如何有效的推行绩效考核

第一篇：如何有效的推行绩效考核

如何有效的推行绩效考核 在推行绩效考核之初，我们总会面临来自各职能部门管理者及部门员工的执疑。例如：公司发展这么多年了一直没有搞绩效考核，不是发展的也不错吗？现在为什么要搞绩效考核？考核会不会流于形式？考核是不是一种变相的克扣工资与福利的手段？通过绩效考核会不会给我增加工作量？„„这是每一家公司地推行绩效考核时，都会遇到的来自其他职能部门及全体员工的阻力。

一般情况下，公司在推行绩效考核时，都是由人力资源部门来负责主导这项工作。而人力资源部门在很多中小企业中又多数情况下被定义为没有话语权的内勤服务部门。面对这样尴尬的情形，人力资源部门负责人如何做好这项有难度的工作呢？

笔者主导过多次绩效考核工作，认为作为绩效考核推行的负责人，首先必需做好以下四项基本功，否则枉然。

1.让老板、各职能经理、参加考核员工明白：绩效考核不是人力资源部的事情。绩效考核是为了配合企业战略需要进行的一项具体操作性的过程，即：绩效考核是实现企业战略过程中的一项工具，它的成败，关乎企业战略的总体进程，而不是人力资源部门可以独立操作的工作。

2.让老板明白自己在绩效考核推行过程中的角色。老板在绩效考核过程中的角色等同于企业战略规划，即在绩效考核过程中，老板负责绩

效考核的总体把握与方向性指导，明确考核的实质与战略关系，是绩效考核的总指挥。

3.让各职能经理明确自己在绩效考核推行过程中的角色定位。各职能经理在绩效考核过程中是具体的执行者与监督者。对于各职能部门，考核是为了让部门更好地完成工作，优化部门人员，提升管理者的管理职能，有利于部门业绩的达成。即部门长需要达成什么目标，就用什么方式来对自己的下属进行考核。因此，绩效考核的最大收益就是各职能部门，通过考核，提高了部门管理力度与执行力。

3.明确员工（被考核者）在绩效考核推行过程中的角色定位。绩效考核对于被考核者有两点作用：一是通过考核，有效地反应员工在技能程度，对于员工有针对性地进行培养，有利于员工的职业生涯规划。二是通过考核，了解工作的进程，有效地纠正工作计划偏差，降低损失。

4.明确自己（人力资源部门）在绩效考核推行过程中的角色定位。人力资源部门是绩效考核的推行者、引导者、工具的设计者。在绩效考核过程中，负责设计公司绩效考核的工具，向企业老板阐述考核的重要性，引导各职能部门经理设计绩效考核指标，引导员工对自己工作状态的分析，宣导绩效考核的实质意义，监督考核过程的公平性与合理化。

绩效考核推行伊始，如果做不好这四点基本功，则无法在企业推行下去。

实行绩效考核的目的是通过绩效目标的制定、绩效沟通与改进、绩效评估结果的运用、激励和鞭策公司员工围绕公司目标努力工作，促进员工工作素质的不断提升，从而既保证公司绩效目标的实现，又提高员工的职业能力。

绩效考核的类型、对象和权限

考核类型和对象——绩效考核分组织考核和个人考核两类；组织考核的对象包括公司和部门，个人考核的对象包括公司领导班子、部门经理和部门员工。

考核权限——公司执行委员会考核公司／公司领导班子；总经理办公会成员考核部门／部门经理；部门经理考核部门员工。所有考核结果由公司总经理最终审核确定。

考核的周期和内容

考核周期——公司设月度、季度和年度三个考核周期。

考核内容——包括工作计划完成情况、工作行为表现情况和工作素质。公司根据战略规划和功能定位建立了关键绩效指标体系，确定了公司、各部门以及相应职位的关键绩效指标，用于指导绩效目标的制定和考核，以保证员工、部门和公司的绩效，与公司战略目标的一致。

不同考核对象的考核周期和考核内容不同，具体情况如下：

１．公司／公司领导班子：进行季度和年度两期考核，季度考核内容为公司季度工作计划完成情况，年度考核内容为公司年度关键绩效指标完成情况。

２．部门／部门经理：进行季度和年度两期考核，部门季度考核内容为部门季度工作计划完成情况，年度考核内容为部门年度工作计划完成情况（包括部门年度关键绩效指标完成情况）；部门经理季度考核内容为部门季度考核内容加上部门经理年度工作，年度考核内容为部门年度考核内容加上部门经理年度工作素质评估以及员工民主评议。

３．部门员工：专业支持族和运行保障员工进行月度、季度和年度三期考核，事务操作族员工进行月度考核和季度考核。员工月度考核为季度考核的参考和依据。

绩效沟通

在绩效考核过程中，考核人与被考核人应进行持续不断的沟通，主要包括以下两个方面：

１．计划沟通。通过月度、季度和年度工作计划会议进行沟通，就工作目标、工作计划达成共识。

２．过程沟通。在工作过程中，通过正式工作沟通、辅导以及其他非正式的工作交流，研讨、解决计划执行过程中的问题，确保完成目标和工作任务。

绩效考核的效用

绩效考核的思想和方法正被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效考核将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。一个有效推行绩效考核的企业，能够解决诸多方面的问题：

１．将企业的战略和各级人员的具体工作联系起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。

２．让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到奖励，保证企业每个层次的人员都能够有效的工作，不让南郭先生滥竽充数。

３．解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作事务，从而节省管理者在对下级行政指示和督导上所花费的时间。

４．找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。

５．解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。

如何才能有效的施行绩效考核

实施绩效考核不是一蹴而就的，它是一项系统工程，企业必须要建立一套符合公司实际的有效绩效考核体系。要有效地落实绩效考核，应着重从以下几个方面解决：

１．让绩效考核思想深入全体员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了

制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核应是一种双向的互动过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。

绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管如只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，要不断提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。

２．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。职能管理人员的绩效考核一直是考核工作的重点与难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核指标的把握上有一定的难度。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，．确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明和描述，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明和描述，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上要抓住关键绩效指标。

３．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题：价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等，从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

４．形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等 相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局

第二篇：绩效考核项目推行方案

绩效考核项目推行框架方案

一、成立各类推行组织，建立组织职能。

1、绩效推行小组（筹备期及建设期）

2、绩效管理委员会

3、绩效日常管理小组

二、绩效管理系统的设计：

（一）绩效考评指标体系设计

1、指标的提取的类型及途径：品质特征型、行为过程型、工作结果型，结合客观数据及公司各项信息化系统。

2、指标的提取来源：KPIPRIWAIPCINNI。

3、考核指标体系的设计方法：

（1）要素图示法来设定某类指标的权重（极为需要、较为需要、需要）；（2）指标收集的方法有问卷调查、面谈、经验总结、BSC、绩效棱镜、目标分解鱼骨图等等；

4、提取关键绩效指标的程序和步骤：

（1）利用客户关系图分析工作产出；

（2）提出和设定绩效考评的指标，参照SMART原则；（3）根据提取的关键指标设定考评标准；（4）审核关键绩效指标和标准；（5）修改和完善关键绩效指标和标准。

3、指标库的建立。

（二）绩效考评运作体系的设计

1、考评组织建立；

2、确定考评者与被考评者；

3、考评方式方法和考评程序的确定；

4、考评信息数据的收集与管理；

5、绩效管理制度的确立与运行。

（三）绩效考评过程中培训沟通与结果的反馈体系设计

1、对绩效推行小组培训;

2、对绩效日常管理小组的培训；

3、对考评者的培训（RET);

4、对部门主管绩效结果反馈给员工的沟通方法培训；

5、对部门主管绩效辅导员工与绩效监控沟能方法培训。

（四）制定绩效管理制度

三、基于信息化绩效考评系统的构建：三大块工作

（一）绩效考评后台系统构建：搭建组织架构、构建考评体系、明确考评权限、设定运算方法、管理考评结果；

（二）绩效考评实施系统构建；

（三）绩效结果分析系统。

四、绩效管理系统总体检验评估与改善：用调查表、座谈、查看工作记录、外请专家。

（一）对绩效管理制度的评估；

（二）对绩效管理体系的评估；

（三）对考评指标体系的评估；

（四）对考评全面全过程的评估；

（五）绩效管理系统与人力资源管理其他工作衔接的评估；

（六）针对以上各系统的评估进行总结与改善。

曹春红

2018年2月5日

第三篇：有效的绩效考核

有效的绩效考核
“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做 了；平衡计分卡考核指标又太多，操作比较麻烦，况且企业信息化也 做得不够……” 抱怨的同时，HR 们也在苦苦寻觅—— 某公司里的 W 总经理年纪大了，准备找个人接替他。选择什么 样的人呢？总经理脑子里挨个对两名下属做出评价。A 工作勤勤恳恳，任劳任怨，品德非常好，工作从来没有出现过 什么问题。不过勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？W 总 经理仔细想想，觉得 A 虽然没有错误，但也没什么非常出色的业绩。另外一个是 B，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办得不错。上 次公司的聚会，办得热热闹闹，大家都很满意。但是 B 的业绩就很 好吗？也不一定，因为 B 在完成任务时，自己份内的工作却没做好。上次操办聚会，B 管理的仓库却失火了。究竟应该按照什么标准来评价这两名下属呢？按照工作态度来 评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？ 也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也 会影响工作成绩。W 总经理陷入了沉思中…… 公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。不幸的 是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现 实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。要想经营

好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效选行正确的评价。怎样的考核能满足需要？ “我的员工我都很清楚，”一位小企业的老板说，“我在社会上混 了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。”可 是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”的员工说，“咱 老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回 来了。” 一个刚摒弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人 力资源经理说： “‘德能勤绩考核法’是假设人如果品德好，又有好的能 力，一定能产生好的绩效，但这不一定成立。尤其我们公司过去还把 ‘光明正大’等企业文化的内容列入考核项目，这些内容无法判断，也 带不来绩效。工作标准考核也存在问题，表中所列的内容本身就是员 工应该做到的，列再多也不能把工作要求全部列出来；而且即使员工 按要求都做到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠‘心’去做 的。” 有的企业采取“强制分布法”，搞得员工关系紧张；有的企业采用 “职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得

令人揪心的工作。“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做 了，”一位深有感触的老总说：“我们用平衡计分卡的四象限指标考核 法，但是指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息化做得不够，唉，这也存在问题，这么多的指标都按权重要求去考，有些难做的指标，即使一点没达到，他的考核分也不会低多少。”

看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是件容易事。什么是真正的绩效？ “我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。”大部分的管理 者会不加思索地回答这个问题。但是深入一想，他们还会说，“他要 态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误”，“他 不能偷懒，要努力把岗位职责要求的事做好。”“他必须把工作关系处 好，肯帮助人，有热心肠。”“他要善于学习，有各方面的能力，一旦 工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。” 尽管每个经理对绩效的表述不一样，而且他们自己在不同时期对 绩效的要求也不一样，我们抽象一点，还是能总结出绩效的真正意义，那就是： 第一，对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。这个“显性”，就是 明显的。大多数岗位，在某一段时间，对其都有“一个要求”，它要求 你必须把什么做好。不相信你闭上眼，任意选一个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，都会有“一个要求”，你把这个要求的事做 好了，你会得到嘉奖。如果有好几个要求，那你也把最重要的要求做 得最好，其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。如果你是一般性事务 性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同时都做好的，所以你 选出其中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。这就是“显 性”绩效。第二，除了“显性”绩效外的其它一切方面，只要“过得去”就行。当然，某些事做得好，也不赖。这个“一切方面”包括的范围可广了，

凡是你能想到的事，都不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出 差错，这样肯定影响到你的绩效。你可以做好一切基础工作，特别让 上级近期关注的事情别出错。这个“过得去”，包含对各类要求的特定 范围的绩效标准，这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别 人会说你显性绩效做得“不错”，“可是……方面做得不行”，说明它影 响你的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，“不但” 显性绩效“做得好”，“而且……方面也做得很好”，这是一个增加的奖 赏。主基二元法考核模型 基于以上关于真正绩效的论述，我们设计了“

“主基二元法考核模 型”。该模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要 绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得 越好，绩效分越高；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落 在这个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响：前者好，对整体绩效是个补充，前 者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。真正的绩效考核 “这才是真正的绩效考核”一位上市公司总经办主任说，“主基二 元考核法，指标看似很多，但使用简单，考出了真正的绩效，我们办

公室的服务工作内容成千上万，按原来的考核，总有遗漏或偏重，而 且太繁琐，实际我们最重要的工作是决策跟踪，把这一项做好了而其 它的也不赖，我们就是好样的。老李他们销售部的工作也是这样，销 售量上去了，你必须客户关系、品牌建设、市场推广也不赖，这才是 做好了。” “只要我们把达到成本要求、质量要求的产量做上去，我们注意 文明生产，安全生产，我们进一步把生产计划做准确了，我们就应该 得到奖金。”一位车间主任说，“过去一会一个质量月，一会一个文明 生产月，这些根本不能反映出我们厂的产量和收入，你给我发奖金或 扣工资，我不服。”他的主管副总接着说，“还是要文明生产，这种考 核法把临时任务也纳入进来，解决了预谋性目标与应变性目标的转换 和调整问题，这样我们搞 FDA 认证、搞质量攻关，也能通过考核促 进工作了；而且他自然地把促使员工培养、企业文化等激励性内容纳 入进来，不象过去，我们一要求给 《大家谈》(内刊)供稿，他们的稿子就用不完，我们不要求，他 们就没稿子用。” “它把岗位职责和品德态度均纳入进来了，这样我们的程序员就 不能自顾自，编的程序必须符合规定的文档格式，”一位软件公司人 力资源经理说，“而且这种考核好像适合各类人员，程序员、技术支 持工程师、销售人员、行政人员，包括我这个人力资源经理，都可用 这种考核方式，而且都得到了真正的绩效成绩。” 体现管理思想的绩效考核

主基二元考核法体现了现代的管理思想，首先，它刺激主要绩效 不断提升，因为这才是我们工作的目的。主要绩效可以通过目标管理 的方法，重点提高业绩。当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的 显性绩效就提高了。其次，它非常重

视地把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具，而且如将临时工作纳入考核一样，每个周期工作短板的变化调整，使 得整体工作改善得非常迅速。第三，基础绩效指标采用红黄绿三色管 理，红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区。促进基础绩 效平台提升，使企业的基础素质得到了提高。第四，简化管理，只要 理解了主基二元考核法，它的操作非常简单，但是却包含了丰富的信 息，可以月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会影响被考核者 的精力和情绪。第五，激励管理，及时刻鞭策优秀和落后，又利用主 要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与低劣绩效者考核分的差 距，通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。因此，主基二元绩效考核法是绩效考核和工作管理方法的新突 破。也许 W 总经理看了这段文章，可能会重新思考对 A 与 B 的评价 了。

第四篇：如何有效推行QCC

如何有效推行QCC（品管圈）活动[原创]

众所周知，QCC活动在日本获得了巨大成功，而在中国情况就有所不同，许多企业开展了这项活动，但是活动成效并不令人信服，特别是全员自主参与方面少有甚至没有值得我们称道的成就。在这种情况下，有人甚至断言QCC活动在中国没有生命力。

就笔者近年来辅导企业开展改善活动的经验看来，QCC活动在中国没有生命力的说法是没有根据的。我们辅导过的许多企业都建立起一个能够持续推进QCC活动的机制，并取得了良好的改善成果。

一家有2000余名员工的客户，在我们的辅导下每一个部门成立了两至三个QCC活动圈，我们把这些QCC活动圈叫成课题组，每一个课题组由3到6名成员组成。活动圈在课题完成后宣布解散，成立新的活动圈。至今已经解决了近二十个课题，取得了明显的经济效益（有形效果），员工的意识和能力也得到了极大的提高。其中一个活动圈的改善课题是《减少注塑机耗电量的改善》，小组成员经过对注塑机耗费电能情况的纪录调查以及现场的观察，发现注塑机出现异常（产品不良等）停止射出时，电机还在运转耗费电能。他们自行设计制作了一种小巧的感应控制器，安装在数十台注塑机上，一旦注塑机出现异常停止射出，感应器就立即启动关闭电机。仅此一个项，每年就能够为这家公司节省30多万元人民币。在一次QCC成果发表会上发表的10多个课题总共为公司带来近200万元的改善效果，这家公司的香港董事长听了发表之后激动地说：“200万元的有形效果固然可喜，更重要的是活动可以帮助我们培养更加优秀的员工和员工团队。”总之，只要推进方法得当，QCC活动同样可以在中国的企业开花结果，中国员工同样能够积极参与到QCC活动中来。为了使更多的人对QCC活动有一个正确的认识，有必要把我们成功推进QCC活动的一些心得进行总结。

一、QCC活动是一项持续不断的改善活动

1、QCC和QCC活动的定义﹕同一工作现场的人员自主自发地进行品质改善活动所组成的小组，我们称之为QCC（Quality Control Circle，即品管圈）小组。这些小组作为公司品质控制活动中重要的组成部分，在自我启发和相互启发的原则下，运用各种品质统计方法，以全员参与的方式，不断地改进工作现场表现的活动，我们称之为QCC活动。

2、QCC活动的发展﹕对QCC和QCC活动的定义，相信很多人并不陌生，但是许多成功推进QCC活动的企业和管理实践告诉我们，QCC活动已经有了新的发展。

一方面，今天的QCC活动的范围在扩展，已经不局限于品质控制方面，还涉及到企业管理的其他方面，如效率、成本、交货期、安全等等。另一方面，今天的QCC活动也不仅仅是员工自主自发的活动，而且是员工职务活动的重要组成部分。只有那些将自主自发的QCC活动与作为职务活动一部分的QCC活动有机结合起来的企业，才能够取得良好的改善效果。

QCC活动在活动内容和活动形式上都有了新的发展，因此经常把QCC活动叫做课题改善活动。

二、有效开展QCC活动的条件﹕根据笔者的经验，我们切实地体会到，要成功推进QCC活动，企业内必须具备以下几个条件。

1、企业领导对变革活动坚定的意志

成功推进QCC改善活动的企业，都有一个共性，那就是企业领导是改善活动坚定的支持者。他们对改善活动不仅有着良好的意识（态度和认识），更重要的是他们有着长期倡导和持续推进改善活动的坚定意志。

某电脑零件制造商为全面推动QCC活动，董事会决定特别拨款数十万元作为活动经费与奖金，并定期召集和积极参与QCC活动成果发表会。领导有如此的魄力与决心，员工又怎能不跃跃欲试呢？

2、中层管理干部的积极推动

为了使企业领导的意志转化为企业员工的行动，QCC活动推进部门和各部门中层管理干部的积极推动是至关重要的。进行有效推动的形式很多，可以直接参与到QCC小组中来，和小组成员一道开展活动解决问题；也可以为小组成员提供必要的人力、物力和财力支持；还可以经常性地对小组成员给予培训和辅导。

3、基层员工的积极参与

再好的改善活动，如果没有员工的积极参与，那么它就将失去应有的意义，QCC活动也是如此。基层员工的积极参与可以通过以下两个方面来实现。

首先，设法让更多的骨干员工参与到QCC活动中来，充分发挥他们的聪明才智，提升他们解决问题的能力。其次，要设法调动一般员工参与的积极性，让更多的员工从改善活动中体会成就感，强化他们的问题意识和参与意识。

4、创造良好的改善活动氛围

良好的改善氛围也是有效开展QCC活动的重要条件。我们不能期待在一个平淡乏味的现场，会有员工默默地开展QCC改善活动。因此，我们要借助于企业内各种有效的宣传工具（看板、报纸、广播、电视等）和在各个适当的场合，以各种各样的形式，积极地宣导改善活动，创造一种积极向上和良好的改善活动氛围。

三、有效开展QCC活动的方法

要使QCC活动得以持续开展并取得卓有成效的成果，有必要对QCC活动中的改善课题进行有效的项目管理。

1、选择课题，阐述选题的背景

我们要选择那些有意义的、有使命感并对公司经营有积极影响的课题作为QCC活动小组的课题。在选题过程中，不仅要发挥员工自主创新的精神，鼓励他们从企业现存的各类问题中自主选择改善的课题（自主活动），还要引导他们积极承担一些企业经营中的关键课题（职务活动）。

2、项目管理和项目跟进

为了使QCC小组的活动卓有成效，对这些项目小组实施项目管理和项目跟进是十分必要的。课题改善项目的跟进通常有三种形式，首先是计划诊断，即要求QCC小组在一定时期内完成改善计划的制作，推进部门以及企业管理者对各个QCC小组所制作的计划进行诊断，确认计划的可行性，必要时可以提出建设性的修改建议。其次是过程诊断，即根据计划要求，定期（如，一个月一次）确认改善项目的进度，对改善活动过程中遇到的困难和一些需要协调的事项进行协调和指导，必要时还要帮助或建议小组修改改善活动方向。第三是结果诊断，就是对活动所带来的成果进行确认，指导员工对改善结果进行总结。

值得注意的是，所有的诊断活动都要秉承一个理念，那就是诊断的过程就是企业高层服务QCC小组的过程，要为小组成员提供全面的支持。

3、定期召开发表会，事先约定会期

定期召集发表会是强化推动力的一个十分有效的方法。在辅导企业开展QCC活动的过程中，我们通常会要求企业每三到四个月做一次改善发表大会，事先约定会期并广而告知。

发表会是一种很好的活动形式，首先它能够给员工提供一个展示的平台，让员工在发表会上展示自我，体会成就感，锻炼员工总结和发表的能力。更重要的是，为了在发表会上展示精彩，在会期到来之前，小组和小组成员都会感受到一种无形的和积极向上的压力。总之，完全依赖员工自主自发的活动是不可能成就QCC活动的，必须采取行之有效的办法并采取有效的推进，对改善课题实施项目管理就是一个经过验证的好方法。

胡海洋:如何有效推進QCC 第 1 of 1 頁 3/30/2013

第五篇：推行绩效考核 提升工作热情

推行绩效考核 提升工作热情

[来源：][发布日期：2010-5-4 20:57:46]

湘潭市住房公积金管理中心自成立以来，紧紧把握事业发展和管理工作的实际需要，积极探索，勇于创新，全力推行“员工绩效考核”制度，准确评价中心部门和人员的工作业绩、工作态度，充分调动干部职工的积极性，增强全体人员的制度意识、责任意识、服务意识，形成一个“你追我赶、积极向上”的良好工作氛围，有力促进了地方经济发展，为构建和谐湘潭作出应有贡献。

中心推行的员工绩效考核制度主要特点表现在以下几个方面。

一、考核目标明确

（一）指导思想：以推进内部管理规范化为目标，坚持以人为本、优质服务为目的。通过绩效考核不断提高干部职工的工作积极性、主动性和创造性，进一步优化服务质量，提高办事效率，确保各项政策和工作落到实处。

（二）三层次考核目标，即总目标、部门目标、个人目标。总目标由中心根据省市的目标与考核标准，及国家的方针政策，以中心本亟待解决的问题、必须完成的工作任务来制定总目标；部门目标由各管理部、各科室根据中心的总目标，结合部门实际情况制定；员工个人目标根据部门目标在岗位说明中予以明确。

（三）目标确立的要求：目标项目为本工作重点，且目标的水准比目标实施者的能力稍高。目标尽可能明确和量化，不能量化则列出实施的细则。

二、考核思路清晰

（一）坚持客观公正，实事求是，注重实效的原则。着力加强中层干部的管理水平，努力提升普通员工的业务技能，并结合各部门岗位工作实际对干部职工的工作绩效进行考核。

（二）实行百分制按月考核，奖惩结合。中层以上管理人员按照岗位责任大小、承担风险责任轻重、业务技能要求高低，分岗位确定管理系数，并根据考核结果每季进行系数浮动。例如工作不作为，岗位职责履行不到位，管理系数下浮0.2—0.5；所负责部门发生影响中心形象事件的管理系数下浮0.3。

（三）考核制度化、程序化。绩效考核领导小组采取定性评价、定量打分和综合评议相结合的办法，逐项考核、综合评价，确定考核对象的量化分值。每月1日财务科将上月财务数据、各部门将任务指标得分情况交综合科汇总。综合科根据各部门提供的数据资料，按照考核方案在每月3日前计算全体员工系数后的得分。管理人员的管理系数在季度末月20日由主任办公会评定。

三、指标体系合理

（一）绩效考核指标与住房公积金管理运行规则、内部控制制度、资金管理制度、责任追究制度、劳动考勤制度、服务质量考核制度等有机结合，同步实施。

（二）考核指标与工作规划挂钩，建立内外结合、上下联动、全方位的住房公积金绩效考核评价体系。考核标准以岗位职责、工作任务为基本依据。

（三）考核内容包括服务质量、管理质量、管理创新。服务质量主要考核服务态度、服务水平、服务效率等方面的内容(侧重于对基层员工的考核)；管理质量主要考核管理水平、管理方法、管理效果等方面的内容(侧重于对中层干部的考核)；管理创新主要考核中心员工创造性地开展工作并取得效果，提出合理化建议并被采纳等方面的内容。

（四）从德、能、勤、绩、廉五个方面入手，将绩效考核指标细化到住房公积金管理运行的各方面和环节。

四、考核方法得当

（一）综合考评与单项考评相结合，日常考评与定期考评相结合。根据考核指标设计具体考核图表，各部门负责人在日常考评中随时收集和记录，出现偏差及时提醒。同时在定期考评时以数据和事实说话，避免主观随意性。

（二）考核过程与完善工作措施挂钩。在人、财、物的管理使用和审核审批权力运行的关键岗位及重点环节，建立健全管理制度、岗位职责、业务流程，公开管理运行规则，实施痕迹管理和动态管理，做到适时监控。

（三）考核结果与激励机制挂钩。对服务态度好、服务质量优、业务办理效率高、业务差错率低、公众满意度高的管理人员和工作人员给予嘉奖；对在住房公积金管理运行实践中，拓展工作思路、创新工作方法，有效提升住房公积金增值收益水平、切实控制资金风险、有效降低贷款逾期率等作出突出贡献的部门和个人给予嘉奖。

（四）狠抓稽核检查工作。按照住房公积金政策法规、规章制度的规定，对住房公积金的提取、贷款审批行为，对资金、印鉴、票据的管理，对住房公积金信息系统安全等进行适时的稽核检查，确保中心各项工作有序开展。

五、组织机构完善

（一）成立以中心领导为主，各部门负责人参加的考核小组。考核小组主要职责是：负责考核制度办法的拟定，组织实施日常考核，督查存在问题的整改，推广经验做法，做好考核工作总结。

（二）考核的日常工作由综合科负责衔接，涉及各科室工作人员的量化工作由各部门负责人及时做好记录。分管领导依据考核办法及中心各项规章制度考核部门负责人，部门负责人考核所管部门的员工。

员工绩效考核制度，明确了部门和员工的工作任务、工作目标、工作重点和工作标准，使员工知道哪些方面需要改进，更让员工感觉到不改进工作是得不到中心或上级认可的。多年来，中心通过施行员工绩效考核制度，充分调动各部门及工作人员的积极性，提升全体干部职工的工作热情，打造出一支“政治过硬、业务精通、作风优良”的住房公积金队伍，有力地确保了住房公积金管理工作高效、安全、平稳运行。

作者：沈润名／湘潭市住房公积金管理中心

原载于《住房公积金决策参考》2010年第3期《完善绩效考核，发挥激励作用专题》