按照TnPM管理模式完善公司设备管理体系

第一篇：按照TnPM管理模式完善公司设备管理体系

按照TnPM管理模式完善公司设备管理体系

促进设备安全稳定高效运行

中钢集团邢台机械轧辊有限公司副总经理 吴冠元

吴冠元 高级工程师，先后在邢台机械轧辊有限公司任设备处副处长、生产部副部长、工程装备部部长。现任中钢集团邢台机械轧辊有限公司副总经理

中钢集团邢台机械轧辊有限公司是中国中钢集团的全资子公司，始建于1958年。主要从事冶金轧辊和冶金成台套设备及备件的设计、制造和销售，是目前世界上生产规模最大、品种规格最全的轧辊专业生产企业。公司占地1800亩，拥有各种工业建筑45万平方米，截至到目前公司固定资产总值为25亿元。拥有从冶炼、浇铸、锻造、热处理到加工的完整生产设备，设备总台数3500台套，2008年完成产值31.5亿元。

公司现有职工6800余人，从事设备管理与维修人员600余人，其中设备管理人员100余人。公司设有专门从事设备大中修及日常维修的专业子公司，该子公司拥有各类加工设备50余台，人员200余人。

07年，公司投入23亿元进行大规模技术升级改造，引进了一大批高精尖设备，比如：购置了国内最大的2米数控磨床，国内首台轧辊荒磨机床，建设了80MN油压机，建成了中频炉群、电渣炉群、热处理炉群，建设了国家级技术研发中心，装备能力得到了大幅提升，为我国钢铁行业的发展奠定了坚实的基础。为提升公司设备管理能力和水平，近年来主要从以下几方面开展了系列工作：

一、坚持推行全员规范化生产维护（TnPM）管理模式，积极探索设备管理新模式。

公司“十一五”期间技改项目的陆续建成投产，一批大型化、精密化、数字化的高精尖设备陆续纳入到设备管理中，如何提高设备管理能力，适应新形势下设备管理的要求，成为设备管理工作的一个新课题。为此公司从2007年开始导入全员规范化生产维护（TnPM）管理模式，按照TnPM的管理理念和要求，从TnPM的六维出发，对公司原有的设备管理体系和管理标准进行梳理，并结合公司实际情况，确立了TnPM推行进度计划。

2008年公司专门聘请TnPM管理体系创始人李葆文教授来公司做TnPM管理知识内训，使公司各级管理人员确立了按照TnPM全员参与、规范化的设备管理理念和意识，并从6S、6H入手，从加强设备日保、周保开始，通过制定保养标准，完善检查考核制度，使设备保养质量有了显著提高。通过设备保养工作的规范化，设备保养也成为查找设备6源，消除设备隐患的重要途径，进而带动了设备完好水平的整体提高，促进了设备安全稳定高效运行。

二、规范点检作业体系，强化预知维修，确保设备安全稳定高效运行。

随着公司的快速发展，以计算机和数控技术为核心的高精尖设备的数量不断增加，为进一步加强预知维修，减少设备非正常检修次数和检修时间，公司依托原有的点检定修体系，从规范和有效出发，对点检工作进一步加强和完善，建立了操作者、维修人员与专业管理人员“三位一体”，分工明确的点检体系，将以定性点检为主的点检内容交由操作人员负责，专业性较强且有定量指标点检内容由维修人员负责，重点设备的点检由专业管理人员负责，同时对点检作业指导书的内容和标准进行补充和完善，从设备运行及维修实际出发，将规范和有效作为点检工作的出发点，不搞大而全，突出有效性，实行点检内容动态化，点检标准数字化，点检方法标准化的点检作业指导书，努力使设备点检工作能够成为预知维修的窗口。

在推行点检定修的过程中，公司先后购置测振、红外测温、油品分析、电缆故障查找、地下管线寻测等点检设备，为杜绝设备事故、降低故障率，起到了重要作用，也为设备维修方式由计划检修模式向预知维修模式转变创造了条件。

在认真开展设备点检工作的同时，公司还积极开展以及早发现设备技术指标劣化倾向为主的设备评价工作，通过评价，及时发现设备性能和功能缺陷，保证设备技术性能和安全性能的完好和可靠。在公司加工设备中，数控机床已由“十五”期间的10余台激增到目前的106台，数控机床占精加工机床的比例已达68％以上，数控机床技术性能指标是否完好对产品质量起着至关重要的作用，为此公司通过采用激光干涉仪定期开展定位精度、重复定位精度的检测，对误差及时修正和补偿，保证了设备的技术性能，达到保证设备安全稳定高效运行的目的。

三、以信息化建设促进公司设备基础管理工作跃上新台阶。完善翔实的设备信息对设备基础管理工作有着重要的指导意义，公司的设备管理ERP系统以固定资产管理为核心，以设备运行管理为重点，将固定资产台帐、设备技术信息、故障信息及维护检修情况等综合信息进行汇总，使资产管理更加清晰、及时和准确，同时通过ERP能够使各级管理人员及时掌握设备运行状态、故障及检修情况，使ERP网络成为公司各单位、各级设备管理人员信息交流沟通的平台，对促进设备基础管理工作的提高发挥了积极作用。

由于装备系统ERP网络的很多信息是靠人工录入完成，不能对设备的运行状态进行实时监测，公司先后完成了全公司电力系统负荷实时监控网、煤气消耗实时监控网、电阻炉群控系统数控联网、数控机床DNC网络建设、冶炼设备运行状态监测，通过各种网络的建设，实现了实时监控。

装备系统ERP网与电力、煤气及机床、冶炼设备负载实时监控网络的建设，使设备管理手段和能力跃上了一个新的台阶。

四、以持续创新精神，推动设备管理各项工作。

创新是企业持续发展的不竭动力，我们依靠创新精神，采用科技立项的方式，充分发挥公司内部专业技术人员的作用，设计制造了具有国际先进水平的双频淬火机床、轧辊荒磨机等装备，完成了从美国引进的15吨电渣炉、大卧式离心机等设备的控制系统国产化改造，实现了国外计算机系统软、硬件升级改造，投入大量资金对公司的热处理炉窑进行升级改造，热效率从35%提高到50%，同时，淘汰了大量高污染低效率的工业炉窑。创新工作取得了实效，公司的能源结构由原来的煤－电一煤气转化为电－煤气－煤，在加强设备管理的同时，也为公司创造了良好的社会效益。

公司开展了全员创新工作，设定了占工资总额为3%的创新工资。三年来，提出装备创新提案310项，职工广泛开展了围绕设备正常运行的创新改造活动，其中，机床拆卸顶尖装置、天车无限接近装置等项目取得了良好的效果。08年度公司还组织了创新成果推广活动，对13项创新成果进行了推广，其中2项已申报国家专利。在备件采购供应工作中，公司通过招标方式选择合格供应商，并通过定点采购和对备件供应商的定期评价，提高了供应商的积极性和服务质量，同时通过采用备件超市运行模式，备件质量不断提高，寿命不断延长，备件消耗不断降低，并且降低了备件库存资金占用，取得了较好的经济效益。

五、公司目前设备管理工作面临的任务

虽然中钢邢机公司在各级领导的支持和帮助下，设备管理工作取得了一定的成绩和进步，但是和世界先进企业相比还有一定的差距，我们希望借助协会为我们搭建的平台，不断提升设备管理水平，使设备管理不断规范化，为国民经济的发展作出更大的贡献。同时，我们也感觉到目前存在比较大的压力：

1、世界金融危机已经对中国的经济发展造成冲击，设备管理如何在目前艰难的情况下帮助企业渡过难关，提高企业的竞争能力，尤其是设备管理如何加强经济管理、推进设备精细化管理，最大限度降本增效，这是一项摆在我们面前的长期的战略性的任务和挑战。

2、虽然我公司近几年新建的设备都达到了国际或国内先进水平，但设备原有的设计功能和指标还没能充分实现，设备的综合效率还没有充分发挥，如何提高OEE指标也是我们面临的课题。

目前中钢邢机的设备管理工作以科学发展观为指导，以将公司打造建设成为世界轧辊行业第一强企为目标，以提高创新为动力，通过全力推进TnPM设备管理模式和扎实务实的工作，不断提升设备综合管理能力，为实现公司既定发展目标保驾护航。

祝本次大会圆满成功！

第二篇：TnPM管理体系知识介绍

TnPM管理体系知识介绍

TnPM管理体系知识介绍

连日来，公司生产制造中心邀请广州学府设备管理专家进行TnPM(全面规范化生产维护)管理体系推广调研。

TnPM管理是以全员参与、规范管理的方式，实现企业设备综合效率和完全有效生产率最优目标的管理体系，其管理范围涵盖产品质量、工业安全、职业健康和环境保护等各个领域，对于提高企业设备管理精益化水平具有积极的促进作用。

本报开辟专题介绍其基本知识，使全系统广大员工了解TnPM管理体系、支持并参与TnPM管理体系建设。TnPM（全面规范化生产维护）管理体系简介

一、TnPM的概念

简单而言，TnPM就是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以检维修系统解决方案为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护体制。

TnPM的精要可概括为四个“全”，设备的综合效率和完全有效生产率简称为“全效率”；检维修系统解决方案简称为“全系统”，员工的行为规范化简称为“全规范”；全体人员参与简称为“全员”。四个“全”之间的关系为：全效率是目标，全系统为载体，全规范为过程，全员是基础。

TnPM体系总体框架

二、TnPM的五个“六”的基础管理架构

TnPM五个“六”基础架构

五个“六”架构第一个“六”即指关注生产现场管理的“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”的6S活动；

第二个“六”是深入现场，解决常见和基本问题的清除“六源”——6H活动，即解决“污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源”问题活动，清除6H与6S的关系就像孪生兄弟一样，互相支持；

第三个“六”是维持现场变革的六项改善——6I，具体化为“改善影响生产效率和设备效率的环节，改善影响产品质量和服务质量的细微之处，改善影响制造成本之处，改善员工疲劳状况，改善安全与环境，改善工作与服务态度”活动；

第四个“六”是辅助TnPM推进的有力武器——6T，即指“可视化管理、目标管理、项目管理、企业形象法则、建立教育型组织、绩效评估与激励”这六大工具的运用；

最后一个“六”就是TnPM追求六个“零”的“核心极限要素管理”——6Z，即指对“零缺陷、零库存、零事故、零差错、零故障、零浪费”这六个“核心要素极限”的管理体系。TnPM管理体系包括六大支柱，分别为： 1）小组自主维护和自主管理； 2）OPL和OPS支持下的现场持续改善； 3）建立全系统的规范体系；

4）SOON为核心的检维修系统解决方案；

5）员工与企业同步成长的FROG模型； 6）五阶六维评价与激励机制；

三、TnPM体系的形象化描述

1）TnPM之树的土壤是多技能、多任务员工的自主维护活动和小组团队合作；

2）TnPM之树的根是坚持不懈、不断深化的6S活动、清除6H，可视化和定置化活动；

3）SOON体系是TnPM之树的主干，树枝是高效的各级推进组织机构，灵活运用6大工具则成为完成光合作用的树叶；

4）员工的不断成长、学习型组织和教育型组织的建立则是TnPM之树成长所需的水、阳光和营养；

5）OPL、OPS和6I活动则是对TnPM之树的精心呵护，不断修剪杂枝；

6）TnPM之树最后的果实包括对6Z极限的实现，以及质量、健康、安全、环境和利润，等待着每一位辛勤的TnPM推进者来摘取。

四、如何推进TnPM过程

TnPM是一项领导参与的管理工程，其组织架构应与企业原有的组织基本上是重叠在一起的，不过赋予这个组织架构以TnPM的推进功能。TnPM成功推进的关键是：

1）建立一个直属公司最高领导的专门推进机构 2）设计合理的目标、计划和推进程序 3）要建立系统的考核、评估和激励体系 4）与信息化的有效结合，同步固化成果 TnPM的推进可以划分为三个阶段：

1）第一阶段：建立组织，培训人才，确定目标，制订计划。2）第二阶段：6S切入，难题攻关，样板规范，全面推广，合理提案，现场改善，建立检维修体系（SOON）和员工成长方案设计（FROG）。3）第三阶段：考核量化，指针评价，员工激励，循环前进

从实施效果看，TnPM实施涵盖五个阶段性目标，也就是五个里程碑：

1）6S和6H活动的深入开展和持续； 2）建立设备管理和维护的规范化体系；

3）通过OPL和OPS活动引导下的员工能力的不断提升（FROG）；

4）涵盖全部设备的检维修模式设计（SOON）； 5）建立全系统的五阶六维评价与激励机制和体系。

五、TnPM体系与信息化的紧密结合

越来越多的企业认识到管理体系如果不能及时融入流程化和信息化的工作中去，将很有可能变为纸面工作和短期行为。

通过对近千家客户案例的经验总结提炼，TnPM体系已建立完备的软件支撑平台体系，将TnPM体系与信息化紧密结合。1)TnPM@PROJECT 是一套配合TnPM体系推进过程的项目管理和知识管理平台。

主要的功能是对TnPM体系推进计划与项目组织进行有效管理，提供所需的各类维护基准样式、文档模版和案例，指导企业快速有效开展工作。

包括了知识管理工具，对各阶段推进成果进行完整的收集整理和知识分享，同时，统计各类绩效指标数据，对各单位推进情况进行激励和工作检查。

2)TnPM@PDA 是自主维护模块的专用信息化工具，主要解决基层班组现场维保和点巡检工作的闭环管理。

主要功能是：维保基准定义、点巡检执行反馈、点巡检报表，班组绩效数据统计分析四个部分。

有效管理日保、月保、轮保、点巡检、润滑、自检自控、6源管理、故障管理、绩效等日常维保工作，将任务执行与反馈落实到机台，以机台电子看板、PDA、平板电脑等方式落实到岗位及个人。

3)TnPM@EAM 是基于SOON体系的设备检维修管理平台，管理维修策略、作业标准、验收标准、各类维修流程闭环（预防性、故障、轮修、大项修、技改、外委等）。

对于三类生产工艺（作业线方式、并行机台式、公辅动力方式）分别以“定修模型”，“轮修模型”，“操检合一”的维修模式进行维护闭环管理。

4)TnPM@EVALUATION 是基于五阶六维思想的设备管理绩效评价平台。为生产厂、车间提供完善的班组绩效管理工具。建立起综合的设备管理KPI评价体系，现场检查评价机制，信息化的管理对标平台。5)烟草行业专项课题信息化支持模块。a)TQMain 全面质量维护管理模块。b)轮保轮修模型信息化模块。c)定修模型信息化模块。d)PDA点巡检管理 e)精益日保信息化模块。f)IETM交互式电子技术手册。g)状态维修模块

h)RCSP故障管理模块。TnPM管理体系在烟草行业的应用

一、TnPM在烟草行业的推广情况。

2009年7月，山东中烟青岛卷烟厂成立以厂长为组长的TnPM领导小组，正式启动了烟草行业第一家TnPM体系推进项目。至2010年

6月份，取得较为显著的成果，获得了国家局领导的高度评价。2010年10月份在西安举办的全国烟草行业设备管理经验交流会上，以专题报告形式向全行业进行介绍和推广。

2010年6月份，广东中烟六个厂、湖南中烟郴州卷烟厂，江西中烟南昌卷烟厂、福建中烟龙岩卷烟厂等也纷纷启动了TnPM体系的推进工作。

截至2011年7月份：

* 已正式启动推进工作的企业有：

山东中烟青岛卷烟厂，广东中烟六个厂，湖南中烟四个厂（郴州，常德、长沙、零陵），江西中烟南昌卷烟厂等四个厂，福建中烟龙岩卷烟厂等。

* 开始前期培训和调研，准备导入体系的企业有：

陕西中烟三个厂，山东中烟两个厂，浙江中烟两个厂，广西中烟柳州卷烟厂，安徽中烟蚌埠卷烟厂等。

二、行业推进经验参考

1、青岛卷烟厂推进经验

青岛卷烟厂在TnPM推进过程中，坚持“三个结合”：即TnPM与创建优秀卷烟工厂相结合、与现有的质量、职业健康安全与环境管理体系相结合、与信息化工作相结合。

青岛卷烟厂TnPM分三个阶段推进。第一阶段：现场四要素管理；第二阶段：全员改善、自主维护和检维修体系（SOON）；第三阶段：标准文件体系和评价管理。通过三个阶段的推进，进一步规范和完善

了设备管理流程，梳理了青岛卷烟厂设备管理文件体系，构建青岛卷烟厂设备健康管理体系。

整个推进过程以信息化建设为主线，咨询过程与信息化紧密结合是项目成功的关键。在引进TnPM设备管理理念的基础上，开始设备综合管理平台（简称QY-EAM）的建设。该系统与企业原信息化系统有机集成，上接SAP PM模块，下接MES、制丝中控系统、卷包数采系统、状态监测系统、动力能源系统，形成CIMS环境下完整的设备管理三层架构。

青岛卷烟厂与学府科技联合成立了专门的TnPM信息化推进小组，按照“梳理流程、构建体系、搭建平台、促进信息化融合”的总体要求，通过采用原型迭代方法，分现场管理、检维修管理、绩效管理三个阶段构建了TnPM设备管理12个功能模块和35个管理子模块。其中具有创新特色的模块有： * 基于移动平板电脑的点巡检管理模块 * 信息化轮修轮保模型、精益日保模型 * 机台维保电子看板机制 * 故障管理体系 * 设备管理绩效评价系统 * 状态监测中心

2011年6月份，整体推进工作基本完成，通过信息化进一步夯实了企业设备人机系统精细化管理基础，构建青岛卷烟厂设备管理新模式。初步建立了以现场管理为基础，贯穿运行管理、业务管理、技

术管理、经济管理、绩效评价管理六大管理要素的信息化的全闭环设备管理体系。

2、广东中烟推进经验

广东中烟工业公司整个推进项目于2010年6月全面启动。

采用的推进方式是：“模块推进，形成指引，全面推进”，即六个生产点（烟厂）在共同的6S、6H模块基础上，结合烟厂自身的优势和特点选取不同的模块推进，形成各厂自己的特色和亮点。形成样板后，全面推广和复制。

主要实施的模块内容如下：

模块

生产现场基础管理 可视化定置管理深化 设备检修防护体系

全员改善机制建立

设备专项管理优化

涵盖内容 6S活动和清除六源 可视化定置化管理 全面质量维修（TQMain）三闭环维保体系之自主维护

三闭环维保体系之SOON体系（专业检维修）三闭环维保体系之源头追溯与根除预案 有氧活动与小组团队建设 全员改善平台构建

小停机管理和快速换牌号（精益生产理念及手段应用）

全优润滑管理 规范化的备件管理 卷包机组轮保周期优化 赛车式抢修机制（PIT-STOP）状态检测手段的推进

* 生产一部负责备件管理优化模块和状态监测模块的实施，对备件的类型进行科学合理的分类。此构思实施成功，将是烟草企业备件管理的一个创新。

* 生产二部负责轮保周期优化模块和全优润滑专项课题，轮修模型部分计划导入信息化手段，借助信息系统自动调整轮保的内容及计划，并实施PDCA闭环管理，为轮保周期的不断优化提供基础保障和依据。

* 韶关烟厂负责全员改善机制的建立。

* 湛江烟厂负责自主维护体系和检维修管理闭环模块。* 梅州卷烟厂实施可视化定置管理模块。* 南海生产部负责赛车式检修体系课题；

TnPM设备管理体系在六个生产点已经开展了将近一年，现场6S、6H基础模块推进的成效显著。据统计，自开展6S活动以来，整改点

达300多处，各厂的工作环境以及生产现场面貌得到了明显的改善。六个生产点积极发动员工查找和解决六源，到今年4月，六个生产点共发现六源约2080项，解决1724项，解决率达82.88%。

六个生产点分别形成了设备管理体系建设的初步成果，主要包括：生产一部的《状态检测手册》，生产二部的《全优润滑优化指引》；南海生产部的《赛车式检修体系手册》；韶关烟厂的《快速换牌号作业手册》。梅州烟厂的《可视化定置管理手册》；湛江烟厂《检维修工作指引》。

广东中烟在TnPM体系推进上比较突出的亮点是：在工业公司层面上的设备管理评价体系的建设，形成广东中烟设备管理评价标准体系、广东中烟设备管理指标体系。在2010年的西安年会上获得国家局领导的好评。

第三篇：完善公司计质量管理体系

完善公司计质量管理体系

配合公司三证合一管理体系顺利通过认证

关键词：计量、质量

完善计质量管理体系，是一项系统工程，是人、财、物和管理要求等综合性内容的输入过程，同时也是公司检定结果的准确可靠及顾客满意等内容的输出过程。公司在今年发布的《集团有限公司质量计量监督管理工作的实施办法》以来，结合公司三证合一体系的工作，对企业内产品实现过程进行有效管理，使产品质量更加满足了顾客的要求；通过质量管理体系强化过程控制管理，规范了产品生产与管理过程各项行为；通过对文件化质量管理体系的建设，产品生产和管理所有过程行为均严格以文件为办事依据，强调执行力，使各项工作要求明确无误，并注重提高办事效率；通过自我完善计质量管理体系，来提高计质量监督（管）工作的有效性，确保企业各项目标的实现，提高企业效益。同时确保了公司的经营质量，内部管理绩效得以稳定提高；全面提升了企业综合管理水平和企业形象。

按照三证合一的管理要求进行了持续改进和完善，这是公司全面迈入了法制化、科学化、系统化和规范化的良性运行轨道，使全员素质得到提高，质量管理机制得到加强，工作形象得到提升，保证了检测、计量结果的准确可靠，取得了良好经济效益。具体做法有以下几点：

一、领导班子高度重视，全员参与，建立和完善管理体系

有了领导重视，才能确定工作的目标，制定工作计划和实施方案，赋予相关职能处部室的权利和资源，进行组织和实施。只有领导认识清了，重视程度够了，身体力行，率先垂范，才能起到“火车头”的作用。推动和带领广大职工全员参与，维持建设和改进、发展管理体系，职工才能在制度的规范下，履行职责，不断按文件化的体系要求去工作，逐渐形成良好的体系运行习惯，自觉纳入到体系的管理中去。在业务和质量管理工作中，真正做到有问题找文件，不找领导，减少工作的随意性和人为性，切实走上法制管理的轨道。

二、全体职工学习领会体系文件的要求，并在实际工作中贯彻执行

体系能否真正切实有效地运行，履行岗位职责是关键。我们要求每个职工都要明确自己的岗位职责，以及与自己有关的工作过程和要求。领导班子成员带头学习并对全体职工进行宣贯，处部室负责人组织部门人员集中学习，个人在学习

过程中实践，在工作过程中学习，在管理管理体系中找准和摆正自己的位置，不断进行工作过程中的磨合，把体系的要求真正落实到位。

三、全方位加大对职工进行素质教育和能力培训的力度

加强了职工的政治思想教育和学习，树立正确的人生观和价值观，以及正确的工作观。培养职工立足本职，爱岗敬业的思想，以及特别能吃苦、特别能战斗、特别能团结、特别能忍耐、特别能奉献的“五个特别”的精神，以饱满的热情去积极工作；加强了职工技能的学习和培训，密切联系本职工作，采取了对基础理论知识的进行集中培训，单位内处部室之间的交流和学习，进一步适应了不断发展的工作需要；加大了管理体系的宣贯和学习力度，在学习中用，在工作中学，真正要达到融会贯通、自觉履行的程度；加强了职工的职业道德建设，牢固树立以顾客为关注焦点的服务理念。

四、加强管理体系的运行监督和完善机制

要确保计质量管理体系的持续有效运行，并得到不断改进和提高，必须要加强组织机构和监督管理人员队伍的建设。认真作好内审和管理评审工作，切实作出实事求是地评价和切实可行的改进措施，使体系在动态中得到发展和完善。只有充分做好计质量管理工作的前提下，管理体系才“活”了，只有这样，才能真正使管理体系有效运行，达到规范行为和促进工作的目的。

五、充分运用局域网计算机信息管理系统，提高体系运作的有效性和工作效率

2007年已经逐渐建立起计量信息管理计算机网络系统，全面适应了公司的计量管理，对公司的检定设备实行“A、B、C”类管理。内容包括送检管理、设备管理、计量标准管理、质量管理、人员管理等。实现了从送检公司计量器具登记→收集检验报告→做好档案管理进行存档→发送已检计量器具给各二级单位；实现了计量标准、设备和送检器具的网上受控管理；2006年，公司完成了对150静态电子轨道衡的改造，并于12月份通过国家轨道衡上海铁路分局的检定发证后正式运行的。150吨轨道衡负责着全公司的计量称重的工作，从原料的入场到产成品的出厂都息息相关的。150吨轨道衡的建立和完善为公司三证合一的工作通过网络系统的建设和完善，以及信息系统的管理与实际工作流程相结合，促进了管理体系持续有效运行，提高了体系运作的有效性和工作效率。

2007年来，公司加强对软件、硬件两方面加大体系运行的投入和发展，尤其是引入计算机信息管理系统后，使体系运行更加规范、有效、科学，取得了一定的成效。

自完善计质量管理体系以来，公司的各项指标都有明显的进步，

第四篇：如何完善绩效管理体系？

众所周知：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”

绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。

确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。

目前，许多公司正在进行上半的绩效考核，同时也在对整个上半年的绩效情况进行全面的总结。通过总结，必然会发现绩效管理上肯定会存在诸多问题，并且迫切需要在下半年进行调整改善。

很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接“地气”，更有效地推动企业整体绩效的提升。

当然，每个公司都有每个公司的特色与实际情况，所采取的方法措施也肯定有些不太一样，不能一概而论。我们公司现在正准备从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。

1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。

绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。

针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。

同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。

2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。

绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。

下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管

理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。

3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。

一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。

针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。

因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。

鉴于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。

4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。

绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：

(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；

(2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；

(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。

为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。

5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。

对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。

接下来我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时

限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。

在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”，导致考核内容不能有效地反应出实际状况。

下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。

目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。

因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。

下半年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。

6、打破固有考核模式，针对性选择差别的考评方法。

到今年上半年，我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。

面对此种状况，下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。

7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。

绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。

在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，迫切需要全面整改。

绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考

验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。

要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。

8、加大考核执行力度，确保考评结果应用落到实处。

绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”

在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是必须改善的关键环节。

从下半年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。

同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和谐共赢。

总之，当今绝大多数企业都在实行绩效管理，进行绩效考核。现在只要一说起管理，往往就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事„„说起绩效那可真是大有学问啊！到底“辑”的什么“效”？是“己” “急”“挤”，还是“疾”“棘”“迹”？是“忽悠”？是“成绩”？还是“败绩”？这确实应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。

实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃绩效考核冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”、扎实有效，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！

第五篇：设备管理模式总结

设备科文件

****公司设备管理模式总结分析报告

2013-2014，在各级领导的正确领导下，****公司围绕提高设备运行效率，落实设备管理责任，促进厂内设备自主保全工作等难点和焦点问题，通过搭建管理平台，夯实设备基础管理，完善设备管理体系等措施，提高了设备运行管控能力，确保了新厂从设备安装调试到正常生产平稳过渡，新设备的安全良好运行较好地实现厂内各项经营目标。为了进一步提升****公司设备管理水平，设备科就一年来设备管理模式演变过程进行了回顾总结，主要内容如下：

一、管理工作创新亮点及成果体现

1、分散式维修管理模式的推行

（1）推行原因及思路： ****公司建厂初期，厂区设备较少而基础建设项目较多，设备维修工作主要采用集中式管理模式，由设备科维保班全权负责各车间设备维修任务，因维修人员集中维修资源共享，维修力量得到了最大化利用，在前期设备管理系统搭建过程中取得了一定的成效。但随着车间生产设备数量增多，维修工作量的增大，维修部门与生产部门分开的现状，给车间维修带来极大的不便，维修工不专注生产设备维修，故障响应速度慢、出现与生产维修互相推诿的局面等问题凸显，同时显现了生产线故障频发且得不到有效解决现象。

针对以上问题，设备科于2013年11月份对厂内生产模式和维修模式进行整体分析与总结，为了提高维修质量与效率，保障设备正常运行，在厂领导的支持下，对厂内设备维修模式进行了调整，由集中式维修改为分散式维修，各车间自配维修人员并实行自主维修保养工作，设备科只提供技术支持，以此减少部门之间的沟通环节，确保车间能够快速及时对设备故障进行处理。同时结合厂内的生产模式，动力班还是集中式维修，主要针对厂外围设备进行维护维修。

（2）改进成果：从组织运行的两个月来看，减少了中间沟通环节，便于维修指挥；维修工工作地点在现场响应快、专注生产线维修，维修技能明显提高；设备故障率显著下降（从10%降到3%以下）设拟稿:

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备效率显著提高（从59%到91%），充分说明维修管理模式调整是十分正确的，起到了较好的效果。同时通过试运行，维保人员的专业技能也得到了提升。

10.10%

10.83%2.28%第一季度第二季度0.10%2.72%第三季度2.23%第四季度101#生产线设备故障率

110.00%100.00%90.00%80.00%70.00%60.00%50.00%

88.30%84.00%59.10%第一季度第二季度第三季度91.70%第四季度101#生产线运行效率

2、设备故障抢修机制的建立

（1）改进原因：****公司生产线自试产以来，设备故障的次数虽然不多，但单个故障维修时间过长，经事后分析，这些故障维修难度并不高，维修工均能很好的完成，停机等待时间以及维修准备时间耗时过长是导致效率低的主要原因，受“方程式赛车抢修模式”启示，提升维修人员的快速反应能力，建立赛车式设备紧急抢修模式，提高故障处理效率迫在眉急。

（2）改进思路：方程式赛车比赛中，赛车根据其各项指标性能情况，定时进入检修站进行短时间维护，就是这几秒时间，检修站的维护人员要迅速完成快速加油、拆解、更换、安装以及调整等工序，保证赛车各部件性能达标，并重回赛道，通过借鉴学习，****公司主要从以下几方面落实。

一是制定了设备抢修流管理办法，建立了抢修流程，固定了维修步骤。组织设备维修人员，进行“8小时不可控停机原因树”分析，制订可行的设备故障维修技术方案，建立常见故障辨识、维修技术，提高设备故障准确辨识率和维修效率。拟稿:

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二是组织完成了设备常见故障演练工作，建立了故障突发应急教案。通过深入了解设备结构原理，组织进行设备常见故障演练，形成教案应对各种突发难题，形成设备故障突发应急教案。同时根据维修作业难易程度，确定是总成替换还是在线修理，节省维修时间。

三是规范了维修人员维修行为，固化了维修模式。规范设备维修流程，制定维修工艺，明确维修人员工作职责和工作要求，建立维修起始、结束时间的报告制度，量化维修时间定额。

3、动力班实施复合型人才方案的落实

（1）实施背景：动力班原先单人单岗，一旦出现操作人员休假或缺岗无人替换影响生产，多配置又存在工作不饱和，面对此现状，设备科动力班组实施了复合型人才培养方案，通过实现一人多能、多机台操作的措施解决人员休假或离岗带来的隐患。

（2）实施思路： 从“一专多能，全面培养，逐步推进”的思路来开展，首先通过交叉拿证实现一人多能，从实现二人三机，到一人二机，一人三机逐步提升。

（3）完成情况：动力设备操作工技能复合化从2013年6月开始筹划，从人员工作沟通，技能培养，到交叉取证上岗，已经运作4个多月；目前已完成空调维保与值班电工技能复合化培养并已试行，值班电工在夜班可维保空调，空调维保可与值班电工一同完成电工维护、安装工作，使动力班人员的工作量更加的饱和，又使的个人的技能得到很大的提升。

（4）成果：动力设备操作工技能复合化可节省2名操作工，空调维保与值班电工技能复合化可节省2名维修工，每年可节省人力成本约13万元。一人多能可避免人员缺岗影响生产。

二、设备运维升级管理

1、完善了厂内设备管理体系，设备管理能力与水平有所提升。本，对厂内设备项目工作流程进行了规范，为设备引进项目的规范运作奠定了基础；建立健全了设备故障反馈机制，规范设备故障分析预防机制，为及时掌握设备信息提供了保障。

2、规范了停用设备的启用管理。针对前期山南重新启用暂时停拟稿:

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用设备时，连续出现异常故障影响生产的问题，设备科制定了停用设备重新启用管理流程，明确了设备停用后的点检维护保养标准和再启用前的检查标准，并建立签字确认制度，保障设备停用后得到合理的保养，同时落实设备操作人员、维修人员和管理人员的设备完好性连带考核责任。

3、设备维护保养标准化管理工作。本包装车间制定了12份点检和巡检标准，覆盖率达到90%以上，勾调车间主要有2类设备为主，分别为酒泵和过滤机，制定了6份点检和巡检标准，覆盖率达到100%，污水站设备共制定8份点检标准，覆盖率达到100%。

4、完善设备巡查和点检管理制度，强化设备管理职能。建立设备巡回检查管理规定，定期对厂内设备进行检核，不断提升厂内设备运行效率。实施厂内设备三级点检机制，明确各自职责，把对操作工人“三好四会”的要求更加具体化，通过自主维护把修用结合起来，提高了操作工人维护设备的知识和技能。

三、“四化”项目建设以及创新装备、技术的应用 1、101#追风线自动插隔档设备引进。为了解决101#追风线装箱人工插隔档投入成本高、劳动强度大，效率低等问题，****公司于2013年立項引进了一台SCARA机器人自动插隔档机，该设备能够根据输送链的速度、自动跟踪输送带上的每箱产品实现运动过程中插纸隔板，其产能可达到25箱/分以上，可满足**公司大瓶型18000瓶/时、小瓶型线36000瓶/时的生产需求，该设备于2014年5月份完成安装与调试，现正在进行试用，初步达到了预定效果，目前可节省1名操作人员。

2、创新万用拨盘技术在103#生产线的应用。该线主要亮点在于采用了万用拨盘技术，该技术将打破传统老式拨盘瓶型圆弧不可改变的模式，适用于不同规格大小的瓶型柔性化生产，突破了**公司多瓶型柔性生产效率低，而高速生产线生产产品单一的技术难题，给国内同行业灌装生产线带来新的革命。实现高速、柔性化自动灌装生产后，不仅提高了生产线利用率及效率，而其大大的降低了设备投入成本。

3、智能化基酒勾兑系统引用。根据保健酒基酒生产工艺标准，拟稿:

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通过在线混合、在线检测及数据实时采集，电脑集成控制等一系列措施实现基酒调配的高度智能化，该技术在我国白酒和保健酒行业属首次应用，2014年5月完成项目立项，6月完成技术协议听证评审、合同签订，计划于2014年9月前投入使用。

4、库存信息化管理系统。酒体陈酿工序库存数据管理一直是**公司成本管理难点，库存信息化管理系统将库存数据信息化实施采集，将****公司陈酿罐区175个陈酿储罐的库存容量信息，经网络连接上传到中控机，实现了自控防溢酒功能和库存信息实时上传等信息化管理。

5、空压设备热能回收系统投入使用。2013年8月完成空压-锅炉热能回收系统安装调试并投入使用，该系统将空压设备的压缩机散出的预热已水为载体传递给锅炉给水，提高锅炉给水初始温度节省燃料能耗，预计每年可节省4万元。

6、实施冷却塔管道改造，保障空压机正常运行。外部管网水压偏低导致空压机冷却塔补水停止，继而导致冷却水循环系统报警，空压机停机。2013年8月经实施改造，将屋顶食堂储水箱采用制作快接管道，人工控制将储水补充到冷却塔，保障了空压机低水压时段仍然正常工作。

7、改进压缩空气除菌操作。空压站灭菌过滤器滤芯更换后，检测菌落数仍然大幅超标，经现场跟踪分析，主要原因是蒸汽管道系统未按设计图纸安装，缺少减压阀、安全阀、压力表等装置，且蒸汽过滤器前没有安装排污管，存放半月的部分污浊冷凝水无法排出，致使蒸汽过滤芯受到污染，灭菌效果减低。同时因蒸汽未减压，温度超出灭菌工艺要求，有超温损坏灭菌过滤芯的隐患。2013年8月经采取紧急措施，在蒸汽过滤器顶端加装了压力表，人工微启阀门、观察压力表、控制蒸汽流量，用激光测温仪将温度控制在130℃以下，经此工艺操作，已使压缩空气菌落总数达到了**公司工艺标准。

8、节能环保项目建设，螺杆空压机预热回收设备，改冷却塔散热，转为锅炉补水加热，水温增加5-12度；实施了天然气管道铺设工程，改燃料柴油为天然气，每年可节省燃油费用约200万元。拟稿:

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9、新能源技术引进。光伏发电属于国家扶持的清洁能源产业，厂区屋顶的安装面积近13000平方米，设计发电量为220万度，2013年10月份至2014年2月份，累计发电量45万度，年节省约5.4万元，并且向外部电网的馈电量为4万多度。

10、产品信息化建设。目前仅为追风酒产品实施了防窜货系统，同时搭建了厂内工业网络信息平台和仓库无线网络，顺利将数据上传**公司服务器，并完成了系统试产，运行指标中仅有瓶箱关联准确率相对较低（周平均值为99.40%）。工业网络与办公网络的对接，为生产设备联网通讯和厂内生产信息化提供了丰富和广阔的空间。

11、生产装备自动化设备引进升级及机械化项目。引进的生产设备主要有过滤机、码垛机、裹包机、灌装机和输送线设备等劲牌****公司成熟设备技术。101自动线新增500ml追风礼盒配套设备柔性改造，生产效率达到了85%。将回笼酒室内自主制作回笼酒瓶清洗设备，焦糖色搅拌设备，大幅度地减轻了操作人员的劳动强度。

12、厂区安全信息化建设，室内外视频监控系统、门禁系统、各车间消防报警系统，可燃气体报警系统，以及1#罐区围墙、防火堤红外入侵报警系统运行正常，厂区室外的视频监控信息已在东门房和南门房显示。围绕产品工艺质量及设备价值提升的改造，除上述新产品技术的项目引进，大幅度提升车间生产的工艺质量水平外，工艺管道网采用多级管板式布局设计，避免批次间混批，更易于低度酒卫生管理。GMP技术和取消灯检项目改造。取消灯检项目改造，将渣滓率从1.26%降低到了0.01%以内，符合**公司取消灯检标准要求，减员共18人。

13、调配设备技术创新。活性碳添加设备利用气动隔膜泵，将粉末状的活性碳直接抽到相关陈酿罐，该种工艺设备属于**公司首例，且一期罐区可节约固定资产投入16,48万元，且降低了物料损耗和生产成本，也适宜于4#硅藻土添加。双面机封输送泵的应用，解决了生产过程中频繁更换泵体机封的问题，用于输送果脯糖浆、焦糖色等高温、高粘度物料运行效果更佳。

14、自主制作、自行改造项目。1#罐区罐体自主清洗项目，白酒拟稿:

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净化器自主制作项目，中水恒压变频设备安装，回笼酒瓶清洗设备自主制作，化糖设备与勾调自动化项目通信和远程控制，通过现场总线扩展方式，低成本地实现了基酒勾兑系统和树脂软化系统显示库存管理系统的液位，及酒泵控制。这些小改小革项目，在车间生产的细枝末节间发挥着作用和影响。

四、TPM设备管理模式推进进展

1、推行目的：为追求设备的零缺陷、无停机时间，最大限度提高设备的综合效率，构筑能预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，提高良品率，缩短生产周期，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。同时基于它是一种由全员参加的管理活动，通过生产保全中“现场、现物”的行动，不但能提升生产性能，提升品质和改善企业体质，也能够达到改变员工的想法和行为，从而提高企业的竞争力。

2、完成情况：****公司于2013年5月份开始，在厂内首次推行TPM活动，到2014年5月份，共建立4个自主保全小组，参与288人次，活动时间504小时。通过TPM小组活动共发现不合理问题527件，改善率96%。设备方面制定的清扫标准书18份，OPL64份。

3、存在的不足及改进措施：由于厂内TPM推行人员经验及专业性不足，****公司首次推行的设备TPM自主保全活动进展缓慢，成效不足，未达到预期目标，设备科下步将通过加强专业技能的培训与学习，以及借鉴**公司其它兄弟厂经验来不断完善与推进。

六、问题及下步改进措施。

1、设备项目管理质量、进度把控能力需进一步提高

【问题描述】设备科作为全厂设备引进、改造项目实施与管理的主导部门，在过程管理、目标完成质量、效率及“客户”满意度上存在许多欠缺，原因分析如下：

a)项目进度滞后、把控能力不足。项目管理人员管理经验、专业技术水平欠缺，施工进度过多依赖厂家，对项目关键控制时间节点把控不足，问题发生的预见性考虑不到位，影响施工进度，如103#生产线装箱机方向问题返厂整改；砂滤项目受室外环境影响进度滞后并不断延期问题。拟稿:

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a)施工现场管理不到位。外来施工人员安全培训不到位，违章作业时有发生，施工后现场卫生无人处理，施工现场处于无人监管状态，对施工质量、安全存在较大的隐患。

b)项目完成质量不高，二次整改较多。设备引进前，方案设计、评审不到位，导致后期车间使用过程中不断反馈问题，二次整改较多，不仅影响到施工质量与项目进度，而且增加了额外成本，如前期勾调车间化糖设备、生产线输送带灯检工序、灌装机阀嘴等问题整改。

【解决措施】

a)加强专业知识学习，建立有效的项目推进计划。制定日培训与学习计划，加强部门人员专业知识的学习，项目立项实施后，及时组织专题会议讨论并制定设备项目推进时间表，把控好关键时间节点，同时做好问题突发情况的应对方案，提高处理效率，定期对项目进度与完成质量进行反馈，保证项目进展顺利。

b)加强外来施工人员现场施工管理与考核。要求项目负责人做好外来施工人员现场施工前的安全培训工作并做好记录，培训后签字承诺，同时要求项目负责人加强施工过程监管工作，针对监管

c)不力影响施工质量与进度的项目，将严格按照制度进行考核。

d)加强项目设计方案可行性的论证工作。设备项目立项前，要求项目负责人做好前期技术考察、可行性方案的比较、论证及分析评审工作，并加强与需求部门的沟通与技术交底，同时多与**公司其他分厂装备部门就设备使用效果及存在的问题进行沟通与经验共享，确保方案有效地实施并达到预定目标。

2、自控系统维护管理和技术人员缺乏

【问题描述】厂区多数自控系统已投入正常使用，而日常维护工作存在以下问题：

a)系统每日点检工作缺位。自控系统维护规程已制定较长时间，而日常系统点检工作开展不力，不能及时了解系统运行过程中的问题所在，不能早期判定系统故障、不能得到系统异常时的参数、画面和报警等重要信息，从而造成双方沟通效果不佳或意见较大。

b)电气设备或系统维护记录缺失，厂区大型自控系统维护维修过拟稿:

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程中，未能形成有经验价值的维护记录，给今后人员操作培训、技能提升带来难度。

c)无系统维护计划，工作效率低、成效不明显。操作人员反映的系统问题不够全面，维护人员技能不足，存在多次维修现象，工作效率较低。

d)系统维护过分依赖设备厂家。如2#罐区库存管理系统、勾调自动化系统和能管系统，自主专业维护技能不足（AB软件备份、修改、新增功能等）

【改进措施】

a)制定各系统的操作手册和维护手册，补充自控系统日常维护内容（非专业维护项目），完善专业维护要点、及常见报警处理措施。

b)明确职责分工及人员提升计划，完善系统维护体系和设备管理体系。针对自控系统点检、维护计划、维护记录等方面，明晰各岗位职责分工，各司其职。

c)组织有针对性的专业技能培训，邀请各系统程序开发人员进行专业培训，整理各系统开发的工艺流程图、说明书，提高PLC程序、组态软件用户程序的可读性，重点是加强个人动手操作，及制定各系统维护要点说明。

3、厂内设备技术档案标准化建设不很完善。

【问题描述】

车间负责电气维修人员在维修设备时，经常出现设备现场无图纸或者图纸与实际接线不相符，导致维修时间过长，因此对厂内设备电气图纸的梳理及备份非常重要。

a)设备现场无电气图纸。车间维修人员在维修设备时，现场无纸质图纸，给维修带来了一定的困难，延长了维修时间。

d)

设备图纸与实际接线不相符。设备厂家在设备调试过程中对现场的接线进行了一定的调整，未对图纸进行更新，交接后导致车间在排查问题的时候走很多的弯路，不能迅速的检查出问题点。

e)

设备图纸无材料清单。设备厂家在设备验收材料中对设备使用电气元件的型号规格未进行说明，给厂内设备电气部分备件时带来了很大的工作量，还可能会忽略了一些电气材料的备件。拟稿:

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【解决措施】

a)对设备电气部分图纸进行打印并放置现场。对现有设备现场无电气图纸进行梳理，统一进行打印并放置现场。对未验收设备在验收时，要求厂家在提供设备验收材料的同时，单独提供一份电气安装图纸附在配电柜内。

b)及时对设备电气图纸更新。对现有设备电气图纸在使用过程中，出现的不相符地方进行修改并反馈给相关人员对存档进行修改。对未验收设备，要求厂家提供现场电气安装图纸进行存档，并在验收时进行对比，以便能更好的减少设备图纸与实际不相符的现象。

c)梳理设备材料清单。在设备验收时，要求厂家提供设备材料清单。

4、设备资产管理信息化急需引进

【问题描述】 **公司设备资产管理仍然采用传统的管理模式，与日益增多的现代化装备不相适应。固定资产管理未形成规范、有效的管理，管理效率低下，导致存在设备资产盘存困难、设备信息不完善、经验不能共享，也不能为领导决策提供参考。

【整改措施】

a)借鉴先进现代化管理模式，结合生产厂特点，建立设备资产管理体系，实现设备资产一生管理，不断提高设备技术水平、运行效率，并以实现设备零故障为目标，降低设备维护费用。b)配合**公司ERP管理软件推进工作，提前思考和建立设备管理基础，为导入设备管理信息化做好各项准备工作。

5、不断提高动力能源保障能力

【问题描述】目前****公司动力中心水、电、气、汽，除去电力供应以外，其他均由单机台运行供应，而其中纯水供应尤其较为紧张，另由于开发区尚无备用线路，现阶段仍面临着电力的应急供应问题，具体描述如下：

a)首要能源“电力”供应异常问题。所有设备正常运转首要的是电力的正常供应，而现阶段电力供应仍然得不到有效保障，如发生计划或是突发停电情况，旺季生产易受到影响。

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b)单机台运行，能源供应异常后易出现瓶颈。目前水、气、汽均由单机台供应，设备一旦发生异常，极易出现能源供应瓶颈，如原空压机出现软故障问题，现有的60m³储气罐仅能供应约半小时；制水设备生产能力有限，如到旺季生产，纯水供应不能有效得到保障。

【改进措施】：建立能力能源异常供应应急处理机制。此机制主要包括以下三个方面：一是明确各部门职责，各部门各尽其责，做好应急处理工作；二是能源应急分配机制，在异常情况下，极力供应车间生产；三是反馈机制，确认异常信息后，确定影响范围，做好前后能源异常/恢复信息反馈，确保第一时间作出反应，减少影响时间。

6、设备关键备品备件标准管理 【问题描述】 a)备品备件安全库存量集中管控力度不够。各车间（部门）备品备件申报和领用台账数据较为分散，未进行有效集中管理；同时备品备件发生转移或借调未能及时反馈，易导致后期大量的库存，又形成了类似原“二级库”的现象。

a)备品备件未进行分级管理。目前厂区备品备件由各车间部门逐层提交至上层管理人员进行审核，但部分备品备件价格、型号、用途等重要信息不全，且未对备品备件进行分类，导致备件申报采购、验收入库、储存、使用上不能有效进行把控。

b)备品备件采购周期和质量可靠性不稳定。一些关键的配件采购要求和配件质量标准不明确，领用时影响设备故障维修和工程项目建设，如3#罐区的阀门、视镜、泵机械密封问题。

【改进措施】 a)建立的备品备件安全库存量集中管控机制。结合采购计划、库存和使用情况，要求五金总库集中管控和定期检核，并结合实际情况进行分析，适时调整安全库存和各车间临时存放数量。

b)建立备品备件分级机制。结合备品备件本身性质进行系统分类，按其重要程度分为一类备品（事故性备品）、二类备品（轮换性备品）以及三类备品（消耗性备品），并在申报采购时予以分类和明确，便于配件寿命周期分级管理。页拟稿:

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c)制定关键备品备件物资采购周期和质量标准。组织制定关键配件采购标准，明确配件厂家品牌、型号等要求，确保配件品质。同时协调采购部门制定配件周期，确保配件的及时供应。

7、“四化”建设中存在的问题与不足

a)工厂生产信息化平台搭建不完善，设备运行信息和数据的整合与共享程度不高，自动化程度提升空间较大。各系统独立运行期间，仍需人工参与进行数据传递，未能彻底解决人员干预、手工录入的现状，限制了车间生产效率和产能的进一步提升，或是进入产能提升的瓶颈阶段。

b)

部分生产作业流程，仍然停留在纸质化信息传递，重复性劳作现象依然存在，如五金类备品备件和大宗物资等常规作业流方面，未实现条码识物和无纸化办公等。

c)设备、工艺及使用单位主管人员对涉及相关行业前沿的新技术、新标准和新工艺认识不足，在设备或系统引进过程中，具体细节考虑不足。

d)高级技术人才（技工、工程师和专家等）储备不足，导致自主制作、自主改造或是自主开发的技术项目较少。一部分是过于依赖于外部资源，造成自主改造能力不能得到锻炼。一部分是缺少相应激励机制，或是个人的职业成长通道不明晰。

五、下步工作计划：

1、逐步落实2013-2014设备管理遗留问题改进方案并组织实施，优化设备管理体系与管理模式，确保****公司设备运行稳定、持久。

2、继续深化并推进TPM设备自主保全及专业保全覆盖厂内所有生产设备，建立设备维护巡检标准化。

3、将包装车间、勾调车间设备效率、设备故障率、设备利用率等运行数据统计分析纳入到日常运维管理和绩效考核中，并定期进行汇报并就存在的问题组织相关部门召开专题会议讨论分析，制订预防和整改落实予以落实，加强设备运行管理力度。

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设备科文件

设备科

二〇一四年八月十日

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