第一篇：成本控制在房地产公司的作用
1前言
作为投资热点的房地产业，在发展初期，由于其暴利使得许多企业一拥而上，成本控制意识的缺乏，使得一些企业被淘汰，特别是近年来，政府针对房地产业的宏观调控力度的加大使得房地产业面临着需要成本控制的巨大压力。因此企业要在房地产竞争中取得优势地位，就必须优化对成本的控制。
2房地产开发成本控制的内涵和意义
房地产开发中的成本控制，指通过对开发中的投资政策、设计、承包、施工和竣工等各项目中涉及的各个阶段均对成本实行控制，从而确保开发中成本控制整体目标的实现。成本控制涉及时间长，需要考虑的内容多，因此要多方参与才能取得最终目的，它对于企业参与竞争是非常有意义的，特别是房地产即将进入低利润时代，这种成本控制所具有的意义与投资规模的扩大相比较，是同样重要的。目前，由于我国房价居高不下，这在一定程度上导致了房地产业销售额的萎靡，如果房价可以降低，那么房产销售量必然增加。但房地产高价位，并不是单纯的由于开发商为了牟取高额利润，一定意义上，成本控制环节的薄弱，导致成本过高致使开发商无法降价。因此，如果可以优化房地产业开发中的成本控制，就可以减少空楼的现象，实现土地资源的合理利用。房地产业暴利时代的远去；并不是纸上谈兵；据调查，目前在房地产业，利润能维持在10％以上已经很困难。房地产业发展初期，其土地和资本在市场化进程中操作的不规范，导致房地产业粗放式经营的普遍存在，随着国家对非法竞争和暗箱的严打，房地产企业要想获得土地出让权，就必须遵从市场规范，房地产开发商逐渐意识到粗放式经营已经画上句号，面临的是更加激励的竞争，在投标的条件下，企业只有具有好的成本控制，才能具有较大的优势，赢得竞争，反之，只会失败；面临被淘汰的境地。
3成本控制的措施
3.1房地产开发决策阶段的成本控制
决策阶段其对于投资额的估算，是选择投资方案的重要依据，是成本控制的最大目标。在开发前期，要做好实地调查，通过各种科学方法分析其市场可行性，针对所处地理位置的房地产走势做出预测。对于房地产开发来说，可行性的研究事实上是至关重要的，但是由于对其的不理解，许多房地产企业认为可行性研究的投资是冤枉钱，是不必要的，往往处于形式主义去做，甚至还有跟着感觉走的，这些都是非常错误，会造成严重的后果，要获得最大利益，就必须进行成本控制。通过对消费者的心理和市场饱和度等进行分析，准确估计然后是否应该施工，财务分析也是必须认真考虑的。对于投机规模也要认真考虑，规模大于市场容量，会导致房产卖不出去，效益低；规模小，其资源不能合理高效配置，单位成本高，效益低，因此市场容量是考虑投资规模的重要前提。项目建设方案要达到合理化、最优化的要求，一般步骤是先做出市场分析，然后据此做出若干个方案，在进行全面分析对比的基础上，得出最优的方案，然后进行可行性分析，之后决策。
3.2设计阶段的成本控制
设计阶段也是需要进行成本控制的关键阶段，尽管设计费用仅占工程总费用的 1％，但是它对工程总造价的影响是非常大的，是次于项目决策阶段的第二大影响因素，因此在设计阶段做好投资控制，是非常必要的，可以事半功倍。需要注意一下几点：在方案和工程设计方面采用竞争制度，即招投标，通过设计招标；根据质量遴选设计单位，可以采用分阶段招标，如果全委托外单位设计，往往会出现设计成本过高的状况；在小区规划设计方面，要注意节约土地和成本，但是要满足人们的居住环境和生活要求的基本前提下，比如绿化、体育设施、配套工程等等，而对事实表明；对小区的面积进行合理规划，可以节约投资20％以上；对建筑平面形状合理设计，因为平面形状越复杂，建筑物形状越不规则，其室外工程会复杂，导致单位造价增高；对建筑物楼层高度和楼层数也要进行合理设计，在总面积不变的情况下，层高越高，其相关的各种费用都会增加，单位造价也变高，楼层数越多，则单位造价降低；出图前的审核工作要严把关．这样可以将工程施工的变化控制在施工之前，这时候所需要花费的成本最低，如果在施工之后变更，可能会大大增加成本费用；限额设计，即只要是能够进行定量分析的方面，都要通过计算推断；在建筑材料和仪器的选用上；要选用技术过硬、质量可靠有保证、运输便捷、施工简单的仪器；重要的结构数据，如钢筋含量等，要进行设计预算；保证其真实性。
3.3施工阶段的成本控制
施工合同的签订是施工阶段造价控制的依据，合同是否完备对结算的影响很大，要采用标准合同和注意明细条款和措辞的严谨程度，这是进行施工阶段成本控制的条件，否则可能会导致纠纷。在施工中，容易发生工程变更，对工程变更进行控制是关键。如建设单位在实际中可能会进行设计、工程进度、施工条件等的变更，因此施工单位要加强约束，如需要变更可按照洽商变更程序办理，同时对于预算等各个职能部门的权限要明确，以保证洽商质量。对承包商的索赔要求，要依据合同处理，严格核查索赔理由和依据的充分性、合理性，正确计算索赔费用，及时处理索赔事件。工程变更的索赔往往较多发生，在设计阶段要合理设计，这样可以减少工程变更，减少索赔，进行成本的有效控制。对材料和设备做好订货工作；行情行价要掌握，这样才能预算，而对于施工单位采购的材料也要做好监督工作，对质量进行把关。
3.4竣工结算阶段
在结算阶段要严格按照设计的图纸和合同进行验收，对于材料和仪器差价要做好审核，要求施工单位提供竣工验收单。按照合同和相关协议的规定，做好结算复审，总之，要确保工程结算阶段的质量。
4.结语
总之，房地产开发中做好成本控制是非常重要的，由于其涉及多个环节，具有复杂性、科学性，因此，项目中的参与者整体需要共同努力，对项目成本进行有效控制，才能达到总体目标。
第二篇：浅析成本预算控制在企业中的作用
浅析成本预算控制在企业中的重要作用
摘要： 预算是企业未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。在现代企业中，从预算的编制到预算的执行以至预算的考核及评价，它涵盖了企业在经营活动中的全过程。企业应遵循全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益性原则对成本实行预算控制。依据成本预算管理体系，落实责任，强化考核制度，推动企业的成本规范化、过程透明化、控制精细化，从而提高成本的科学使用效率，以下本文阐述了成本预算控制在企业中的重要作用
关键词：
成本预算控制
在企业中的作用
企业的内部环境是企业建立与实施预算控制的基础，内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益，从企业整体利益出发，保护企业财产的安全与完整，促进提高会计信息报告质量。以预算为控制目标，在预算总额控制的前提下，通过预算职能机构，在制度上对企业成本进行合理的约束，在控制过程中，各成本之间机动地调整成本预算，可有效地发挥成本的最大价值。尽管成本控制在实际工作中会影响工作效率，但可避免整个企业面临更大的损失，并及时的采取措施予以补救，企业要对预算进行跟踪、调整、考核、评价、认定，使预算控制在企业管理工作中有效的实施和实现。
一、企业通过加强预算管理，来加强内部成本控制，企业可以凭借低成本立足竞争激烈的市场
（一）对主要成本项目科学有效的预算控制 在企业成本的构成项目中，经营成本项目、运营成本项目及人工成本项目在总成本中占有重要的地位，企业通过加强预算管理来加强内部成本控制，通过对成本执行过程的监控，对一定时期的成本实际完成与预算成本目标进行分析，合理有效的控制和降低主要成本是企业发展战略目标的关键。在制定企业发展战略、评估风险和决策等环节，财务部门应起到关键的参谋和助手的作用，企业应重视内部各部门在内部控制中的作用，赋予参与及相应决策的权力，并对主要成本项目在预算的执行过程进行考核，考核结果及结果应有完整的记录。
（二）各成本间的预算指标的合理控制
在企业内部控制中，主要对成本项目中大额成本项目进行预算控制。目前，各企业除生产成本外，人工成本在总成本中所占的比重相对很高，如何有效的发挥人工成本的作用，是摆在企业的一大课题。如何合理调整工资分配结构、建立健全企业员工激励机制，需要建立完善的激励制度，人工成本应实施年预算，月计划审批，并定期对人工成本分析，与实现的利润挂钩并进行浮动，有效的成本控制能够充分发挥人工成本的价值。其他成本项目在成本管控中也具有不可忽视的作用。科学有效的对管理成本、财务成本、其他成本进行预算控制，并在控制期内及时的调整各成本间的预算额度，对预算指标合理的调整，可调动企业在部门间的成本使用效率，如对成本控制项目中的差旅费、油耗、办公费、低值易耗品等一些经营费用，有可能在预算执行的过程中由于企业内部部门增加或职能的调整而影响预算的分解额度或预算指标的缺少，在这样的情况下，企业的预算职能部门就要对已分解的费用预算进行实时的调整，追加或消减预算额度，才能保证预算在企业内部控制中发挥重要的作用。
二、成本预算控制过程中应重视的问题
（一）建立业务组织形式和职责分工制度
内部控制制度是企业为实现经营管理目标而存在和发展的，是围绕企业的发展战略目标而制定科学的管理模式。内部控制应当贯穿决策、执行和监督的全过程，遍及企业的各种事物，需要企业董事会、审计委员会、监事会、中层主管经理及各部门共同参与并承担相应的职责。企业内部各职能部门之间对企业的经营活动进行预算控制的同时，树立全新的管理理念，强化员工的成本控制意识，企业应该具备一整套的预算管理体系，把企业的奋斗目标变为员工的自觉行动，并及时采取改进措施。
（二）在一定时期下达的成本预算目标后，灵活采用预算编制方法提高成本控制能力 企业在一定时期内，应本着真实性、全面性、及时性、规范性、准确性的原则，对各项业务活动、财务情况进行总体预测。企业可根据不同的预算项目采用不同的预算编制方法来完成预算的编制，具体方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算。在总体预算指标下达后，对于各个阶段的预算控制应采取更加灵活、有效的滚动预算进行比较和调整，也可对新增项目采用零基预算的编制方法来编制，使企业在经营活动中充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性。使企业在规范中健康的发展。
（三）加强成本预算控制的跟踪，考核、评价制度 预算控制应贯穿于企业的在一定时期的经营活动中，企业各部门应将预算指标与实际发生的差异指标进行对比分析，对企业管理的范围也不应该只局限在企业的内部界面上，及时解决成本控制过程中的问题，及时进行调整。企业决策者应对企业的内部控制目标实施全面的评价，对评价结果做出有效的结论，对企业存在的风险及缺陷及时调整，做出准确的判断。
综上所述，预算控制贯穿于企业活动的各个环节，企业的决策层应组织对内部控制的实施。首先，组织架构的控制，对企业发展战略形成方案，对企业的筹资活动、投资活动、运营活动、资产的管理、现金的流量等等因素在业务层面实施控制，使企业成本由少数人核算到多数人参与和管理，由事后核算到事前控制，打破了传统的企业成本管理模式，为企业管理成本提出了新的理念、明确的管理目标。尽管某些控制在企业中会影响工作效率和工作进度，但可以避免企业面临更大损失，此时仍应实施相应的控制，由此可见，成本预算控制在企业长期发展规划中，起到了至关重要的地位。
第三篇：成本控制在企业管理中的作用分析
成本控制在企业管理中的作用分析
【摘要】有效的控制企业的成本无论对于实现企业的经济目标还是提高企业的核心竞争力来说都有不可忽视的作用。成本控制也是当前企业管理中非常重要的一个组成部分。文章介绍成本控制的基本内容、成本控制对于企业管理的重要性、我国企业成本管理的现状，并探讨了企业如何进行有效的成本控制。【关键词】成本控制；企业管理；作用
0.引言
当前经济发展是经济全球一体化的发展，企业面临着来自国内外的激烈竞争。面临这种发展趋势，企业要想得到更好的发展，除了更新技术和人才之外，还需要企业内部高效的管理和控制。其中成本控制是企业管理和控制的重要组成部分，也是企业实现良好经济效益的基础。因此企业要重视成本管理，加强成本控制，提高企业的管理水平，提升企业的核心竞争力。1.企业成本控制概述
企业成本控制是指企业依据设置的成本管理目标，对企业产生成本前和影响成本控制的各个因素进行严格的调节控制和计算，使企业的各项成本支出控制在前期设定好的成本目标范围之内，从而达到成本管理的目标。成本控制按从广义和狭义来定义又可以称为相对成本控制和绝对成本控制。从广义上来说企业的成本控制要涉及到企业的全部经营管理活动，而在狭义上来说，成本控制是指完成企业限定的成本限额为目标。企业的成本控制是企业管理的重要组成部分。企业成本控制的内容包括：企业内部人员的控制和企业经营全过程、全方位、全环节的控制。在企业的成本控制中要遵守的原则有：节约性原则、经济性原则、权利和责任相结合原则、目标管理原则以及全面性的原则。2.成本控制在企业管理中的作用 2.1促进企业经济效益的实现
科学有效的成本控制能够促进企业良好经济效益的实现。当前企业的经营管理中，成本管理是非常重要的管理手段。而成本控制又是成本管理中的重中之重。所以企业通过有效的成本控制，首先能够减少企业的资金风险。对于一个企业来说，资金的良好运转关系着企业的生死存亡。企业除了对外吸引投资来减低财务风险之外，还可以通过企业本身成本费用的支出来环节企业的资金压力，使得企业可以将有效地资金投入到生产建设当中，完善企业的技术设备和人才配备，以促进企业经济效益的实现。其次，成本控制还可以作为加强内部管理的一种有效手段，以达到企业内部工作的有序开展，提高企业内部的积极性，从而为生产经营创造良好的工作环境，最终也能实现企业的经济效益。由此可见，成本控制是当前企业经营管理的重要手段之一，也是实现企业利益最大化的有效手段。从整体上来说保证了企业管理和实现经济效益的双丰收。
[1]2.2实现企业的可持续发展
企业的发展壮大不是一朝一夕的，尤其是当今经济全球一体化竞争的环境中，企业要想做强做大，实现可持续发展，就必须重视成本控制。一个企业的可持续发展除了离不开人才好而技术外，最不能缺少的就是资金。企业的经济效益=企业的总收入-总成本投入，通过这个公式可以看出，总成本投入对于企业是否能够盈利非常重要。一个企业虽然资金雄厚，但如果不重视成本的有效控制，虽然不会影响企业的短时期的经营，但是一旦出现经融危机，企业必然会出现重大危机，严重者可导致破产。相反，如果企业在每一发展阶段都注重成本的控制，必将会给企业积攒一笔雄厚的资金，企业抵御危机和风险的能力必然会增强，才能真正的实现可持续发展。2.3提高企业的核心竞争力
加强成本控制还能够有效的提高企业的核心竞争力。降低企业生产过程中的成本，可以实现企业利润的提升。相同的产品，根据市场经济要求，价格的差距不会太大。如果企业能够对生产成本进行有效的降低，除了获得利润更高以外，还可以形成一定的价格优势，吸引更多的消费者，从而就能提高产品的销量，也能更好地开展与市场上同类化产品的竞争，占据更大的市场份额，创造品牌效应。最终实现企业的经济效益和可持续发展。3.目前我国企业成本控制存在的问题 3.1企业缺乏全面化成本控制意识
目前很多企业的成本控制主要是通过减少企业内部的费用支出和降低生产成本来实现企业成本控制的目标，这种单一的成本控制意识只注重了生产环节中的成本控制，忽视了其他环节中的成本控制。这种单一的成本控制模式不仅阻碍了企业开发新产品和新技术，而且还影响到企业整体的发展战略目标的实施。不仅如此，还有的企业根本不重视企业成本控制，缺乏成本控制的意识，企业经营者只看重成产值和经济效益。无论是成本控制意识的反驳还是缺乏全面化的成本控制意识，都会直接影响到企业生产和经营中的产品质量和经济效益目标的实现，出现企业生产和管理中资金和材料的浪费，不利于企业的可持续发展。
3.2企业成本控制方法落后
当前还有很多企业仍然采用的是传统的企业成本控制方法，这种方法对于现代企业管理来说是比较落后的。传统的成本控制方法主要是重视生产成本的控制，这种模式是先通过目标成本的确定，然后再转化成本，将标准成本和目标成本进行比较和分析，最后提出成本控制的具体意见。这种成本控制模式并没有很全面的反应整个经营环节的成本信息，也没有考虑到经济的发展导致的技术要求和消费需求，使得企业的成本控制不仅落后，还缺乏一定的科学性和有效性，反而限制了企业生产的正常运行。3.3企业成本控制违背企业发展目标
企业成本控制是实现企业发展目标的重要手段。企业要想实现发展，就必须制定相对应的企业成本控制目标。然而，还有很多企业在进行成本目标的设置上忽视了企业的战略目标，对企业发展没有预见性，缺乏长远的目光。这种短期的成本控制，只能完成现阶段的成本管理目标，不利于企业未来的可持续发展。3.4相关企业成本控制制度不完善
虽然很多企业制定了基本的成本控制的管理制度，比如成本核算的基础管理制度。但是 由于制度不完善再加上缺乏规范化的管理，导致成本项目记录不明确或者执行不到位；有些企业的验收管理制度没落实导致企业的财产不能够及时彻底地的清查。而相关的制度没有发生其应有的作用。尤其是现代的企业生产中企业的直接性成本的比重有所降低，间接性成本比重则大幅度的提高，如果相应的制度不完善、不健全就会造成企业数据信息不准确，从而影响企业成本控制决策的失误，4.企业有效进行成本控制的措施 4.1树立新型的成本控制理念
当前企业面临着国内外的激烈竞争，各个企业要想实现经济效益最大化的目标，必须要树立新型的成本控制理念。首先在企业的内部要引起各部门人员对企业成本控制的高度重视，提高职员对企业成本控制的认识水平，让职工认识成本控制对于一个企业发展的重要意义。具体的可以在企业内部开展成本控制的宣传讲座，让每一个员工都能从内心深处意识到成本控制，争取促使每一个职工都能成为企业成本控制的有效践行者。通过企业内部所有职工的共同努力，做好企业成本控制的工作。其次，企业成本控制的实践还必须要以企业的发展战略目标为根本出发点，使成本控制能够适应企业的整体战略目标。具体的要求企业必须要深入贯彻和落实全局控制的思想观念和方法。最后，企业还要全面建设企业的的成本控制管理体系，重视成本控制对企业发展和实现利润最大化的重要作用。具体的要求企业要全面的分析企业成本控制的对象和内容的特征，采取合适的成本控制方式和方法。
4.2采用先进、科学的成本控制方法
企业要想在激烈的市场竞争中成功的占据市场份额，就必须要采用先进、科学的成本控制方法。成本控制的方法应该是企业在分析自身情况的基础上，有效的将传统的成本控制方法和现代成本控制方法进行有机结合。比如：作业成本法、成本效益分析法、价值链成本分析法、生命周期成本法的应用。尤其是在现代化的制造产业中，其自动化的水平越来越高，包括的成本控制环节就比较多，涉及到：设计生产费用、生产过程中的组织和协调费用、组织订单费用以及比重逐渐加大的间接性费用，还包括占比重较少的材料和人工费用。对此就可以采用作业成本的控制方法。4.3加强成本控制的管理
在企业的成本控制中容易忽视的是对日常成本的控制，因此企业要加强成本控制的管理。针对于日常成本来说，第一是要对日常材料费用进行控制和管理，具体要求几乎人员和施工人员必须严格按照设计图纸要求的技艺和工序进行操作，以减少施工过程中出现材料浪费的现象。第二，是管理人员要对人工成本进行有效的控制，对每天的施工人数和工作时间进行有效的监督，以防止出现人工成本的损失。第三，尤其是要注重间接性成本控制的管理，由于间接性费用支出容易产生突发状况，相对于直接性的成本控制来说不太容易把控。针对于此，如果是有限定额的就必须严格按照限定的额度进行控制，如果是没有限定额度就必须按照事先预定好的费用进行控制。4.4完善成本控制管理的制度
首先是要在企业内部建立成本控制的责任制度，加强各环节成本控制的责任意识。通过建立各个环节和部门的成本控制责任制度，有效的保证企业生产经营环节的顺利开展。其次，要完善企业成本控制的基础性制度。比如，完善成本记录制度，具体的要求企业对生产经营中所有的材料费用明细等做出准确有效的记录，并且每一项费用的支出都必须有相关有效的凭证。与此同时，还应该对完善企业的定额管理制度，比如企业经营中涉及到的工作时间定额、原材料费用定额、费用定额等，这些定额必须要在考察实际情况的基础上继续进行合理科学的设定。此外，还要完善标准的资产核实制度，对于企业的计量、验收、收发、清查等环节进行系统标准化的管理。最后，还要完善企业成本的预算管理制度，具体来说就是企业要根据整体的战略目标对企业的初级成本进行合理的预算，既然在根据具体的发展目标对初级成本预算管理加以协调和改进，以实现企业的成本预算既符合整体大局发展，又不会忽视到细节生产。4.5构建企业成本费用支出的考核机制
企业构建成本费用支出的考核机制是实现成本控制的又一个有效的措施。具体的企业可以将成本费用支出作为内部考核的一项重要直标。企业可以通过建立有效的激励机制，让企业的成本控制与各部门的工作情况相联系，强化企业职工的成本控制责任意识。企业的成本控制主要包括直接性成本控制和间接性成本控制，与企业的工作激励机制相结合就表现在各部门在工作中涉及到的成本控制的的工作要求、各部门成本控制职能的分工。构建企业成本费用支出考核制度要求在确保各项工作顺利开展的同时，将成本控制的完成情况纳入到员工的考核体系当中。比如，生产部门一季度设置的成本控制目标是50万，如果在一季度生产部门的成本控制超出设定的目标，并且责任人对此没有真实有效的说明，对于生部门可以采取相应的惩罚。通过建立成本考核制度，将成本控制纳入职工的绩效考核当中，从而有效地达到调动企业内部的积极性，实现企业的经济效益最大化。5.结束语
综上所述，企业要想提高核心竞争力，实现经济效益最大化的目标，促进企业的可持续发展，就必须重视企业的成本控制。通过企业内部的成本控制意识，树立全面系统的成本控制新理念，完善企业成本控制制度，建立企业成本费用支出的考核体系，不仅能够有效的提升企业的经营管理水平，使企业成本控制在科学合理范围内，还能实现企业效益的最终增长，促进企业长远发展。【参考文献】
[1]高秀明.对企业成本控制的有效探究[J].商业经济，2012，（12）.[2]王宇枫.企业成本控制若干问题的研究[J].中国商贸，2013（5）.[3]尹舟.浅析企业的成本控制[J].中国管理信息化,2011(11).[4]蒋德刚.浅谈企业成本控制存在的问题及对策[J].现代经济信息,2010(06).[5] 张勇.企业环境成本控制存在的问题及对策[ J ].经营管理者,2010(16).[6]张艳芳.企业产品生产成本控制的现状及解决对策[J].产业与科技论坛,2010(06).
第四篇：浅谈房地产公司成本控制
引言
地产行业不断成熟，并且逐渐向规范化过渡。市场上房地产企业五花八门，国营和民企交叉关联，造成了地产行业间竞争的无序性，这种日趋激烈的竞争，压缩了本就利润不高的空间。地产企业在这样的竞争条件下，要想取得好的成绩，打败竞争对手、赢得市场空间，一方面靠自身优势寻求市场和项目，不断开发适合企业发展的新项目，建设符合市场需要的新房源；另一方面就是在内部实行精细化管理，划小核算单元，通过内部成本核算，加大内部预算供给，对企业进行严格管理，向管理要效益，只有这样，房地产企业才能在激烈的市场竞争中立于不败。房地产企业成本构成
企业成本有固定成本和变动成本两部分构成。固定成本是不变的，主要指土地成本、设计成本、建设成本，这些成本可以在不变成本中，通过预算就可以简便计算出来的，相对固定，成本能最直接的衡量出建筑利润多少。在拍卖土地时，土地成本就已经确定了，拍卖成功后，这项成本就是不变的，固定的。建材价格相对稳定的情况下，可以不用考虑建筑材料因素，大体估算出建设成本，那么一个建筑方案，在设计风格上就大体基本确定了，如果控制好建筑级别，那么就完成了建设成本估算，这项成本也算是固定成本了。变动成本就是融资成本，包含银行贷款利息和投资方利息两部分。可以说，市场经济的繁荣发展，使银行业介入了地产开发系统，成为了地产企业的强大后盾，银行贷款也是房地产企业最重要的融资渠道之一。这种成本的发生是不确定的。所以说，把其列入可变量，假如在工程设计时，前期策划能够精确计算出项目所需资金，还款总额，受进度、环境、检测、改进等各种因素影响，就成为不变成本。房地产企业成本控制重要性
销售收入对于地产企业来说，市场已经定位、地段价格差别不大，那么就直接决定了房地产企业销售收入不会有一个较大的变动，加上国家各种税收是按销售额度比例收取上缴的，面对激烈的市场竞争和无法突破的利润，一个地产企业要想赢得市场，获得竞争胜利，就必然依靠成本预算来完成。一个成本控制好的企业，能够在保证工程质量的前提下，获得比其他企业更多的利润。所以说，成本控制管理对地产企业健康生产、顺利经营、有效管理起着重要的作用。房地产企业成本管理
3.1 制定目标成本
制定一个可实现的目标，要让参与工程施工的全体管理、技术、施工人员全部了解，把这个可行性目标放在考核中，与每一个人的切身利益紧密相连，督促施工参与所有人员，能够自觉的向这个总目标迈进。企业管理人员要把这些目标进行项目分解，在成本预算的前提下，通过目标成本结构使其落实下去，一层一层分解到最基层施工中。然后赋予目标预算，把目标预算计划落实到行动上，这样就把看不见的目标变成了可以马上执行的计划，不断通过检测，完善目标管理，找到目标差距与现实进度的不协调，通过不断改进，大大提升目标管理内容，完成工程建设任务。
3.2 制定正确合理的流程程序
对开发进度进行各和气细化，把不符合本工程需要的无用流程尽可能删除，使工程控制变被动为主动，让复杂的生产过程简单化、程序化、规范化，通过对流程的规范，进一步减少内耗、节省精力、控制成本。然后建立可执行的管理制度，在制度约束下，建立起企业的成本互控体系。成本互控体系能够有效保证成本管理工作落实，为建立合理科学的成本管理基础起到推动作用。体系构成是由成本控制部门为核心，由管理部门、工程部门、财务部门互为监督的管理体系，成本控制体系的建立，不仅能够做好成本控制工作落实，更能在工程进度控制、质量安全控制和成本统筹管理方面形成合力，做到统一协调这三项有机融合，任何一个环节出了问题，都会影响到整体成效。如果成本性质对其它两个性质有影响，那么整体任务就无法协调进度，有的时候还会向相反方向发展。举例说明，企业的材料购买情况，如果为了买到物美价廉的建材，而误了工期，这就要考虑到质量问题和成本问题，而不能单纯考虑工期进度，所以三者必须要统筹考虑，使其融合促进整体发展。
3.3 做好配合
成本控制一定要有工程载体才能实现，一项工程完成的好坏，决定的不仅仅是成本，而是各个部门的协调配合，只有将项目进度管理和成本管理、资金管理有机结合，才能使企业的效益实现预想的最大化；通过科学合理的监控工作，做好成本分析预警，把整体成本控制到规定范围内，成本管理部门定位一定要精确，既要保证工程成本，又要保证人员开支成本，通过不同层次的工作分配，使企业所有人员参与其中，以日常考核加定期考核为管理手段，对不合理、不规范的流程重新设计，保证项目成本管控完成预定计划。
3.4 动态、静态双重控制
只有把各个环节有机联系起来，才能有效协调整体进度，把握生产质量，任何一个任务成本改动了，事先设计好的模型就会改变，自动计算项目总预测成本，把整体成本控制在可操作范围，这种方式适合用在对公司多个成本的预测上，通过可能产生的的利润预测，指导企业的未来发展。把额定成本、最高成本、最低成本按市场情况进行精确设定，使任务时间进度计划在成本最高、最低范围内受控。单项子目的成本按当前实际发生精确设定，满足单子项进度计划成本在最高、最低范围内都是受控的，这就是静态控制法。
房地产项目成本控制具体措施
4.1 财务成本控制
财务成本有两方面，一是资金成本；二是税务成本。可以通过对可行性报告、现金流量等情况，分析得到资金投放明细，通过控制调配资金，对整体工程应使用的资金发挥到最大化；了解并研究新出台的税务法规，根据项目成本指标进行税基筹划，合理、合法降低适用税率，达到节税目标。
4.2 工程成本控制
工程成本由建没成本和配套成本两部分组成，成本管理部门要对成本经济进行测算、分解，进行可行性、科学、详细化的成本控制指标，指导工程进度。根据成本确定施工标准、选择施工工艺、组建施工队伍、做好工程发包招投标。施工过程中，需要不断完善设计，做好现场签证流程、制度管理。明确各施工队伍和人员的层级权力。比如工程设计部门方案若有变更，须报请公司部门签字，涉额巨大的，公司就无权确认签字，要上报集团公司认定，从根本上解决并控制好成本目标。
4.3 管理成本控制措施
只有全体施工人员树立降低成本、增加效益的理念，加大对开发间接费监控，才能提高效率、减少浪费。
结束语
地产行业发展还需要进一步完善，与国际先进的管理企业相比，尚存集中度不够、专业化不强、精细管理不深的问题。国家不断调控地产行业，通过制度约束提高行业进步，企业也要在市场中不断创新，加大管理和控制，只有成本核算与开发同步进行，才能保证项目成本核算准确性和一致性，真正做到加强成本控制，提高企业的经济效益的目的。
第五篇：房地产公司成本控制体系
臵业成本控制体系
随着房地产行业高度的成熟化，再加上市场和政策促使这个行业沿着规范化的路线发展，供需关系由原来的卖方市场转化为买方市场，竞争激烈，销售压力增大，产出与投入比例不断减小，使这个行业的利润率不断降低，基本上进入微利时代，这样使得在保证品质和竞争力的情况下控制合理的成本投入显得尤为重要，针对我们公司的现状和未来发展趋势，特建立如下适合我们企业发展和不断精进的成本控制体系：
一、房地产企业的成本概念，房地产企业成本的构成：
房地产企业成本概念：是指企业从立项到房屋交付维保全过程发生的为取得销售收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费； 房地产企业的全费用成本构成（完全成本法）：土地获得价款、开发前期准备费、工程费（主体建筑工程费、主体安装工程费、小区园林与配套工程费、配套设施费）、开发间接费、期间费用（销售费用、管理费用、财务费用）、开发期税费。（详细构成见附件1）
二、成本控制的目的：
进行合理的成本控制（避免省钱就是成本控制的误解），提高价值来实现企业利润收益（分四种情况：减低成本，功能品质不变，提高价值；成本不变，功能品质提高，提高价值；成本降低，功能品质提高，提高价值；成本适当增加，功能和品质得到很大提高，提高价值。）
三、成本控制应遵循的原则：
1、全过程控制原则（从项目可行性研究及拿地阶段、规划设计阶段、施工图设计阶段、招投标及合同签订阶段、施工销售阶段、竣工验收决算阶段、产品交付维保阶段全过程的成本控制）；
2、全员参与原则；
3、提高性价比原则（可通过价值工程V=F（可用单位平米售价或总预期收入代替）/C（可用单位平米投入或总投入代替），在产品定位方案初选阶段设定合理的总目标成本）；
4、目标成本控制原则（根据设定的总目标成本，进行分解，制定项目目标成本及控制责任书并实时进行控制）；
5、作业成本和牵头控制成本分开控制原则；
6、以项目为单位进行考核原则；
7、信息化管理原则（最终建立成本控制信息化管理系统）。
四、总目标成本设定：
方法一：根据预期的售价和预期利润率反推出总目标成本：（适用于前期决策阶段粗略估算）
每平米总目标成本=销售预期价格/（1+预期利润率）；
方法二：利用《项目成本测算表》（见附件2），测算出总目标成本；（适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑）
方法三：利用《投报分析模板》（见附件3），通过调整相应的售价和成本投入达到预期的利润率而获得总目标成本。（适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑）
五、全过程成本控制要点（见附件4）
六、项目目标成本及控制责任书（总控责任书和责任书）(见附件5)并对目标成本进行分 解。
七、全过程成本实时控制的控制措施、相应的支撑制度、测算表格
（一）、项目立项及征地阶段及各项报批报建费用控制:
1、项目可行性研究费用支出控制措施:
通过招投标选择价低质优的项目可研评估机构。
2、新征土地成本控制措施：
（1）征地费用：
招拍挂取得，应形式上走招拍挂，但实质采用协议出让方式拿地；尽可能劝退竞争对手。拿地时机选择在市场形势相对不景气阶段储备土地；
土地费用缴纳应少交或晚交，缴纳时间可分批分阶段缴纳。（2）拆迁安臵费用：
严格按照政府拆迁安臵政策执行，避免不必要的支出；
利用上海公司，通过招商引资的方式进入异地土地市场，争取政策优惠。（3）规划条件：
在前期规划阶段，采取详细分析和评估，在满足土地出让条件的情况下做到事前控制，尽可能优化各项指标，满足公司利益最大化，降低土地成本；
3、五证及各项报批报建费用控制措施：
合理利用政策优惠，争取少交和减免。
（二）、规划设计阶段：
1、规划设计费用控制措施：
通过招投标选择价低、质优的规划设计单位，主要通过对报价和方案的比选择优选择。
2、有效控制设计限额，主要通以下策略进行控制：
（1）策略一：实行设计方案招投标，优化设计；
（2）策略二：实行限额设计，有效控制造价；
（3）策略三：加强对设计图纸的会审与审查；
（4）策略四：深入价值工程原理的应用（价值=功能（可用售价代替）/成本）；
（5）策略五：采用合同措施，有效控制造价（应在设计合同经济条款上增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更超出施工合同价的目一比例，比如5%，则扣罚一定比例的设计费。）
3、考虑项目全寿命周期费用,从设计一开始就处理好一次性投入和后期使用费用间的关系，使全寿命周期成本达到最小；
4、此阶段应注意：
总成本在建筑主体、配套工程、景观工程等方面的比例分配，同时注意户型、功能、环境配套、结构、内外装修设计优选对比，修订和调整总目标成本，使之达到最优；
5、在符合各项规范的前提下尽量控制地下建筑面积及人防面积，根据建筑密度和绿地率，合理分配地下车位和地上车位的比例；
6、充分熟悉利用地形地貌、市政设施、人文景观资源，减少成本重复支出；
7、产品定位时提出两套以上的方案进行价值工程对比分析，从单体形态、标准层布局、层高、立面风格、规范外面积（入户花园、阳台、内庭院、飘窗、落地窗、挑空空间、露台等）、景观绿化、公共空间标准等各个方面提出详细建议，预估可实现的销售价格，选择性价比最佳方案；
8、加强方案评审，增加频次和深度，避免草草了事。
（三）、施工图设计阶段：
1、施工图设计费用控制措施：
通过招投标选择价低、质优的施工图设计单位，主要通过对报价和设计经验和能力进比较控，通过了解业绩，选择设计负责任、设计细节和深度到位的设计单位为中标单位。
2、施工图设计阶段成本控制措施：
（1）建筑基础及结构尽量采用低成本结构形式；合理控制建筑
开间、进深、层高，降低单位平米的成本投入；
（2）控制主体配筋量及砼标号；
（3）选择低成本效果好的外立面造型，在不影响产品品质的情况下，尽量选择性价比高的部品材料，并形成部品材料清单，以供实施阶段更好的做到有效控制；
(4)控制合理窗地（墙）比；
（5）提前设定合理的交房标准，要求设计标准与交房标准基本一致；
（6）加强对施工图的过程跟踪审查，并增加评审频次和深度，同时设定专人负责全局把控，统筹协调各设计专业间的对接，减少施工期间设计变更的出现；
(7)材料、设备、构配件的选择：结合产品特点选择性价比高的材料、设备、构配件，并形成清单，作为招标阶段的参考依据；
（8）对地下管网材料的选择应尽量选择经久耐用、不易损坏的材料，避免交叉施工对其破坏，造成重复维修而增加成本。
（四）、工程招投标及合同签订阶段成本控制措施：
1、通过《合作供方筛选、评价、使用管理办法》（见成本控制配套制度文件夹）进行筛选评价，选择优质合作供方入围，不断更新供应商信息库；
2、加强招标文件编制的细节，详尽描述技术质量标准、安全文明要求标准、付款方式、质保金等内容，尽量采用工程量清单综合报价法；
3、建立大宗材料和大型设备战略合作伙伴采购模式，加强料源控制，避免不合格材料流入；
4、严格执行《分包工程、材料、设备招投标管理办法》（见成本控制配套制度文件夹），注意在开标过程中对投标文件的澄清和评标方法的选择，降低评标风险；
5、采用规范化的合同示范文本，严格合同条款，规避合同风险；
6、招标前对重大、特殊合同标的委托第三方咨询机构编制标底，合理评估，做到事前控制。
7、对材料、设备、构配件的招标采购：对影响质量品质或使用安全的应有甲方
直供或甲方指定，对质量和价格做有效控制，避免质量不合格而返工或维修，从而造成成本增加，避免价格不合理而提高成本；
8、对于地下污雨水管网的管材，建议甲方直供或指定，对材料质量进行严格控制，避免材料质量问题而出现返工或维修，从而造成成本增加。
（五）、施工阶段成本控制措施：
1、施工前应对施工图纸做全面深入审核并由总工（或规划设计部）组织图纸会审，详细列示图纸中存在的问题，结合设计院形成图纸会审纪要，其中对成本有影响的问题进行分析，避免不必要的成本增加，达到性价比最优方案；
2、施工组织设计及施工方案关于成本方面的控制：认真做好施工组织设计的审查工作，通过方案比选，选择性价比最优方案，或对方案中影响成本的因素进行剖析，避免不必要的成本增加；
3、设计变更控制：按《设计变更管理审批流程》（见成本控制配套制度文件夹）执行；
4、现场签证控制：按《工程现场签证管理流程》（见成本控制配套制度文件夹）执行；
5、强化施工合同和索赔的管理；
6、加强材料、设备、构配件进场前到货源地的跟踪摸底，提前预防，避免不合格出现，同时做好进场检查检验，避免不合格材料流入现场，从而造成返工返修而增加成本；
7、加强材料在使用过程中的管理，通过限额领料控制材料的浪费；
8、总分包配合费控制：通过招标确定配合费，应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本；
9、水、电、气、暖等垄断性配套工程设计及施工费控制：
严格审查，避免设计浪费； 通过比价、询价控制材料价格；
在条件允许的情况下，通过招标选择价低、质优队伍；
10、加强对地下管网材料进场的验收，同时做好工程监督检查，做好施工组织安排，避免交叉作业造成破坏，回填前做隐蔽检查，合格后再行回填土，回填时严格按设计和规范要求实施，并做好旁站，完工后做通球试验，通过以上一系列的管控，避免成品后再次开挖维修，从而增加成本；
11、质量事故成本控制：加强全过程质量控制，依据规范标准以及《质量管理体系》（见成本控制配套制度文件夹）通过各种途径的质量管控，避免质量事故的出现，从而减少因质量事故造成成本的增加；
12、安全事故成本控制：项目开工前拟定具体可执行的《安全文明实施方案》（范本见成本控制配套制度文件夹），施工前事先做好安全技术交底，过程中加强监管和控制，做好安全措施和防护，并督促落实到位，勤检查，发现问题及时整改，将安全问题消灭在萌芽状态，避免安全事故的发生，从而减少因安全事故造成成本的增加。
（六）、竣工验收决算阶段成本控制措施：
1、严格控制决算资料的审核，按《结算申请管理办法》（见成本控制配套制度文件夹）执行；
2、加强《分包（零星）工程项目现场工程量认定办法》（见成本控制配套制度文件夹）的执行；
3、加强决算审计工作；
4、严格按合同中约定的违约条款（质量、工期、安全文明、水电费等扣罚或奖励）执行，结合现场管理资料，对违约金、奖罚款、扣款等进行核对确认并严格执行；
5、通过成本分析，建立并不断更新成本数据库，为以后项目开发积累经验数据。
（七）、产品交付维保阶段成本控制措施：
1、严格按《工程质量维修管理办法》（见成本控制配套制度文件夹）执行，合理控制维修成本，避免不必要的支出；
2、做到事前控制，维修一次性达标，避免二次维修而重复支出费用；
3、合理控制维保阶段增设新设施而造成成本增加；
4、加强物业管理部门职能；
5、对样板间（区）、售楼部、未售的商品房、商业、车位及其他资产与物业公司签订委托管理协议，明确责权利。
（八）、期间费用：
1、营销费用控制措施：
（1）媒体组合及广告发布费用；
制定经济实效的广告宣传计划，掌控广告的发布时机和目标客户群，对媒体效果
作动态监控和后评估，保证广告效果。
（2）广告设计制作费用：
严格按公司相关制度执行。
（3）现场包装费用；
对售楼部选址、现场包装、景观体验区、样板房、现场包装各种物料等作充分研
讨论证，保证再回收利用，发挥最大营销价值。
（4）营销方式选择控制销售佣金：
根据项目情况，选择、调整最优的销售组合方案。
（5）销售价格及优惠幅度掌控；
若是集中认筹开盘，应对客户心理价位充分摸底，制定最合理的表价和优惠幅度。热销期间应根据工程进度及成交客户数量，适时进行价格提升或采取阶段性的促销策略，兼顾合适销售进度的前提下追求利润最大化，从而摊薄各项成本。
（6）销售回款跟催
熟悉金融机构各项规定，严格审核客户征信记录和还款能力，缩短办理手续的时间，采取各种措施催款，加快回款进度。
（7）保留物业利用或变现
采取出租、抵押、以租代售等方式，最大限度发挥保留物业价值。
2、管理费用成本控制措施：
（1）工资福利待遇：
主要通过人员编制的管控实现工资福利的成本管控，人员编制严格依据公司对组织架构的调整，进行人员定编设臵；结合组织架构，对各部门提报的人员需求进行审核和工作分析，综合确定岗位编制人数；招聘严格按照人员编制进行招募，不能超编使用；（2）招聘及培训学习费用：
招聘、培训渠道选择，选择性价比最优的渠道；
培训学习费用严格按照出差及住宿标准，进行人员安排，预算内费用严格控制；
（3）业务招待费、通讯费用、车辆交通费用、维修费用、水电费：
按《各部门管理费用控制表》（见成本控制配套制度文件夹）中设定的限额指标进行严格控制，并进行月度汇总通报至各部门，做到过程预警；
（4）采购办公设施及用品费用：
a)严格执行《办公用品采购实施细则》（见成本控制配套制度文件夹），坚持“货比三家，质优价廉，定点采购”原则；
b)对于用量较大的办公用品采取批量采购的办法进行采购，降低采购价格，保证采购质量；
c)对于零星使用的办公用品采取综合成本控制的办法进行采购，采购时不仅要考虑办公用品的价格，同时还要考虑汽车费用和人工费用。（5）现代化管理系统配臵、维护费用：
根据企业发展需求，选择合适的合作供方。
3、财务费用成本控制措施：
a)拓宽融资渠道（融资渠道有：抵押贷款、民间融资、社会资金入股固定分红、土地入股合作开发、房产预售、上市融资、信托融资），结合企业发展资金预期需求计划、资金使用周期、项目盈利还款能力，选择最经济合理的融资组合方案，使融资费用趋于最小；
各种融资渠道的融资比率及优缺点：
银行抵押贷款融资：
融资比率一般为资产价值的50%，审批条件苛刻； 信托融资：
通过信托公司针对开发项目发行信托计划，年限一般为1—2年，年资金使用利率为12—20%，操作难度一般；优势：融资期限灵活，操作简单，交易模式成熟，利息可以计入开发成本；劣势：与银行贷款相比成本高，监管审批难度 中等； 股权融资：
信托投资公司投资入股房地产项目，投资人并不直接经营房地产项目，而是与项目所有人签订协议，约定在一定时间，所有人按约定价格回购信托投资公司的股权和所有权，股权的溢价部分为信托投资收益，投资人不要求与开发企业分享项目利润，利用该模式，除了实现融资目的，还能提高企业的信用等级，因为根据121号文规定，房地产企业自有资金不低于开发项目总投资的35%，通过信托资金增值扩股，一举两得；优势：增加公司资本金，改善资产负债率，为银行融资提供充足自有资金支持，达到银行更高融资条件，投资人只要求阶段性回报，不要求参与项目管理和本公司分享开发利润。劣势：投资人要求附加回购，在会计处理上视为债权，投资者有可能附加浮动回报，影响开发利润； 政府合作资金池融资：
政府主导，公司牵头，召集房地产等优质行业的企业集团，共同组建企业联盟资金池，企业以股份公司性质经营，各企业可以将闲余资金存放在资金池，利得随行就市，一般不低于同期贷款利率，对资金有需求企业，可以对资金池资金进行竞标使用，这样既保证了联盟企业利益，又通过市场竞争机制调节了资金需求，项目运作机制和政府主导能力是关键，各联盟企业对项目认可程度影响该项目发展；
b)加强盈余资金管理：
利用盈余资金进行投资或理财，投资和理财均选择风险较低的保本型产品；
（九）、其他费用：不可预见费，按适当的系数进行控制；
（十）、纳税统筹，合理避税（见成本控制配套制度文件夹中的税务筹划方案）。
八、事中控制、预警、调整审批
1、由成本部牵头，各部门和责任人协助，结合第五条“全过程成本控制要点”、第七条“全过程成本控制措施”和第六条成本控制责任书中分解到各部门的成本控制项目实施事中跟踪控制；对发生的成本按划分的科目做好记录、汇总，并做好对比分析；
2、成本部每月对发生的成本进行收集、整理、分类汇总，在下个月初对已发生的成本进行通报，对超出目标或预计将超出目标的成本项做出预警，并协助相关部门和责任人做出应对措施；
3、对于预计将超出原定指标的成本发生项，由主管部门提出申请并填报《项目成本目标调整审批表》（见附件6），由成本部和主管副总判定是否合理并做出审核，同意后报总经理审批。
九、成本考核：
1、成本部主导负责（其他部门配合）成本数据的采集、整理、分析和考核；
2、以《项目成本目标责任书》分解指标和项目总控指标为依据，进行项目考核和项目结案考核（调整）；
3、、结案考核分值比例占各部门绩效考核的5-10%（具体根据各部门和责任人对成本控制的关联度确定绩效考核的比例，并列入绩效考核表内）；项目结案考核，主要对各部门成本控制成果进行评价；
4、成本考核的依据：成本控制在《项目成本目标责任书》中设定的指标内得分为：相应的考核比例系数×100，超出设定的指标5%（含）以内得分为：相应的考核比例系数×90，超出设定的指标5%-10%（含）得分为：相应的考核比例系数×80，超出设定的指标11%-20%（含）且没有合适理由得分为：相应的考核比例系数×60，超出设定的指标20%以上且有合适理由得分为：相应的考核比例系数×50，超出设定的指标20%以上且没有合适理由得分为：0。
5、成本考核结果作为绩效考核、评先评优、人事考评的依据。
十、成本分析及数据库完善：
根据成本控制节点分项分模块对实际发生的成本项目，由成本部主导进行项目成本统计分析，备份成本控制的重要资料，沉淀相关数据；整个项目结案后对成本项目数据进行汇总，分析整理并完善企业成本控制数据库（数据库格式见附件7），为以后其他项目开发提供依据参考和经验借鉴。
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