第一篇：质量管理案例分析
科目：质量管理
班级：工商企业管理1301
姓名：袁芬
座号：01
质量管理案例分析
1.输血存在的潜在风险
(1).献血者自身具有传染性病原体的风险
(2).血液采集过程带来的风险(3).血液制备过程带来的风险
(4).血液交付和临床使用过程中的风险
2.案例1-河南上菜县文楼村
• 由于非法采集血浆活动以及采浆不规范操作所致艾滋病疫情
• 文楼村共６个自然村，全村３１７０人，１９９５年前有偿献血员大约１３１０人。• 从１９９５年以来共死亡３１人
其中经确证的艾滋病人死亡８人
初筛阳性死亡２２人
• 感染原因是违规手工“单采血浆”.手工单采血浆工作本应每人分开单独操作。然而，有些单采血浆站为了节约成本，经常将不同人的血液混合后离心，再分别将红细胞回输给卖浆者，这便造成血浆大面积污染。
案例2-吉林省德惠市人民医院经输血传播艾滋病事件
• 有1名有偿供血者于2005年10月20日经省疾控中心艾滋病筛查实验室确认为艾滋病病毒感染者。这名供血者曾于2003年1月至2004年7月期间在德惠市人民医院中心血库有偿供血15次中.供血者宋某２名性伴及其中１名性伴的配偶已被查实染上了艾滋病病毒。•
２５名患者接受血液
• ６人在开展调查之前已死亡
• 确定通过血液传播共造成１８人染病，其中３人（在确认为艾滋病病毒感染者后死亡，１５人仍在治疗
Q:何以多次献血竟都未被发现携带艾滋病病毒？
• 最多的一种说法是，宋某在第一次办献血证时是经过验血环节的，由于后来每次“献血”都要让血站的工作人员抽取份钱，所以在以后“献血”中化验这关就给免了
• 有德惠市医院的医生在私下透露，每次“献血”，他都是要验血的，只是血站没有化验艾滋病这一项。
原因分析
• 短间隔采血（我国《献血法》规定采血两次采集间隔不少于6个月，而宋某竟在一年半的时间内卖血17次总共26袋）
• 漏检、未按试剂说明书要求检测、未进行室内质控、• 工作记录不规范
• 其他法律观念薄弱，血液安全意识淡薄，有法不依，有章不循，等严重违反有关法律、法规和技术规范的行为和问题。
案例4-宿州市立医院“眼球事件”
• 10名患者大面积绿脓杆菌感染，9名患者单侧眼球被摘除，感染源头不能最终确定 • 为10名患者实施手术的是眼科的主任医师，异地行医，行医期间从未按《医师外出会诊管理暂行规定》办理过任何合法手续，属于典型的非法行医。• 手术地点是第四手术间，12月11号这天10位患者都是在这个手术间里进行的手术，也就是说，这10位患者就是在这个手术间里被感染的。按照国家卫生部门的相对规定，发生这种大面积感染之后要在第一时间封闭手术现场，对手术当中所使用的材料、器械等进行留样封存，马上进行细菌培养，确定感染源
• 医院自制点眼药，多份患者在使用后有不良反应记录，后做培养有绿脓杆菌 • 手术医疗器械、人工晶体等都是从上海违规私自携带过来 案例5-南通某医院输血丙肝案
• 原告输血时间为1999年3月10日，诉输血后9天发现患上肝炎
• 结合医学技术水平对病毒潜伏期的研究，可以直接认定医方行为和患方的损害后果之间没有因果关系。各种传染病毒从侵入人体时起直至出现临床症状为止都有一个期限，既潜伏期，其长短与病原感染量和患者的机体抵抗力成反比，有一定规律可寻。例如，输血后丙型肝炎潜伏期为30至83天，如果患者最先出现肝炎症状的时间与输血时间的间隔小于最短潜伏期则说明是输血前已患肝炎。
• 在曹某诉南通某医院输血感染丙肝案中，原告在被告医院输血时间为1999年3月10日，若输血感染丙肝，原告出现肝炎症状的最早时间应为1999年4月10日。原告主张在输血后9天发现患上肝炎，要求医院和血站赔偿人身损害4万元。在法庭审理过程中，法官根据病毒潜伏期的医学常识，直接排除输血行为和患者感染丙肝之间有因果关系。最终，该案以原告撤诉告终
3.医疗事故案件的五个特点
（一）行为人是医疗机构及其医务人员
（二）行为内容针对医疗活动
（三）具有违法行为与过失
（四）存在损害事实
（五）因果关系明确 4.BTS建立质量体系的必要性
社会对血液质量的要求不断提高
法规对采供血机构的约束力度日趋增大
输血传染病引起的诉讼或社会问题时有 发生 输血安全的形势不容乐观
非体系化质量管理模式难以保证或证明
血站满足质量要求的能力
BTS建立体系化质量制度是必然趋势 5.质量管理的基本原则(全面质量管理：3个全、)
以顾客为关注焦点 注重领导的作用 强调全员参与 重视过程控制 管理方法系统化
坚持持续改进
以事实为决策依据
与相关方保持互利关系
6.质量管理的基本方法
质量策划：致力于制定质量目标并规定相应的 过程和资源以实现目标
质量控制：致力于满足质量要求
质量保证：致力于提供质量要求会得到满足的 信任
质量改进：致力于增强满足质量要求的能力 质量要求是不断延伸的，只有不断改进 7.BTS从业者质量行为守则
• 敬业
• 诚信
• 自律 8.总结
• 执行国家法律法规、部门规章和操作规程
• 全面质量管理
2015年5月30日星期六
第二篇：质量管理案例分析
质量管理案例分析
从改变服务人员的从业水平，提高餐饮企业的服务质量
案例：
在龙都餐厅一桌客人定菜时点了一只龙虾，龙虾做好上桌后，客人发现龙虾颜色不对。
就问服务员“小姐，上次我在这儿吃的龙虾是白色的。为什么今天的龙虾肉颜色是粉色的？
是不是不新鲜呀？”
服务小姐回答：“不是的，先生。龙虾肉颜色不同主要是品种不同。”
客人又问：“你们这供应的不都是澳洲龙虾吗？”
服务小姐不耐烦地回答：“人还有黑白呢，何况龙虾！”
结果客人被噎得瞠目结舌。
案例分析：
本例相当于商品的售后服务咨询，菜已经端上桌。客人有不明白的地方，服务员应该按
照服务提供规范的要求，用文明用语对顾客耐心解答。例如可以说：“龙灯虽产自澳洲，但又有东澳和西澳之分，因产地不同其肉颜色也不同。”而不能用一些不文明的用语向顾客搪塞，一旦引起顾客投诉将引起不良后果。
此例违反了标准“7.5.1生产和服务提供的控制”的“f）放行、交付和交付后活动的实 施。”及“7.2.3与顾客沟通”的“c）顾客反馈，包括顾客抱怨。”的有关规定。
正文：
在餐饮业不断发展的今天，餐饮企业所提供的服务质量已经成为其自身发展的关键性因素。也就是说，餐饮企业能不能向客户提供优质的服务，能不能提高客户的消费价值，客户的满意度和信任感，直接关系到餐饮企业的生存和发展以及餐饮企业的声誉和经济效益。但实际上，难以提高的服务质量依然是很多餐饮企业发展的瓶颈。美国哈佛商学院一项调查显示，一个餐饮企业受到的10次宾客的投诉批评中，有6.2次是由于餐饮服务不好引起的。
首先，餐饮服务与其他任何服务一样不能够量化。就餐客人只有在购买并享用餐饮产品后，才能凭借其生理与心理满足程度来评估其优劣。其次，餐饮服务是一次性服务，只能当次享用，过时则不能再使用。这就要求餐饮企业应接待好每一位客人，只有提高每一位就餐客人的满意程度，才能使他们成为“回头客”。再次，餐饮产品的生产、销售、消费几乎同步进行，即企业的生产过程就是客人的消费过程。这就要求餐饮企业既要注重产品生产的质量和服务过程。而且不同年龄层、不同消费心理、不同消费目的的消费者需求也是各式各样的。
这样，如何给客户提供始终如一的，优质的服务就成了餐饮企业经营者所必须要考虑的问题。
在餐饮企业中，直接参与到服务第一线的当然是服务员了，与顾客直接接触最多的也是服务。也就是说，在客户的直观影响中，为其服务的服务员所提供的服务质量代表了餐饮企业的服务水平，服务员的形象代表了企业的形象。那么，这就要求餐饮企业的服务人员本身具有较高的素质。
① 要树立明确的、积极的服务意识。服务员与客人的关系是服务与被服务的关系。作为一名服务人员，要牢固的树立自觉、主动为客人服务的观念和意识。第一，预测并提前或及时到位地解决客人遇到的问题；第二，对发生的各种情况，按规范化的服务流程解决；第三，不发生不该发生的事故；第四，遇到特殊情况，提供专门服务、超常服务，以满足客人的特殊需求。
② 要有客人第一的观念。消费者是宾，餐厅服务是主，餐厅服务要把客人放在首位，一切为客人着想，一切使客人满意。要求服务人员素质高，有涵养，宽宏大量，有时甚至忍气吞声，无条件尊重客人。
③ 要有角色意识。服务人员是营业代表，服务人员与客人的交往就是餐厅与客人的交往。那么，第一，服务人员应该有较高的文化层次和素质，必须是一个善于表达意愿、具有良好交际能力的“交际家”。第二，服务人员必须善于了解客人心理并根据以此提供优质的服务。第三，服务人员必须了解本餐厅所有出售的产品及服务质量，并把最后的产品推荐给客人。第四，服务人员应该向客人提供关于餐厅设施、服务等方面的知识。第五，服务人员必须时时使自己处于最佳状态，与客人建立良好的主宾关系，要站在客人的角度，以心换心。为客人提供最好的服务。在现实生活中，由于服务人员的个人素质，已经餐饮企业本身的相关制度不健全等原因。为顾客提供优质的服务，使顾客满意，依然还是很多餐饮企业的奋斗目标。比如说在本案例中，由于服务人员自身的不足，没能与客户进行有效的沟通，以一些不文明的用语向顾客搪塞，一旦引起顾客投诉将引起不良后果。
这反映了很多服务人员，并没有明确积极的服务意识；没有践行以顾客为中心的服务理念，缺乏主人翁意识及责任心。也从一定的程度上反映了企业本身在员工培训上有很大的漏洞。
其实这样的例子并不新鲜。
某酒店一客人在用完餐结账时，对一瓶酒收费80元提出异议，他说有位男主管告诉他这瓶酒的价钱是60元。负责为之结账的领班第一时间寻找那位男主管，但他已下班离开了，无法与之取得联系。虽然这位领班拿出价格表让客人看，证明这瓶酒的价格确实是80元，但这位客人仍不加理会，强调是那位男主管告诉他这瓶酒的价钱是60元。由于与这位主管联系拖延了结账时间，加之与客人产生争执，使这位客人非常不满，认为餐厅在推销酒水时有欺骗行为。最后，餐厅经理出面，同意按60元收取，同时又再三向客人道歉，虽如此，客人仍是满面怒容，结完账扬长而去。
很明显，因为处理不当，这家酒店失去了这位顾客成为回头客的可能性。这也说明树立相信客人、尊重客人的服务理念，对服务行业来说非常重要，也是做好服务工作的关键所在。客人提出异议，在不会给企业带来较大损失的前提下，应相信客人，特别是在没有强有力的证据显示客人错的情况下，更不应该与客人发生争执。
那么，作为餐饮企业，在如何提高服务质量上，应该有什么样的作为呢？
① 服务流程服务流程的规范化。
即要求服务员按照服务流程开展工作,这既有利于服务过程的检查和质量控制,也有利于服务流程的优化和再造。员工“瞎忙”、或“忙闲不均”成为服务工作中常见问题。餐饮不仅要通过制度保证,还要有监管措施并予以有效实施。在制定刚性制度的同时也要注重对员工的人文关怀。对于员工而言,对过于严格的管理会变着法子钻制度的漏洞,甚至集体对抗制度;过于宽松,又使得制度的约束力又不够。因此流程制定和实施应将无需的工作环节省略,这样不仅有利于服务人员规范完成,也有利于管理者监管和质量控制。除此之外, 餐厅的设施设备与管理方法一定要与其实际情况相适应,从而帮助员工从繁重的体力劳动解放出来,改善服务人员的烦躁情绪。
② 正确处理客人的投诉正确处理投诉。
首先要有正确的认识。投诉是餐饮发现差错的难得
机会,顾客投诉虽然给餐厅带来一定的经济损失,但可以从中发现差错,从而改进服务。没有投诉的顾客往往会改变消费去处,甚至由于这些不投诉的顾客的口碑相传,宣传不愉快的经历,使酒楼失去其他老顾客和潜在顾客,经济损失将更为严重。餐饮服务本身就是一个不断成熟的过程,不断创新的过程,往往也是反复改进的过程, 没有失败是不可能的。对服务人员的差错要有正确的态度,培养忠诚的员工不能采用简单粗暴的方式, 而应使他们认识差错,找出差错的原因,引导规范服务,鼓励员工通过学习不断提高服务质量,激励服务技术创新。而不当的处理只能令服务人员不满,增加服务工作中的压力,使其不再有自觉自愿为顾客提供优质服务的动力。正确认识之后,应当迅速处理顾客投诉。处理投诉过程同样需要制度化。服务人员对投诉的顾客首先要道歉,安抚他们的情绪,并主动、迅速地做出反应,让顾客感受到服务人员的真诚与体谅,从而能极大地提高顾客感知服务满意度,同时也为酒楼塑造了优质服务的市场形象。业还应对服务差错给顾客造成的损失负责,进行合理补偿,如价格折扣、提供优惠券或退款等。
③ 公平的员工考核与奖惩制度的建立。
餐厅是否公平地考核员工的表现并进行奖惩,会对员工产生极大的影响。因此, 餐厅管理人员应该公平地对待企业内的每一位员工,以提高员工的工作积极性和满意度。首先, 餐厅管理者应该明确每个工的工作范围和职责,包括对员工的行为提出明确的期望。其次, 餐厅应该制定合理有效的考核和奖员惩制度,以便正确确定奖励或惩罚的员工。第三, 餐厅还必须及时、有效、公平地执行考核和奖惩制度。在考评中,一定要公平、公正地对待每一名员工,切实做到“对事不对人”。考评的目的在于提高工作绩效,不在于处理员工,这样能减轻员工的心理负担,使员工正确对待考评。第四, 餐厅应将考评结果及时公布,最好每月在部门会上向全体员工反馈一次。在反馈结果时,应着重肯定成绩,把做得好的方面给予肯定,使员工心理得到满足,工作更加积极并带动其他员工;同时,也要说明不足之处,为今后的努力方向提供参考意见等。④ 员工培训的有效实施。
餐厅员工可能会存在诸如不足:个别服务员衣服不整齐,双手及指甲不清洁,有口臭及体臭,工作态度不和蔼,个别服务员语言表达能力差、理解能力弱、服务技能差,与顾客交流困难。当意外事件发生时,缺乏解决技巧,解决争端的态度不诚恳,同事之间互相不帮忙,甚至有斗嘴的现象发生。因此, 餐厅要加强员工培训,从整体上提升员工的服务素质。餐厅应该设置专门的培训机构,建立起完善系统的培训体系,合理区别培训层次,让培训的内容、方式、步骤与员工实际工作需要紧密结合。由于大多数餐饮服务员学历不高,对他们的培训更要注意方法与形式,以适应现代人的心理需求。许多成功企业的经验表明,员工培训是企业一项非常重要的内部管理措施,不仅可以不断地更新员工观念,提高员工的工作能力,提高服务质量和顾客的满意程度,还可以帮助员工更好地完成工作,提高员工的满意感,培养员工的忠诚感。
⑤ 厨师、服务员与管理者的有效协作与沟通。
餐饮产品与服务质量的提高应纠正以前不重视厨师、服务人员、管理者之间协同的状况。在餐饮服务过程中,厨师不要总在厨房工作,可以经常前往餐厅征求顾客意见,认真记下菜品存在的不足以改进;服务人员需要加强与厨师的交流,就菜品烹饪方法与菜肴制作特色获得厨师的指点;作为管理者要密切三方的关系,可以定期组织各种活动。总之,只有将厨师菜品创新的方向性、服务艺术创新的针对性、管理创新的建设性三者有机结合,餐饮产品质量才能真正得到提升。良好的餐饮服务是搞好餐厅经营与管理工作的重要内容。面对逐渐成熟的餐饮市场和日趋成熟的
餐厅必须高度重视服务质量,不断探索提高餐饮服务质量的路径与方法,谋求在未来竞争中的·主动地位。餐厅需在充分调查顾客需求、满意度及投诉原由的基础上,精心设计菜单,不断创新菜品,更重要的是将规范管理、制度管理与人文关怀相结合,有效地开展员工的培训,从而使服务人员始终保持工作的积极性和旺盛的工作热情。同时, 餐厅也要注意服务过程中各环节的有效控制,并致力于厨师、服务员、管理者与顾客有效沟通,最终达到不断提升服务质量的目的。
第三篇：质量管理案例分析
丰田质量的文化之魂
发表时间：2008-10-14 JEFFREY LIKER、MICHAEL HOSEUS 来源：《世界经理人》杂志
关键字：质量管理 精益管理 丰田公司 企业文化
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自从丰田公司开始运营以来，企业的领导者就坚信，对人员的投入才是成功的关键。丰田文化自企业创立之初就已经成形，并成为企业核心竞争力的来源。凭借着这种企业文化，企业运营精益高效，汽车产品及时而经济地投放市场，工程设计人员深刻了解用户心理，管理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略，每位员工都积极投身工作，努力完成企业年产计划。
自从丰田公司开始运营以来，企业的领导者就坚信，对人员的投入才是成功的关键。丰田文化自企业创立之初就已经成形，并成为企业核心竞争力的来源。凭借着这种企业文化，企业运营精益高效，汽车产品及时而经济地投放市场，工程设计人员深刻了解用户心理，管理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略，每位员工都积极投身工作，努力完成企业年产计划。
企业文化是丰田模式的灵魂—员工的思考与行为方式深深地植根于企业的宗旨与原则之中。其核心就是对人的尊重与持续发展，这一点自公司成立起从未改变过。
企业文化，在破产边缘重生
在危机时期，很多企业会首先求助于“精益”。丰田的经营原则就是在20世纪40年代后期的经营危机时期创立的。当时，日本经济萧条，汽车销量骤降。丰田公司申请贷款以渡难关，但是银行方面却要求企业削减员工以降低成本，否则公司就会被关闭。
在危急之中，公司创办人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）召集高层经理人员研究企业未来发展，制定决策，一举铸造了未来的企业文化。最终，会议达成三个原则：
·丰田不会放弃经营，努力成为一个强大的企业，为日本经济的发展做出贡献。
·在互信的基础上建立劳资关系·劳资双方共同努力，提高生产率，实现共同富裕，提升工作环境。在确定了三大原则之后，丰田喜一郎退休，由他的堂弟丰田英二（Eiji Toyoda）接任。改组后的公司领导层承诺，绝不允许公司再度陷入被迫裁减员工的悲惨境地。
丰田文化的核心是不可动摇的。多年以来，丰田公司一直始终不渝地坚持这些原则，成为一家最勤奋的企业，员工辛勤工作，共同解决问题，努力达成共赢结果，从而实现了企业的崛起。
不同的人对于“精益”这一概念会有不同的理解。其中大多数人都会把思路集中在“减少浪费”的种种方法之上。丰田公司则是通过危机时期的经历意识到了应该重视公司人员的价值。所谓“减少浪费”应该是由人来做的，而不应该是针对人的。各种精益管理工具主要关注产品价值流，力求在生产过程中减少浪费。但是它们忽略了企业中最重要的价值流之一：人员价值流。
核心流程，紧紧结合产品与人员
精益管理中最常用的方法当属“价值流分析”。在价值流分析中，对产品的控制贯穿从原材料直到成品的全过程，所有增值流程与消耗流程都被记录在案。如果一个生产步骤花费了时间与金钱，却没有为产品附加任何价值，就会被视为“浪费”。价值流分析可以帮助管理团队人员了解产品生产流程，并找出流程中的浪费环节。例如有没有运输问题？有没有库存占用问题？有没有导致返工的质量问题？等等。我们可以用同样的方式去理解“人员价值流”。假设你有时间来分析一个人整个的职业经历，从他第一天进入企业开始。从企业的观点看，这个员工在不断学习与克服种种困难的过程中，其价值也在不断地增加。这些时段所体现出来的就是“增值”，而没有学习或者积累经验的时间就是“浪费”。
一个人的工作可能有较高的生产率，但是对人员价值流而言，如果这个工作不能使他获得经验与技能的发展，就应该被视作“浪费”。照此标准，大多数人的职业都会表现出浪费远远大于增值的特点。毕竟，普通人的工作时间中，总会有大部分花费在日常琐碎事务、休息和漫长低效的会议之中。
在丰田公司里，可能也有这样的工作。但是在丰田的企业中，相当大的一部分时间里，工作总是能为员工带来经验与职业发展的增值。即使是在生产车间里从事日常生产工作的工人，也会花费大量的时间接受培训，学习工作技能，并定期进行实践。
在丰田公司，“体系”这个词汇的使用率非常频繁，产品价值流与人员价值流被整合在一个体系之中，形成了“丰田模式”的核心特点。把员工培养成为解决问题的行家，就可以排除体系之中的浪费现象，形成一个更加合理、更加精益的体系。也就是说，各种问题都能迅速显示出来，要求员工做出反应，并从应对这些困难之中获得经验。
在产品价值流之中，我们以客户为开端，询问客户愿意花钱购买什么样的产品。接着，我们会跟踪生产材料与信息的流程，把增值工作与浪费区分开来。在人员价值流之中，我们仍然可以询问客户需要什么样的产品，但是还要加上一问：要生产出客户愿意花钱购买的产品，企业员工需要具备什么样的特质？我们需要的员工是能够从事必要的增值工作的人员。除了完成工作之外，这些人员还要承担另一项关键人物—对工作流程进行改进。因此，我们把增值流程的本质定义为有助于“高素质人员按时生产出高质量低成本产品”的生产流程。
实现这一最终目标的增值手段包括： ·招收可以培训的、富有贡献精神的、具有适当特质的人员。·对这些人员进行培养，使之具备足够的能力从事日常的高质量工作。
·对人员进行教育，使之在完成日常工作之外，通过不断解决问题对工作方法和流程进行改进。·对人员进行激励，培养他们对企业的献身精神，并不断继续学习、成长并在工作中全力发挥自己。考虑一下这些“人员增值”的手段，然后扪心自问：“我企业的员工在职业生涯中，企业为他们做了多少工作增加他们的价值？ 人力支持流程，促进日常管理
丰田公司有许多体系支持团队成员逐渐发展成为丰田公司的出色员工。有的人会认为员工发展应该是培训部门的职能，通过一系列培训课程来完成。但是，丰田公司的传统却是由技术高超的指导者通过在岗培训进行学习。这种方法更接近一种技能培训体系。密切的日常指导采用的是师徒传帮带的方式。与之相同，所有新员工也全部浸淫在丰田模式之中，随时接受资深员工的指导：
工作小组与团队式排解困难。在丰田公司中，“群策群力”这一古语是真切地落实到日常工作之中的。许多公司都向员工传授解决疑难问题的各种方法，并且成立了定期召开会议提出改进意见的团队组织，但是丰田公司已经把这种方式与日常管理体系有效地整合在一起了。无论是在工程设计、销售、财务，还是在工厂生产中，汇集相关人员共同解决问题成为了一种习惯性的工作方式。所有员工都被编入工作小组，由组长负责，并每天对工作成果进行总结。干净安全的工作环境。企业领导要对员工信守“健康安全的工作环境”的承诺。首先，要建立一个健康安全管理体系，专门防止健康安全方面问题的发生，并对此类紧急情况做出迅速反应。双向交流与目视化管理。丰田公司的领导人不断地强调企业互信互敬的核心价值，与员工分享各种管理意见，鼓励团队成员积极地参与团队事务并提出自己的看法，藉此保证团队中交流渠道的畅通无阻。该公司所有的领导者都是在工作现场进行管理，从不会把自己封闭在办公室内。此外，目视化管理可以迅速发现问题并针对问题进行交流。在丰田公司，这种目视化管理充分体现了企业重视信息交流的价值观。“公仆式”领导方式。与传统企业组织形式相比，丰田的组织结构是上下倒置的。大部分企业的组织结构是自上而下的，而丰田公司则是把增值的企业员工置于结构的顶端。企业领导们是在对从事增值工作的团队员工进行指导、传授与支持。换句话说，他们是为工作团队服务的。他们的职责是：
明确并强化企业共同目标，确定团队职能与工作任务，提供培训，为解决问题提供帮助，并保证团队获得应有的鼓励与认可。组织支持流程，完善管理体系一旦明确了企业价值流，就需要确定支持这一价值流的企业运营管理体系。这就离不开人力资源部门的大力支持。丰田人力资源部门负责的组织流程是：保证并维持人员聘用的稳定。众所周知，在不出现动摇整个企业的经济灾难的情况下，丰田公司是绝不会解聘员工的。因此，丰田团队的员工就会获得一种安全感，能够不断地积极参与各种个人与企业改进计划—即便是减少工作岗位以提高生产效率的计划也不会动摇这种安全感。丰田的人力资源部门已经发展出一套成熟的方法，预测企业未来劳动力需求数量，并利用临时用工的方法，抵消自然经济周期对企业裁员的压力。
公正与连贯的人力资源政策与实施。如果你跟随丰田的人力资源管理人员到处走走，你就会发现一个与众不同之处。许多企业的人力资源管理人员会把大部分时间花在电脑屏幕面前或者接电话上，而在丰田公司，人力资源管理人员的足迹则遍及各个部门，随时掌握最新的企业信息。这种方法在丰田被称为“现地现物”（genchi genbutsu），意即在工作场所随处巡视，了解企业现状，掌握第一手材料。丰田的人力资源管理人员必须时常与团队工作人员见面。为了确保企业政策的公正与连贯，员工获得晋升与加薪必须先征得人力资源部门的同意。如果像大多数其他企业一样，加薪与晋升完全由经理与主管决策，那么个人对政策理解上的偏差就会导致多重标准，员工对企业的信任与士气就会受到打击。
团队合作与缓慢晋升。成为丰田的经理人员绝非一朝一夕之功。各人成熟的速度不同，但是所有人的成熟都是需要时间的—这往往需要几年甚至几十年。由于丰田公司把雇主与雇员之间的关系视作一种长期的纽带，因此企业对员工是很有耐心的。企业乐于等待员工逐渐成熟起来，最终走上与自己的能力相符的领导岗位。反过来，企业也希望每位员工具有足够的耐心，把每一个岗位都视作学习与成长的机会。与突出个人天才与能力相比，团队合作精神在丰田公司更受到重视。对于那些希望获得快速晋升和个人荣誉的人员来说，丰田的工作环境或许不是最为适合的。
“方针管理”（Hoshin-Kanri）。对于企业来说，培养自己的员工发展解决问题的能力并不断提高工作表现是一笔宝贵的财富，但是如何才能使这种动力集中服务于一个共同的目标呢？丰田中很多持续改进计划都来源于“方针管理”。这是一个确定改进目标的管理体系，从最高决策层开始，逐级统一思想，最后落实到每一名基层团队成员。企业的每位员工都有一个“方针”，即未来一年中计划实现的具体儿量化的工作目标。所有的团队成员都感到自己身为团队中一个重要而长期的成员，自己的命运与整个企业的命运息息相关。这样，“方针管理”就成为了一个有效的机制，把企业员工的工作动力转化为异常优秀的工作表现。丰田公司的“丰田生产体系”闻名遐迩，全世界众多企业都在试图把这一体系融入到本企业中。大多数情况下，这种努力的成效只是局部性的，而总体上都是令人失望的。
这些企业所缺少的恰好是保证丰田公司长盛不衰的关键因素—强大的人员体系。技术与组织体系精诚合作，创立了一种依靠团队解决问题克服困难的企业文化。这个人员体系模式精确地说明，如何把各种有利因素结合起来，创造出一种卓越的“丰田文化”。
许多中国企业在督促员工提高产品质量的过程中，可能对“改善”（kaizen）与六西格玛等管理计划深感失望。这些计划只能带来短期效果，缺乏长期的持续性。这些质量管理计划普遍缺失了一个核心要素—企业文化。
实际上，在丰田公司看来，企业文化是质量的灵魂。这家公司在质量上的卓越表现经受了时间的考验，获得了诸多质量大奖。最新的两项荣誉是，荣获J.D.Power and Associates公司举办的2008英国客户满意度指数调查冠军，并与福特公司并列美国Strategic Vision公司综合质量指数榜首。现在来分析一下：丰
田的企业文化以及其人员管理体系，是如何促进质量管理体系的。
丰田的关键成功经验
·丰田生产体系的设计目的是“暴露问题”，只是达到结果的一种手段，而非结果本身。
·丰田的人员体系拥有一个“价值流”，目的是为企业中的每一名员工增值。
·丰田的每个成员都充分理解并努力实现“长期繁荣共同富裕”的企业目标。
·解决问题是企业组织的中心，每个人都敢于承认工作中出现的问题与困难。
·见多识广的企业领导人员与日常管理体系全力支持员工解决问题，克服困难。
·人力资源管理体系既支持产品价值流，也支持人员价值流。
丰田的公仆式领导文化
“如果你站在那里查看工人，那么一定要为他们做点什么。如果你做了，工人们就会想，„他在观察我们，但是他有些不错的点子。‟这样一来，以后工人们就会希望获得你的帮助。最后，他们会主动告诉你工作中出现问题的原因，并请求你想出改进的方法。
“如果工人们觉得，„看，他又站在那里了。他一定有的是闲空，却从来不帮我们做任何事。‟这样可就没人对你反映问题了。”
这段话是丰田生产体系的创造者大野耐一（Taiichi Ohno）说的。这段话充分说明了丰田公司中的“公仆化领导”。领导的职位越高，他们掌握的实权就越小，也就必须越发努力地为工人提供支持。
丰田的经理人员专注于“流程维护”，而不是给员工挑错。每一个流程都有一套固定的规则，经理人员就是要保证这些规程的先进性以及可操作性。对于任何意外情况的出现，他们都应该把精力集中在解决问题之上，而不是找出承担责任的人员。
丰田公司的领导原则都是一代代口耳相传的。丰田公司的所有领导者都把这些原则牢记于心。主要内容包括如下几条：
·“只有团队成员才是专家。”
·“关注问题，而不是责任人。”
·“只要人们能够学到教训，犯错误并不要紧。”
·“要关心造汽车的人。”
·“你是为你的团队伙伴而工作。”
去年，丰田集团包括大发和日野生产了950万辆汽车，在世界上的销售额达到了940万辆。我们的政策是在主要的市场内或者周围生产产品，根据这一政策，我们在27个国家和地区的53个公司生产丰田和雷克萨斯汽车，在中国，去年我们出售了50万辆汽车，包括本地生产的型号，以及从日本进口的型号。去年我们同一汽和广州汽车公司建立的合资企业一共在中国生产了45万辆汽车。两年中的增加值增长了3倍。因此我们的业务在中国不断发展，在世界各地的其他市场也是这样。这些增长的潜在因素是因为我们不断地要以客户为先的标准，我们努力使客户感到满意，我们提供最高质量的产品，同时这些产品也对环境非常注意。
丰田生产体系一共包括两个重要的理念。自公司创立之初，这就是我们非常重要的理念。一个是及时生产管理系统。日语的翻译就是人性化的自动化，或者说智能的自动化。我来谈谈及时生产。因为它直接同我们今天的话题有关。及时生产的核心概念就是把质量融入每一个制造业的流程，执行这个及时生产需要一系列的措施，要在问题刚出现的时候就发现问题，当我们发现问题的时候，马上停止手中的工作。在我们的工厂里，我们在机器上设置这样的设备，能够自动地在问题出现的时候发现问题，并且停止工作。
在生产线上的人，当发现这些问题的时候，也能够立即停止生产线上的工作，这些问题使我们能够防止我们的工作流程在出现问题的时候浪费资源，它使我们能够防止把问题转到下面的流程当中。
当问题出现的时候，停止生产线上的工作，听起来可能是效率低下的，但实际上，它却增加了效率。换句话说，它消除了低效的行为。因为，如果产品制成的话，再解决问题就太晚了。同时，对于次品支出我们的资源也是一种浪费，我们可以通过这种方式停止这种浪费的行为，因为这些次品我们是没有办法进行销售的。我们的前CEO谈到了质量管理，他说最好的监管方式就是消除监管的需要。就是说每一个流程都必须有一个设备，以确保产品的质量，维持单独监管流程的需要。每一个员工都有监督质量的责任。他没有责任找到一个方式提高质量。这就是我们所称的把质量融入到每一个生产流程当中的意义所在。在丰田生产系统下，我们在世界各地的丰田工厂，包括在中国的工厂生产汽车，当然，这一系统的有效运作依赖于我们员工的技能和态度。当员工正确操作的时候，这个系统才能有效的工作。刚才描述了公司的增长和发展背后的原则，我们把它称之为“丰田方式”，这个原则就是要尊重人，同时还要完全的相信我们员工的能力。员工是改善的来源，他们会不断地提高产品的质量和生产的效率。因此我们鼓励员工能够不断地提出建议，改善我们的生产流程，我们鼓励员工执行他们的想法，不断地实现产品质量的改善。一个更加安全和更加舒适的工作环境，将会帮助生产更高质量的产品。
最后把东西做好就意味着培养人力资源。丰田的质量保障也是关于培养人力资源，谁能够了解丰田的生产系统，谁就能够有效的运作这些系统。当我们生产新的型号的时候，我们就将中国的生产监督者送到日本进行培训，去年有250个这样的监督人员，从中国到日本进行了培训，这些监督人员更好的了解了我们的生产系统，他们把他们的认识也同中国的团队成员进行分享。在我们中国的工厂当中，我们同样的重视产品的质量和安全。因此，在中国生产的丰田产品和在世界各地其他国家的丰田产品质量是一样的。因此中国制造的丰田品牌得到中国客户的满意度非常高。比如我们的中国新车评估计划是一个关于汽车安全的非常权威的评估机制，我们两款在中国生产的车都得到了最高的评估。
丰田质量管理系统在扩张压力下变形 刘胜军
长期以来，丰田汽车堪称最令管理学者着迷的研究对象之一，也被视为日本管理模式的典范。然而，最近愈演愈烈的召回事件表明，丰田遇到的不是偶然性的质量事故，而是系统性的问题。
20世纪80年代，日本制造震惊全球，日本企业远远走在经营效率的前沿，重新定义了生产率边界，促成了全球制造业竞争的一场革命。这引发了美国人效仿日本企业管理经验的热潮，包括全面质量管理、持续改进、实时生产系统（JIT）等等。的确，日本在人力资源、研究、技术和竞争精神上具有非凡的力量，视雇员为资产，强调团队协作和不断提升质量的努力。日本小孩子首先学会的谚语之一就是“冒头的钉子挨敲打”，严明的纪律性观念深入人心，这也使得其他国家的企业很难百分百学到丰田模式。
但是，日本管理模式的一个特点就是注重长期目标，对市场份额有一种近乎迷恋的追求。这当然也与日本企业的终身雇用制有关，这一体制导致即使在经济低迷时期也难以解雇员工，惟有不断扩大规模以求继续获得增长。1996年，丰田汽车的日本国内市场份额在15年内首次降到40％以下时，公司进入了危机状态。总裁奥田硕说：“如果市场份额持续停留在40％以下，将会对员工士气产生负面影响。” 2002年，丰田汽车提出了到2010年占据全球市场15％份额的目标。从2000年以来，丰田生产基地从58个扩张到75个。2008年，丰田如愿超越了通用汽车，市场占有率首次跃居世界第一，但快速扩张也为质量问题埋下了祸根。在上周美国国会的听证会上，丰田汽车总裁丰田章男就反思说，“坦率地讲，过去几年丰
田可能增长太快了。以前，丰田考虑问题的顺序是安全性、质量、产量，但如今这些优先顺序模糊了，我们未能像过去一样停下来、思考和改进，我们倾听客户声音的能力也被削弱了。”
最早预言日本管理模式存在问题的学者之一是管理学大师迈克·波特教授（Michael Porter），他写过一本名为《日本还有竞争力吗？》的书，全面剖析了日本管理模式存在的重大缺陷，即战略的缺失。战略缺失导致竞争同质化，领先企业的工艺不断被对手模仿，任何经营改进的技巧都会被快速传播。波特教授告诫说：日本企业追求市场份额所要求的妥协性和不一致性会带来严重的风险，盈利将会下降，公司只好去争取更多的销售收入，从而陷入恶性循环。丰田的经历正好以一种悲剧性的方式诠释了波特教授的预见。
追求快速增长的压力导致了一系列的问题：产品开发周期过短，系统设计和测试与零部件供应商协作不到位；丰田有一个“安灯”系统，每个工位的上端垂有一根灯绳，任何工人如发现工序中存在问题都可以叫停生产，但生产扩张的压力导致“安灯”使用频率越来越少。东京大学的Ryozo Yoshikawa教授说，“丰田汽车对自己的制造系统和‘改善’、‘实时生产’等概念如此的自豪，最后演变成傲慢并忘记了最重要的事情：客户。”
激进的零部件成本削减计划，也导致产品质量下降。2000年，丰田宣布了令业界震惊的“构筑21世纪成本竞争力”（CCC21）的计划，目标是将180个核心零件的价格平均降低30%，丰田的合作伙伴们受到空前的压力。根据《商业周刊》的报道，这一策略实施5年内为丰田节省了100亿美元的采购成本。2009年12月，在亏损压力之下，丰田再次宣布未来3年把采购成本再降低30％。一味地压迫供应商，难免会牺牲产品质量。
笔者在采访柳传志时，他说过一句意味深长的话：“人一旦有留名的想法，动作就会变形”，丰田汽车不幸被言中。
尽管丰田召回门事件在一定程度上冲击了消费者对“日本制造”的信心，但这并不意味着“日本管理模式”的终结。丰田之误，不是对日本管理模式的否定，而是暴露了日本管理模式的局限性。日本管理模式的本质是追求经营效率的最优化（operational excellence），而经营效率的最优化并不能替代战略。（作者系中欧国际工商学院案例研究中心副主任）
第四篇：建筑工程质量管理案例分析
施工准备、施工过程的质量控制
1.施工质量控制的系统过程
（1）按工程实体质量形成过程的时间阶段划分
1）施工准备控制：指在各工程对象正式施工活动开始前，对各项准备工作及影响质量的各因素进行控制，这是确保施工质量的先决条件。
2）施工过程控制：指在施工过程中对实际投入的生产要素质量及作业技术活动的实施状态和结果所进行的控制，包括作业者发挥技术能力过程的自控行为和来自有关管理者的监控行为。
3）竣工验收控制：它是指对于通过施工过程所完成的具有独立的功能和使用价值的最终产品（单位工程或整个工程项目）及有关方面（例如质量文档）的质量进行控制。
（2）按工程实体形成过程中物质形态转化的阶段划分
1）对投入的物质资源质量的控制。
2）施工过程质量控制：即在使投入的物质资源转化为工程产品的过程中，对影响产品质量的各因素、各环节及中间产品的质量进行控制。
3）对完成的工程产出品质量的控制与验收：在上述三个阶段的系统过程中，前两个阶段对于最终产品质量的形成具有决定性的作用，而所投入的物质资源的质量控制对最终产品质量又具有举足轻重的影响。所以，在质量控制的系统过程中，无论是对投入物质资源的控制，还是对施工及安装生产过程的控制，都应当对影响工程实体质量的五个重要因素方面，即对施工有关人员因素、材料（包括半成品、构配件）因素、机械设备因素（生产设备及施工设备）、施工方法（施工方案、方法及工艺）因素以及环境因素等进行全面的控制。
（3）按工程项目施工层次划分的系统控制过程
通常，任何一个大、中型工程建设项目可以划分为若干层次。例如，对于建筑工程项目按照国家标准可以划分为单位工程、分部工程、分项工程、检验批等层次；而对于诸如水利水电、港口交通等工程项目，则可划分为单项工程、单位工程、分部工程、分项工程等几个层次。各组成部分之间的关系具有一定的施工先后顺序的逻辑关系。显然，施工作业过程的质量控制是最基本的质量控制，它决定了有关检验批的质量；而检验批的质量又决定了分项工程的质量。
2.施工质量控制的工作程序
在施工阶段的全过程中，监理工程师要进行全过程、全方位的监督、检查与控制，不仅涉及最终产品的检查、验收，而且涉及施工过程的各环节及中间产品的监督、检查与验收。
在每项工程开始前，承包单位须做好施工准备工作，然后填报《工程开工/复工报审表》及附件，报送监理工程师审查。若审查合格，则由总监理工程师批复准予施工。
在施工过程中，监理工程师应督促承包单位加强内部质量管理，严格质量控制，施工作业过程均应按规定工艺和技术要求进行，在每道工序完成后，承包单位应进行自检，自检合格后，填报《＿报验申请表》交监理工程师检验。监理工程师收到检查申请后应在合同规定的时间（合同文本17条：隐蔽工程在隐蔽或者中间验收前48小时以书面形式通知工程师验收）内到现场检验，检验合格后（24小时内）予以确认。
【案例一】
某工程项目，建设单位与施工总承包单位按《建设工程施工合同》（示范文本）签订了施工承包合同，并委托某监理公司承担施工阶段的监理任务。施工总承包单位将桩基工程分包给一家专业施工单位。
开工前：（1）总监理工程师组织监理人员熟悉设计文件时，发现部分图纸设计不当，即通过计算修改了该部分图纸，并直接签发给施工总承包单位；（2）在工程定位放线期间，总监理工程师又指派测量监理员复核施工总承包单位报送的原始基准点、基准线和测量控制点；（3）总监理工程师审查了分包单位直接报送的资格报审表等相关资料；（4）在合同约定开工日期的前5天，施工总承包单位书面提交了延期10天开工的申请，总监理工程师不予批准。
钢筋混凝土施工过程中监理人员发现：（1）按合同约定由建设单位负责采购的一批钢筋虽供货方提供了质量合格证，但在使用前的抽检试验中材料检验不合格；（2）在钢筋绑扎完毕后，施工总承包单位未通知监理人员检查就准备浇筑混凝土；（3）该部位施工完毕后，混凝土浇筑时留置的混凝土试块试验结果没有达到设计要求的强度。
竣工验收时：总承包单位完成了自查、自评工作，填写了工程竣工报验单，并将全部竣工资料报送项目监理机构，申请竣工验收。总监理工程师认为施工过程中均按要求进行了验收，即签署了竣工报验单，并向建设单位提交了质量评估报告。建设单位收到监理单位提交的质量评估报告后，即将该工程正式投入使用。
【问题】
1.对总监理工程师在开工前所处理的几项工作是否妥当进行评价。并说明理由。如果有不妥当之处写出正确做法。
2.对施工过程中出现的问题，监理人员应分别如何处理？
3.指出在工程竣工验收时总监理工程师在执行验收程序方面的不妥之处，写出正确做法。
4.建设单位收到监理单位提交的质量评估报告，即将该工程正式投入使用的做法是否正确？说明理由。
【答疑编号911030301】
【参考答案】
1.开工前工作妥当与否的评价：
（1）总监理工程师修改该部分图纸及签发给施工总承包单位不妥。理由：无权修改图纸。对图纸中存在的问题通过建设单位向设计单位提出书面意见和建议。
（2）总监理工程师指派测量监理员进行复核不妥。理由：测量复核不属于测量监理员的工作职责，应指派专业监理工程师进行。（参见《建设工程质量控制》教材P58）
（3）总监理工程师审查分包单位直接报送的资格报审表等相关资料不妥。理由：总监理工程师应对施工总承包单位报送的分包单位资质情况进行审查、签认。
（4）总监理工程师不批准总承包单位的延期开工申请是正确的。理由：施工总承包单位应在开工前7日提出延期开工申请。
2.施工过程中出现的问题，监理人员应按以下处理：
（1）指令承包单位停止使用该批钢筋。如该批钢筋可降级使用，应与建设、设计、总承包单位共同确定处理方案；如不能用于工程则指令退场。
（2）指令施工单位不得进行混凝土的浇筑，应要求施工单位报验，收到施工单位报验单后按验收标准检查验收。
（3）指令停止相关部位继续施工。请具有资质的法定检测单位进行该部分混凝土结构的检测。如能达到设计要求，予以验收，否则要求返修或加固处理。
3.总监理工程师在执行验收程序方面的不妥之处：未组织竣工初验收（初验）。正确做法是：收到承包商竣工申请后，总监理工程师应组织专业监理工程师对竣工资料及各专业工程质量情况全面检查，对检查出的问题，应督促承包单位及时整改，对竣工资料和工程实体验收合格后，签署工程竣工报验单，并向建设单位提交质量评估报告。
（参考《建设工程质量控制》教材P116）
4.建设单位收到监理单位提交的质量评估报告，即将该工程正式投入使用不正确。
理由：建设单位在收到工程竣工验收报告后.应组织设计、施工、监理等单位进行工程验收，验收合格后方可使用。
（参考《建设工程质量控制》教材P116）
3.施工单位的资质和质量管理体系的审核（P54）
监理工程师应该对施工单位（承包单位、分包单位）的资质进行审核。包括：招、投标阶段对承包单位资质的审查：对中标进场从事项目施工的承包企业质量管理体系的核查。
施工承包企业按照其承包工程能力，划分为施工总承包、专业承包和劳务分包三个序列。
4.施工单位施工组织设计的审查（P56）
施工组织设计已包含了质量计划的主要内容；因此，监理工程师对施工组织设计的审查也同时包括了对质量计划的审查。
（1）在工程项目开工前约定的时间内，承包单位必须完成施工组织设计的编制及内部自审批准工作，填写《施工组织设计（方案）报审表》报送项目监理机构。
（2）总监理工程师在约定的时间内，组织专业监理工程师审查，专业监理工程师提出意见后，由总监理工程师审核签认。需要承包单位修改时，由总监理工程师签发书面意见，退回承包单位修改后再报审，总监理工程师重新审查。
（3）已审定的施工组织设计由项目监理机构报送建设单位。
（4）承包单位应按审定的施工组织设计文件组织施工，如需对其内容做较大的变更，应在实施前将变更内容书面报送项目监理机构审核。
（5）规模大、结构复杂或属新结构、特种结构的工程，项目监理机构对施工组织设计审查后，还应报送监理单位技术负责人审查。技术负责人提出审查意见后由总监理工程师签发，必要时与建设单位协商，组织有关专业部门和有关专家会审。
（6）规模大，工艺复杂的工程、群体工程或分期出图的工程，经建设单位批准可分阶段报审施工组织设计；技术复杂或采用新技术的分项、分部工程，承包单位还应编制该分项、分部工程的施工方案，报项目监理机构审查。
审查施工组织设计时应突出“质量第一、安全第一”的原则；审查施工组织设计的针对性、可操作性；审查承包单位是否有能力执行并保证工期和质量目标；审查该施工组织设计是否切实可行，技术方案的先进性、质量管理和技术管理体系、质量保证措施是否健全且切实可行，安全、环保、消防和文明施工措施是否切实可行并符合有关规定。在满足合同和法规要求的前提下，对施工组织设计的审查，应尊重承包单位的自主技术决策和管理决策。
5.现场准备的质量控制（P58）
现场准备的质量控制应包括：工程定位及标高基准控制（要求施工单位复核测量控制点，上报监理工程师审核，建立施工测量控制网，保护基桩）；施工平面布置的控制；材料构配件采购订货的控制；施工机械配置的控制（施工机械的选择，数量和配备情况，是否保持良好状态）；分包单位资格的审核确认；设计交底与施工图纸的现场核对（参加由建设单位主持的设计交底工作，督促承包单位认真做好审核及图纸核对工作，对于审图过程中发现的问题，及时以书面形式报告给建设单位）；严把开工关；监理组织内部的监控准备工作。
【案例二】
【背景材料】
某大学投资兴建一综合实验楼，结构采用现浇框架—剪力墙结构体系，地上建筑为15层，地下为2层，通过公开招标，确定了某施工单位为中标单位，双方签订了施工承包合同。
该工程采用筏形基础，按流水施工方案组织施工，在第一段施工过程中，材料已送检，为了在雨期来临之前完成基础工程施工，施工单位负责人未经监理许可，在材料送检时，擅自施工，待筏基浇筑完毕后，发现水泥实验报告中某些检验项目质量不合格，如果返工重做，工期将拖延15天，经济损失达1.32万元。
某天凌晨两点左右，该综合实验楼发生一起6层悬臂式雨篷根部突然断裂的恶性质量事故，雨篷悬挂在墙面上。幸好未造成人员伤亡。经事故调查、原因分析，发现造成该质量事故的主要原因是施工队伍素质差，在施工时将受力钢筋位置放错，使悬臂结构受拉区无钢筋而产生脆性破坏。
【问题】
1.施工单位未经监理单位许可即进行混凝土浇筑，该做法是否正确？如果不正确，施工单位应如何做？
2.为了保证该综合实验楼的工程质量达到设计和规范要求，施工单位对进场材料应如何进行质量控制？
3.如果该工程施工过程中实施了工程监理，监理单位对该起质量事故是否应承担责任？原因是什么？
【答疑编号911030302】
【参考答案】
1.施工单位未经监理许可即进行筏基混凝土浇筑的做法是错误的。
正确做法：施工单位运进水泥前，应向项目监理机构提交《工程材料报审表》，同时附有水泥出厂合格证、技术说明书、按规定要求进行送检的检验报告，经监理工程师审查并确认其质量合格后，方准进场。（参考《建设工程质量控制》教材P66）
2.材料质量控制方法主要是严格检查验收，正确合理的使用，建立管理台账，进行收、发、储、运等环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。
3.如果该工程施工过程中实施了工程监理，监理单位应对该起质量事故承担责任。原因是：监理单位接受了建设单位委托，并收取了监理费用，具备了承担责任的条件，而施工过程中，监理未能发现钢筋位置放错的质量问题，因此必须承担相应责任。
6.作业技术准备状态的控制（P62）
所谓作业技术准备状态，是指各项施工准备工作在正式开展作业技术活动前，是否按预先计划的安排落实到位的状况，作业技术准备状态的控制，应着重抓好以下环节的工作：
（1）质量控制点的设置。
应当选择那些保证质量难度大的、对质量影响大的或者是发生质量问题时危害大的对象作为质量控制点。例如：
1）施工过程中的关键工序或环节以及隐蔽工程；
2）施工中的薄弱环节，或质量不稳定的工序、部位或对象；
3）对后续工程施工或对后续工序质量或安全有重大影响的工序、部位或对象；
4）采用新技术、新工艺、新材料的部位或环节；
5）施工上无足够把握的、施工条件困难的或技术难度大的工序或环节。
是否设置为质量控制点，主要是视其对质量特性影响的大小、危害程度以及其质量保证的难度大小而定。
（2）作业技术交底的控制。承包单位做好技术交底，是取得好的施工质量的条件之一。为做好技术交底，项目经理部必须由主管技术人员编制技术交底书，并经项目总工程师批准（技术交底的内容包括施工方法、质量要求和验收标准，施工过程中需注意的问题，可能
出现意外的措施及应急方案）。
对于关键部位，或技术难度大、施工复杂的检验批，分项工程施工前，承包单位的技术交底书（作业指导书）要报监理工程师。经监理工程师审查后，如技术交底书不能保证作业活动的质量要求，承包单位要进行修改补充。没有做好技术交底的工序或分项工程，承包单位不得进入正式实施。
（3）进场材料构配件的质量控制
1）凡运到施工现场的原材料、半成品或构配件，进场前应向项目监理机构提交《工程材料/构配件/设备报审表》，同时附有产品出厂合格证及技术说明书，由施工承包单位按规定要求进行检验的检验或试验报告，经监理工程师审查并确认其质量合格后，方准进场。
2）进口材料的检查、验收，应会同国家商检部门进行。
3）材料构配件存放条件的控制。
4）对于某些当地材料及现场配制的制品，一般要求承包单位事先进行试验，达到要求的标准方准施工。
【案例三】
某监理单位与业主签订了某工程材料质量的监理合同，在监理过程中发现一些问题。
1.该工程的主要材料进场后直接运输到使用地。
2.工程中所用的钢筋混凝土构件没有厂家的批号和出厂合格证。
3.高压电缆、电压绝缘材料没有进行耐压试验。
4.过期受潮的水泥、锈蚀的钢筋用于重要部位。
5.水泥搅拌后，由于某些原因，未使用完，第二天继续使用。
问题及参考答案：
以上各项问题监理工程师如何处理？
【答疑编号911030401】
【参考答案】
监理工程师的处理办法是：
（1）对用于工程的主要材料，进场时必须具有正式的出厂合格证和材质化验单，经验证后方可使用。
（2）工程中所有各种构件必须具有厂家批号和出厂合格证。钢筋混凝土构件均应按规定的方法进行抽样检验。
（3）高压电缆、电压绝缘材料要进行耐压实验。
（4）过期受潮的水泥、锈蚀的钢筋要降级使用，决不允许用于重要的工程或部位。
（5）指令不能使用非当天的水泥拌和物。
（4）环境状态的控制
1）施工作业环境条件的控制。
所谓作业环境条件，主要是指诸如水、电或动力供应、施工照明、安全防护设备、施工场地空间条件和通道以及交通运输和道路条件等。
监理工程师应事先检查承包单位对施工作业环境条件方面的有关准备工作是否已做好安排和准备妥当；当确认其准备可靠、有效后，方准许其进行施工。
2）施工质量管理环境的控制。
监理工程师应检查施工承包单位的质量管理体系和质量控制自检系统是否处于良好的状态；系统的组织结构、管理制度、检测制度、检测标准、人员配备等方面是否完善和明确；质量责任制是否落实；监理工程师做好承包单位施工质量管理环境的检查，并督促其落实，是保证作业效果的重要前提。
3）现场自然环境条件的控制。
监理工程师应检查施工承包单位，对于未来的施工期间，自然环境条件可能出现对施工作业质量的不利影响时，是否事先已有充分的认识并已做好充足的准备和采取了有效措施与对策，以保证工程质量。
（5）进场施工机械设备性能及工作状态的控制。
保证施工现场作业机械设备性能及工作状态，对施工质量有重要的影响。因此监理工程师要做好现场控制工作，包括施工机械设备的进场检查、机械设备工作状态的检查、特殊设备安全运行的审核、大型临时设备的检查。
（6）施工测量及计量器具性能、精度的控制。
主要包括：工地试验室的设立应符合有关规定，监理工程师对工地试验室及工地测量仪器的检查。
（7）施工现场劳动组织及作业人员上岗资格的控制。
现场劳动组织的控制，劳动组织涉及到从事作业活动的操作者及管理者，以及相应的各种管理制度，主要体现在以下几方面。
1）操作人员
2）管理人员到位。作业活动的直接负责人（包括技术负责人），专职质检人员，安全员，与作业活动有关的测量人员、材料员、试验员必须在岗。
3）相关制度要健全。对从事特殊作业的人员（如电焊工、电工、起重工、架子工、爆破工），必须持证上岗。对此监理工程师要进行检查与核实。
【案例四】
某北方地区特大桥的基础为大体积钢筋混凝土结构，负责该项目的专业监理工程师在该工程开工前审查了承包人的施工方案，编制了监理实施细则，并设置了质量控制点。
问题及参考答案：
1.请结合工程特点，给出质量控制点选择对象和质量控制工作的主要方面。
【答疑编号911030402】
【参考答案】
应当选择那些保证质量难度大的、对质量影响大的或者是发生质量问题时危害大的对象作为质量控制点。对于该大体积混凝土浇筑工程，主要应检查水泥的种类、混凝土配合比、降低水化热措施等因素。（3分）
2.为抢进度，承包单位在完成钢筋工程后马上派质检员找专业监理工程师进行钢筋隐蔽工程验收。该监理工程师立即到现场进行检查，发现钢筋焊接接头、钢筋间距和保护层等方面不符合设计图纸和规范要求，当即口头指示承包单位整改。
（1）如此进行隐蔽工程验收，在程序上有何不妥？正确的程序为何？
（2）监理工程师要求承包单位整改的方式有何不妥之处？
【答疑编号911030403】
参考答案
（1）如此进行隐蔽工程验收不妥（1分）。
正确的验收程序为：隐蔽工程结束后，承包单位自检，自检合格后，填写《报验申请表》并附证明材料，报监理机构；监理工程师收到《报验申请表》后先审查质量证明材料，并在合同约定时间内到场检查；检查合格，在报验申请表及检查证明上签字确认，进行下道工序，否则，签发《不合格项目通知》，要求承包人整改（3分）。
（2）监理工程师要求承包人整改的方式不妥（1分）。
理由是监理工程师应按规范要求下发《不合格项目通知》，书面指令承包人整改（2分）。
3.承包单位在自购钢筋进场之前按要求向专业监理工程师提交了合格证，在监理员的见证下取样，送样进行复检，结果合格，专业监理工程师经审查同意该批钢筋进场使用；但在隐蔽验收时，发现承包单位未做钢筋焊接试验，故专业监理工程师责令承包单位在监理人
员见证下取样送检，试验结果发现钢筋母材不合格；经对钢筋重新检验，最终确认该批钢筋不合格。监理工程师随即发出不合格项目通知，要求承包单位拆除不合格钢筋，同时报告了业主代表。承包单位以本批钢筋已经监理人员验收，不同意拆除；并提出若拆除，应延长工
期8天、补偿直接损失10万元人民币的索赔要求。业主认为监理有责任，要求监理单位按委托监理合同约定的比例赔偿业主损失3000元。
（1）监理机构是否应承担质量责任，为什么？
（2）承包单位是否应承担质量责任，为什么？
（3）业主对监理单位提出赔偿要求是否合理，为什么？
（4）监理工程师对承包单位的索赔要求应如何处理，为什么？
【答疑编号911030404】
参考答案
3.（1）监理机构不承担质量责任，因为监理机构没有违背《建筑法》和《建设工程质量管理条例》有关监理单位质量责任的规定（2分）
（2）承包单位应承担质量责任，因为承包单位购进了不合格材料（2分）。
（3）业主对监理单位提出赔偿要求不合理，因为其质量责任不在监理单位，且也没有给业主造成直接损失（2分）。
（4）监理工程师不同意承包单位的索赔要求，因为承包单位采购了不合格材料，尽管此批钢筋已经监理工程师检验，但根据建设工程施工合同的约定，不论工程师是否参加了验收，当其对某部分的工程质量有怀疑时，有权要求承包人重新检验。检验合格，发包人承担
由此发生的全部合同价款，赔偿承包人损失，并相应顺延工期；检验不合格，承包人承担发生的全部费用，工期不予顺延（5分）。
7.作业技术活动运行过程的控制（P72系统的看教材）
承包单位是施工质量的直接实施者和责任者，监理工程师的质量监督与控制就是使承包单位建立起完善的质量自检体系并运转有效。因此，监理工程师的检查必须是在承包单位自检并确认合格的基础上进行的。专职质检员没检查或检查不合格不能报监理工程师。不符合上述规定的，监理工程师一律拒绝进行检查。
技术复核是承包单位应履行的技术工作责任，其复核结果应报送监理工程师复验确认后，才能进行后续相关的施工。监理工程师应把技术复验工作列入监理规划及质量控制计划中，并将其看作是一项经常性工作任务，贯穿于整个的施工过程中。
为确保工程质量，建设部规定：在市政工程及房屋建筑工程项目中，对工程材料、承重结构的混凝土试块，承重墙体的砂浆试块、结构工程的受力钢筋（包括接头）实行见证取样。见证是指由监理工程师现场监督承包单位的某工序全过程完成情况的活动。见证取样则是指对工程项目使用的材料、半成品、构配件的现场取样、工序活动效果的检查实施见证。见证取样的工作程序和实施见证取样的要求（P73）
【案例五】
某实施监理的工程项目，在承重结构混凝土施工前，负责见证取样的监理工程师通知总监理工程师在施工现场进行了混凝土试块的见证取样，由承包单位项目经理对其送检样品进行加封后，由监理工程师送往试验室。经试验室试验后，出具了一式两份的试验报告，分别交由承包单位和建设单位保存。在见证取样的当月进度款支付申请中，承包单位将见证取样的试验费用加入工程进度款中要求一并支付。
【问题】
1.以上说法是否有不妥之处？请指出来。并说明应如何办理？
2.为确保工程质量，建设部规定在市政工程及房屋建设工程项目中，对哪些实行见证取样？
3.送往试验室的样品，应填写“送验单”，该“送验单”应有什么印章和谁的签字？
4.实行见证取样，是否可以代替承包单位对材料、构配件进场时必须进行的自检？
【答疑编号911030501】
【参考答案】
1.以上说法有不妥之处。其不妥之处如下：
（1）不妥之处：负责见证取样的监理工程师通知总监理工程师现场进行见证取样。
正确做法：承包单位在实施见证取样前通知负责见证取样的监理工程师，在监理工程师的现场监督下，承包单位按相关规范的要求，完成材料、试块、试件等的取样过程。
（2）不妥之处：由承包单位项目经理对其送检样品进行加封。
正确做法：由监理工程师对其样品进行加封。
（3）不妥之处：由监理工程师送往试验室。
正确做法：由承包单位送往试验室。
（4）不妥之处：试验报告一式两份由承包单位和建设单位保存。
正确做法：试验报告一式两份由承包单位和项目监理机构保存。
（5）不妥之处：承包单位将见证取样的试验费用加入工程进度款支付申请中。
正确做法：不应加入。
2.实行见证取样的是：工程材料、承重结构的混凝土试块，承重墙体的砂浆试块，结构工程的受力钢筋（包括接头）。
3.“送验单”要盖有“见证取样”专用章，并有见证取样监理工程师的签字。
4.见证取样不可以代替承包单位对材料、构配件进场时的自检。
8.作业技术活动结果的控制（P79）
监理工程师应对施工过程中间产品及最终产品质量控制的方式，只有作业活动的中间产品质量都符合要求，才能保证最终单位工程产品的质量。最终单位工程产品的质量验收在后面“质量验收”一节中介绍，中间产品的质量控制主要把握以下各点。
（l）基槽（基坑）验收。基槽开挖质量验收主要涉及地基承载力的检查确认、地质条件的检查确认、开挖边坡的稳定及支护状况的检查确认。由于部位的重要，基槽开挖验收均要有勘察设计单位的有关人员参加，并请当地或主管质量监督部门参加。经现场检查，测试（或平行检测）确认其地基承载力是否达到设计要求，地质条件与设计是否相符。
（2）隐蔽工程验收
1）隐蔽工程施工完毕，承包单位自检，自检合格填写《报验申请表》报送项目监理机构。
2）监理工程师收到申请先对质量证明资料进行审查，并在合同规定时间内到现场检查，承包单位质检员及相关施工人员同往。
3）经现场检查，如符合质量要求，监理工程师在《报验申请表》及工程检查证（或隐蔽工程检查记录）上签字确认，准予承包单位隐蔽覆盖，进入下一道工序施工；如现场检查发现不合格，监理工程师签发不合格项目通知，指示承包单位整改，整改自检合格再报监理工程师复查。
教材P80隐蔽工程检查验收的质量控制要点和钢筋隐蔽工程验收要点
（3）工序的交接验收
工序是指作业活动中一种必要的技术停顿，作业方式的转换及作业活动效果的中间确认。上道工序应满足下道工序的施工条件和要求。
【案例六】
某市建筑公司承接该市某化工厂综合楼工程的施工任务，该工程为五层底框架砖混结构，东西长39.9m,南北宽8.8m,建筑面积2250m2，采用十字交叉条形基础，其上布置底层框架。该公司为承揽该项施工任务，报价较低。为降低成本，施工单位采用了一小厂提供的价格便宜的砖，在砖进场前未向监理申报。
【考点】
施工现场质量控制
【问题】
1.该施工单位对采购砖的做法是否正确？如果该做法不正确，施工单位应如何做？
【答疑编号911030502】
【参考答案】
施工单位在砖进场前未向监理申报的做法是错误的。
正确做法：施工单位运进砖前，应向项目监理机构提交《工程材料报审表》，同时附有砖的出厂合格证、技术说明书、按规定要求进行送检的检验报告，经监理工程师审查并确认其质量合格后，方准进场。
2.针对该工程，施工单位应采取何种方法对工程质量进行控制？
【答疑编号911030503】
【参考答案】
施工单位质量控制的方法：主要是审核有关技术文件和报告，直接进行现场质量检验或必要的实验等。
3.施工单位现场质量检查的内容和方法有哪些？
【答疑编号911030504】
【参考答案】
施工单位现场质量检查的内容：
（1）开工前检查；
（2）工序交接检查；
（3）隐蔽工程检查；
（4）停工后复工前的检查；
（5）分项分部工程完工后，应经检查认可，签署验收记录后，才允许进行下一工程项目施工；
（6）成品保护检查。
现场进行质量检查的方法有目测法、实测法和试验法三种。
4.为保证该工程质量，在施工过程中，应如何加强对参与工程建设人员的控制？
【答疑编号911030505】
【参考答案】
对工程建设人员的控制：人，作为控制对象，是要避免产生错误，作为控制动力，是要充分调动其的积极性，发挥其主导作用。
5.为保证质量而降低成本，施工单位对进场材料质量控制的要点是什么？
【答疑编号911030506】
【参考答案】
进场材料质量控制要点：
（1）掌握材料信息，优选供货厂家；
（2）合理组织材料供应，确保施工正常进行；
（3）合理组织材料使用，减少材料损失；
（4）加强材料检查验收，严把材料质量关；
（5）要重视材料的使用认证，以防错用或使用不合格的材料；
（6）加强现场材料管理。
第五篇：质量管理案例分析题库
案例分析题集(含参考答案)案例分析题：对以下场景进行分析，并依据GB/T19001－2000标准判断有无不符合。如有写出不符合标准条款的编号及内容，并写出不符合事实。
1、车间规定废品率不能大于0.5%。审核员发现本月前20天，废品率均在0.25%到0.35%上下，但最近连续5天的废品率为0.47%、0.48%、0.49%。审核员就问，你们的废品率已经连续5天接近0.5%了，对此情况车间采取了什么行动？车间主任说：“是吗？有这样的情况吗？不过，0.49%还在0.5%以下，问题不大。” 8.4 c)
2、设计开发程序（QP-04）规定每个项目都必须在策划后编制计划，写出工作流程。审核员查看SD项目的设计计划及全部文件，发现大部分图纸的完工期是2001年3月，而设计签发日期是2001年6月。经理说SD是外销合同，产品是引进技术生产的，只要转化国外图纸就可以了，因要做内审所以我们补了一个设计计划。7.3.1
3、在质检部，审核员问：“公司是否有文件具体规定自行车中轴成品检验的抽样数？质检部经理递过来一份编号为WI0302的《成品检验规程》，审核员注意到该检验规程第4.2.2条规定“ 各种自行车零件的车铣品按表4.1中规定的批量大小随机抽样。”审核员又查到表4.1中自行车中轴的“批量范围”中只规定了“501-10000”的抽样数，就问：“自行车中轴批量≤500和>10000时，检验员如何抽样？”质检部经理说：“检验员会根据经验减少或加大成品检验的抽样数，我们的检验员都有经验，还从来没有出现过顾客退货的情况。” 7.1 c)
4、审核员在原材料仓库发现几位仓库管理工正在对一种型号为PA-12的粉状化工原料过筛，筛去大颗粒的废弃不用，余下的装入塑料袋供车间领用。仓库主任说，这是上次内审时发现的一个不合格项，即粉末在储存期内结块，我们采取的纠正措施就是过筛，质管办对此措施已验证。审核员问这样不是太浪费了吗?仓库主任说：有什么办法？仓库就是这么一种条件，又天天下雨，谁能保证化工材料不受潮呢？
8.2.2
5、在销售部，审核员抽查7份顾客调查表，发现其中2份写有顾客意见：“不知道应找哪个部门询问产品信息？”有2份是顾客抱怨：“购买产品后发现质量有问题，找不到联系的部门和人员。”销售部经理解释：“因为销售人员经常外出，顾客找不到人是难免的。7.2.3
6、技术部跟踪文件控制的实施时，发现工程师所用的来自母公司的标准工业流程图是一份盖“仅供参考章”的复印件，公司规定这种外来文件必须经文件控制中心盖章确认，并另盖发放章后才可做为有效文件发放，但此份复印件上只有母公司的发出章，没有本公司的确认章。4.2.3 f)
7、在销售科，审核员问销售科长如何评价顾客满意，销售科长犹豫了一下后回答：“我们
公司目前还没有规定评价顾客满意的方法，但是顾客投诉很少，这表明顾客没有什么意见。” 8.2.1
8、在家用品仓库中，审核员看到环境整洁，堆放整齐，沿着走道巡视，看到标识也很清楚。但发现有的热水器7只重叠，有的8只重叠，再看热水器包装箱上，都是6的标识。管理员说我们的制度规定仓库要统一堆高，这样才整齐，所以有的堆7件，有的堆8件，那边大盒中也有堆6件的。7.5.5
9、审核员在检查已投入批量生产的SB-311产品的设计开发过程，发现《设计评审报告》的结论中产品使用的环境温度是0-260℃，就此，审核员检查了该产品的《使用说明书》，发现说明书上写明产品使用的环境温度为0-300℃。7.3.5
10、装配的最后一个工位是最终检验，由电脑控制的测试仪监测并自动记录，分离不合格品，审核员问测试仪是否定期校准，车间主任说这是160万美金买来的、世界上最先进的设备。国内只此一台，而且我们指定工程师保养，操作工不能擅动，绝对可信。7.6
11、某培训机构提供各类专业培训，根据培训需求开发新的培训课程。该培训机构拟申请ISO9001认证，在提交给认证机构的质量手册中将7.3“设计和开发”条款进行了删减。4.1 a)
12、审核员在办公室看见“公司管理文件汇编”中的文件均为第二版，查阅受控文件清单上有八份文件是第三版。办公室管理人员说：“这8份文件都是今年7月份修改后换版的，已经发放到有关部门使用，‘公司管理文件汇编’只是我们部门存档用的，换不换没关系。” 4.2.3 d)
13、某企业的总工兼任管理代表，当审核员问其如何履行其职责保持质量管理体系的有效性时，总工对审核员说：“我的工作重点还是抓技术和产品质量，平时没时间管保持质量体系的具体事情，这个问题等你们审核质保部时再问，这些事都是质保部的工作，质保部部长比我清楚。” 5.5.2
14、某厂的质量管理体系文件中既无管理评审程序又无内审程序。8.2.2
15、在人事教育科查看人员培训情况时发现，所有搬运人员和部分焊接工作的培训无记录可查。审核员问如何对培训的有效性进行评价？人事科长说：“反正都培训了，有效性很难评价，但我们相信他们。” 6.2.2 c),e)
16、在销售部审核时，审核员发现许多合同没有评价记录，销售部负责人解释说：“我们的产品都是标准品，顾客又没什么特殊要求，根本不需要进行评审。”
7.2.2
17、某商场盒装鲜奶放在冷柜中出售，但冷柜上看不到究竟温度是多少？ 7.5.1 e)
18、某摩托车设计任务书中规定时速应达到90公里/小时，经测试三台样车的最大时速分别为88公里/小时。工厂召开了签定会，此摩托车的设计通过签定。7.3.5
19、审核员在采购部查合格供方上列有“利新公司”，审核员询问如何对利新公司进行评价，采购部部长说：“利新公司是老关系了，从我们公司一成立，就给我们供货，价格也合适，又送货上门，有什么问题，一个电话，人家就包退包换，评价就没必要了。” 7.4.1
20、某车间用各种颜色的筐装不同检验状态的产品，绿筐装合格品，红筐装不合格品，白筐装待检品，黄筐装已检等判品。审核员看见车间车间的一个角落里有一个绿筐，里面有一些零件，工段长说：“这里装的是每次生产剩余的零件，以备缺件时随时补上。”审核员问：“这些零件都是合格的吗？”工段长说：“那不一定，如果需要补齐缺件数量时，再进行检验也来得及。” 7.5.3
21、某工厂为某国外品牌公司提供多种部件，产品图纸及主要工艺都由该品牌提供。半年后，该工厂生产发展，将其中某些部件转包给另一专业工厂生产，未经该品牌公司的许可，将图纸和工艺也全部转交给该专业工厂。7.5.4
22、装配车间里放着标有“长城公司来件”的压缩机，车间主任说这是要装配到长城公司购买的空调器上的，审核员问现场的质检员这些压缩机是否已经进行了检验，质检员说这是顾客提供的配件，质量由顾客负责，我们也就没必要进行检验了。7.5.4
23、某家具厂为公司生产了一批办公室家具，经检验后全部合格，按合同的要求送货上门，发现有的家具因碰撞而出现裂纹，镜子也破损了。7.5.5
24、某工厂加工一批工件，按要求进行100%检验，发现有两个工件不合格，决定返回加工车间进行返工，返工后直接送到装配车间进行组装。8.3
25、审核员查某批工件的检验记录时发现该批工件有一项指标不符合要求，但该批工件未经任何处理就装配使用了。审核员要求查看允许此做法的批准记录，检验员这项不合格的指标不会影响产品的主要性能是可以使用的，没必要经过批准。8.3 b)
26、公司大部分中层管理人员都不了解管理评审和内审的情况。
5.5.3
27、审核制造部门，部门主管说产品的原材料为本公司采购，所以无顾客提供的产品，审核员问无其他顾客提供的东西，主管说，只有交付用的周转箱是顾客的，而且每箱的摆放、固定、数量都由顾客规定，箱子也是顾客做的，但不属于产品的一部分。7.5.4
28、在销售部，审核员抽查合同登记簿，发现有许多修改的记录。销售科长介绍：“由于顾客根据市场销售情况，经常要调整送货量，因关系较好，一般电话联系”，审核员抽取了4月20日修改记录，要求电视机送货量从500台减少到300台，核对发货记录时发现实际发货量仍是500台。销售员说：这是老客户了，这次多送一些，下次少送些就可以了，客户不会有意见的。7.2.2
29、审核员审核热处理工序，发现××产品正在进行退火，温度显示仪为580℃，工艺规程规定为600±10℃，审核员问操作者为什么未按工艺规程操作，工人回答：“580℃同样能够达到性能要求，为了节能，我们经常这样做。” 7.5.1
30、设计开发程序（DP85-01）规定每个设计项目都必须在策划后编制新产品开发设计计划。审核员参看T产品的设计资料，看到大部分图纸的完工期是2002年5月，但不能提供设计计划。设计科长说T产品是引进美国PI技术生产的，只要转化国外图纸就可以了，没有必要再编制设计计划。7.3.1
31、审核员在质检科看到5、6月份连续8次因设备故障而发生了工件断裂的情况，造成报废支架24件。审核员问科长：此问题现在解决了吗？科长说：设备修理过后，故障稍有减少，但7、8月份仍出现5次设备故障，报废支架16件，且是同一位操作工造成的，效果不够理想。8.5.2
32、在成品仓库，审核员看到堆放的42.5级硅酸盐水泥有的16包一摞，有的20包一摞，且堆放在底部的水泥包有的已经破裂，而仓库管理规定中规定码放高度不能超过16包。仓库管理员解释说：“近来库房比较紧张，只好堆放的高一些，可以节约码放地方。” 7.5.5
33、审核员在销售部查2004年2月销售统计报表时，发现一批DT34型密封件共计1000件注明“因合同更改积压”字样，销售部长说：“这是××公司今年1月份定的货，本来定好要3000件，但后来他们来电话说只要2000件，可是我们忘啦通知生产部，所以就积压了这1000件，到现在还没有买出去。” 7.2.2
34、审核员在销售部查看上季度产品销售统计分析报表，看到有许多顾客要求退、换货的纪录，退换数量占了全部销售产品的21%，报表中写明的原因分析是运输不当造成的外壳破损。
审核员问：“对这种情况是如何处理的？”销售部长说：“这不是我们的责任，发货时产品的外壳都是好的，产品都是合格的，这些问题都是由于火车和汽车的野蛮运输造成的，我们也没有办法，只能退换或修理。” 7.5.5
35、某建筑施工单位（乙方）与建设单位（甲方）签订的合同中写明：施工中使用的钢筋必须是甲方指定的企业生产的。审核员要求查看钢筋的检验纪录，施工项目部的质检员说：“这些钢筋是从甲方指定的企业生产的，质量当然由甲方负责，我们用不着检验。” 8.2.4
36、审核员在销售科看见编号为0305的“顾客意见登记表”中写到“2003年7月18日××宾馆王XX来电说2003年7月13日购买的一批空调安装使用后有漏水的情况，且噪音较大”，表格“处理”一栏空白未填。公司的售后服务控制程序中规定：对顾客提出的质量问题，应在三天内解决。销售科长向审核员解释说：“这批空调是我们负责安装的，但因为这几个月安装空调的情况很多，我们人手有限，后来一忙也忘啦派人去。” 7.5.1
37、审核员问销售部经理，公司的质量目标完成情况及顾客满意情况，经理回答说：质量目标完成情况质保部每月有统计，我们不清楚。关于顾客满意情况，我们有每季度的“顾客满意度调查表”，在业务员那里保管，不公开发布，到年末管理评审时再汇总上报。5.5.3
38、某轴承厂成品检验规定500-1000件为一批，每批产品抽样3%，审核员在现场发现2009年5月24日共生产3批，但只提供了一批产品的检测记录，检验员说“我们的产品质量一直很稳定，由于加工任务急，未来得及检验就发货了。8.2.4
39、某大桥管理处对通过大桥的车辆进行管理，按企业指导书要求：载重车辆荷载为80－180吨，通过大桥时其他车辆必须停止过桥。查2001年7月16日夜间十一时车辆通过行使记录。有载重汽车装载数100吨车辆通过，其他车辆也照常行使。7.5.1
40、审核员在注塑车间，查看HT80注塑机，由电脑控制预热、注塑温度、保压的压力、时间、速度等工艺参数。审核员要求提供电脑软件确认记录，车间主任说：“这是刚进厂的新设备，不必要进行什么确认。” 7.6
41、某厂在对氮气瓶罐装氮气时，规定要5分钟装一瓶，方可装到规定气量。车间工人说：“这几天因为出厂量增加，供不应求，我们每4分钟装一瓶，以提高速度。”由此使得每瓶装入量减少了5％，超过了规定的偏差。7.5.1
42、在二车间，检验组办公室黑板上写着：编号30－004零件焊接裂缝已补焊，并转入20工序加工。审核员请检验组长提供裂缝焊补措施的记录及焊补后进行检验或试验的记录。检
验组长解释说：“此零件是大件，我们就在工件上作了一个补焊记号，让焊接车间拿去修补，修补后由他们直接送到20工序去加工了。” 8.3
43、某啤酒厂今天生产出一批啤酒正在装车发货，批号为2001－3－1。审核员要求查看该批啤酒的细菌检测记录，厂方人员解释说：“客户要得急，先发货，试验正在做。培养这种细菌需24小时，明天才能见到细菌检测记录。” 8.2.4
44、某工厂没有销售权，由集团公司对外承接业务再安排计划下达到工厂。当审核员问及如何实施与产品有关要求的评审时，工厂负责人说本厂不进行评审，标准中7.2.2条款的要求对本厂不适用，由集团公司负责。7.2.2
45、审核员到某物业公司进行现场审核，走到办公室（负责人事调配和培训的部门）询问该公司保安主管岗位应该具有什么能力，有否规定要求？办公室主任回答说：“只要身体强壮，思路清晰，总经理同意聘用就可以了。没什么专门的规定。” 6.2.2 a)
46、在机加工车间，某机床后靠墙处放着三个工件，审核员问这是否是合格品，操作者回答：“这不是我的班，可能是夜班的，是否合格我也不知道。”在场的搬运工解释说：“可能是昨天送库剩下的，等会我就运走。”询问当班检验员，检验员回答说：“这三件产品有些问题要等张技术员处理，这两天他出差了，等他一回来就处理。” 7.5.3
47、审核员在某企业审核时发现有一批产品的绝缘性能达不到标准要求，质检经理解释这是因为一批元件有问题造成的，公司已经查到全部产品的编号，通知生产和营销部门停止销售使用该批产品，但目前已发出500台，我们决定顾客提出来我们就予以退换。
8.3
48、审核员在检测室抽查产品检测报告，共有5项指标的检测结果，而国家标准（GB ××××－2005）规定该产品的检测项目应为8项。审核员问检测室主任：“你们的检测项目为什么比国家标准少了3项？”检测室主任说：“按要求应该是8项，而我们是按工厂的检验规程要求办的。” 接着出示了该检验规程，发现确实少了3项要求。7.1 c)
49、审核员在物资管理部审核时了解到，近期从A化工厂采购了大批生产混凝土外加剂用的化工原料。审核员问对A厂是如何评价的，物资管理部长说：“A厂是顾客指定的，我们了解到他们的价格比其他厂便宜，虽然产品质量不太稳定，但有问题时他们也能给换货，所以我们决定今后就用这家了。” 7.4.1
50、审核员到某建筑工地审核时，问施工单位的项目负责人是如何对钢筋、水泥进行检验的。项目负责人说：“本工程所用的钢筋、水泥全是甲方指定我们到A公司购买的，A公司生产的钢筋、水泥各种型号都通过了产品认证，公司也于2000年就通过了QMS认证，因此他们 的质量是有保证的，我们只是点点数量，直接拿来用就可以了，出了问题甲方会负责的。” 7.4.3
51、在某玩具包装车间，审核员发现W18玩具包装图表明包装板的材料是银灰色波纹塑料板，而现场工人使用的是天蓝色硬纸板做的。车间主任解释说：“塑料板上星期就用完了货，要得急，供应科一时买不来，和设计科沟通后他们同意用纸板代替。”审核员问图纸和工艺卡怎么都没有显示出来。主任说：“设计科科长说工程师出差还没回来，更改单没法批准，图纸也没法改，先这样做，问题不大。” 7.5.1
52、在试验室，试验员正准备做M100材料的性能试验，在一根材料上一个挨着一个取了4个样。审核员问：“有没有规定该怎么取样？”试验员拿出一份T112试验规范，只见上面规定：对M100材料性能试验，采用随机取样的办法。审核员说：“不是叫你采用随机取样吗？”试验员立即回答道：“随机取样，就是随便取样嘛。” 6.2.1
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