企业绩效管理的问题和对策_王红光

第一篇：企业绩效管理的问题和对策_王红光

企业绩效管理的问题和对策

摘要: 实施绩效管理是人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具, 是培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径, 对企业实现

制度性的可持续发展起着显著作用。但在企业人力资源绩效管理的具体实践中, 却存在各种各样的问题, 严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管

理作用的发挥。本文就我国企业从绩效管理现状入手, 分析目前绩效管理过程中存在的问题, 进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。

关键词: 绩效管理;考核

对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理

工作中一项重要的手段和开发工具, 成为企业充分利用资源、培育核 心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径, 对企业实现制度性的可持 续发展起着显著的支持作用。但是, 在企业人力资源绩效管理的具体 实践中, 却存在各式各样的问题, 严重地妨碍和削弱了人力资源绩效 管理应起的作用。据调查, 有30～50%的员工认为, 企业所谓的正规的 绩效考核是无效的。

一、对绩效管理的现状及存在问题的分析

1.对绩效管理认识不足。许多管理人员认为绩效考评等于绩效管

理。杰克·韦尔奇在谈到绩效管理时说, 绩效管理体制实施成功的企业 不超过10%。这种说法也验证在中国企业身上, 企业管理者没有真正 理解绩效管理系统的真实含义, 没有将之视为一个系统, 而是简单地 理解为考核评估, 认为考核评估了就是绩效管理。

2.沟通不畅、反馈不及时。要做好绩效管理工作就必须有良好的 沟通与反馈机制, 让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成 果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指 导与开发, 最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在许 多中小企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩 效考评的反馈、申诉制度, 但由于缺乏信息反馈和有效沟通, 员工不知 道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向, 绩效考评工作无法达到 改进管理绩效的目的, 进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩 效考评找到了问题却解决不了问题, 企业中大多数部门领导不重视与 员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会, 缺乏管理技 巧, 企业要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。

3.绩效管理与战略目标脱节。企业各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的, 而是根据各自的工作内容提出的, 即是自下 而上的申报, 而不是自上而下的分解。这样, 绩效管理与战略目标发生 了脱节现象, 难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业 战略实施的有效工具, 能否将战略目标层层分解落实到每位员工身 上, 促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。绩效管 理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程, 变 企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力, 从而把 组织变成一个有机的整体。

4.绩效指标设置不科学。选择和确定什么样的绩效指标是考评中 一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。企业在实践中, 追求指标

体系的全面和完整, 所采用的绩效指标, 职能部门方面是部门职责的完成情况, 员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素, 可谓是做到了面面

俱到。然而, 在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性, 并与

绩效计划相结合等方面却考虑不周。而作为绩效管理, 应该主要抓住

关键业绩指标, 针对不同的员工建立个性化的考评指标, 将员工的行

为引向组织的目标方向, 太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和

降低员工的满意度, 影响对员工行为的引导作用。企业的绩效考评机

制属于一种非参与性的评价制度, 员工被动地接受任务、目标模糊、责

任不明确, 工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行

评价与考核, 偏差较大, 无法激发员工的积极性。过多定性化指标的存

在, 自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判

断, 影响了考评工作的严肃性与有效性。

二、有效实施绩效管理的对策及建议

企业绩效管理不仅是要实现绩效考评模式的转变, 更重要的是实

现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升, 建立起完整的、科学的绩效管理体系。

1.树立科学绩效管理观念, 指导科学的绩效管理。绩效管理不是

管理者对员工挥舞的“大棒”, 也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距, 而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力, 真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。

2.开展工作分析, 设定可行的绩效目标, 增强绩效考评的可操作

性。

(1)在企业人力资源管理实务中, 强调“以岗位为核心的人力资源

管理整体解决方案”。实际上, 就是指企业人力资源管理的一切职能,都要以工作分析为基础。

(2)员工的绩效目标来源于部门目标的层层分解和职位应负的责

任。绩效目标的设立是一种协调过程。

(3)绩效考评指标应尽量量化, 不能量化的要尽量细化, 以提高考

评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。为每个员工确

定明确的工作目标, 从而实现员工的自我控制。

3.营造良好的平等沟通氛围, 做好绩效面谈工作, 建立建全绩效

反馈机制。

(1)绩效沟通是绩效管理的重要环节, 绩效沟通的主要目的在于

改善及增强考评者与被考评者之间的关系;分析、确认、显示被考评者的强项与弱点, 帮助被考评者善用强项与正视弱点;明晰被考评者发

展及训练的需要, 以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考评者

现阶段的工作表现, 为被考评者订立下阶段的目标, 作为日后工作表

现的标准。

(2)绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目

标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和

改进点达成共识以后, 确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。

(3)基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节,是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向 或多向沟通, 依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料, 在分析 和判断基础上形成考评成绩, 并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制 度。绩效评价应预先建立建全绩效反馈机制, 如果有些员工对自己所 得到的绩效评价结果有不同意见, 可以在一定时间内通过该程序谋求 分歧的解决。

总的来说, 绩效管理作为一个有效的管理工具, 它提供的绝对不 仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于工作改进和业绩提高, 激 励员工业绩持续改进, 并最终实现组织战略目标。

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第二篇：企业绩效管理存在的问题及对策

企业绩效管理存在的问题及对策

年 级：2014春行政本 学生姓名：郭勇 专业：行政管理 学号：1434001205483

指导教师：杨栋

内容摘要

在当今社会环境下，绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。企业成功的第一要素就是绩效管理，绩效永远是企业的重点，没有绩效一切都无从谈起。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效是一个企业管理水平优劣的反映，有效的绩效管理更是企业经营管理中不可分割的组成部分。

【关键词】绩效管理 绩效 绩效考核 问题 对策 引言

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。它是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，所以进行绩效管理是非常必要的。绩效管理如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。但是，在具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理的作用。

目录

一、企业绩效管理中存在的问题

（一）认识不清——将绩效管理等同于绩效考核……………………4

（二）片面追求——绩效指标设定缺乏科学性………………………4

（三）重结果轻过程——缺乏绩效实施沟通…………………………4

（四）有始无终——绩效结果无反馈……………………………………4

（五）运用不当——绩效管理等同奖惩制度…………………………5

二、我国企业绩效管理对策

（一）提

升

绩

效

管

理

理念……………………………………………………5

（二）建

立

有

效的绩

效

管

理

系统…………………………………………7 三、结论…………………………………………………………………………9

一、企业绩效管理中存在的问题

（一）、认识不清——将绩效管理等同于绩效考核

在企业绩效管理中，极易混淆一对最为基本的概念：绩效管理与绩效考核。认为绩效管理就是每月、每季、每末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，殊不知以上仅仅停留于绩效考核的环节，而非绩效管理。绩效管理是一个循环系统，始于绩效计划，绩效实施、绩效面谈，而绩效反馈面谈又成为下一个循环的始点，因而，绩效管理是一个不断提升的闭环，体现了最为经典的现代管理理念---完善无止境。

（二）、片面追求——绩效指标设定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理特别是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业在设定绩效指标时常犯以下两个错误：

（1）片面追求指标量化。绩效衡量的指标最好要可量化，从而避免评估者的主观偏差。然而在实践过程中，企业的管理者们往往容易从一个极端走向另一个极端，期望能通过某种方式将所有绩效表现都用数量化的指标进行衡量。其实，试图将所有事物都用数字来衡量既不可能，也没必要。管理既是科学，也是艺术，一切皆要可衡量的想法只是一种不切实际的理想化想法。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，只要保证这些描述性通过某种途径可以进行验证就可以了。

（2）片面追求指标的全面性。一些企业希望考核面面俱到，德能勤绩，一项不落。然而，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，影响对员工行为的引导作用。对于企业来说，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度、分散管理人员的注意力。作为绩效管理，应该注意将绩效指标与绩效计划相结合，主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向。

（三）、重结果轻过程——缺乏绩效实施沟通

绩效实施沟通指管理者和员工共同工作，一起分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等。现实中，大多数企业都没有进行这项工作，究其主要原因就在于完成绩效计划后，绝大数人将主要注意力放在了绩效结果上，而对结果的产生过程没有足够的重视。

现代意义上的绩效管理，强调的是过程辅导和不断改进。就绩效管理的根本目的不断推动员工个人和组织绩效成长而言，绩效计划的落实，在工作过程中切实执行，并根据变化而及时调整，是绩效管理的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不可少，甚至比单纯的绩效考核要来的重要得多。这项工作体现在绩效管理的操作上就是除了根据绩效计划进行绩效考核外，还必须进行持续的绩效实施沟通。

（四）、有始无终——绩效结果无反馈

大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不畅。而这导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑，对继续推行绩效管理的障碍。可见，结果反馈是非常重要的一环。

（五）、运用不当——绩效管理等同奖惩制度

大多数企业都有意无意地把绩效考核结果与奖惩划上等号，根据考核结果决定资金分配，淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样做当然不无道理，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效等同奖惩是很多企业绩效管理中存在的常见问题。

二、我国企业绩效管理对策

随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。当前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段。

（一）提升绩效管理理念

目前，在我国的企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，一种是认为绩效管理只是人力资源管理的一项工具，是企业用来管理员工的工具，其目的是为了薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。这两种错误认识不能顺应时代的潮流和企业发展的要求，不能全面科学准确地理解和把握绩效管理的观念、方式和手段。可以说，认识问题是企业实施绩效管理的最大障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其改变管理者的观念。

1.从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能 绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。

（1）高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源管理部门的的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。

（2）管理者与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。管理者与员工应该正确对待业绩管理，而不是抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

（3）人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的 达成。在绩效管理实施过程，更应该时时刻刻考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。

（4）企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者和员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。

2、建立高效企业文化

企业文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂，是一种无形的管理方式。它是以观念形式，从非计划、非理性的角度出发来控制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，必须把有关人的各项决定——岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致。能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。因此要成功的实施绩效管理，适应日益急剧多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效企业文化具有以下特点：

（1）奖惩分明，公平考核，主动沟通；

（2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，不断提高员工素质；（3）营造良性竞争的工作氛围；（4）努力丰富工作内容；（5）提倡创新，鼓励承担责任；

（6）为高素质人才提供发展机会和吸引力的工作环境；（7）通过满足客户需求来保障股东利益。

3、准确把握绩效管理全过程

一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分：制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用。这五个组成部分缺一不可，缺了哪一个环节，绩效管理的系统都将是不完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。在实践中，最容易出现的问题是：过分看中绩效考核这个环节，而忽视了绩效管理的其它环节。提起绩效管理很多人就会想到绩效考核，而绩效考核很容易与浪费时间、流于形式等不良的评价联系在一起。出现这种情况的原因就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。这种对绩效管理的片面认识，人为地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，就会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。

（二）建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分运用人力资源管理系统中的其它手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理作用。1．建立绩效管理系统

绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。（1）研究立项

研究立项主要从两个大的方面进行考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将项目计划书递交给总经理，与总经理在项目的可行性上达成一致。人力资源管理部经理要通过持续不断地与总经理保持沟通，使其充分认识到绩效管理的好处、思路和流程，以取得总经理的支持，并让总经理参与与管理，担任项目经理。这个过程需要花费较长的时间，人力资源管理部门经理应有耐心和信心，做好总经理的工作，有了总经理的支持，绩效管理就成功了一大半。（2）组建绩效管理团队

各部门经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，人力资源管理部门经理在向总经理推销绩效概念的同时，也要向各个部门经理进行宣传。在总经理同意立项后，组建绩效管理团队要吸纳他们加入。成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念确定每个人的角色，赋予每个人相关的权限和责任，并拟定工作说明书，以书面的形式明确其职责，确定其工作目标。

（3）培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。人力资源管理部门经理可以根据企业的实际，采取举办团队研讨会，或者聘请管理顾问公司授课的方式，向每个部门的管理者传授、宣传，使其掌握绩效管理理念、方式和技巧，以保证其推动绩效管理的力度。我国企业的绩效管理体系之所以会出现各样的问题，其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。同时也不能忽视对普通员工的培训。培训工作做的越好，绩效管理就能顺利实施。（4）确立绩效管理的目标任务

绩效管理的根本目的是改善管理水平，开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。管理团队要立足长远，结合企业发展战略确立绩效管理的目标任务。（5）设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计绩效管理的操作流程，使绩效管理按制度化、程序化进行。同时一定要注意将绩效提高到管理的层次，使之成为管理者和员工不断沟通交流的过程，而不要只单纯地进行绩效考核。（6）项目的检查评价

在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环即质量管理的方法进行检查评定，不断地总结和提高，使绩效管理系统得到调整和完善。2.形成有效的绩效管理动力传导机制（1）衔接号企业战略体系与绩效管理系统

绩效管理系统一定要服务与企业战略目标。在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。从企业发展战略的高度来看待绩效管理及其实施中出现的问题，要始终不忘绩效管理的根本目的，不要急于求成，也不要为了绩效管理而绩效管理，呆板教条地实施绩效管理，应着眼于长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不 断检查调整，完善提高绩效管理系统。

（2）充分发挥激励体统对绩效管理的支持作用

绩效管理系统必须得到激励系统的大力支持才能充分发挥作用。但是，绩效不应仅仅只与工资奖金挂钩，否则会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或降工资。应使激励的手段多样化，如：使员工承担更有挑战性的工作、赋予更多的职责和权利、提升职位和给予精神层面的荣誉等。随着资本市场的成熟，还可以尝试股票期权等激励方式。同时，有效地管理绩效不佳的员工也是非常重要的。因为奖励优秀员工比处罚绩效不佳的员工容易得多。作为企业的管理者，必须正视绩效不良的员工，采取合理有效的措施，激励其提高绩效。（3）管理则要承担起在绩效管理中的责任

管理者在绩效管理中肩负着非常重要的责任。一是绩效管理有赖于管理者的计划与实施。二是对于绩效管理中无法依靠制度本身解决的问题必须要由管理者来不缺。在企业中较普遍存在一种倾向，就是希望通过绩效指标的设计，将所有的工作和任务全都予以量化，以减少管理者在绩效考核中的主观因素，实现绩效考核的公正和公平。实际上，对于企业各个岗位和职位来说是不可量化所有的工作任务的。比如销售人员，通常是用销售额来衡量其业绩，但是，从企业长期发展战略来说，开发新客户、与客户的沟通能力和效果、服务客户的态度和水平等定性指标可能比定量指标更为重要。因此，再好的绩效管理制度也不能替代优秀的管理者的作用，管理者应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

（4）树立全员绩效意识 绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要让管理者和员工从心里接受绩效管理理念及管理制度，并身体力行予以执行，才能达到预期效果。要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查；要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通：沟通企业的价值、使命和战略目标；沟通企业对每一名员工的期望结果和评价标准以及如何达到 该结果；沟通企业的信息和资源。使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。

（5）管理信息系统对绩效管理系统的支撑与保障 绩效管理系统对企业的管理信息系统有较强的依赖性。如按照平衡计分卡方式建立的绩效管理体系，需要大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部顺畅地传递，才能使绩效指标及时反映企业的经营状况，提高经营绩效的反馈和调整的效率，缩短适应市场变化的时间。但这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理系统。企业仍然可以借鉴平衡计分卡的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键业务环节并进行绩效控制，再同时建立信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步完善和发展。

三、结论

通过对国有企业绩效管理中普遍存在问题的分析，深究问题根源，提出相应对策。要运用先进的管理理念和管理方法，通过优化绩效管理，进一步提高工作质量和效率，提高员工积极性，提高管理效率，对企业实施绩效管理具有一定借鉴意义。

第三篇：企业绩效管理中存在的问题及其对策

企业绩效管理中存在的问题及其对策

摘要：绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。目前，我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式，而非真正地落在实处，这种情况致使企业对员工不满意，员工对企业失望，使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。对绩效管理的现状分析是找出问题的关键，也是提出解决对策的参考途径。

绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。因此，在当今形势下，实施绩效管理模式的过程中，企业应全面掌握绩效管理，弄清绩效管理的有效性、关键性方面的因素，将绩效管理的实施从根本上帮助企业在紧急问题上达到应急的目的。

一、企业绩效管理的重要性

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。①绩效管理是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，它的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。没有卓有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，企业最终将会被市场淘汰。

绩效管理促进了员工相互之间的了解和协作，增强企业的凝聚力和竞争力，促进了员工的个人绩效的提升，促进了管理流程和业务流程的优化，还可以促进和协调各个部门以及员工按着企业预订目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。

二、我国企业绩效管理的现状分析

绩效管理是系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程，它包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。企业战略目标的实现，有赖于企业的每个阶段的经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个阶段的目标，各个阶段的目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。目前，我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式，而非真正地落在实处，这种情况致使企业对员工不满意，员工对企业失望，使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。对绩效管理的现状分析是找出问题的关键，也是提出解决对策的参考途径。

(一)对绩效管理的目的与作用的理解存在误区。

绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。②还有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

(二)考核监督机制缺失，缺乏绩效管理体系构建的整体思路。绩效管理体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，这样损害了考核的权威与公正，影响了员工满意度。因为考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

(三)考核对象局限于个人，影响企业整体绩效的提升。

因为企业各部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，部分企业往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视，养成了员工“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，从而削弱整个部门的凝聚力和战斗力，影响了企业整体绩效的提升，也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。

(四)考核指标设计缺乏科学性，考核内容与企业战略脱节。企业确定员工的绩效等级通常使用的是传统的绩效考核方式，从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，其设计难以体现企业发展要求，同时个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，影响了绩效考核的公信力。

三、我国企业绩效管理中存在的问题

（一）企业环境造成对绩效管理的认同度不高。

首先，许多企业都热衷于企业文化建设，然而企业在企业文化建设上却与绩效管理背道而驰，企业大理倡导团队精神，而绩效管理指标设计却只偏重对个人业绩的考核，忽视了绩效管理在企业共同核心价值观建立中的导向作用。其次，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，绩效考核成为了对员工的一中“秋后算账”式的控制手段，因此，员工在自我保护意识强烈的态度下将绩效考核作为了一种不受欢迎的例行公事，导致绩效管理在员工心中定位不明确。最后,企业对绩效管理认识不清，将绩效管理等同于绩效考核,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。

（二）缺乏有效沟通和绩效反馈。

企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效回报,都必须保持持续不断地沟通,任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。③而现实是企业经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通,绩效管理过程只进行到绩效考核即告以段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不畅。而这导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑，对继续推行绩效管理的障碍。

（三）重视结果和短期的绩效，轻视过程和长期的绩效。

在实施绩效管理的过程中，大部分的企业在考核时基本上都是以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。员工的薪酬待遇等都是与财务指标相挂钩的。至于这些指标是如何实现的，员工在实现这些指标的过程中是否是按照企业要求的进行，以及这些指标的实现能为企业今后的发展带来什么样的影响等是没有人关注的。现代意义上的绩效管理，强调的是过程辅导和不断改进。④就绩效管理的根本目的不断推动员工个人和组织绩效成长而言，绩效计划的落实，在工作过程中切实执行，并根据（市场、经营）变化及时调整，是绩效管理的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不可少，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。

（四）管理者责任心不强，员工参与力度不够。

管理者的责任心是决定绩效管理执行的重要因素。许多管理者不能把绩效考核当作检验下属员工工作成绩的有效工具，一味为完成任务而完成任务，而没用对员工的工作表现进行记录，考核的“含金量”大大缩水，致使员工对考核结果意见很大。许多企业的员工也对本企业的绩效考核制度并不了解，不清楚企业的考核时怎样进行的、考核指标是如何提出来的、考核结果对员工的作用有多大、自我的绩效是怎么评定的、工作中需要改进的方面是哪些等。同时，在考核过程和结果中或多或少都带有一些考核者的主观色彩。考核者的主观性主要表现在几个方面：对比效应、新近效应、首因效应、似我效应、恶魔效应、中间倾向等。考核者的主观性难以保证考核的公正性。

四、有效解决绩效管理问题的对策

（一）树立科学绩效管理观念，加强内部管理。

在我国市场经济改革日趋深入和我国加入WTO以后，企业不仅面临着国内同行业的竞争，而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力，要想生存和发展，关键问题是要认清形势，更新观念。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。⑤要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。企业内部的文化保障了企业具有一个相对和谐的工作环境，可有效增加员工的认同感，这就促使员工将自己主人翁的意识得以充分发挥，要想实现这些，都要求进行绩效管理。所以我们在对绩效管理系统进行制定与实施的时候，一定要将企业原有的文化得以充分的关注，让绩效管理在这些文化传播过程中起引导作用，推动企业的发展。

（二）正确认识绩效管理工作，明确绩效管理的目的。

企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识，要积极地向员工将绩效管理的相关观念给予传达，使绩效思想在员工心中扎根，消除错误的对待绩效管理的看法。强调更新员工对绩效管理的认识，树立科学的绩效观念，为实施绩效管理大侠坚实的思想根基。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。

（三）建立持续有效的绩效沟通机制，充分利用绩效结果。绩效管理成败与否的关键在于管理者和员工绩效沟通过程的连续性和有效性。在绩效管理的过程中，沟通是持续不断，贯穿始终的，沟通的目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。⑥在执行过程中应随时保持沟通和反馈，让被考核者了解到考核什么，怎样考核、考核结果如何运用等，这不仅可以激发员工的工作热情和信心，而且也可以使个人考核和部门考核、团队考核保持一致。绩效考核作用其中的一个关键要素就是将绩效评估成绩的效应得以充分发挥。绩效的大小与其最终获得的劳动报酬成正比，这样员工对绩效管理工作的措施才会真正得以关注，从而对自身的贡献也就得以重视，最终才会充分地调动起员工工作的积极性。同时也可以针对性地对员工进行培训。

（四）加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施。企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。通过对学习与培训措施的强化，让管理人员有效获得有关绩效管理方面的知识，然后他们去知道其他人或者全体员工去掌握绩效管理的意义和自身的责任，让员工了解到绩效管理的真实面貌，鼓励他们积极进行自我管理绩效，这样在将来进行实施以及执行绩效管理时，员工才会更加积极地给予支持和参与。

参考文献： ①付亚和，许玉林.绩效管理.上海:复旦大学出版社。2003.②储企华．现代企业绩效管理．第1版．广州：文汇出版社，2002.③卓玲、陈晶瑛.企业员工绩效管理存在的问题及其对策[J].经济师，2004，（3）.148～ ④刘兴.我国企业绩效管理的现状和几个误区.长沙铁道学院学报（社会科学版），2005.9.116-117.⑤许小晶.浅谈国有大中型企业的绩效管理.经济师.2006.4.264-265.⑥赵爱民、刘洪英.企业绩效管理及落实[J].管理科学文摘，2001，（3）.

第四篇：企业人力资源绩效管理存在的问题及对策

企业人力资源绩效管理存在的问题及对策

摘要：近年来，经济?l展迅速，企业的竞争压力也在逐步增大，综合分析可以发现企业的竞争是人才的竞争。在当前时代背景下，企业要围绕人力资源管理绩效的概念和现状进行分析，将其过程中出现的问题找出来，针对这些问题进行解决，以便让我国人力资源绩效管理水平进一步提高。

关键词：人力资源 绩效管理 企业文化

一、当前我国企业人力资源绩效管理过程中出现的问题

（一）人力资源管理机制和体系中出现漏洞

从当前的角度分析，让企业竞争力提高并且让员工职业水平加强的主要方法是科学合理的进行人力资源绩效管理。想要达到这个目标，就需要对绩效管理的方法、内容、手段等进行明确，然而现在许多企业出现的问题在于没有很好的对绩效考核指标体系进行审核，无法有效的将企业自身的特点与员工的特点融入到考核指标体系当中。

（二）企业文化没有凝聚力

在企业发展过程中，企业文化是灵魂，是企业管理者在管理企业过程中的精髓体现，企业员工只有充分认可企业文化，并且在企业发展的过程中深入到企业文化的建设中，才能更好的为企业发展进行奋斗。然而从当前的企业发展分析，企业文化建设意识非常淡薄，很多企业的企业文化建设和整体运营管理始终是分开的，没有很好的融合两者，因此企业文化激励、凝聚、导向、约束、协调方面的作用没有很好的体现。

（三）绩效管理过程中范围不确定

尽管各企业已经逐步意识到人力资源绩效管理的重要性，并且在实际操作的过程中进行了绩效管理的初步探索，但是还是没有深入了解绩效管理的内容，只是将绩效管理认为是绩效考核，而对绩效管理故过程中的其他部分没有重视，没有将绩效管理的作用发挥出来，相关人员也没有对绩效管理的工作职责进行充分了解，只是流于形式，敷衍了事，在企业发展的过程中，没有很好的起到导向作用。

二、让企业人力资源绩效管理水平提高的对策

（一）对绩效管理进行客观评价

企业在发展的过程中，不单要对绩效管理的实质效率进行重视，还要进一步对绩效管理的内涵进行了解，让管理者更好的将绩效管理的措施应用到实际工作当中，让绩效管理的作用发挥出来，让企业员工之间进行良性竞争，通过他们自身优势，让企业价值得以体现，并且让企业的核心价值力增强。客观评价绩效管理能够让企业绩效的目的更容易实现。

（二）让企业员工的绩效考核理念提升

第一企业管理人员要充分了解企业长远发展的战略，并且与企业绩效考核管理相结合，让员工对绩效考核的目标进行充分认识和了解，明白企业的发展与其自身利益具有很大的联系；第二需要对绩效考核进行正确的认识，并非为了考核而考核。企业员工要充分参与到绩效考核中，相关人员要制定企业的绩效考核指标并且将这些结果向考核员工反馈，让企业员工的主动性被激发出来，让绩效考核的目的得以实现，接着还需要对企业员工绩效考核的理念进行强化，让员工的对绩效考核有一个正确的认识，只有如此才能保证企业在以后发展过程中能够充分利用绩效考核，促进企业的发展。

（三）加强优秀的企业文化建设

在企业战略目标发展和实现的过程中，优秀的企业文化不单单能够让企业的工作环境和工作泛氛围得到优化，还能促进企业员工积极进取，这也是企业进行良性发展的必然趋势。企业人力资源绩效管理与企业文化之间联系非常紧密，所以一定要对企业文化建设进行强化，让企业文化带动员工的工作积极性，并且形成凝聚力，让企业能够快速发展，应对市场变化莫测的形势。

（四）加强绩效管理体系建设

对企业绩效管理体系进行建立健全，对企业内部管理方法进行改良，并且加强监督工作，为企业的绩效管理工作保驾护航，让企业人力资源管理秩序化、系统化、科学化、规范化。企业在发展的时候，一定要注意立足长远，与时俱进用以及发展的战略高 度来合理安排和调整企业员工的职业结构、年龄特征、专业技术等。

三、结束语

总之，企业人力资源管理依照企业发展的不同，在后续发展的时候，还会出现一系列问题，比如说没有合理实施绩效管理计划，考核反馈机制不健全等。在后续发展的过程中，企业一定要与时俱进、紧跟时代步伐，并且对绩效管理体系进行健全和完善，让企业发展的社会竞争力进一步增强。参考文献

[1]黄嘉庆，王晶.高校人力资源绩效管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014（5）.[2]唐果.高校教师绩效考核存在问题探析[N].国家教育行政学院学报，2013（2）.

第五篇：国有施工企业薪酬绩效管理问题与对策分析

国有施工企业薪酬绩效管理问题与对策分析

【摘要】2014年8月18日，中共中央总书记、中央全面深化改革领导小组组长习近平主持召开中央全面深化改革领导小组第四次会议并发表重要讲话，指出要逐步规范国有企业收入分配秩序。国有企业的薪酬管理问题，已经摆在新形势下的手术台上，改革不可回避。在这样的背景下，本文针对国有施工企业的薪酬绩效管理现存主要问题进行了分析，主要包括绩效考核期过长、管理层与职工绩效工资差距过大、职工绩效工资偏低、考核欠缺公平公正、岗位价值的体现不足、绩效考核结果的应用单

一、“罚则”过弱、缺少政府的行政干预、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用共9个方面。针对9点现存主要问题提出了笔者个人的9点建议对策。

【关键词】国有施工企业 绩效管理 问题 建议

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。国有施工企业是一个特殊的国有企业群体，传统施工企业如中国中铁股份有限公司和中国铁建股份有限公司等。本文针对新形势下国有施工企业薪酬绩效管理现存主要问题进行了分析，针对9点现存主要问题提出了笔者个人的9点建议对策。

一、研究背景

关于国内“收入分配改革”的话题已谈了很多年，其中最受诟病的是国企这部分。2014年8月18日，中共中央总书记、中央全面深化改革领导小组组长习近平主持召开中央全面深化改革领导小组第四次会议并发表重要讲话。习近平指出，要逐步规范国有企业收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效，对不合理的偏高、过高收入进行调整。因此，国有企业的薪酬管理问题，已经摆在新形势下的手术台上，改革不可回避。

二、国有施工企业薪酬绩效管理现状

我国国有企业的薪酬管理体系的建立，始于改革开放后，1999年十五届四中全会通过与颁布了《中共中央关于国有企业改革发展若干重大问题的决定》，决定中明确提出了国企职工的收入分配方案。多年以来，绩效薪酬作为国有施工企业的现代企业制度管理需要，已经发挥着促进薪酬分配规范化、标准化、精细化与激励、约束的重要作用。但是，不可否认，国有大型施工企业的绩效薪酬管理还存在诸多弊端，已经造成了分配标准不科学、职工满意度不高、收入差距过大、劳动关系不和谐的现象，这种现象正在严重的影响着广大国有施工企业职工的劳动积极性和企业自身的发展。

三、国有施工企业薪酬绩效管理现存主要问题与对策建议

（一）绩效考核期过长

（1）分析。在国有施工企业薪酬绩效管理中，绩效考核是对工程项目管理绩效的阶段性评价，主要考核目标任务的完成情况，绩效考核以公历年为考核期。以为项目绩效考核期，考核期过长，不能够更好的实现过程监督和及时奖惩，会引起近因效应，不能真实的反应整个考核周期的工作绩效。

（2）建议。为了更好的发挥绩效考核的激励和约束作用，应该采用拆分的方法灵活设置考核期。根据工程内容与任务，按照分标段或分工序或分工期细化考核周期，建议根据实际情况将绩效考核细化为若干个 “月考核”、“季考核”或根据项目施工关键周期设置更细化的考核期间。以此来更好的监控整个项目过程，对即时发生的事件进行及时的奖惩。

以某公司为例，该公司实行四次兑现的项目承包管理办法，在项目产值、利润、资金达到兑现条件下，在项目产值过半、项目交工验收、项目结算完毕等三个阶段实行预兑现、在质保期后实行终期兑现。通过分阶段预兑现，极大的提高了项目班子向管理要效益的积极性和主观能动性，极大的调动了项目员工的工作积极性，取得较好效果。

（二）管理层与职工绩效工资差距过大

（1）分析。在国有施工企业薪酬管理中，管理层与职工的收入分配差距较大。在绩效工资分配上，这种因岗位不同的绩效分配差距也非常明显：管理层绩效工资过高，职工绩效工资过低。

这种绩效管理现状导致收入差距过大，引发广大职工的满意度下降、劳动积极性下降。

（2）建议。积极响应国家号召，对国有施工企业管理层中不合理的偏高、过高的绩效工资进行调整，与此同时在职工绩效工资分配中大幅度设置个人绩效工资比例，并建立公司效益、部门效益与个人绩效工资的挂钩联动机制，进而充分调动职工的工作积极性和企业主人翁的存在感、归属感、荣辱感。

（三）职工绩效工资偏低

（1）分析。目前，国有施工企业职工普遍绩效工资偏低，导致了广大国有施工企业职工在近乎“平均主义”的工资分配体制下，逐渐丧失了工作积极性与责任心。干多干少差不多，是当前国有施工企业职工工作的普遍现状。并且薪酬进程空间小，新入职的职工与老职工绩效收入差不多，影响老职工的工作积极性。

（2）建议。改革当前国有施工企业职工绩效工资分类方案：大幅度提高绩效工资标准，细化绩效工作考核制度。以打造多劳多得、有序晋升、不合格淘汰的职工绩效工资分配体系，更好的调动广大基层职工的工作积极性与责任心。

（四）考核欠缺公平公正

（1）分析。在国有施工企业中，为了体现项目绩效考核的公平公正，通常是由企业党政一把手（总经理、党委书记）担任项目绩效考核工作组组长，由公司分管领导担任副组长，组员是各个部处中心的负责人。公司项目绩效考核领导小组负责项目绩效工作的考核。项目绩效考核管理办公室作为考核工作的牵头部门，负责绩效考核资料的收集及汇总。项目绩效考核工作组下设考核管理办公室，办公室设在人力资源部。在具体执行工作中，具体考核实际由企业人力资源部实施，具体结果由企业党政一把手左右。

（2）建议。踢球的队员兼裁判，这种考核必然存在公正公平的质疑与弊端。打着公平公正的名义，企业管理层高度的参与、左右绩效考试过程与结果，实际上容易带来公平公正的缺失和薪酬管理的随意性、主观性，这种情况更容易发生在国有体制的企业中。因此，建议建立科学的绩效考核机制，可以采取引入第三方考核的办法：第一，将项目考核完全委托给具有相应能力和资质的第三方，企业内部管理层不直接参与到绩效考核过程中。第二，聘请部分企业外的行业专家、领导参与到企业的绩效考核中，最大程度的制约企业内部管理层在绩效管理中的决策影响作用。

（五）岗位价值的体现不足

（1）分析。在国有施工企业中，在绩效分类管理方面没有充分考虑各个岗位的社会价值，对于一些劳动强度更大、技术要求更高的岗位社会价值没有做评估工作，对待这些岗位职工采用“同工同酬”的绩效考核办法。实质上，最后总导致很多国有施工企业中重体力岗位和高技术岗位老员工大量的流失离职，到社会上同类私企打工“赚大钱”，这种人才流失的现象在施工企业是很常见的。

（2）建议。国有施工企业应重新审核和评估企业内部岗位的市场价值，调研社会上同样工种、工龄职工的普遍收入。在明确各个岗位的社会酬薪水平的基础上，国有施工企业制定出与之相符合的绩效工资标准，并设置好绩效工资的晋升办法。以此建立高技能多绩效、有序晋升的“骨干岗位”、“关键岗位”、“特殊岗位”的“有竞争力”的绩效薪酬管理体系，以更好的发挥绩效管理的激励与约束作用，最大程度的实现绩效薪酬科学化，最大程度的避免企业人才流失。

（六）绩效考核结果的应用单一

（1）分析。绩效考核的目标，除了实现绩效科学分配决策之外，还有职务晋升、淘汰，评优晋先等多方面的应用参考作用。虽然在国有施工企业的绩效考核方案中有“作为计算绩效薪酬的依据”和“作为职业发展、提拔任用、工作调整、评优的重要依据”的相关规定，但是因为具体要求模糊不清，在实际执行过程中往往只体现了“作为计算绩效薪酬的依据”，职业发展、提拔任用、工作调整、评优与绩效考核结果基本没有关系。

（2）建议。在国有施工企业绩效考核办法中明确提出绩效考核结果的应用范围，除了明确“作为计算绩效薪酬的依据”之外，要明确建立考核结果与职业发展、提拔任用、工作调整、评优的联动机制。

（七）“罚则”过弱

（1）分析。国有施工企业绩效考核办法中关于“罚则”的相关规定通常以经济罚款为主，例如：项目部因发生各类事故而受上级主管部门或行业主管部门罚款、通报等直接处罚的，罚款；由于项目部发生法律纠纷造成公司账号或股份公司账号冻结的，罚款；由于法律诉讼造成公司经济损失的，罚款；项目部因管理不善被新闻媒体曝光的、上行业内黑榜（业主、质检站、建设主管部门）的，罚款。这种法则，在实际执行中可能会引发为了避免罚则而出现行贿腐败、瞒报造假、推脱责任、暴力恶性事件等；或者因为罚则过轻而忽视所管辖的项目。

（2）建议。进一步完善国有施工企业绩效考核“罚则”，建议针对具体的“罚则”案件认真评估其内部因素与外界影响，细化“罚则”标准。在“罚则”中规定“行贿腐败、瞒报造假、暴力恶性事件”等为了逃脱责任的行为的处罚条例，要从严处理，该降职的降职，该撤职的撤职，并依法追求刑事责任。此外，加大对渎职、滥用职权、营私舞弊等造成恶性结果的处罚力度，除了加大经济处罚之外，还应该加上职务晋升、评奖评先、职称评聘等相关处理。

（八）缺少政府的行政干预

（1）分析。按照《铁路施工企业内部财务管理办法（铁财[1996]60号）》文件规定：“由于铁路施工企业实行多级法人管理体制，企业税后利润在各级之间的分配比例，由各单位自行确定，一经确定不得随意改变。税后利润应大部分留在基层企业，以提高基层企业的市场竞争力，使各级企业逐步走上独立核算、自负盈亏、自我积累、自我改造、自我发展的道路，成为固定资产投资的主体。”铁路施工企业经营的独立性，使得铁路施工企业要考虑职工的收入与企业效益之间的矛盾。而国家对于职工的工资要求中只有下限要求，即不低于最低工资标准即可。因此，铁路施工企业中的绩效工资提升，最广大的群体还是相对低收入的广大一线职工。

（2）建议。国有资产监督管理委员会的监管范围是中央所属企业（不含金融类企业）的国有资产。作为国有施工企业的主管部门，国资委具有建立符合社会主义市场经济体制和现代企业制度要求的选人、用人机制，完善经营者激励和约束制度的职责。因此，国资委应该牵头，通过行政干预推动国有施工企业落实好绩效薪酬体系改革。可以通过制定指导性绩效工资分配管理体系，提高绩效工资下限标准等方式，促进国有施工企业绩效薪酬管理改革“立竿见影”。

（九）轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

（1）分析。一些国有施工企业将薪酬绩效管理看成单单是对员工的考核，轻视和忽略绩效辅导沟通的作用。因此，在推行薪酬绩效改革时，一旦制定了更加详细的绩效考核方案则必将引起广大职工干部的抵触情绪――“事多”、“增加无意义的劳动量”、“压力大”。

（2）建议。绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工要为绩效计划的实现而共同努力。首先要做好员工的政策宣传工作，提高全体职工的思想认识，绩效管理不仅仅是涨工资，还与职工个人发展、与企业发展息息相关。此外，管理者要多深入一线，多调研反馈一线问题、了解工程进展情况和职工在工作中遇到的困难和问题，及时发现好的绩效行为并总结推广先进的经验与事迹；及时发现、指导与解决现存问题与隐患，将错误与问题控制在最小的影响范围和程度；及时解决各部门之间的误解和矛盾，提高企业凝聚力与工作效率、效益；及时根据实际情况调整绩效计划，使得绩效考核目标符合外部环境与内部条件的变化。

四、结束语

国有施工企业薪酬绩效管理，涉及到广大职工的切身利益和企业的核心竞争力，关系到整个企业的发展，是建立现代企业制度和推动社会主要现代化建设、构建和谐会社的重要研究内容。本文所述，仅仅是笔者个人对国有施工企业薪酬绩效管理的一些看法和建议，仅供参考。存在的具体问题和解决办法应该远远不止于此。关于国有施工企业薪酬绩效管理中存在的问题和解决办法远远不止于此，作者还将在今后的学习和工作中不断的探索和研究。

参考文献：

[1]张锦.国有企业的薪酬和绩效考核路在何方[N].中国劳动和社会保障报，2007.[2]王强，陈亦难，胡汉辉.人力资源管理十讲[M].北京：人民邮电出版社，2006.[3]黄美珍.国有施工企业人力资源管理问题及对策[J].人力资源管理，2011.[4]孙婷婷.国有施工企业成本管理绩效及其驱动因素研究[D].西南财经大学，2013.