2015年中央党校研究生《人力资源管理研究》复习串讲

第一篇：2015年中央党校研究生《人力资源管理研究》复习串讲

中共中央党校在职研究生远程教学讲课提纲

《人力资源管理研究》复习串讲 主讲人：中央党校经济学部副教授李蕾

本次串讲复习包括三个方面的内容：（1）课程的体系结构；（2）考试题型；（3）复习重点

一、课程的体系结构

课程设置了八讲，从结构框架上讲可以分为四个部分：

1、人力资源管理概述（第一讲）

主要了解《人力资源管理》的基本概念和基本原理，如什么是人口资源、什么是人力资源、什么是人才资源等基本概念；人力资源管理的任务是什么、意义是什么等基本原理。

2、人力资源管理基础工作（第二讲人力资源规划、第三讲工作分析）

这一部分是人力资源管理管理的基础，很大程度决定了人力资源管理的科学性和有效性。

第二讲主要是讲人力资源管理工作要从规划开始，要对单位的人力资源状况作一个分析，发现存在的问题，最后对未来的人力资源作出规划。

第三讲主要是做人力资源管理之前的要进行工作分析，只有把工作分析做扎实了人力资源管理才有一个比较好的基石，才能进行科学的选拨、科学考核、薪酬的设计乃至生涯管理，工作分析最终结果是形成职务说明书，明确每一岗位的任职资格、职责，以便根据任职资格选拨人才，根据职责和工作要求进行考核等等。

3、人力资源管理的技术和方法（第四讲员工招聘和选拔、第五讲绩效管理、第六讲薪酬管理）

这部分主要是讲怎样使用人才，人才要使用好主要有几个关键的要素要把握好：首先要选拔出人员来，第四讲是招聘和选拔的问题，招聘是招募等可供选拔的人员，选拔是从招募人员中选出合适的侯选对象。第五讲的内容是考核管理。第六讲是薪酬管理。选拔、考核和薪酬管理是人力资源管理的重点。

4、人力资源开发的技术和方法（第七讲员工培训、第八讲职业生涯管理）

第七讲内容是培训，人力资源是以知识为载体的，具体开发性，要通过不断学习，是一个终身学习的概念，要进行人力资源的开发。

第八讲内容是人力资源它有一个发展阶段，从开始参加工作到退休，有一个职业生涯的管理问题，职业生涯的早期、中期到晚期我们采取的管理措施是不一样的。

二、考试题型

采取开卷考试的方式，满分100分，包含三种题型：

1、辩析题。要求判断正误4分、并说明理由6分，有3个小题，每题10分，共30分。

2、简答题。要求回答简要的要点，有3个小题，每题10分，共30分。

3、论述题和案例分析题。包含2个小题，共20分。论述题要求联系实际，展开论述。案例分析题要求阅读案例材料，根据案例提出的问题，联系实际，展开论述。包含1个小题，共20分。

三、复习重点

（一）辩析题

1、人力资源的开发性。（3页）

2、人事管理和人力资源管理的区别.（４页）

3、企业文化。（11页）

4、绩效考核。（17页）

5、人力资源政策。（40页）

6、内部招聘和外部招聘的优劣势比较（88页——91页）

内部招聘优点：激发员工的内在积极性；迅速地熟悉和进入工作；保持企业内部的稳定性；尽量规避识人用人 的失误；人才获取的费用最少。缺点：容易在企业内部形成帮派；可能引发企业高层领导的不团结；缺少思想碰撞的火花，影响企业的活动力和竞争力；企业高速发展时，容易以次充优；营私舞弊的现象难以避免。

外部招聘优点：带来新思想、新观念，补充新鲜血鲜，使企业充满活力；避免过度使用内部不成熟人才；大大节约培训费用。缺点：人才获取成本高；可能会选错人；给现有员工以不安全感；文化的融合需要时间；工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合需要时间。

7、绩效的定义。（125页）

所谓绩效，就是指员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围；绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，如员心情与组织的目标没有直接的联系，就不属于绩效范围；绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。如员工专注程度就不能直接作为绩效来作用；绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果。没有表现出来的就不能是绩效。这是招聘录用时的从事测评的区别。

8、绩效的特点。（126页）

9、关键绩效指标。（131页）

10、什么是薪酬管理。（154页）

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

11、什么是薪酬曲线。（165页）

薪酬调查结束以后，将调配分析的结果和职位评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线，它是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。也就是运用统计学的技术，把组织中每项职位评价得分与劳动力市场每个职位的工资率之间的关系归纳为线性回归的关系。

12、薪酬的确定依据。（158页）

13、不同管理层级人员的培训内容安排。（188页）

根据培训对象在组织中的身份和地位，可以把培训分为操作人员培训、基层管理人员培训、中层管理人员培训和高层管理人员培训四类。

操作人员培训要贯彻实用性原则，对特定的知识和技能进行培训。基层管理人员即操作人员的直接主管，要着重进行工作指导方法和工作改进方法及工作中的人事关系处理方面的培训，其中技术能力的培训所占比重最大。对中层管理人员的培训在知识和技能方面根据各职能部门专业知识的不同会有所调整，培训中人际关系能力的培训所占比重最大，其次是技术能力培训。高层管理人员培训的内容应偏重宏观领域，应侧重思想理念和境界的升华、人脉的拓展、驾驭全局的战略意识和领导能力的培养，创新精神建立以及商业道德和法律意识的完善。主要是人际关系能力和创新能力的培训。

14、职业生涯管理的培训模式。（192页）

15、职业生涯管理的意义。（216页）

职业生涯管理已成为当前人力资源管理领域中一项极其重要的内容和崭新的发展方向，做好这项工作对于促进企业发展与个人职业生涯发展意义重大。

（1）职业生涯管理可以增强员工对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力。（2）职业生涯管理可以帮助员工协调好职业生活与家庭生活的关系，更好地实现人生目标。（3）职业生涯管理可以帮助员工实现自我价值。（4）职业生涯管理可以帮助组织更清楚地了解每一位内部员工的现状、需求、能力及目标。（5）职业生涯管理可以使组织更加合理与有效地利用人力资源，从而促进企业的发展。（6）职业生涯管理可以帮助组织留住优秀人才。

（二）简答题

1、简要说明人口资源、人力资源和人才资源的区别和联系。（1-2页）

答：人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中，它主要表现为人口的数量。人力资源是人口资源中的一部分，是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。人力资源包括适龄就业人口、未成年劳动者和老年就业人员。人才资源是人力资源中的一部分，是指具有创新意识、创造能力的人力资源。人口资源是人力资源的基础，人口资源的总量越大，人力资源的基础也越大。人力资源经过有效的管理和提升能够发展为人才资源。

应当说这三个概念的本质是有所不同的，人口资源和人才资源的本质是人，而人力资源的本质则是脑力和体力，从本质上来将它们之间并没有什么可比性。就人口资源和人才资源来说，它们关注的重点不同，人口资源更多是一种数量概念，而人才资源更多是一种质量概念。

但是着三者在数量上却存在一种包含关系。在数量上，人口资源是最多的，它是人力资源形成的数量基础，人口资源中具备一定脑力和体力的那部分才是人力资源；而人才资源又是人力资源的一部分，是人力资源中质量较高的那部分也是数量最少的。

2、人力资源管理过程包含的工作步骤。（16－18页）

答：人力资源管理过程包括八个步骤。一是人力资源规划。。。二是职务设计和工作分析。。。三是招聘。。。四是选拔。。。五是培训。。。六是绩效考核。。。七是薪酬与福利。。八是职业发展。。。

3人力资源需求预测中的工作负荷法。（31-32页）

4、工作分析的必要性？（50-51页）

答：工作分析被称为人力资源管理的奠基工程，是进行人力资源管理的首要环节。①工作分析有利于人力资源规划更加合理；②工作分析有利于使工作权责更加明晰；③工作分析有助于组织选拔和任用合适的工作人员；④工作分析有利于提高培训开发的绩效；⑤工作分析有利于更好地规划职业生涯；⑥工作分析有利于使绩效考评更加有效；⑦工作分析有助于使薪酬体系更加公平。

5、内部招聘和外部招聘的优劣势比较？（88-92页）

答：招聘方式是指吸引招聘对象所使用的方式。根据招聘对象的来源可将招聘分为内部获取与外部获取。内部招聘是指将招聘的范围确定在本组织中，只在本组织的现有人员中招聘、选拔、录用所需人员。内部招聘优点：激发员工的内在积极性；迅速地熟悉和进入工作；保持企业内部的稳定性；尽量规避识人用人的失误；人才获取的费用最少。缺点：容易在企业内部形成帮派；可能引发企业高层领导的不团结；缺少思想碰撞的火花，影响企业的活动力和竞争力；企业高速发展时，容易以次充优；营私舞弊的现象难以避免。

外部招聘是企业从组织外部获取人才资源的方法。外部招聘优点：带来新思想、新观念，补充新鲜血鲜，使企业充满活力；避免过度使用内部不成熟人才；大大节约培训费用。缺点：人才获取成本高；可能会选错人；给现有员工以不安全感；文化的融合需要时间；工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合需要时间。

6、面试是最常用的选拔测试工具之一。应如何组织面试？（105-108页）答：面试过程基本包括三阶段：

（1）面试准备。这一阶段的主要工作有(1)评估职责，即根据职务信息，评估各项职责的相对重要性，发现最主要的职责。(2)设计面谈问题，即确定面试方式与内容，选择表明工作绩效的关键事件和工作职责，设计问卷等。(3)确定测试答案。设计面试方案和特定的测试量表，确定测量指标体系，设计可能答案的评分标准。(4)确定面试委员会。

（2）正式面试，进行问候、交谈、询问、观察、笔试、答辩、心理测试等。（3）结束面试。根据面试、测试、问卷项目等进行评分，评价申请人。

7、绩效考核和绩效管理的区别和联系？（126-127页）

答：区别：绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效考核也叫绩效考评、绩效评价，指 的是对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况进行收集、分析和评价的阶段。

联系：绩效考核是绩效管理的一个组成部分，一个必不可少的阶段。

8、薪酬设计的理论假设？（158-159页）答：① 基于市场的薪酬体系

根据行业标准与劳动力市场的供求状况来决定员工的薪酬水平。薪酬的决定因素主要是员工的经历、稀缺性和独特性。关键在于进行市场薪酬调查，依据调查结果和企业的薪酬水平战略决定员工的薪酬水平，且在确定具体员工的薪酬水平时企业和员工要进行谈判。适用于企业的特殊人才以及可替代人才。

② 基于职位价值的薪酬体系

依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度大小，承担职位职责的人所需具备的能力和工作本身的特性来确定薪酬。设计基础是职位分析与职位评价，不同岗位的工资差别主要是由于工作评价结果不同决定的。关键点在于基于企业战略进行职位价值的排序。适用于行政人员。

③ 基于能力的薪酬体系

依据特定职位员工的胜任能力高低及员工对公司的忠诚度高低来确定薪酬支付水平。设计基础是对员工的工作胜任能力进行评价。适合研发、市场等特殊的专业人员。

④ 基于绩效的薪酬体系

依据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值贡献大小确定其薪酬水平。关键在于经营者激励与核心人才激励体系设计、利润分析计划、经理人杠杆收购、绩效年薪制设计等。一般适用于企业的高层管理者和职业经理人。

9、根据培训目的和受训对象的特点，培训方法的选择对提高培训效果有十分重要的意义。常用的培训方法有哪些？（190-192页）

答：①演示法，将受训员工的工作作为培训内容，由员工被动接收的一种培训方法。主要包括讲座法、视听法和观摩法三类。②案例法，用一定的视听媒介，如文字、录音、录像等，描述客观存在的真实情景。③亲验法。强调员工的参与和互动，由单向信息传递变成双向信息传递甚至是多向信息传递。亲验法主要有自我指导学习、师徒制、仿真模拟、角色扮演等。

10、培训活动的原则？（198页）答：共六条

11、为什么说职业生涯管理很重要？（216页）

答：职业生涯管理，是人类社会发展到一定阶段而出现的一种全新的管理理念和模式，它是通过分析、评价员工的能力、兴趣、价值观等，确定双方都能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、工作丰富化等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。

做好这项工作具有十分重要意义，共六点（216））

12、职业锚理论（218页）

答：职业锚理论是美国麻省理工大学教授沙因最早提出的，这一理论在心理学界和组织行为学界有着广泛而深远的影响。

沙因所谓的“职业锚”是指。。。由三个部分组成。。五种职业锚。。

三、论述题

（一）人力资源管理和人事管理的区别。（4页）答：人力资源管理定义：

人事管理定义：是指组织对成员及其行为规范的管理，即对组织中人的日常事务性管理。管理内容包括人员考勤统计、工资核算、保险的办理、劳动纠纷的应诉处理等等。

（1）、传统的人事管理只见“事”不见人，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理强调动态的、心理的、意识的调节和开发，其管理归结于人与事的系统优化；（2）、传统人事管理把人作为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使 用和控制；面现代人力资源管理将人作为一种“资源”，注重产出和开发；（3）、传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门联系不大；现代人力资源管理涉及每一个管理者，部门管理者既是部门业务的管理者，也是这个部门的人力资源管理者。

总的来说传统人事管理与现代人力资源管理的区别主要来自于对“人”的地位的态度，视为“工具”强调控制、使用，以“事”为中心；当作宝贵“资源”的就得要以“人”为中心，关注人的需要、引导人的行为、开发培养人的能力；这一点在人力资源管理界都有一致的认识。

结合实践进行展开论述。

（二）如何建立有效的薪酬体系（153-161页）答：薪酬含义、薪酬管理含义，影响薪酬管理主要因素

薪酬体系设计时所需考虑的问题主要是三个方面：薪酬目标、薪酬设计原则与政策、薪酬设计技术。

1、薪酬目标。

薪酬设计和管理的基本目标是效率、公平和合法。将效率目标进一步细化，可分为两个，一是提高效率、质量，二是控制劳动成本。

2、薪酬设计的原则和政策。

（1）内部一致性，让内部员工感觉相对于组织中的其他同事，自己获得了适当的薪酬；（2）外部竞争性，组织的薪酬水平相对于劳动力市场的其他人员来讲具有吸引力；（3）激励性，强调将员工的报酬与业绩挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整；

（4）管理可行性，对薪酬体系必须进行科学规划，以保证薪酬体系能够有效运行，确保前三项目标的实现。

3、薪酬设计技术。

（1）通过职位评价系列技术实现内部公平性。（2）通过薪酬调查实现外部竞争性。（3）通过对激励薪酬的设计实现激励性。

4、联系实际进行论述。

（三）针对处理职业生涯中期的员工，企业可以采取哪些措施激发其工作积极性。（226-228页）

１、职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。

２、职业生命周期经历三个生命周期：针对职业生命周期的不同阶段，组织应采取不同的管理方法。

3、职业生涯中期的多元化特征：一方面，另一方面。

4、组织在职业生涯中期的有效行为

1、安排富有挑战性的新的工作任务，或者安排探索性的职业工作。如此，一是表明组织看重他们的才能对其完成任务充满信任；二是给予员工表现自己才能、实现自我价值的机会、增强其成熟感、自信心和上进心。

2、实行工作丰富化和工作轮换。在从事某项职业开始的一段时期，员工充满了新鲜感，有检验自身知识和能力的强烈愿望与要求。但是在某一固定职业上工作过长、新鲜感将逐渐消退，工作热情也随之减退，这时可以通过工作的丰富化和工作再设计来吸引和激励员工做出自己的贡献。而当工作丰富化与再设计也不能激发其不断成长时，从组织角度讲，进一步的措施就是制定出明确的工作轮换方案，员工从长期工作的岗位流向另一种性质的工作中去，虽然地位和工资不变，但得到了发展新技能的机会，这会重新激起他的新鲜感和兴趣，激发他干好工作的热情。

3、对处于职业中期阶段的员工继续进行培训和教育。组织一定不能忽视甚至放弃对职业中期员工的人力资本投资，如上所述的新任务的安排、工作丰富化、工作轮换等都需要员工学习新的知识和技能。非但如此，组织还有必要依照实际情况加大人力资本投资。这一时期可以根据员工的具体情况和需求，采取不同的开发办法，如对有明显发展前途和富有敬业精神的管理者及专业技术人员，可以进行方式和内容各异的教育培训，为其攀登事业巅峰创造 条件；对于知识技能老化，但仍有高度进取心者，最好的补救措施是对他们实施继续教育；对于改变工作性质和已不胜任现职，准备转岗或下岗者，可以实施转岗培训。总之，重视和搞好职业中期员工的培训与开发十分重要和必要。

4、提供适宜机会赋予中年员工以良师益友的角色。处于职业中期的员工并非都有极强的进取心，特别是年龄较大，工龄较长的员工大多对沿职业阶梯上行已没有太多兴趣，他们满足于一种较低水平的成功。对于这类员工，组织正可以更多地利用其经验与智慧，使其担当年轻员工的师傅、教练和朋友。这样既可以充分利用中年员工之所长开发和提升年轻员工的职业技能，也可以使中年员工自身在充任这一角色时得到相关能力的培养提高其工作满意度。

四、案例分析题 *人员招聘 *绩效管理 *薪酬管理

*员工培训：培训成功与否，取决于培训方法、内容、需不需要调查。*职业生涯管理：用职业锚解释选择或离开单位的原因 要求：有理论支撑、能分析案例、会联系案例实际。

案例一：西门子人才战略：自己培养自己用

案例材料：“人的能力是可以通过教育和不断的培养而提高的”。这是西门子公司一贯奉行的一条原则。正是在这一原则的指导下，西门子这家德国最大的私人企业，制定并实施了一整套选拔、培养、造就人才的办法。

西门子公司既注重选拔和培养管理人员，又十分注重公司员工的职业培训。

西门子公司坚持由公司自己来培养、造就人才。目前，西门子在国内外拥有600多个培训中心，700多名专业教师和近3000名兼职教师，开设了50余种专业。在公司的全部员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，公司每年要投资6亿-7亿马克用于培训员工和购置培训设备。

西门子公司职员培训的特点是实行“双轨制”，即企业里的实践培训与职业学校的理论学习相结合，既面向实际，又打好基础，最大限度地照顾职工的专业要求和社会需要，适应不断变化的实际情况。

培训中心的教学内容非常广泛，课程设置针对性强，主要根据部门特点和员工的实际需要而定。为了适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都作20%以上的调整。

案例分析问题：

1.请分析为什么西门子公司能够以人的素质赢得市场竞争优势。2.请联系实际谈谈如何有效实施员工培训? 案例分析框架：

（1）西门子培训系统的成功关键点。（2）有效实施员工培训的一般原理。参考答案要点：

1、西门子公司的成功之处有：

（1）西门子公司的人才培养有明确的战略目标，其目标同公司的竞争战略联系在一起，培养卓越人才是西门子公司人力资源管理的战略目标和取得成功的基石之一。

（2）西门子公司的人才培养有独特的战略模式，一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培养而提高的”，因而坚持由公司自己来培养、造就人才，建立了完善的内部职业培训系统，形成了独特的“自己培养自己用”的人才战略。

（3）西门子公司的培训内容具有很强针对性，不但能够根据培训需要多样性广泛地开设专业、设置课程，而且能够根据实际需要和形势变化调整课程内容。（4）西门子公司的培训对象具有十分广泛性，每年参加各种培训学习的员工多达15万人。

（5）西门子公司的培训培训经费保障，公司每年要投资6亿-7亿马克用于培训员工和购置培训设备。（6）西门子公司的“双轨制”培训方式，即企业里的实践培训与职业学校的理论学习相结合，实现了理论培训系统和实践培训的系统化，促进培训成果的有效转化。

2、有效实施员工培训包括：

（1）确定培训需求。从组织分析、个人分析、工作分析三个角度寻找培训需求。（2）设置培训目标。培训目标包括技能培养、传授知识、转变态度和工作表现。（3）制定培训方案。对培训目标进行具体化，使其具备可操作性。

案例

二、A公司的考核管理

如何对员工绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。

A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。

中层干部的考核

做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

普通员工的考核

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

案例分析问题：（1）请结合人力资源绩效考评的有关原理谈谈A公司考核管理存在哪些问题，应如何改进。（2）考核指标设计应该注意的问题有哪些？

案例分析框架：（1）A公司的考核管理目前存在的问题是什么；（2）考核指标合理设计的基本原理。参考答案要点：

1.A公司的考核管理目前存在的问题是：（1）绩效考核没有同奖惩相结合；（2）绩效考核过程繁琐；（3）考核重点不明确，对考核定位的模糊与偏差；（4）绩效考核缺乏对未来的改进措施，绩效指标的确定缺乏科学性；（5）考核主体选择不够合理；（6）考核周期的设置不尽合理。2.A公司的考核管理应遵循绩效考评的原则：（1）公平原则；（2）严格原则；（3）单头考评原则；（4）结果公开原则；（5）结合奖惩原则；（6）客观考评原则；（7）反馈原则；（8）差别原则。（教材P271）

3.改进措施：（1）绩效考核同奖惩相结合；（2）绩效考核过程科学简化；（3）考核重点明确，对考核定位清晰准确；（4）科学设计考核指标；（5）考核主体中突出直接上级的作用；（6）对不同考核指标设计不同考核周期。

第二篇：中央党校研究生2017人力资源管理作业

人力资源管理作业

4、人力资源管理过程包含那些步骤？如何实施有效的人力资源管理？ 答：人力资源管理过程包括八个步骤：人力资源规划、职务设计和工作分析招聘、选拔、培训、绩效考核、薪酬与福利、职业发展。首先要进行人力资源规划，在适当时间、为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务；其次进行职务设计和工作分析通过对工作任务分析，根据不同的工作内容，设计为不同的职务、规定每个职务应承担的职责和工作条件、工作任务等，使组织吸引和保留合格员工；第三如果组织中存在一个或多个职位空缺，管理者可以根据职务分析得到的信息来进行招聘工作；企业必须不断地积极地聘用高素质的员工，确保聘用到从长远来看适合企业的人才。第四通过招聘过程吸引一批申请者后，接着就是确定谁是该职位的最合格的人选，也就是选拔；第五对员工进行技术的、人际关系的、解决问题的技能培训。协助员工发现专业性挑战及实现个人专长的契机，使员工的素质能符合公司的要求。通过培训使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑公司的变化需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化的需求。第六对员工的工作行为和工作结果进行全面的、系统的、科学的考察、分析、评估和沟通。将公司的营运计划与员工个人工作计划相结合，帮助员工达成工作绩效目标，从而协助公司达成目标。第七制定一个有效的、合适的薪酬制度，吸引和保持有能力、能干的员工。员工的积极性就等于生产率，合理的薪酬制度在人力资源管理方面具有激励员工积极性的作用。

4、人力资源供不应求时，一个组织的人力资源有哪些可能的选择？ 答：人力资源供不应求主要出现在组织规划扩大和组织业务扩展时期，当预测到组织的人力资源需求大于供给时，组织通常采用下列政策措施以保证人力资源供需平衡。一是外部招聘。外部招聘是组织最为常

用的应对人力资源供不应求的政策方法。当组织出现技术型和业务型人员短缺时，采用外部招聘方式可以罗快得到有专业背景的员工，从而满足组织的工作要求。外部招聘可以为组织带来新的血液与新的管理理念等。二是人员转移。内部调整可以节省组织的招聘成本，丰富了员工的工作类别，提高了其工作兴趣。三是雇用临时工。雇用临时工是组织从外部招聘员工的一种特殊形式，是组织因阶段性或专项性工作而经常采用的一种方法。四是延长工作时间。在组织工作量临时增加时，可以考虑延长工作时间，延长工作时间也可节约组织的人力成本，而且与雇用临时工相比，还可以保证工作质量。五是内部晋升。当组织较高层次的职位出现空缺时，组织一般优先采取内部晋升的方式进行人员补充。六是技能革新。对组织现有人员进行必要的技能培训，使之不仅能胜任当前工作，还能适应更高层次工作或组织转型后的工作。七是工作外包。组织可以将某些专业性较强的工作，如薪资发放、人员测评、员工培训等，委托、转让给专业的服务机构，这样一方面既可节省组织内部的人力资源，又可以使组织将工作的重点集中在其核心业务上。

3、如何进行工作分析的访谈？

答：在进行面谈时，工作分析人员需要尽量收集以下4个方面的信息：

1、工作目的，主要了解工作在组织中的作用，对整个组织有什么重要价值，组织为什么要设置这个工作；

2、工作内容；

3、工作职位的性质和范围；

4、工作责任，主要了解工作任职者在工作过程中需要承担什么责任。在进行面谈时，还需要注意一些访谈的准则：

1、与主管密切合作。在组织中，工作主管是对工作人员最了解的，他们掌握着工作人员的基本情况。与主管合作得好，可以从他们那里得到一些最可能对自己所从事的工作进行客观描述的工作任职者。而通过能够客观描述自己工作的任职者，可以更好地收集到相关工作分析信息。

2、面谈时要注意调节好气氛，使面谈者能够轻松、愉快地进行交流，无拘

无束地讨论其工作。在没有压力的环境下，工作者最可能谈出最客观的感受。

3、面谈过程中要采用通俗易懂的语句进行交流，尽量减少使用专业术语进行提问，最大限度地利用好面谈时间。

4、在面谈之前，需要拟定一份面谈提纲，在面谈时就可以按照提纲上问题的顺序一一提问，并作详细记录。

5、面谈结束后，需要对资料进行检查和核实。对资料进行检查可通过被访谈者本人进行检查，也可以通过被访谈者的上级主管对被访谈者所提供的信息进行核实。

4、如何编写工作说明书？

答：一般的工作说明书包括工作描述和工作规范两大部分，工作描述主要包?工作标识、工作摘要、工作编号、工作关系、工作权限、工作职责、工作条件和环境等方面，工作规范主要是对工作任职者的个人条件作出明确要求。在现代人力资源管理中，编写不同工作说明书是人力资源部门的重要工作。作为人力资源基础性文件，工作说明书编写的质量要求很高，要编写出高质量的工作说明书要遵循以下几条原则

1、语言精练；

2、格式清晰；

3、内容全面、可操作性强；

4、客观准确；

5、界限明确，衔接恰当；

6、严格审核、共同把关。

3、如何组织面试？

答：面试基本包括三阶段，即面试准备、正式面试、结束面试。面试准备阶段首先据职务信息，评估各项职责的相对重要性，发现最主要的职责。接着设计面谈问题，即确定面试方式与内容，选择表明工作绩效的关键事件和工作职责，设计问卷等。然后设计面试方案和特定的测试量表，确定测量指标体系；设计可能答案的评分标准。最后确定面试委员会。由职务分析、面试设计人员]主管、人力资源管理部代理、该职位的同事等组成面试小组（3—6人）。正式面试阶段主要是进行问候、交谈、询问、观察、笔试、答辩、心理测试等。尽力诱导出所需信息，面试开始，面试者要努力创造一种和谐的面谈气氛，使面试双方建立一种信任、亲密的关系，解除应聘者的紧张和顾虑。可

先让对方简要介绍一下自己的情况，此时面试者注意力要高度集中，注意倾听和观察。面试中要注意提问技巧，如简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价提问。面试结束面试者要根据面试、测试、问卷项目等进行评分，评价申请人。不管得出怎样的评价结论，不论应聘者是否会被录用，面试均应在友好的气氛中结束。面试者应立即整理面试记录，并填写面试评价表，核对有关材料，提出总体评价意见。

3、绩效考核有哪些误区？应如何避免？

答：绩效考核中容易产生的误区一般有以下几种：

1、晕轮效应。就是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一好遮百丑”。?

2、对比效应。

3、投射效应。就是“以己之心度他人之腹”的判断错误。

4、偏松或偏紧倾向。

5、居中趋势。与偏松或偏紧倾向相反，有些考核人倾向于给所有员工的考核成绩都居中。

6、近因效应。

7、首因效应。那么要如何避免考核中的问题？一是选择正确的绩效考评方法。每一种考核方法都有其优点和不足，要根据组织实际情况给予取舍，建立和完善适合自己的指标考核体系，形成有效的方法组合。二是加强对考核主体的培训，使其重视考核、理解考核方法。确保考核者对绩效考评中容易出现的问题以及正确的做法都有清楚的了解，避免以上问题的出现。三是完善绩效考核制度。考核制度应主要包含以下内容：（1）绩效考核的原则（2）绩效考核主体与权限（3）绩效考核指标体系（4）绩效考核过程的组织实施（5）绩效结果的应用与反馈（6）绩效考核制度的解释与修订。

2、如何理解薪酬设计的基本原则？

答：薪酬设计的原则与政策主要有：内部一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性。内部一致性原则主要是指员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，自己的工作获得了适当的薪酬。外部竞争性主要是通过外部

相关劳动力市场界定、市场调查、建立薪酬政策线，并在此基础上调整薪酬结构来实现的。它强调组织在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证组织的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。激励性：主要强调将员工的报酬与业绩挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整。组织在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。管理可行性：主要是指对薪酬体系必须进行科学的规划，以保证薪酬体系能够得以有效地运行，确保前面三项目标的实现。管理上的可行性，主要包括计划、预算、沟通和评估等主要环节。总之，一个组织通过建立起具有内部一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性的薪酬体系，它就能够有效地吸引、激励和保留它所需要的员工，以实现组织的薪酬目标。?

4、培训成果如何转化？

答：组织要实现培训成果的有效转化，就必须打破那种只有在培训结束后才会进行转化的传统观念，将转化的思想渗透到培训的全过程，建立起完善的培训转化体系。培训前——铺垫准备??首先，要对组织的培训需求进行系统的分析和有效的评估，将员工培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对员工能力的发展提升基础之上。其次，有动机才有动力，受训者自己要设立一个目标。设立一个有一定压力的、作为行为导向的学习应用目标可以使培训更加有的放矢，变企业组织“要我学”为员上个人“我要学”，推动培训目的的顺利实现。最后，受训者要带着问题去接受培训。培训中——技巧应用??一方面，要注意培训方法的选择。培训方法的设计选择要注意受训者知识层次和岗位类型，如管理人员适合案例教学法，技术操作人员比较适合现场培训法等等。另一方面，充分利用培训中的沟通机会。自己要带去的工作上遇到的问题，与培训师或其他学员相互沟通、广泛讨论寻求答案。组织应该建立起受训员工联系网络，通过面对面、交流会、电

子邮件等形式在受训员工之间建立密切联系，共享成功经验，克服阻碍成果转化的不利因素，把培训成果推广到实际工作中去。此外，在培训途径上，有条件的组织可以积极培养组织内部培训师。培训后——关键转化

首先，营造支持培训转换的环境氛围。组织管理者要亲自听取受训者所取得的培训成果汇报，表示对受训者接受培训效果的关注，同时对转化成功的给予赞扬或物质奖励。受训者的同事对成果转化未达到预期效果的受训者应给予支持和谅解，不能嘲讽与挖苦。其次，奖惩、晋升等激励机制的配合。最后，将完善培训评估与培训转化充分地联系起来。激发员工自觉学习的热情，为他们主动要求提高自身素质提供强大的内在动力。利用柯克帕特里克提出的四层次递进模型，通过有目的、有计划地开展反应、学习、行为、效果评估等，对培训做出科学、客观、合理的价值判断，依据评估结果控制培训成果转化的效率

4、如何管理处于职业生涯发展阶段的员工？

答：人们会在生命的不同发展阶段呈现出不同的职业发展要求和演进规律。针对职业生涯不同发展阶段，组织应采取不同的管理方法。

职业生涯早期管理

组织在员工职业生涯早期的有效行为一是了解员工的职业兴趣、职业技能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去，帮助员工实现个人成长和自我发展需要。二是进行岗前培训引导新员工。三是挑选和培训新员工的主管。四是分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，并及时进行初期绩效反馈，使他们了解自己做得如何，以消除不确定带来的紧张和不安，帮助其学会如何工作。五是协助员工做出自己的职业规划，使员工意识到对自己的职业加以规划以及改善自己的职业决策的必要性，学到职业规划的基本知识方法。

职业生涯中期管理

一是安排富有挑战性的新的工作任务，或者安排探索性的职业工作。二是实行工作丰富化和工作轮换，激发员工干好工作的热情。三是对处于职业中期阶段的员工继

续进行培训和教育。四是提供适宜机会赋予中年员工以良师益友的角色。充分利用中年员工之所长开发和提升年轻员工的职业技能可以使中年员工自身在充任这一角色时得到相关能力的培养提高其工作满意度。

职业生涯晚期管理

处于职业生涯后期的员工，虽然其工作积极性和进取心大多不如从前，但他们有丰富的经验，业务熟练，社会阅历广泛，企业可以充分利用这一点做好退休员工的职业工作衔接。组织要通过激励，以“心的资源”开发为主，本着对老年员工的真诚关爱之心，并付诸行动，激发老年员工最大限度地发挥“余热”，以此带动中青年员工对组织的加倍忠诚，从而提高组织的凝聚力和竞争力。

第三篇：人力资源管理研究

一个成功的企业文化开发与建设，取决于是否能够充分挖掘员工的智力资源，发挥员工的主观能动性，这是人力资源管理工作中非常重要的一个环节。一个完善的人力资源管理体系，就是把经营理念、价值指向、行为方式等经过长期的潜移默化整合到员工日常工作中，这是企业文化形成与发展的关键。

一、企业文化建设与人力资源开发的关系

企业文化建设和人力资源开发是相辅相成、相互促进的。众所周知，企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，是凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是企业在长期生产经营活动中，所培育形成的为广大员工所接受的并共同遵循的、具有先进性与个性的价值观和行为规范。人力资源管理与开发的出发点和落脚点恰恰就是突出人本管理，把人力资源管理开发进一步系统化、层次化，形成新型的管理机制、高品位的文化氛围和协调的分配体系，全面改善人力资本投资战略方向，提升人力资源运行效率。所谓新型的管理机制，就是指企业坚持“任人唯贤”的选才用才理念，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的分配理念，反对“任人唯亲”，反对平均主义，建立起以制度文化为基础的人力资源管理系统平台，积极创建学习型组织和优秀的员工团队，努力把人力资源提升为人才资源，形成有利于促进人才成长、有利于促进人才创新、有利于促进人才工作同企业发展相协调的工作格局。

二、建立科学的人力资源管理体系，必须加强企业文化的开发与运用

重视人力资源开发，实施人才管理，是企业文化管理的重要内容。其核心是尊重人，激发人的工作热情，着眼点在于满足员工的合理需求，从而进一步的调动人的积极性。这就要求企业在制定用人标准时，应与企业文化的核心内容统一起来，企业在考察被选用人的工作能力的同时，还要求考察他的价值观，使之能为企业的发展发挥更大的作用。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融人每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。企业文化可以塑造员工的价值理念，激发员工的行为动向，改造员工的道德人格，强化员工的工作精神。

三、建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系

企业的竞争归根结底是人才的竞争。要按照公开、平等、竞争、择优的原则，彻底打破身份界限，实行人才岗位竞聘制，真正形成“能者上，平者让，相形见绌者下”和“惟才是举、惟贤是用”的运行机制，为优秀人才的脱颖而出提供支持。形成员工能进能出、干部能上能下、收入能多能少的激励约束机制。要全面加强员工的素质教育，既要提高文化素质，又要提高思想素质，广泛开展员工职业道德教育，规范员工行为，是企业文化建设的一项重要工作。通过培训学习，为员工提供交流沟通、提高自身素质的平台，让员工了解企业文化的精髓，增加员工对企业文化的认同感和对企业的归属感和忠诚度，使员工将个人的前途与企业的发展联系在一起，使员工的个人价值得到最充分的体现，从而激发员工的工作热情和积极性。强化薪酬考核和激励体系建设，严格按照员工的绩效来核定其薪酬水平，谁做得多、对企业的贡献大，谁获得的报酬就丰厚，这远比单纯的喊口号、贴标语鼓励员工奉献要效率，也最能激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，从而促进企业效益的提高，员工就能自觉遵守公司企业文化，促使员工的行为与企业的文化导向保持一致。

总之，人力资源开发只有与企业的文化建设相结合，才能在员工心目中真正形成认同感，使企业的人力资源开发工作更富有生命力，这就要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源管理部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成企业人力资源管理的整体能力，从而形成企业核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。（

第四篇：《人力资源管理研究案例分析》复习要点

研究案例分析色字体为大纲要求知识点掌握要求情况 研究案例分析色字体为本章节的重点复习点和复习问题

各位同学还应改注意的就是，第二章到第九章中所涉及到的人力资源管理的基本知识概念的掌握与复习，授课过程中重点的相关概念已经给大家记录了，如果没有记录的同学在复习题后附件一个《人力资源管理》PPT，各位同学可以作为参考。

以下每个题的答案在教材上都给大家勾画过，请各位同学及时复习，重点掌握 案例中所涉及的习题在案例点评中都有所描述，且授课过程中已经勾画 第一章 管理学研究方法概论

了解管理学研究方法的基本概念 掌握管理学研究方法的基本操作流程

重点理解不同研究方法的优缺点及适用范围

一、访谈调查法

1、访谈调查法分析工具的概念、以及使用的基本方法

2、访谈调查法的优点与缺点

3、访谈调查法使用过程中的注意事项、以及使用条件

4、访谈调查法中访谈实施的使用办法

5、访谈调查法中针对不同对象的具体区别以及实施过程（集体访谈、个别访谈）

二、问卷调查法

1、问卷调查法分析工具的概念、以及使用的基本方法

2、问卷调查法的优点与缺点

3、问卷调查法使用过程中的注意事项、以及使用条件以及目标人群

4、问卷调查法中问卷的制作步骤、制作方法

5、问卷调查法中目标人群的选择以及对问卷回收率的影响（大范围、小范围）

6、问卷调查法中问卷的制作过程中的注意事项以及制作技巧

三、文献调查法

1、文献调查法分析工具的概念、以及使用的基本方法

2、文献调查法的优点与缺点

3、文献调查法使用过程中的注意事项、以及使用条件

4、文献调查法应用过程中所使用的检索工具以及主要区别

5、文献调查法文献的选取以及注意事项

四、比较研究法

1、比较研究法法分析工具的概念、以及使用的基本方法

2、比较研究法的优点与缺点

3、比较研究法使用过程中的注意事项、以及使用条件

4、比较研究法中比较对象的要求与关系

5、比较研究法中比较对象的选取有什么要求以及实施比较的具体步骤

五、案例分析法（本门课程主要采用此方法）

1、案例分析法分析工具的概念、以及使用的基本方法

2、案例分析法的优点与缺点

3、案例分析法使用过程中的注意事项、以及使用条件

4、案例分析法中案例的选取

5、案例分析法在使用过程中的步骤、工具以及分析思路

第二章 人力资源开发及其战略研究案例 了解人力资源开发及其战略研究的特点 掌握提高问卷科学性的方法 掌握访问谈法的实施要点

重点理解访问后使用内容分析情景性资料的过程

案例思考 1.本案例中人力资源指数有哪些指数？可以通过什么方法得到这些指数？ 2.问卷发放中辅以访谈在获得数据上有何帮助？

3.本例中是如何对三类企业的人力资源指数进行比较？通过表1你还可以得到哪些信息？ 4.对国企人力资源指数均之区域分析，样本量足够吗？得到的结论令人信服吗？ 5.员工对企业人力紫云管理的感知与员工对人力资源管理的满意度、重视度等同吗？本例得到的结论可以怎么进行一步研究？ 第三章 工作分析研究案例 了解工作分析的相关工具

了解文献法获得的数据资料的要点 掌握评价工作分析工具效能的方法 掌握改造传统问卷的基本方法

案例思考1.工作分析有哪些常用工具？在整理各类工具的文献资料时如何理出思路？ 2.工作中分析的工具可以分为哪些类？有何特点

3.工作分析中如何评价工作分析工具的效能的？工具的可用性、实用性分别是如何评价的？ 4.选择工作分析的工具有哪些策略？

5.你认为工作分析工具的发展趋势是什么？认知任务分析工具如何完善？ 6.如果采用本案例的第一种角度将工作分析工具分为四类，你将如何归类？ 第四章 人员招聘与配置研究案例 了解招聘分析的基本流程

了解胜任力模型的相关概念

掌握案例分析法的基本内容与注意事项 重点理解案例分析法的研究特点与局限

案例思考 1.招聘的基本流程有哪些？在招聘过程中胜任力如何体现？

2.招聘需求分析有哪些步骤？从本案例中的背景分析可以猜想家族企业在招聘上有哪些特点？为什么？

3.胜利力模型有什么意思？是怎么得出的？

4.本案例中的胜任力模型有何特点？对于一个企业的发展，你认为应该有哪些胜任力？哪几项更重要？

5.招聘实施有哪些环节？不同环节分别适合考察哪些素质和能力？用什么方法考察 6.何时意味着招聘的结束？如何进行效果评估？你认为A是合适的人选吗？ 7.作为案例研究，通过本例可以有哪些猜想？如何验证？

案例思考 1.在案例分析前要进行哪些准备工作？本案例是怎样做的？ 2.本例是如何分析人员力量配置的？所谓的“精力资源”矩阵合理吗？ 3.本例中指出了该办公室人员配置方面有哪些问题？从工作职能、业务范围对应的人员精力配置表还可以得出哪些结论？

4.职能、人员配置调整的基本思路是什么？为何要改进内部运行机制 5.如果考虑技能因素，该如何分析本案例？哪些结论可能发生变化？ 第五章 人员的培训与开发方法研究案例 了解问卷调查法中问卷的形成过程 掌握因子分析的基本方法

掌握问卷信效度检验的思路与方法 掌握回归分析的基本过程

重点理解如何解释因子分析、回归分析等分析结果

案例思考 1.本例的研究内容是公务员的培训参与动机，在研究前研究者做了哪些铺垫？为何要参考成人教育动机的相关研究？

2.本例中出现了哪些问卷类型？再具体使用上有何不同？ 3.三个测试阶段之间的逻辑关系是什么？为什么这样安排

4.培训参与的动机因素是如何得到的？如何整理得到那32个条目？

5.第二阶段得到的32个项目是如何缩减为20项的？未能进入正式项目的题项是否还有价值 6.问卷的信度和效度的检验方法是什么？检验分半信度的作用是什么？

7.第三阶段是如何从数据中获取信息中获取信息的？分别对数据做了哪些处理？你还可以得到什么信息和结论？

案例思考 1.本例中对培训效果的定义是什么？操作定义又是什么？这两个定义为何不同？ 2.本例的研究创新之处有哪些？这是怎么实现的？

3.问卷调查该如何进行？请饭店主管发放和复核样本概况有何帮助？ 4.如何运用主成分分析数据？因子分析有哪些作用？

5.回归分析该如何进行？分析成果应该怎么解释？要注意哪些关键数据？ 6.培训效果的影响因素还有哪些？它们属于哪一个维度？如何验证？ 第六章 绩效考评与管理研究案例 了解绩效考评体系建立的基本步骤 掌握考评指标的主要来源

重点理解行为指标量化评价的方法及意义

案例思考1.本例中建立周边绩效考评体系有哪些步骤？如何改进？ 2.绩效考评的指标如何得到？对于行为指标如何实现量化评价？ 3.绩效考评应该如何实施？需要注意哪些问题？ 4.绩效考评的作用如何发挥？如何验证？

5.本例提出的理论假设是什么？通过该研究，该假设得到验证了吗？为什么？ 第七章 薪酬管理研究案例

掌握通过文献综述提出研究假设的过程

掌握相关分析、分层回归分析及结构方程的分析思路 理解中介变量的概念及验证方法

重点理解实证研究提出假设、验证假设的思路

案例思考1.本例子有哪些变量？ 他们间的理论假设是什么？这些假设是怎提出的？ 2.薪酬满意度有哪些维度？这些维度是如何的得出的？

3.本例的调查问卷是如何制定的？这种制定问卷的方法优缺点如何？ 4.在数据分析上，本例使用了哪些方法？不同的方法有如何针对对性？应该注意哪些问题？ 5.中介变量的作用如何发现和验证？本例中薪酬满意度的中介作用是什么？与调节变量有何区别？

第八章 员工福利与社会保障研究案例 了解员工福利、社会保障的基本内容 了解比较研究的基本方法与技巧 掌握交叉分类分析数据的方法 案例思考1.比较讲究有何特点？本例中被比较的主体是什么？

2.当总体数量较大且结构复杂时，如何取样可以尽可能满足样本代表性并控制抽样成本？ 3.员工福利、社会保障包括哪些内容？本例的调查范围完善吗？ 4.如何用交互分类分析数据，这种描述统计的方法有何特点？ 5.在得到比较的结果后，本例是如何分析得出差距成原因的？

6.制度环境差异是两地外来工差异的最根本原因，这一观点是怎么被论证的？ 第九章 员工激励与关系协调调研研究案例 了解员工激励的基本要素 了解问卷发放如何选择样本

掌握根据描述统计的数据进行分析 重点理解结构方程的分析方法及优势

案例思考 1.本例的研究目的是什么？这一研究目的达到了吗？它实际上做了哪些研究工作？

2.本例中是如何得出高科技企业人才激励要素的？这种方法如何？是否有更好的方法 3.除了这五种激励要素，还可能有哪些有哪些？如何验证？ 4.问卷发放的样本应该如何选择？

5.如何根据描述统计的数据进行分析？本例中获得的数据还可以怎样分析？ 6.高科技企业人才激励要注意哪些问题？这些建议的提出有理有据吗？ 案例思考 1.本例中涉及哪些变量？它们的维度是如何确定的？ 2.研究假设如何提出？对于本例你还可以提出哪些假设？

3.冲突管理和团队冲突的量表是如何确定的？和变量变相比，这种方法有何优缺点？ 4.如何将个体测量聚合为团队层面的测量？如何检验此方法是否可行？

5.当变量较多，各变量的潜在影响难以控制时，可以使用哪种分析方法？怎么操作？ 6.理论假设没得到验证怎么办？一定是假设错误吗？还可以做哪些工作？ 7.中介变量的作用是否应该是否应该确定？如何通过数据验证？

第五篇：福建自考人力资源管理串讲笔记4

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福建自考“人力资源管理

（一）”串讲笔记（第4章）

第四章人员招募、甄选与录用

64、人员招募的概念及其意义（简答）：

人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。

人员招募的意义在于：为企业补充新鲜血，使企业保持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。

65、招募决策的制定：（领会）实质上就是在拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内，能够合理地、有目标地将企业所需数量。质量和结构的人员补充到可产生的职位空缺上。

66、如何提高招募的有效性（简答）： 1）吸引足够多的求职者 2）选择相宜的招募渠道

企业要检验特定招募渠道的有效性，原则上可以采用以下指标进行评估： a一定时期内吸引应聘者的数量。b目标人选与非目标人选比率。c从招募到录用的时间。d每录用一名人选的平均费用。e参加面试的人数。f以往各种渠道招募录用的人选的任职期限、职位与业绩表现等。3）组建一支称职的招募队伍（简答）

①员工招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程.②招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。

③招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。

④表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。

⑤广阔的知识面和专业技术能力。

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⑥招募人员其它方面的综合素质，比如对工作过程的把握和控制能力、亲和力、逻辑思维能力、对信息的敏感度、客观公正等，都会影响到是否能甄选到企业所需的人员。

67、招募的基本流程（简答）： 1）对空缺职位进行职位分析 2）确定基本的招募方案

3）拟定招募简章、发布招募信息

发布招募信息的方式有：1）在招募区域内张贴招募简章2）在电视和广播上发布招募信息3）在报纸上刊登招募简章4）在专业杂志上发布5）举行新闻发布会发布（这种方法适用于的情况：

1、需要招募大批人员，包括经营管理者和纯熟工人；

2、高薪聘请高级经营管理者。）6）通过人才市场发布7）在互联网上发布

68、人员招募渠道的类别，各种招聘方法的优缺点：从大方面讲分为：1）外部招募2）内部招募

国内一般的外部招募渠道包括：校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交流会、猎头公司、人才中介机构、职工推荐、主动求职

①招募广告是在补充各种工作岗位的人员时都可使用的方法，因此应用最为普遍。

具体应注意的几点问题：

1）通过市场调研，选取收效最佳的广告媒体；

2）广告结构要遵循AIDA四个原则，即注意、兴趣、欲望、和行动。3）招募广告的内容应根据拟录用职位说明书编制。4）广告设计要突出企业标识。

5）在使用令人鼓舞和印象深刻的广告语。

②人才交流会企业可以通过参加人才交流会直接获得大量应聘者的相关资料，既节省招募费用，也可缩短招募周期。

③校园招募

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应注意以下几点：a选派能力比较强的招募人员。b对工作申请人的答复要及时。c公司各项政策要体现出公平、诚实和人性化。

缺点：是费钱费时，需要事先安排好时间表，准备好宣传手册，还要做好面试记录）

④职业介绍机构

⑤雇员推荐和申请人自荐

⑥猎头公司

69、内部招募（论述）

国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗，在一定程度可以看成是内部招募的有效方式之一。

1）内部招募候选人填补职位空缺的优点：

①得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。

②内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。

③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。

④许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。

2）内部提升（招募）的不足之处：

①近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行

②那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。

③当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。

④浪费时间

⑤如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。

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3）内部提升人员需具备的条件：

①企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度

②企业文化鼓励员工个人不断上进

③系统和完善人员晋升和提拔制度

70、人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，选用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。71、人员甄选的意义：

1）实现人与事的科学结合2）形成人员队伍的合理结构，实现共事人的宇航局切配合3）保证人员个体素质优良，使人力资源管理活动顺利进行

员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。

人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。

心理学家约翰o霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分为六种基本类型。（现实、研究、社会、企业、传统和艺术型）

结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性和职业环境的匹配程度。

72、人员甄选的方法有（多选）：简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法。

1）简历筛选：包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等（多选）

简历筛选应注意哪些问题？（简答）

①求职者的就业历史，并确认是否有空白时间，在面试或背景调查时核实出现这一空白时段的原因以及求职者在这一时段的活动内容。

②工作变化的频率；

③审核简历中职责描述不够具体的地方

④审核简历中表达模糊的地方。

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2）测试甄选（测试的内容和方式有：

1、能力测试；

2、人格、个性与兴趣测试；

3、成就测试）

能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。特殊认知能力，也称特殊心理能力。

人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验的开放性。

成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的检测。3）面试甄选（论述题）

为提高面试质量，面试人员要做好以下几方面的工作：（简答题）

1、阅读工作规范和职位说明书；

2、评价求职申请表；

3、设计面试提纲（面试提纲是面试效果和效率的保证）

4、拟定面试评价表；

5、面试过程的控制；

6、面试结果的处理；

7、常见的面试错误（如第一印象效应、夸大应聘者的负面信息、晕轮效应、对比效应、权重错置、忽视应聘者的非语言信息等。）73、人员录用的各环节的意义（简答）： 1）背景调查 2）体检

3）做出录用决策

★当候选人在素质差不多时，要做出录用决策时应（人员录用应注意的问题）：

1、重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力

2、在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机

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3、不用超过任职资格条件过高的人。

4、当对候选人缺乏足够信心时，不能将就

5、尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意风

6、如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。4）通知应聘者

5）签订试用合同或聘用合同

74、签订试用合同或聘用合同的内容：1）被聘者的职责、权限、任务。2）被聘者的经济收入、保险、福利待遇等。3）试用期、聘用期限。4）聘用合同变更的条件及违背合同时双方应承担的责任。5）双方认为需要规定的其他事项。6）做出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺并签订连带责任保证书。

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