自澳大利亚的心理学教师，在介入霍桑实验之前，就已经在沃顿商学院从事工业心理学研究。1923年，梅奥应邀研究费城纺织厂的离职率问题。在调查中，梅奥发现纺纱车间尤其是细纱车间“上班太累”，于是他以实验方式增加工间休息，用类似学生课间休息的方式，在上下午各穿插两次休息，每次十分钟，让工人躺一躺或者打个盹。这一实验效果出奇的好，工人的郁闷情绪几乎绝迹，生产率有了很大改善。对于常人来说，这件事就可以告一段落。但细心的梅奥发现，没有实行工间休息的工人效率也有了类似的改进。这说明，影响工人情绪的不仅是疲劳，还有其他因素。更有意思的是，当工厂订货增加，厂方为了赶进度取消实验后，工人的情绪极为沮丧，生产率下降十分严重。厂方不得不恢复实验，但是，改善情绪的效果却大不如前。直到总经理撤换了部分工头，买来了行军床和棉垫子，固定了工间休息设施，情况才逐渐好转。梅奥由此猜测，工间休息不仅仅是恢复疲劳那么简单，休息时的人际交流，工人对管理者的信任，把安排休息的权力下放给小组等等做法，都对工人士气有重要影响。
1927年，由麻省理工学院的杰克逊在霍桑工厂主持的照明实验遇到了障碍，他们转而向梅奥咨询，梅奥指导实验小组，采用类似于临床医学的“望闻问切”方法，在照明实验的基础上，陆续进行了继电器装配检验室实验、云母剥离实验、绕线室实验和全面访谈实验。这些实验的基本方式是观察和访谈，取得了重大突破。
霍桑实验的首要贡献，是把心理学研究方法引入管理领域。尤其是在访谈中，经过培训的访谈人员真正做到以工人为主导，避免诱导式调研，发掘工人的真实想法。为时两年多的访谈，倾听了两万以上人次的谈话，还编印出供公司内部使用的《怨言和不满》。访谈最重要的结
更多详细信息请访问管理咨询 http://th.jlun.net
此信息由中美嘉伦提供 http://th.jlun.net
果，是发现“经理的逻辑”与“员工的逻辑”有所不同。管理者眼里的重要事务，工人认为不值一提；管理者看作鸡毛蒜皮的东西，工人反而十分重视。再进一步，对工人行为的因果判断，为什么要这样做，价值何在，做事的缘由和动机，管理者与工人往往南辕北辙。工人的情感因素，对生产效率的影响往往要比管理者的主观判断大。管理者奉行的是成本逻辑和效率逻辑，而工人奉行的是情感逻辑。很多时候，员工会把主观感受当作客观事实，只要工人认为是事实的东西，总会变成真正的事实。例如，经理觉得相当公平的事情，工人可能觉得很不公平，最后实施的结果就变成了真的不公平。实验表明，访谈可以使工人解脱情感负担，能够促使工人之间人际关系的改善，增进了工人群体与厂方的合作愿望并提高了合作能力，倾听是训练管理人员的重要方法，职工的谈话是管理工作的重要信息来源。管理学有必要根据这些实验结论进行调整。
霍桑实验的另一贡献，是把社会学研究方法引入管理领域。尤其是在绕线室观察实验中，他们发现在正式组织中存在着以人际关系自发形成的非正式组织。经过连续半年的观察，研究小组发现，工人在产量问题上有自己的标准，这种标准是约定成俗的，同管理当局的标准不一样。他们真诚地认为这个标准是“公平的”，在无意识层次上遵守它。判断人品的尺度，就是这种自然演化出来的行为准则。如果有人“越轨”，会遭到同伴的嘲笑与讥讽，“越轨”的程度稍大，就有可能被众人疏远甚至打击，“挖个坑”或“使个绊子”让他碰一碰。工人之间的人际关系靠工人自己的准则来维持。几乎所有人都认为，作为工友，可以与同伴吵架但不能打小报告，工人要像个工人而不能故作矜持，只有能够与工友一道打赌嬉闹才是自己人，该经理操心的事情你去管就说明你同我们不是一路人。所有这些准则的共同点是都针对人，而不针对工作。绕线室的观察还发现，在14名工人中有两个小团伙，这种小团伙没有结构，完全靠人际影响力形成，价值观上略有差异，并由此构成小团伙之间的模糊边界。小团伙在增进自身凝聚力时可能会萌发对公司规章的挑战，一线监工对这种挑战的监管情况，是工人判断监工人品的基本依据。监工对公司制度打折扣乃至迎合小团伙，是取得威望的途径之一。优秀的监工，会在理性与人情之间巧妙折中。这种小团伙，就是后来在管理学研究中引起高度重视的非正式组织。它与正式组织的共存与融合程度，对管理有着重大作用。从霍桑实验开始，管理学进入社会人时代。此前，管理学信奉的是经济人假设，而霍桑实验提出了社会人假设。所谓经济人假设，发源于斯密，在管理学中光大于泰罗。经济人假设有两个关键词：一是理性，二是自利。这种假设相信，人的行为是由理性支配的，研究人的行为不考虑非理性（即便人有非理性行为，也因为非理性不能进行因果逻辑分析而无法采用科学方式进行研究），人的行为都追求自身利益，这种自身利益有可能包括多种内容，既有经济利益又有非经济利益（这就需要适当界定利益的范围，在这个问题上的常见误解是把利益等同于经济利益）。经济人假设可以解释大部分人类行为的动机来源，然而，总有部分行为用经济人假设无法解释。霍桑实验则提出，人不仅是经济人，而且是社会人。所谓社会人，也有两个关键词：一是情感，二是群体。社会人假设认为，人的行为要受情感支配，如果人
更多详细信息请访问管理咨询 http://th.jlun.net
此信息由中美嘉伦提供 http://th.jlun.net
只有理性没有情感，则无异于机器，失去人的本质。研究人的行为必须考虑情感。在情感的影响下，群体关系是行为动机的重要来源。从个体看，人的行为不总是利己，也有可能做出利他行为。这里需要注意的是利己和利他的区别，与逻辑分析的单元界定有着密切关系。一个人很可能为了他人而做出自我牺牲，从个体看属于利他，但以群体为单元就属于利己。由此可见，社会人假设的提出，并非“取代”了经济人假设，而是两种假设的相对性互补。社会人假设弥补了此前经济人假设的“个人主义”不足，把人类行为研究由个体行为扩展到组织行为。正是这一理论贡献，使霍桑实验成为管理研究的又一个典范。
梅奥在霍桑实验中并没有做多少具体工作。正如罗特利斯伯格所言：霍桑的数据不是梅奥的，结果也不是梅奥的，但是对霍桑的意义解释，以及从中引发出的新问题和新假设，却都是梅奥的。梅奥之所以能够有此贡献，与他带着悲天悯人的情怀对人类命运的思考关系极大。他的代表作《工业文明的社会问题》包括两个部分，第一部分是“科学与社会”，属于对支配管理观念的元理论探讨，第二部分是“临床式调研方法”，属于对霍桑实验以及其他类似调查研究的分析论证。没有读过梅奥的书，就有可能忽视梅奥的元理论。梅奥认为，工业社会的根本问题，是工业的飞速发展导致社会失调。人类在技术上和生产上取得了巨大进步，但在合作上和协调上没有多少进展。“近两个世纪的现代文明在人们合作能力上没有扩大和发展，而在发展物质的科学的神圣的名义下不知不觉地做了许多事情损害着团体协作和处理人事能力的提高。”梅奥看到工业时代摧毁了农业时代形成的社会结构和社会关系，所以他才把目光放在社会失衡问题上。此前的“经济人”假设和“群氓”假设以原子状态看待人类存在，只强调个人利益而否定社会交往，最终导致出国家专制的极权理论。由此，霍桑实验的目标被梅奥引导到探寻工业社会造成的人类危机解决之道，在对企业的研究中找出促进人类协作、改善人际关系、增进人类团体性的思路和方法。可见，眼界的高度决定了理论的高度。5 走向现代管理的思想家巴纳德
以泰罗、法约尔为代表的管理学，一般称之为古典管理学。他们从理性科学和经验归纳角度，把对工业效率的追求发挥到极致。然而，上世纪30年代的经济危机，把发达国家拖进灾难的深渊。这一危机不同以往的是产能过剩和产品富裕，失业严重而市场崩溃。这就对管理学提出了严峻的追问：提高效率是为了什么？巴纳德的理论应运而生。
巴纳德很有个人特点，他高度近视，有点自闭，稍显矜持，不能参加美国人喜好的球类运动，却在钢琴上有非凡的造诣。他具有极高的语言天赋，在哈佛学习了多种语言，但偏科严重，完全不掌握自然科学，导致没有拿到哈佛的毕业证。离开大学后，巴纳德到AT&T就职，专门研究欧洲各国的电信政策，他以翔实的资料和严谨的论证，说明民营电信可以为社会提供更好的服务，保住了 AT&T的民营地位而避免了国有化。在AT&T，巴纳德步步高升，1927年成为贝尔公司的总裁。
更多详细信息请访问管理咨询 http://th.jlun.net
此信息由中美嘉伦提供 http://th.jlun.net
巴纳德主掌贝尔公司，正赶上30年代的经济萧条。他重视员工，承诺绝不裁员，积极参与社会公共事务，在二战期间领导了美国最大的志愿者组织。在内心深处，巴纳德具有浓厚的人文关怀，但却不大重视利润和效益。对人的同情和关心使他引领贝尔顺利度过危机，但对财务状况的忽视使他在二战后的经营中陷入窘境，不得不离开贝尔到洛克菲勒基金会任职。在贝尔期间，巴纳德曾经到哈佛做过一个系列讲座，由此形成了他的名著《经理人员的职能》。作为经理人的受挫和作为学者的成功相表里，实际是一个本质的两种面相。作为经理人，他不重视利润和经济效益引发了员工罢工，被迫辞职；作为学者，他对组织与管理的研究跳出了以往的效率追求而专注人本，实现了理论创新。如果说，市面上的管理学图书有太多的“辟邪剑法”，那么，巴纳德的著作，则属于管理学的“易筋经”。
巴纳德认为，组织就是一个协作系统。人是协作的主体，人性对协作系统的有效性和高能率有着重要影响。组织的存续取决与“牺牲”与“诱因”的平衡。所谓“牺牲”，就是人们加入组织付出的代价；所谓“诱因”，就是组织吸引成员的资源。对成员来说，诱因大于牺牲，才可形成加入组织的意愿并增进组织的凝聚力；对组织来说，只有牺牲大于诱因才可积累组织资源以取得发展壮大。管理的本质，就是在牺牲和诱因之间维护平衡。有人把牺牲等同于贡献，把诱因等同是报酬，认为牺牲与诱因的平衡就是贡献与报酬的平衡。这种看法在逻辑是上是成立的，但会转移立足点。讲牺牲与诱因的平衡，立足点是个人；讲贡献与报酬的平衡，立足点是组织。人是工具还是目的，取决于立足点的不同。正是巴纳德的组织平衡论，在理论上封死了人的工具性，真正奠定了以人为本的理论基石。一旦把人作为组织工具，那怕再重视人，也跳不出“用人如器”的窠臼。巴纳德的理论强调，组织是人的工具。组织的生命取决于信息，组织对于人而言，就是一个信息沟通的平台。从信息沟通角度，巴纳德提出了权威接受论。他专门论证了“无差别区”（zone of indifference，即权威能够被组织成员无条件接受的区域），认为“权威来自于下属而不是来自于上司”。一个命令是否权威，不取决于命令的发布者，而取决于命令的接受者。正是权威接受论，奠定了管理中的民主思想和自治思想。
按照巴纳德的组织平衡论，只要为组织做出牺牲，就是组织的成员。而为组织做出牺牲的人相当广泛，既包括为组织付出了时间和劳动的雇员，又包括为组织付出了金钱和物资的投资者、供货者和顾客。吸引前一类成员的诱因主要是薪水、职位的威望与名声、晋升机会等（同组织目标无关）。吸引后一类组织成员的诱因主要表现为对顾客的服务，给予投资者和供货者的赢利，实现吸引组织外界成员的社会目标等（直接表现为组织目标）。所以，组织的平衡有外部平衡和内部平衡。外部平衡是组织与社会之间的交流，包括设定组织目标，形成组织战略，确认组织发展方向等等，往往与利益折衷相关；内部平衡涉及组织运行的技术方法，实现组织目标的手段，进行组织运营的流程等等，往往与组织能力有关。可见，所谓组织平衡，本质上是组织决策问题。此后，战略进入管理学，顾客至上和企业社会责任有了理论依据。由此，巴纳德确立了组织的开放性和社会性，后人据此把他的理论称之为社会系统理论。
更多详细信息请访问管理咨询 http://th.jlun.net
此信息由中美嘉伦提供 http://th.jlun.net
按照巴纳德的理论，经理人员的职能，首先是建构组织的正式信息交流体系，维护非正式信息沟通方式；其次是促成组织与个人的平衡，推进个人为组织提供的服务；再次是提出和制定组织目标，权衡目标所涉及的各方利益，进行组织决策。
巴纳德的管理思想，把以往的以效率为中心扭转到以人为本，实现了正式组织与非正式组织的有机融合，尊重人的自由选择和自主管理，确立了责任优先的社会思想。从他开始，管理学由古典走向现代。日本管理学家占部都美在《现代管理论》中称：“巴纳德是现代管理论的生父，西蒙是巴纳德的直接继承人。所以，现代管理论又称为巴纳德-西蒙理论。其影响广泛而深远，为今天的经营管理理论打下了根基。”
更多详细信息请访问管理咨询 http://th.jlun.net
点击咨询 