推行绩效考核,当执行力遇上人)[优秀范文五篇]

第一篇：推行绩效考核,当执行力遇上人)

推行绩效考核，当执行力遇上人

为什么超好的战略在执行时遇上了人情就会流产。为什么我们执行前关于制度和流程说的都很清楚而在执行的时候一样会打折。为什么当执行遇上人情时受伤的总会是执行者？

让我们先来看一个现象：中国有五千年的“人情”文化，而中国有多少年的制度文化呢？中国企业的发展史也不过几十年，何况我们有多少“执行压倒一切的”的企业呢。其实这个问题已经变的很简单了：在企业管理的过程中人情和执行力成反比，越是执行力强的企业或组织他的人情讲的就少，越是执行差的企业他一定是人情讲的太多。因为所谓的人情就是看在我们„„的份上就高抬贵手吧，这其实就是打折，只要你的企业有人情在执行力肯定打折。

那么我们再来看部队执行力为什么这么强？严格的制度，铁的纪律，谁都知道执行命令是军人的天职，谁犯了错误都会受到军法处置。所以，在军队里当执行遇上人情时总是执行会赢。

与其说执行和人情之间是反比关系，还不如说执行力在一定条件下和制度成正比关系。当然我指的是在企业文化，各级员工的职、责、权定位都比较明确之后的企业。随着社会的不断进步，如果企业内还有“人情”现象出现，最终的结论就是：企业执行力差，也自然会被淘汰。而导致执行力差的主要原因是管理没有科学化，制度化，系统化。所以针对大中型企业而言：当执行遇上人情时应该“绝不留情”。

这个方法在大中型企业管用，但如果针对小企业（家庭作坊企业）又应另当别论。对于一些小企业而言：用严谨、刚性的制度与管理风格对造就执行力的作用是反向的（因老板的思维有限）。对小企业来说，订单重要还是制度重要？生存重要还是规矩重要？很多企业都在学成功企业，例如：华为公司喜欢用练兵的方法带企业员工，但小企业走这条路是不一定能走通的。而华为能否继续将这条道路走下去，也未为可知。对小企业而言凡事只要讲原则，讲诚信，讲品质，一定要先活下来，先把创业时的优秀人才留下来，把核心业务做起来，才是首要的。

这时的企业只要业绩好，产品好，服务好执行力也会随之而好。这个阶段企业是以人才为中心，以客户为中心，以业务为中心，如果太过于强调制度化，那么就会导致了一些问题的产生，比如：员工的高流失率、归属感缺乏、压抑、个性难以张扬、缺乏活力等。我们一定要明白，针对企业的不同阶段，治理执行力的手法也是不一样的，在大中型企业中他们关注的问题是企业怎样活的持久，活的健康，活的科学所以一定要以制度为根基去抓执行力。而我们的小企业则应该在核心业务，核心客户，核心人才、盈利模式上下功夫。这个时候，只要一帮人愿意跟随一个组织或某一个人做某一件事情，那么，这种组织性格与个人性格就达到了契合，在执行力方面往往都是自上而下融会贯通的，而制度的影响力在成长期显得很脆弱。所以针对小企业而言当执行遇上人情时还要“适当留情”。

文章来源：17HR

第二篇：绩效考核项目推行方案

绩效考核项目推行框架方案

一、成立各类推行组织，建立组织职能。

1、绩效推行小组（筹备期及建设期）

2、绩效管理委员会

3、绩效日常管理小组

二、绩效管理系统的设计：

（一）绩效考评指标体系设计

1、指标的提取的类型及途径：品质特征型、行为过程型、工作结果型，结合客观数据及公司各项信息化系统。

2、指标的提取来源：KPIPRIWAIPCINNI。

3、考核指标体系的设计方法：

（1）要素图示法来设定某类指标的权重（极为需要、较为需要、需要）；（2）指标收集的方法有问卷调查、面谈、经验总结、BSC、绩效棱镜、目标分解鱼骨图等等；

4、提取关键绩效指标的程序和步骤：

（1）利用客户关系图分析工作产出；

（2）提出和设定绩效考评的指标，参照SMART原则；（3）根据提取的关键指标设定考评标准；（4）审核关键绩效指标和标准；（5）修改和完善关键绩效指标和标准。

3、指标库的建立。

（二）绩效考评运作体系的设计

1、考评组织建立；

2、确定考评者与被考评者；

3、考评方式方法和考评程序的确定；

4、考评信息数据的收集与管理；

5、绩效管理制度的确立与运行。

（三）绩效考评过程中培训沟通与结果的反馈体系设计

1、对绩效推行小组培训;

2、对绩效日常管理小组的培训；

3、对考评者的培训（RET);

4、对部门主管绩效结果反馈给员工的沟通方法培训；

5、对部门主管绩效辅导员工与绩效监控沟能方法培训。

（四）制定绩效管理制度

三、基于信息化绩效考评系统的构建：三大块工作

（一）绩效考评后台系统构建：搭建组织架构、构建考评体系、明确考评权限、设定运算方法、管理考评结果；

（二）绩效考评实施系统构建；

（三）绩效结果分析系统。

四、绩效管理系统总体检验评估与改善：用调查表、座谈、查看工作记录、外请专家。

（一）对绩效管理制度的评估；

（二）对绩效管理体系的评估；

（三）对考评指标体系的评估；

（四）对考评全面全过程的评估；

（五）绩效管理系统与人力资源管理其他工作衔接的评估；

（六）针对以上各系统的评估进行总结与改善。

曹春红

2018年2月5日

第三篇：《当法律遇见爱》读后感

《当法律遇见爱》读后感

法律学子

生命中，不能没有爱。

生活中，迟早要与法律打交道。

爱与法律相遇，会发生怎样的故事？

文学伟大的杰作之

一、已流芳四百年的《李尔王》，满载莎士比亚对这个问题的思考。

耶鲁法学院教授Paul Kahn解读其中的密码。

法律是文明社会的产物，生活中，总是有形无形地与法律接触，它可以维护社会的秩序，让我们不去碰触到它的边缘。这样看来，法律不失为一种美好的东西。都说：法律是最底线的道德，道德是最高标准的法律。的确法律眼中的人是一个中人，这个人可以不做好事，但是不能做坏事；这个人可以在法律的范围内随心所欲，但是不能超越法律为所欲为；这个人不需要有多么高尚的情操，只要行为符合法律规定就行。这就是法律对人的基本要求。

法律是最底线的道德。那么，爱便是道德的产物了吧！生命中，不能没有爱，倘若爱缺失了，我们的社会将是冷漠无情的，人与人之间将会多么地可悲。如果说法律是冷酷无情的，那么爱便是晴天，带给人温暖。但法律与爱相遇，会发生什么呢？

在刚开始看时，我还在幻想，法律无聊爱时，大概会更公正，公平些吧，毕竟爱是这世间最美好的东西。但当看到第一章“以爱为名的审判”时，两者之间的弊端就显现出来了。李尔王让他的三个女儿在庭审现场公开表达她们对父亲的爱，说出的爱越深，便可得到越多的领土。听到这些，人的私欲便被勾了出来，大女儿，二女儿都说出了自己对李尔王的爱，得到了大量的国土。等到李尔王最钟爱的小女儿时，她迟疑了，她不明白，爱为何要嘴上说出来才更真实，违背了父亲的意愿。当然，她便没有了封土。领土的分封，也即代表了权力的分割，就这样，李尔王被两个不孝女赶出家门。当李尔王被赶出时，才明白单凭一个人的言语是无法了解和证明爱的真相的，但已悔之晚矣。

爱遭遇放逐，李尔王的不堪下场在他的臣子身上也有同样的局面。葛洛斯忒有两个儿子，一个是私生子，没有地位，嫉妒他的哥哥，并欺骗他的父亲说他的哥哥想杀葛洛斯忒。这位臣子和李尔一样，没有思考，顿生大气，认为这是逆子，便将其放逐。却不曾想自己的私生子才是逆子。两人都是将权力和爱即法律与爱混在一起。没有让爱发挥它真正的作用。

李尔王和葛洛斯忒的行为值得我们思考。当法律与爱相遇是否会有更好的产物呢。我们无从得知，正如爱是一种天性，而法律是为了抑制坏的天性。二者就像冰与火一样。

当法律遇见爱，这是一个新的角度去思考法律。法治是西方文明的核心成果，奉行法律，无往不利，真的吗？其实，法律的领悟之外，另有一片爱的天空。爱，作为一种强大的力量，始终挑战着法律的王道。

第四篇：城东镇：推行机关干部绩效考核

城东镇：推行机关干部绩效考核

为认真贯彻落实市委《关于改进工作作风，密切联系群众的十项规定》，进一步转变机关干部作风，日前，城东镇党委政府推行了机关干部绩效考核。为把考核工作落到实处，该镇出台了《城东镇机关干部绩效考核办法》，并制定了相应的考核细则。

一是明确指导思想。坚持以人为本，强化监督管理，坚持激励与约束并重、考核与工资挂钩。通过考核，促进机关干部转变作风，认真履职、推动工作。二是细化考核内容。考核内容包括日常管理、联系村工作、中心工作、本职（分管）工作、综合评定五个方面。三是活化考核办法。根据工作内容，实行百分考核，量化计分标准。按月考核，年终汇总，从镇机关工资中提取6000元进行考核，实行工效挂钩，奖惩兑现；对工作不力、考核得分排名靠后的机关干部，给予严肃的批评教育；对违反组织纪律，造成不良影响的，还将按照干部管理权限，给予告诫处理。

（赵士舜高寿鹏）

第五篇：推行绩效考核 提升工作热情

推行绩效考核 提升工作热情

[来源：][发布日期：2010-5-4 20:57:46]

湘潭市住房公积金管理中心自成立以来，紧紧把握事业发展和管理工作的实际需要，积极探索，勇于创新，全力推行“员工绩效考核”制度，准确评价中心部门和人员的工作业绩、工作态度，充分调动干部职工的积极性，增强全体人员的制度意识、责任意识、服务意识，形成一个“你追我赶、积极向上”的良好工作氛围，有力促进了地方经济发展，为构建和谐湘潭作出应有贡献。

中心推行的员工绩效考核制度主要特点表现在以下几个方面。

一、考核目标明确

（一）指导思想：以推进内部管理规范化为目标，坚持以人为本、优质服务为目的。通过绩效考核不断提高干部职工的工作积极性、主动性和创造性，进一步优化服务质量，提高办事效率，确保各项政策和工作落到实处。

（二）三层次考核目标，即总目标、部门目标、个人目标。总目标由中心根据省市的目标与考核标准，及国家的方针政策，以中心本亟待解决的问题、必须完成的工作任务来制定总目标；部门目标由各管理部、各科室根据中心的总目标，结合部门实际情况制定；员工个人目标根据部门目标在岗位说明中予以明确。

（三）目标确立的要求：目标项目为本工作重点，且目标的水准比目标实施者的能力稍高。目标尽可能明确和量化，不能量化则列出实施的细则。

二、考核思路清晰

（一）坚持客观公正，实事求是，注重实效的原则。着力加强中层干部的管理水平，努力提升普通员工的业务技能，并结合各部门岗位工作实际对干部职工的工作绩效进行考核。

（二）实行百分制按月考核，奖惩结合。中层以上管理人员按照岗位责任大小、承担风险责任轻重、业务技能要求高低，分岗位确定管理系数，并根据考核结果每季进行系数浮动。例如工作不作为，岗位职责履行不到位，管理系数下浮0.2—0.5；所负责部门发生影响中心形象事件的管理系数下浮0.3。

（三）考核制度化、程序化。绩效考核领导小组采取定性评价、定量打分和综合评议相结合的办法，逐项考核、综合评价，确定考核对象的量化分值。每月1日财务科将上月财务数据、各部门将任务指标得分情况交综合科汇总。综合科根据各部门提供的数据资料，按照考核方案在每月3日前计算全体员工系数后的得分。管理人员的管理系数在季度末月20日由主任办公会评定。

三、指标体系合理

（一）绩效考核指标与住房公积金管理运行规则、内部控制制度、资金管理制度、责任追究制度、劳动考勤制度、服务质量考核制度等有机结合，同步实施。

（二）考核指标与工作规划挂钩，建立内外结合、上下联动、全方位的住房公积金绩效考核评价体系。考核标准以岗位职责、工作任务为基本依据。

（三）考核内容包括服务质量、管理质量、管理创新。服务质量主要考核服务态度、服务水平、服务效率等方面的内容(侧重于对基层员工的考核)；管理质量主要考核管理水平、管理方法、管理效果等方面的内容(侧重于对中层干部的考核)；管理创新主要考核中心员工创造性地开展工作并取得效果，提出合理化建议并被采纳等方面的内容。

（四）从德、能、勤、绩、廉五个方面入手，将绩效考核指标细化到住房公积金管理运行的各方面和环节。

四、考核方法得当

（一）综合考评与单项考评相结合，日常考评与定期考评相结合。根据考核指标设计具体考核图表，各部门负责人在日常考评中随时收集和记录，出现偏差及时提醒。同时在定期考评时以数据和事实说话，避免主观随意性。

（二）考核过程与完善工作措施挂钩。在人、财、物的管理使用和审核审批权力运行的关键岗位及重点环节，建立健全管理制度、岗位职责、业务流程，公开管理运行规则，实施痕迹管理和动态管理，做到适时监控。

（三）考核结果与激励机制挂钩。对服务态度好、服务质量优、业务办理效率高、业务差错率低、公众满意度高的管理人员和工作人员给予嘉奖；对在住房公积金管理运行实践中，拓展工作思路、创新工作方法，有效提升住房公积金增值收益水平、切实控制资金风险、有效降低贷款逾期率等作出突出贡献的部门和个人给予嘉奖。

（四）狠抓稽核检查工作。按照住房公积金政策法规、规章制度的规定，对住房公积金的提取、贷款审批行为，对资金、印鉴、票据的管理，对住房公积金信息系统安全等进行适时的稽核检查，确保中心各项工作有序开展。

五、组织机构完善

（一）成立以中心领导为主，各部门负责人参加的考核小组。考核小组主要职责是：负责考核制度办法的拟定，组织实施日常考核，督查存在问题的整改，推广经验做法，做好考核工作总结。

（二）考核的日常工作由综合科负责衔接，涉及各科室工作人员的量化工作由各部门负责人及时做好记录。分管领导依据考核办法及中心各项规章制度考核部门负责人，部门负责人考核所管部门的员工。

员工绩效考核制度，明确了部门和员工的工作任务、工作目标、工作重点和工作标准，使员工知道哪些方面需要改进，更让员工感觉到不改进工作是得不到中心或上级认可的。多年来，中心通过施行员工绩效考核制度，充分调动各部门及工作人员的积极性，提升全体干部职工的工作热情，打造出一支“政治过硬、业务精通、作风优良”的住房公积金队伍，有力地确保了住房公积金管理工作高效、安全、平稳运行。

作者：沈润名／湘潭市住房公积金管理中心

原载于《住房公积金决策参考》2010年第3期《完善绩效考核，发挥激励作用专题》