宏景软件全员绩效解决方案（五篇）

第一篇：宏景软件全员绩效解决方案

背景

快速变化的市场环境、日益激烈的竞争压力，迫使企业越来越关注绩效，“有衡量才能有管理”的理念越来越深入人心。在未来的竞争中，只有那些专注建立核心竞争力、不断改进和提高绩效、锻造持久竞争优势的企业才能在市场竞争中获得有利位置。

随着竞争的加剧，出于资源整合和规模效益的考虑，越来越多的中国企业开始走向集团化经营。随着企业的发展壮大，管理上的问题开始突显。面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层越来越感受到经营面临的压力，采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。那么，企业应该通过什么方式来传达这种自上而下的经营压力，使企业各个层级都能行动起来？

自2006年以来，国资委就多次下发文件，要求央企抓紧建立和完善业绩考核体系，尤其在2009年，提出了全员绩效管理的要求，2010年8月，又发布了全员业绩考核情况核查计分办法。这就要求企业要做到有目标、有跟踪、有评价、有反馈，考核与奖惩挂钩，赏罚分明，通过全员业绩考核，促进企业深化内部制度改革，建立起管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能升能降的有效激励机制。

在上述背景下，宏景认为，利用信息技术手段帮助集团企业建立起高效、可执行的人力资源绩效管理系统，从根本上解决传统绩效管理过程中存在的诸多问题，实现精细化管理、构建高绩效组织，必将成为赢得未来竞争的关键。

需求分析

经过对众多集团企业的调研分析，大部分集团企业在管理咨询机构的帮助下，已经引入并实施了如BSC、KPI、MBO等先进的绩效管理理念和技术，初步建立起现代绩效管理的框架。但大多数的管理人员都认为公司绩效考评效果不明显或没有效果，认为有效果的只占1/3左右。存在的问题主要有以下几个方面：

1、大部分公司的绩效指标与战略目标脱节，“绩效=扣钱”、“绩效=相互打分”、“绩效=砸饭碗”等认识仍然存在，这使得公司将绩效考评目标锁定在短期计划中，将绩效工作当成一种例行公事，为考评而考评。

2、指标体系全面性和重点性结合不够。企业或者只有员工的考评，或者只有部门级别的考评，缺乏两者的结合。绩效管理的过程烦琐，效率不高，考核成本巨大，无法将绩效考评中的很多工作都进行细化、量化，难以保障绩效结果的公平、公正。

3、考评指标不切实际，难以操作，特别是职能部门缺乏量化指标或没有明确的指标。考核的工作强度决定了考核频率的有限性，很多单位的绩效考核采取的是年度考核，考核者容易以被

考核者最近几周或几个月的表现作为对其年度考核的尺度，而忽视其在一年的大部分时间的表现，使考核的公平、公正受到质疑。

4、评价标准模糊，以致考评效果不理想。公司绩效考评指标标准模糊导致员工对自身岗位工作标准认识不清。指标标准较为清晰的企业，又存在标准较低的问题，以至于指标缺乏挑战性和激励性。绩效实现的过程缺乏沟通和监控；绩效反馈不及时，信息不通畅；绩效管理的作用没有充分发挥，不能有效促进组织发展和个人成长。

5、缺乏数据支持。企业信息化管理程度不高，难以找到相关指标的数据支撑，考核过程中的非理性因素难以控制，如定性考核中的打分环节，“老好人”、“泄私愤”等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信度和效度。

解决方案

通过对以上问题的分析，宏景提出并完成了《集团企业全员绩效管理信息化解决方案》，经过近50家客户的应用，给客户带来了明显的管理提升，得到了客户的一致认可。本方案支持集团企业对各级管理者、员工、单位、部门采取不同类型的的绩效考核方式，并支持组织绩效与员工绩效的关联。通过全面的绩效管理，对经营过程进行有效监测与控制，对员工行为进行有效的评估与辅导，最终支撑企业经营目标的实现。

企业全员绩效管理支持对组织和个人的考核，包含：总部职能部门、所有下级单位、总部员工、总部领导班子、下级单位领导班子、下级单位所有员工等考核对象。可以适应针对不同的绩效方式，企业可以采用的不同类型的绩效方案，如KPI、BSC、目标管理、360评价和能力素质等方式。绩效管理系统也支持不同的绩效计划过程的全程管理和跟踪，包括绩效目标的制订和对绩效结果进行分析反馈。具有公信力的绩效结果可以进一步应用于薪资调整、职位晋升、评先选

优、培训发展、岗位调整、离岗辞退等方面，有助于建构起管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能升能降的人力资源激励机制。

典型案例

中国联合网络通信集团有限公司

中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”）于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家同时在纽约、香港、上海三地上市的电信运营企业。截至2008年底，资产规模达到5266.6亿元人民币，员工总数为46.3万人。

应用成果：

宏景e-HR绩效管理系统在中国联通的应用，取得了阶段性成果。主要表现在以下几个方面：

1、通过系统实现了对集团总部、31个省公司高管的绩效考核，应用涵盖了业绩的考核和领导力的评估。

2、建立了一套支持履职情况测评、贡献度测评、胜任度测评、公信度测评的考核指标库，并区分省公司、子公司的正副职高管岗位，在系统中建立起了不同的考核模板，能由各省公司管理员设定考核对象和考核主体。

3、考评人能在系统中自助进行在线绩效评分，灵活地根据主体的不同设置权重，自动计算考核结果。

4、按单位、部门或考核主体类别分层次随机生成用户名和密码，由考核对象抽签得到对应的主体类别帐号和密码，进入考核评价系统打分，减轻考核对象打分顾虑，提高了360度评价的真实性。

5、对考核结果进行多角度的智能对比分析，使高管的绩效和领导力情况得到立体深入的分析呈现，可以进一步应用于薪酬、任免以及培养等方面。

6、在系统中能够支持通过自助平台功能授权，可以实现被考核的高管在线查询个人的绩效考核结果，使绩效管理工作真正成为个人领导力发展和所在公司业务前进的助力。

中国普天信息产业集团公司

中国普天信息产业集团公司（简称“中国普天”）为国务院国资委管理的中央企业，历经百年历史。中国普天立足于通信、行业电子、广电三大主导产业，有20余家子公司及5家上市公司，员工约1.5万人。中国普天为全球70余个国家和地区提供产品和服务，“Potevio”品牌产品是国家商务部信息产业领域重点支持的10个出口品牌之一。

应用成果：

中国普天对宏景e-HR绩效管理系统的应用有以下成果：

1、系统中灵活地建立了不同的考核类别，把部门KPI、出资企业高管经营业绩、正式员工考核以及试用员工考核都纳入了系统中进行统一管理。

2、系统兼顾了绩效管理中不同岗位考核的共性与个性，在同一张考核表中可以统一制定通用的考核指标，也支持由员工自己制定自定义目标的KPI指标，经过上级审批确认后一起进行考核评价。

3、系统可以灵活配置多级的审批流程，包含驳（退）回和重新报批功能，可实现绩效目标在同一部门内或跨部门、跨团队的逐级审批，自定义流程时无需编程，易于操作。

4、系统在绩效流程各环节，都可以通过关联的邮件，对各环节的办理人员进行通知，提醒及时处理。此次还根据普天的信息系统集成要求，在其统一门户的待办事宜中也实现了绩效待办和已办事宜列表。

5、在系统中员工可以随时将日志填写上报，支持多级上报，领导可以查询予以反馈和指导，员工若未按时提交工作日志，系统能够自动进行提示；系统实现了各级员工对企业管理中发生的重要事件进行上报，方便领导及时发现管理中问题，及时改进，促进企业良性运转。

6、在系统中实现了在线绩效考核的评分，按照权重设置自动计算考核结果。

7、对考核结果进行历史趋势、横向绩效等多角度的对比分析，并能以图形、表格、文档等多种形式表现，帮助人力资源部门和各级管理人员对绩效进行分析和改进。

8、通过自助平台，员工可以在线查询个人的绩效考核结果，及时获取绩效反馈以改进工作。

第二篇：北京宏展有限公司全员绩效方案

北京宏展有限公司全员绩效方案

一、为更加有效地加强人力资源管理，提高员工积极性，极大程度的发挥团队的作业能力，奖勤罚懒，经过公司研究决定，从2010年3月1日起，实施全员绩效方案。

二、全员绩效概念是指公司所有员工均有独立的考核系统，并依据

考核系统得出每个月员工真实的业绩与相应的合理报酬，并随着公司效益的提升，并有效提高全员各岗工作能力。

三、本绩效方案主要分为：实施绩效基础条件建立、绩效实施流程、各岗位绩效具体办法、通用考核办法等。

基础管理建设

四、基础工作：部门职能、岗位职能、企业管理流程、公司、月度工作计划，部门、月度工作计划，各岗位月度工作计划，各岗周工作计划，基础考核办法。

五、依据现代企业管理要求，首先设置出符合企业管理需求的组织

架构，经充分论证后的组织架构，确定部门，按照管理内容分类，确定各部门管理职能。

六、依据部门管理职能，确定各部门岗位编制（可依据企业发展阶

段，确定不同时期的岗位兼并政策，但管理内容不可或缺），依据编制，制定各岗位职务说明书。

七、根据企业各阶段管理质量的需求，依据企业架构和岗位编制，制定企业各大流程，在流程中详尽描述各流程中对关联岗位的 1

相关技术、能力、素质要求。

八、依据上述资料，编制各岗位考核方案及绩效方案。

九、全员绩效考核按照岗位性质分为六类：一类为岗位绩效制度，一类是绩效提成制度，一类为绩效考核制度，一类为年薪制度，一类为计件工资制度，一类为市场工资制度，一类为协议工资制度。

十、绩效提成制度主要是与销售密切相关的部分岗位，适合于：营

销副总、销售部、市场部、终端店铺、外埠分公司或独立业务，这些岗位直接与销售关联，如销售部经理、业务、市场部经理、店长、导购。

十一、岗位绩效制度主要是与销售存在相对密切但不直接关联的部分岗位。主要是：物流部经理、仓储类岗位、陈列师、督导、设计部全体、厂长、车间主任及车间组长等。

十二、绩效考核制度主要是服务于经营的部门及岗位，主要为财

务部、行政部、技术部、企划部。

十三、计件工资制度主要指相对技术要求稳定的流水型作业岗

位，主要适合车间基础作业员工，但相对有技术含量的岗位学徒工应当实施市场工资制，并签订一定的服务年限合同。

十四、市场工资制度主要是服务于公司的基层岗位，如门卫、清

洁工、食堂人员。

十五、协议工资制度主要为特定阶段特定人才需求的一种特别方

式，这种主要适合高端、稀缺类技术人才。

十六、年薪制度适合于企业高层。

绩效实施流程

十七、绩效实施流程：公司制定工作计划→分解为部门

工作计划→上报审核确认部门总体计划→根据计划，分解月度计划→审核通过月度工作计划→各岗月度工作计划上报→审核后，制定周工作计划→周考核→月度考核→个人自查、上级考核、绩效部门确认→兑现绩效工资→资料存档。

十八、公司计划需在当年的10月份左右制作次年的计

划，计划要经过多方论证后，于11月份公布次年工作计划。

十九、各部门围绕公司工作计划，积极展开各部门工作的细

化工作（以经理的计划为准），以保障公司计划实现的具体措施，部门计划中药详细说明指标、软性内容实现的具体可行性，并将实施步骤分解在月度中，经总经理审核通过，确定各部门工作计划。

二十、各部门依据经过核准的工作计划，逐月展开月度工作

计划，月度工作计划中要详细描述完成计划的具体措施，并将计划展开到日，由此并作为日常工作完成进度的重要依据。二

十一、上述部门计划，有部门负责人组织将其、月度、周工作计划分解至各岗工作计划中。

二十二、工作计划实施与考核办法：每月25日之前，公司公布

下月公司工作计划，各部门经理于28日之前向其直接上级上交经理工作计划（相当于部门工作计划），审核后，于30日公司

全员完成各岗月度工作计划。

二十三、月度绩效计算办法：根据月度工作计划，每周考核周工

作进度、计划完成率；于每月10日前，各直接上级考核其下属月度工作完成情况，并将其考核结果交给行政部，由行政部进行复核。

二十四、由行政部汇总各岗考核状况（副总由总经理直接考核），经总经理核准后，交由财务部制作月度工资表。

二十五、财务部应详细记录员工月度考核中应该提取的年终奖

励款，并在年终依据应发年终奖总额，再根据年终总考核进行年终奖励发放。

具体绩效政策详解

二十六、基本操作办法：将现在的合同薪资拆解成基本薪+考核

薪+效益工资，再加上年终奖励的提前计算，通过岗位技能提升，达到岗位价值体现，同时提高员工的薪资待遇，极大地鼓舞员工的斗志，提高整个团队的战斗力。

二十七、绩效提成制度。工资计算公式：基本薪+月度考核基数*

实际考核分+实现绩效值*完成率挂靠百分比+若干奖励项目+（月度基数*考核得分）年终薪资预算。

二十八、岗位绩效制度。工资计算公式：基本薪+月度考核基数*

实际考核分+实现绩效值*完成率挂靠兑现额+（月度基数*考核得分）年终薪资预算。

二十九、绩效考核制度。工资计算公式：基本薪+月度考核基数*

实际考核分+（月度基数*考核得分）年终薪资预算。

三

十、计件工资制度。工资计算公式：生产数量*单位工资。三

十一、年薪制度。工资计算公式：基本薪+月度考核基数*实际

考核分+实现绩效值*完成率挂靠兑现额（季度兑现）+（月度基数*考核得分）年终薪资预算。说明：一般高管均实行年薪制度，故而其月度薪资相对比重会偏小，而是通过一个中长周期考核结合考核来体现高管综合价值。

三

十二、市场工资制度。采用现行薪资制度加常规行政考核就可

以。

三

十三、协议工资制度。协议工资制度是一种特殊制度，但不能

背离公司基本工资框架，只是这个特殊人物在其岗位的工资制度上加上特殊协议工资块就够了，具体参照其所在岗位的工资制度即可。

结束语

三

十四、本方案为公司实施初案，在2010年实施过程中会进一

步加以完善，为更好地提升公司整体管理水平不断更新。三

十五、本案执行机构：行政部，实施管理部门：行政部，督察

部门：总经理办公室，核实部门：财务部。

2009年11月22日星期日

第三篇：全员绩效考核办法

泉州市汽车运输总公司全员绩效考核办法（试行）

（讨论稿）

第一章

总

则

第一条

为充分发挥绩效管理的导向作用，全面落实企业战略目标，强化激励约束机制，激发企业员工的积极性和创造性，根据总公司《薪酬管理制度》规定，制定本办法。

第二条

全员绩效考核是指以总公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使所属分支机构、全资子公司、控股公司的管理者和员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现企业持续发展的一种管理方法。

第三条

全员绩效考核为企业进一步优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；激励与约束全员不断改进绩效，提升企业整体效能，实现企业与员工共同发展。

第四条

全员绩效考核的基本原则：

（一）科学有效、客观公正的原则；

（二）提高效率、持续改进的原则；

（三）分级管理、逐级考核的原则；

（四）全员参与、深度沟通的原则；

（五）闭环管理、过程监控的原则。

第二章

考核内容

第五条

绩效考核分为经营班子绩效考核、部门（班组）绩效考核和员工绩效考核。

第六条

经营班子（指各分支机构、全资子公司和控股公司的经营班子成员）绩效考核按《泉州市汽车运输总公司基层单位经济 责任制考核办法》和《XX年XX公司经济责任制考核方案》执行。

第七条

部门(或班组，指总公司机关各部门、二级单位职能科室、生产作业班组等)考核以工作业绩为考核内容；员工绩效考核内容主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面。其中，部门(班组)负责人的绩效考核与对其所在部门(班组)的考核相一致。

第八条

绩效考核内容：

(一)工作业绩指标以实现本单位生产经营管理要求为考核内容，具体为完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门、班组目标的贡献程度等。其权重一般不低于75％。

(二)工作能力指标以衡量员工岗位素质能力为考核内容，具体为履行岗位职责所体现的各种综合素质能力，包括胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。

(三)工作态度指标以员工日常工作表现行为为考核内容，具体为工作中所体现的精神面貌和职务行为，包括工作主动性、积极性、责任心、团队意识、敬业精神等。

各类人员工作能力和工作态度的共性考核指标可参考附件一设定，各项绩效考核内容的权重，由各单位在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。

第九条

指标确定原则。指标确定要遵循针对性、科学性、明确性原则；简洁清楚、重点有序的原则；可量化、可衡量、可考核、可实现，与工作相关、有时间性要求的原则；企业、部门(班组)与个人间目标相衔接的原则；不断持续提升、有一定挑战性的原则。

绩效考核以工作业绩考核为主，以工作能力和工作态度考核为辅，工作业绩直接作用于工作能力和工作态度，全面反映了员工的核心胜任能力，对于特别重要、直接影响团队整体工作效能的指标可设置为“单项否决”指标。

第十条

工作业绩由工作目标、工作任务、职责确定。主要包括企业关键绩效指标(KPI)、职能性指标、临时性重要工作任务等构 成。

(一)企业关键绩效指标(KPI)，是指将企业的发展战略目标（经营目标）结合部门职能或岗位职责进行因果关系分解的关键绩效评价指标。

(二)职能性指标，是指根据工作任务，按照职能或职责而建立的规范性量化评价指标。

(三)临时性重要任务，是指由直接上级临时交办的、与职能或职责相关的重要工作。

第十一条

对不同职务级别和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重：

(一)对部门负责人，应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、创新能力、敬业精神和品质的考核;(二)对一般管理和专业技术人员，应侧重专业能力、执行能力、主动性、团队精神和服务意识的考核；

(三)对班组长，应侧重领导能力、岗位技能、责任意识、安全意识和服务意识的考核；

（四）对生产岗位人员，即后勤服务人员以及生产作业班组中从事生产或服务的人员，应侧重技能水平、安全意识、责任感、服务意识、纪律性的考核。

第十二条

各单位要建立健全员绩效考核制度和考核指标体系，切实将本单位的发展目标和生产经营任务层层分解，形成责任落实和压力传递的工作机制，建立不同专业、不同岗位的全员绩效管理指标体系。

第三章

考核程序和方法

第十三条

绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核与评价、绩效沟通与反馈等四个必要环节：

(一)绩效计划：以目标管理为导向，根据总公司战略规划和本单位经营目标以及重点工作任务，对照各职能部门工作职责，通 过工作分析将目标和任务进行分解量化，形成员工日常的关键业务活动和工作计划。绩效计划通过《绩效合约》的形式进行约定，参考附件二。

(二)绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，查找绩效问题与原因，提出绩效改进的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。

(三)绩效考核与评价：按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行考核与评价；按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。

(四)绩效沟通与反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通与反馈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。

第十四条

评价方法的确定。

（一）工作业绩的评价主要采用目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。各单位应对每项评价指标制定相应的考核标准，用客观统一的尺度评价员工的绩效。

（二）部门考核与员工考核相结合的原则。在实施员工日常考核过程中必须考虑员工在部门（班组）绩效中所发挥的作用；在实施考核过程中必须考虑本单位经济责任制考核结果以及各部门（班组）在本单位绩效中所发挥的作用。

（三）相对业绩评价与竞争淘汰相结合的原则。各部门对同一层次员工的绩效考评应呈一定正态分布规律，即对于优秀、良好、合格、需改进和不合格按一定比例排列，在完成业绩指标的前提下，可分别按同一层次员工的10%、20%、65%、5%、0%比例进行评分；在业绩指标未能完成的情况下，则分别按同一层次员工的0%、20%、70%、7%、3%比例进行评分。

（四）绩效评价结果的修正原则。各单位在综合评定绩效等次时，应相对区分不同部门在单位整体绩效中所发挥作用的权重，本着“谨慎、公平、客观”的态度，对各部门直接主管提出的绩效考评结果进行加权平均，按照权重比例以及“严者加分、宽者减分”的原则，对考核分数及绩效结果的分布进行平衡修正后，再予确定绩效等次。

第十五条

考核方式的确定。根据考核目的和考核对象的不同，绩效考核主体可以根据实际需要选择。

(一)自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价。自评作为直接主管在对被考核对象进行工作业绩、工作能力和工作态度评价时的参考，也是被考核对象对考核结果提出申诉的重要依据。

(二)上级考评：由熟悉被考核者工作业绩、工作能力和工作态度的直接主管负责进行评价考核。

(三)民主测评：主要由被服务对象对被考核人进行民主测评，采取由本单位领导、直接主管和部分员工代表等有关人员组成的考评小组评价或接受服务对象评价，主要用于对员工工作表现的评价。考评单位可结合半或工作会议对所有被考核人员进行民主测评，测评结果作为被考核人员绩效考核结果等次评定的参考。

（四）工作业绩考评主要采取直接考评的方式，由直接主管进行考核与评价；工作能力和工作态度可采取自评、上级考评和民主测评的综合评价方式。

第十六条

考评采用日常考评与半、考评相结合的方式。

(一)日常考评主要评价工作能力和工作态度，以月度或季度为周期。

(二)考评是对工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价。

(三)工作能力和工作态度的考评得分按照日常考评分数的平均分计算。

第十七条

绩效等次的评定。绩效等次以绩效考评结果为依据，设置优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。

（一）优秀是指出色完成本职岗位工作，对本单位的工作业绩以创造性的方式作出积极贡献或在工作方法方面有较大的推广价值；

（二）称职是指完成本职工作完全符合岗位要求，全面达成工作目标，并有所超越；

（三）基本称职是指能够按照岗位常规要求，基本达成工作目标，但仍存在需要改进的方面；

（四）不称职是指对直接影响团队整体工作效能的指标没有完成，或者工作质量不能符合要求，或者有本办法认定应当给予不称职的情形。

第十八条 绩效等次的分布。绩效等次实行强制分布法予以控制，即对本单位所有员工的绩效考评结果，按照管理类和非管理类进行排序，然后按照一定比例对被考核者划分相应的绩效等次，其中优秀等次应当是在评定为称职的基础上，对照被考核人突出的工作表现情况综合评定，以不超过所有同类别绩效考核人数的10%以内确定；不称职等次以不少于所有同类别绩效考核人数的5%以内确定；称职和基本称职等次由考评单位对照评定条件具体确定被考核人绩效等次，称职与基本称职的人数比例由考评单位自行控制，其中称职的人数比例不大于称职和基本称职人数的60%。

第十九条

绩效的某一方面存在缺陷或有严重不良行为并造成一定后果或影响的，可由本单位绩效管理领导小组直接确认为不称职等次，不受绩效考核结果的限制。

第二十条 有下列情况之一的，可直接确认为不称职等级，被直接确认为不称职等级的不享受当月度的绩效工资（包括月绩效工资和绩效工资）：

(一)因违法违纪受到相关部门追究或处分的；(二)受到严重警告以上处分的；

(三)因工作失误或失职，造成企业经济损失的；(四)依照《薪酬管理制度》规定被取消绩效工资的；

(五)发生严重影响企业形象的事件，被媒体曝光或受到相关主管部门通报批评的；

(六)对于特别重要且直接影响团队整体工作效能的指标没有完成的。

第二十一条 被评为优秀或不称职的，由本单位绩效管理领导小组审核确定；称职和基本称职由直接主管根据绩效考评结果提出绩效等次建议，经本单位绩效管理领导小组复核后综合确定。

第二十二条 特殊人员的绩效处理

（一）处于试用期（或见习期）的新员工不参与工作业绩考核，其月绩效工资和绩效工资按照工作能力和工作态度的考核结果折算为绩效考核结果，加权本岗位绩效工资考核基数考核发放。

（二）同职务同岗位调岗人员由调出部门（班组）所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门（班组）的表现进行考核。

（三）职务晋升人员按职务变动前后的不同考核要素分别进行绩效考核，绩效等次由本单位绩效管理领导小组综合评定。

（四）《薪酬管理制度》有明确规定休假期间月绩效和绩效工资考核发放办法的按规定执行。

第四章

考核结果应用

第二十三条

绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级(晋升)、员工职业生涯发展规划的重要依据。员工的绩效考核结果应存档管理，做到有据可查。

第二十四条

各单位可依据本单位实际，在下列区间确定本单位相关绩效考核等级绩效系数：

1、优秀：[1.1－1.4]；

2、称职：[1.0－1.1]；

3、基本称职：[0.8－0.9]；

4、不称职：[0.4－0.5]。

绩效考核等级绩效系数的确定应保持绩效系数总和与所有绩效考核人数的平衡，即：优秀人数×绩效系数＋称职人数×绩效系数＋基本称职人数×绩效系数＋不称职人数×绩效系数≤所有绩效考核人数×1 第二十五条

部门(班组)绩效工资实行二次分配。(一)月绩效工资的考核分配

① 部门（班组）可发放月绩效工资总额＝本部门（班组）人员考核前月绩效工资总额÷本部门（班组）人员绩效考核前总分值×本部门（班组）人员绩效考评结果总分值

备注：部门（班组）人员考核前月绩效工资总额不含直接被确定为不称职人员的月绩效工资

②员工月绩效工资=部门（班组）可发放月绩效工资总额÷本部门（班组）人员考核前月绩效工资总额×员工本人考核前月绩效工资×员工绩效考核等级绩效系数

备注：员工绩效考核等级绩效系数是指日常绩效考核结果评定的等次所对应的绩效系数。

（二）绩效工资的考核分配

①部门（班组）可发放绩效工资总额＝本单位考核后的绩效薪点值×本部门（班组）人员岗位薪点÷本部门（班组）人员考核前总分值×本部门（班组）人员绩效考评结果总分值

备注：部门（班组）人员岗位薪点不包含未参与考核人员的薪点，未参与考核人员的绩效工资按其本人绩效考评结果加权绩效工资基数考核发放

② 员工绩效工资=部门（班组）可发放绩效工资总额÷（本单位考核后的绩效薪点值×本部门（班组）人员岗位薪点）×员工本人岗位薪点×员工绩效考核等级绩效系数 备注：员工绩效考核等级绩效系数是指绩效考核结果评定的等次所对应的绩效系数。

第二十六条

员工绩效考核结果为“称职”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竞聘。

第二十七条

绩效考核结果为“基本称职”者，直接主管应向其提出绩效改进建议，寻找差距，使其改善绩效。绩效考核结果为“不称职”者，所在单位应给予离岗培训或调整工作岗位或下调岗位绩效工资岗次档次。经离岗培训或调整工作岗位或下调岗位绩效工资岗次档次后仍不能胜任工作的，可协商解除劳动合同。

第二十八条

直接主管必须根据员工的绩效考核结果，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划，并将改进计划列入下一期的考核内容。

第二十九条

各单位要结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。

第五章

考核管理

第三十条

实行全员绩效考核事关员工工作业绩的客观评价和员工潜能的开发，各单位要高度重视，加强领导，完善办法，健全机制，严格执行，务求实效。

第三十一条

总公司设立绩效考核领导小组，组长由总经理担任，常务副组长由党委书记以及纪委书记担任，副组长由总公司副职领导担任；成员由总公司机关各部门负责人组成。主要负责制定各分支机构（全资子公司、控股公司）负责人业绩考核管理办法，负责各分支机构（全资子公司、控股公司）负责人的业绩考核与管理，审核审批各分支机构（全资子公司、控股公司）制订的员工绩效考核管理实施办法，指导、督促各分支机构（全资子公司、控股公司）开展部门（班组）及员工的绩效考核工作。下设办公室，挂靠人事劳工部。第三十二条

各分支机构（全资子公司、控股公司）应设立本单位绩效管理领导小组，组长由本单位负责人担任，副组长由本单位其他领导班子成员担任，成员由各部门（班组）负责人组成。全面负责本单位绩效管理工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定，以及受理各部门、员工的申诉等。绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，具体负责本单位的绩效考核的协调、指导、检查督促、申诉受理、制度与系统管理和考核结果运用等日常工作，一般挂靠综合办公室。

各单位应层层明确绩效管理责任人，按照分级管理、逐级考核的原则，切实承担起对所属员工的培养、使用、评价和沟通责任，将绩效管理的各个环节落到实处。一般情况下，各单位领导是所分管的部门负责人的直接主管，各部门（班组）负责人是本部门（班组）员工的直接主管，主要负责与绩效管理对象具体确定绩效目标，全程跟踪绩效目标的执行情况及研究制定绩效改进措施，提出绩效评价意见，并及时进行沟通和面谈，具体实施各项考核管理工作。

第三十三条

各单位要加强绩效考核的基础管理工作，建立健全岗位管理的各项制度和办法，严格执行编制、定员标准，明确部门及员工岗位职责，形成规范的岗位说明书，并进行岗位测评，为开展绩效考核奠定基础。

第三十四条

各单位要严格执行绩效考核管理规定，严肃绩效考核纪律，保证绩效考核工作的质量和效果。考核者有徇私舞弊、弄虚作假等违纪行为的，一经查实，视情节给予严肃处理。

第三十五条

经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可在5个工作日内，向直接主管的上级或本单位绩效管理领导小组申诉。接到员工申诉后，直接主管的上级或绩效管理领导小组应在7个工作日内进行复核审定。

第三十六条

被考核对象对绩效评价结果申请复议的，应提交书面复议申请，具体说明复议事项和理由，并提供相关的证明材料。复议受理人应在5个工作日内完成复议事项复核工作，并提出具体 处理意见，经本单位绩效管理领导小组审议确定的复议事项为最终的评价结论。

对于申请复议事项无客观事实和证据材料的，不予受理。第三十七条

绩效考核工作涉及面广、信息量大，要有必要的技术支撑。各单位应充分运用信息管理手段，开发绩效考核管理系统，进行绩效合约的签订、绩效评价、评价结果的汇总、考核结果兑现、考绩档案保管等工作，全面提升绩效管理工作效率和管理水平。

第六章

附则

第三十八条

各单位应根据本办法的要求，制定本单位绩效考核实施办法，报总公司备案。总公司本部绩效考核实施办法由各部门负责组织和实施。

第三十九条

本办法由总公司人事劳工部负责解释。第四十条

本办法经总公司党政领导联席会议审议通过后，自印发之日起执行。

附件：

1、各类别绩效考核共性指标（参考）

2、绩效合约(样本)

3、员工月绩效计划完成情况对照登记表(样本)

4、绩效面谈表（样本）

第四篇：HR软件解决方案

HR软件解决方案

一、HR软件解决方案框架展示图

HR软件是以一个结合时代特点，结合各行业企业人力资源管理系统经验，应用先进的信息技术搭建的标准规范的网络人力资源信息管理平台。HR软件开发以及HR软件解决方案实施是为了实现人力资源信息的动态管理和实时控制，以实现企业广域性的人力资源信息的综合管理。

二、HR软件解决方案的目标客户

目标客户

需要实现人力资源管理信息化，进行全面人力资源管理的集团企业。

这类有一定发展规模的集团企业和事业单位，随着企业的不断发展，规模不断扩大，组织层次也愈加复杂，在人力资源信息上的管理幅度也越来越大，希望通过hr管理软件实现人力资源的信息化管理。

针对有人力资源的管理与企业应用软件、各种信息资源的全面整合要求的企业集团。

这类企业集团希望借助信息化工具改善人力资源的管理，通过HR软件解决方案价值提升人力资源管理水平和改善现状，以更高效地处理人力资源核心管理业务，提高管理水平和工作效率。

HR软件解决方案实现的效益

HR软件解决方案实现基础信息和数据处理业务的电子化，提高信息处理时效性、准确率和共享程度。

HR软件解决方案实现业务流程的网络化、自动化，大幅度提高人力资源管理和决策的质量。HR软件解决方案有效改善人力资源部门的服务，推进全面人力资源管理。

三、HR软件解决方案功能概述

1、组织机构管理

（1）流程图：

（2）业务实现：

组织机构管理是对整个公司企业团体组织人员、部门进行系统管理，HR软件解决方案对此提出全面系统的管理体系：

支持企业多种组织结构的规划和设计，灵活设置各级组织机构、机构间上下级关系；

建立的部门职责，灵活定义部门信息输入项；

支持虚拟组织（长期或临时性项目团队等）设置，灵活制定虚拟组织人员和分配角色；

支持对各岗位的职位分析，可灵活生成职位说明书，提供岗位合并功能；

管理部门和岗位的基本信息、职责等档案数据，记录集团的组织变更情况；

可按不同级别的组织实现编制控制，支持建立长期的编制控制规划；

有供强大的统计分析功能，能够从不同侧面、对机构信息进行分析，以图表的方式显示和输出。

通过数据挖掘建立并能随时查看后备人才管理和维护数据库，为组织管理队伍和核心人员队伍的建立提供依据；

方便人力资源管理人员浏览该机构的档案和人力资源成本、员工流动等信息，进行组织内部各层次及各职位任职情况分析。

2、员工信息管理

（1）流程图：

（2）业务实现：

员工信息管理是企业HR软件解决方案最重要的部分，HR软件解决方案为企业员工信息管理提供以下几方面的功能：

提供对在职员工、解聘员工、离退员工的档案管理和报表输出功能，并根据实际情况进行增加或修改；

系统灵活的底层指标代码体系，可以随时满足企业需求的变化；可根据企业需要增加、修改员工信息管理指标项，实现对人员信息全面、准确的管理。

实现跟踪记录员工从进入企业到离职全过程的历史记录，包括职位变动、奖惩情况、学习经历、工作经历、培训经历等；

提供方便灵活的人员信息查询管理，系统所有的指标项和代码项都可以作为查询条件，并可以保存成查询方案。

灵活定义多种员工信息卡片和员工花名册样式，实现输出形式的个性化和多样化；

提供对晋升、降职、辞职、辞退、退休、下岗等人事变动的申请、审批管理；

既可对在职、解聘、离退等各类员工进行年龄、学历结构等简单统计分析，又可对员工基本情况、员工变动、考核、履历等范围进行自定义的统计分析，实现结构和信息的多方位掌控。

3、招聘管理（1）流程图

：

（2）业务实现：

乾元坤和hr管理软件解决方案根据企业需求，制定合理的招聘计划，实现计划招聘管理；

可全面记录、管理内外部多种招聘渠道和相关资源；

网络化动态采集招聘需求，并自动控制编制，提醒超编招聘，加快人员招聘反映速度，满足生产经营需要；

可建立人才库，对待聘人员管理，为将来需要奠定人才库信息；

根据公司特性或岗位特性，灵活设置可以在本单位网上发布的固定的应聘人员登记表，应聘人员网上填写或更新简历，实现自动回收简历；

系统有招聘初选功能，设定相关筛选条件，自动迅速圈定企业所需人员范围，避免人工筛选，提高工作效率； HR软件可生成应聘比例、录用比例、计划完成比例等数据，准确分析招聘活动的目标完成情况，以及进行招聘活动实际费用和预算费用的对比分析。

4、培训管理

（1）流程图：

（2）业务实现：

在公司培训管理员工上，乾元坤和HR软件解决方案制定以下实施策略：

要对培训机构、培训教师、培训场地、培训资料等资源的信息记录管理和评估；

可依照季度、采集培训需求，并进行培训需求的汇总分析；

编制公司和部门培训计划，涵盖培训目标、费用预算、培训方式、参加人员、时间等多项内容；

可以通过系统网络提出培训申请，并由人力资源部门汇总编制培训规划；

全面记录员工培训参加情况、培训成绩、培训时间等相关员工培训档案； 提供对培训情况的多条件查询和统计分析，支持生成员工、部门、培训项目多种培训报表；

可建立员工培训内容、培训费用、培训效果等培训活动档案；

可以记录培训预算、实际成本等信息，并提供比较分析功能；

可以建立工人技术等级、技术职务、工种等指标信息，可任意扩展其他信息项，实现技能档案的自动查询、维护、统计、分析等。

5、考勤管理 业务实现：

乾元坤和HR软件开发在上充分考虑企业员工的考情管理可能出现的情况，HR软件解决方案提供以下决策：

支持外部考勤数据导入，支持多种机器考勤和手工考勤两种方式；

灵活定义考勤开始和结束时间、考勤记录规则、休假规则、考勤日历，体现公司特点；

多种班次定义方式，提供夜班和跨天设置，可按部门或岗位生成工作日历；

灵活设置倒班和节假日加班类型，自定义各种请假种类和假期计量单位，并与薪资管理系统对接；

支持对于加班时间计算和人工核定功能，；

提供多种考勤日报、月报、年报以及员工休假报表，可按员工或部门统计出勤、迟到、早退、请假、休假、加班等数据；

提供编辑、计算、维护出差、休假、加班记录的功能；

指定操作员对考勤数据进行录入后的修改与维护；

对历史考勤数据提供封存功能；

6、离职管理

（1）流程图：

（2）业务实现：

系统预定义解聘、退休、下岗、反聘四种类别，用户也可自定义需要的离职类别；

迅速确定员工离职是的合同、薪资福利、培训等各种信息；

实现离职计划、辞职的在线申请、审批功能；

按交接顺序填写工作交接单，同时系统可输出适当的工作交接表格；

基于工作流平台，实现对工作交接的管理；

基于离职申请单，对员工离职情况进行统计分析，提供统计数据及多种统计分析图。

7、假期管理

（1）流程图：

（2）业务实现：

假期类别可以自定义，例如年假、事假、病假、探亲假、工休假等。

用户可以灵活设定企业规定的休假制度(假期规则)。

员工享有的假期天数，可以根据多个因素由系统自动计算，且系统提供自定义公式的计算平台。

针对不同的员工可以设定不同的休假计划，并对所有休假情况进行记录。

提供休假到期预警功能，同时提供销假的处理。

对员工休假情况进行统计，员工各类假期的已休时数及余数可以随时进行查询。

8、薪酬管理

业务实现：

提供定义、查询、浏览薪资标准表、薪资标准公式的功能；

提供查询、浏览员工薪资档案、薪资变动情况的功能；

定义各类调薪业务，并设置在业务内要使用的薪资标准表、薪资标准公式；

可以根据考勤数据、定义的计算公式等计算每人每月的工资细目数据； 支持对计时工资、岗位工资、绩效工资、结构工资等多种模式的管理；

支持工资的多次或分次发放；支持代扣税或代缴税；支持计时工资和计件工资的计算；

工资发放支持银行代发，提供代发数据的输出功能，同时也支持现金发放，提供分钱清单功能；

可以设置并计算由于年假、事假、病假、婚假、丧假等带薪假期以及迟到、早退、旷工等形成的对薪资的扣减；

存储完整的历史信息供查询和生成报表；

通过动态会计平台，与财务系统的总账连接，直接生成总账凭证，生成项目数据过入到项目成本系统；

9、保险福利管理

业务实现： HR软件解决方案提出保险福利的多重管理方式及任务标准：

通过定义不同的保险福利类别，支持对各种保险福利进行管理和提取；

系统预制国家“四险一金”管理模式，可以完成相关计算和业务处理工作；

自定义保险福利类型，设置保险福利提取条件，保险福利日常管理，及提供相应的统计分析；

系统提供通过动态会计平台，与财务系统的总账连接，直接生成总账凭证，生成项目数据过入到项目成本系统；

指定期间员工福利缴存数据的管理，可以实现对当前福利类别数据的自定义排序、定位等查询，也可以单个或成批修改福利项目数据，可制成福利汇缴书、福利变更表、福利变更清册等福利表单；

提供将福利数据按照所要的格式导出到外部系统，或者导入到福利系统的功能；

10、人事合同管理

业务实现： 实现对劳动合同、岗位协议、保密协议、培训协议、集体合同等的计算机化管理；

通过合同订立管理，规范过程管理，同时有关信息直接进入员工信息库，减少数据输入量；

实现劳动合同试用期、学徒期、见习期、合同到期的自动提示，以便及时处理；

实现劳动合同变更、续签业务处理和信息的查询分析；

实现劳动合同解除、终止业务处理和信息的查询分析；

实现劳动合同台帐电子化管理和统计分析；

实现劳动争议事件的记录和管理；

实现合同约定的经济补偿金、经济赔偿金的计算、记录和统计管理；

通过信息技术帮助人力资源部门减少手工操作、方便查询，同时为管理者提供劳动合同事务的操作平台，提高管理效率；

借助信息技术，及时处理劳动合同管理中的事务，加强管理的规范性和时效性，以规避人力资源管理风险；

通过系统直接输出与员工签订的合同、协议，降低合同书印刷或采购成本。

11、绩效考核管理

（1）流程图：

（2）业务实现：

hr管理软件方案的绩效考核功能可以结合企业经营目标、战略目标制订不同部门、不同岗位、不同员工考核用的业绩指标、能力素质指标及其解释，为实现业绩管理的量化考核奠定基础；

可以根据考核指标及其解释绘制不同的考核量表，展现方式直观、简单，基本与企业实际应用的WORD、EXCEL表格一致，为实现网络化应用、电子化动态考核奠定基础； HR软件解决方案的绩效考核设置面向全体人员，提供分岗位或角色的考评表填报，以及面向部分管理者，提供考评表填报，以及从其他系统提取数据（如考勤、财务、制造系统）的多种考评数据采集方式，并支持直接录入文字评价。

系统可以自动计算各种考评结果，可以自动判断、产生考核等级，可以进行排队等统计分析。

对历年考核结果信息可以记录、封存，可以选择不同时间段进行统计、分析；

提供员工考核关键事件、工作计划进行记录和管理，为绩效评价提供参考；

可以以附件方式管理部门、员工总结、评价报告等资料，并支持在线提交各类文档资料；

能为薪酬管理、培训开发管理、人员变动、继任人选（人员发展计划）等系统提供相应的结果分析数据和参考信息，薪资可以直接读取部分考核数据结果，参与薪资项目计算；

12、统计报表

HR软件解决方案的报表统计系统后基于单位的组织机构、员工档案、薪资信息、福利信息、考勤信息、招聘信息、培训信息，自动统计生成报表数据；

可定制报表文件夹，并对报表进行目录管理；

供固定报表、活动报表定义功能：绘制报表表样、定义报表数据条件、定义报表审核条件；

提供报表的统计、数据提取、审核校验功能；

基于报表数据，提供图形分析功能；

提供报表的发送、接收功能，实现单位间的上报汇总；

13、自助服务

HR软件解决方案在自助服务支持三方面的自助功能实现: 13.1 总经理自助

在线查看公司人力资源配置情况、人力资源成本变动情况、薪资平衡表、组织绩效/员工绩效等各种与人力资源相关的报表和统计分析图表，掌控人力资源现状；

获取企业人力资源的状态信息：查询岗位设置情况，查询岗位编制报告，查询成本中心报告，包括计划和实际的比较及、季度分析；

CEO还能获得各种辅助其进行决策的人力资源经营指标；

设定审批流程后，当某个HR管理活动的流程到达CEO处，CEO可以在网上直接进行处理；

除了处理HR报告批准等日常事务处理以外，管理者桌面运用直观、图形界面，方便进行决策分析和劳动力管理，如：薪资调整、奖金计划、组织结构重组等；

设定进行事务批准的工作流信箱。

13.2 直线经理自助

在线查看本部门人力资源配置情况、人力资源成本变动情况、薪资平衡表、组织绩效/员工绩效等各种与人力资源相关的报表和统计分析图表，利于部门事务管理；

在授权范围内可在线查看所有下属员工的人事信息，更改员工考勤信息；

注册内部培训课程、提交请假/休假申请，更改个人数据，审批员工的培训、请假、休假等申请；

进行个人及部门绩效管理，并在线对员工进行绩效考核；

在企业内部网范围内实时访问人力资源信息，与HR部门进行电子方式的沟通，参与到人力资源管理流程中；

进行继任人选维护、调配工作交接，采集部门培训需求、编写部门培训规划、申请培训活动； 事业部、分子公司总经理可查询本事业部或分子公司及其下属公司事务。

13.3 员工自助

可在线查看内部招聘信息、个人当月薪资及薪资历史情况、个人福利累计情况、个人考勤休假情况；

通过权限设置，可允许员工在线查看企业规章制度、组织结构、重要人员信息；

在线注册内部培训课程、提交请假/休假申请，更改个人数据；

与HR部门进行电子方式沟通，方便员工进行内部信息处理、相关工作流程在线处理、及个人事务管理；

网上填写个人工作总结或述职报告，确认对员工本人的考核报告，作为考核人时，填写考核量表；

在线实现培训及报名、购买请求、旅行和费用的管理；

自动邮件（AutoMail）与公司内部的邮件系统无缝连接，支持SMTP协议发送邮件；

所有的提醒信息都可以通过自动邮件（AutoMail）进行通知，如：生日祝贺，合同续签等；

开辟网上信息社区，建立个人培训园地、内部招聘信息、部门用工信息等功能。

四、HR软件解决方案实施评估

近两年，HR人事档案管理软件的发展已经趋于成熟，对企业来说，人事档案管理软件解决方案的实施怎样才能成功，需要从以下几方面近评估。

首先，从HR软件供应商来看，能否理顺企业用户的HR流程，顺利把企业数据导入到HR系统中；能否完成提出的管理需求，使HR系统能正常运作。如果企业用户满意HR系统的实施效果。那么这是一个成功的HR系统实施项目。

第二，企业作为HR软件解决方案的实施者，评估标准会有点复杂。简单、流畅与实用是对于刚接触HR软件的企业的最基本的标准。简单指的是HR系统内部流程设置、系统界面简单。经过简单的指导、培训，可以马上实施；流畅是要求业务流程流畅；实用就是要求HR系统功能不需要太花俏，不会不够用，也不会功能过剩，HR人员使用起来能提高了工作的效率，实现效益。

其次，从员工自助服务功能看，员工使用起来是否满意。

最后，HR软件解决方案是否体现自己企业的特色，能够展现企业的管理风格，贯彻企业文化。HR系统解决方案提炼出来的数据是否能够为企业战略提供数据支撑，HR管理是否能上升到战略管理的层面。

五、专业HR软件解决方案

1、HR软件解决方案——绩效考核解决方案

绩效考核时人力资源管理十分重要的部分，在激励员工努力提高业务素质，认真履行工作职责，且在员工晋升、奖励、调整待遇方面提供重要依据，HR软件能实时且正确地管理企业工作人员的工作表现和德才表现，也能激发管理人员的工作积极性，从而使企业的管理水平从整体上得到提高。乾元坤和HR软件解决方案通过对计息哦啊考核的研究，建议企业绩效考核的业务管理方面可以以目标考核法为工作绩效核心，考核内容的制定以定量和定性为指标，灵活设置考核体系，使HR系统解决方案能够适应企业当前的考核方式。绩效考核系统的实施，能降低绩效的难度，提高人事部的工作效率，让全体员工通过自助平台都参与到绩效考核过程中来。

实施效果：

(1)灵活设置考核体系，让企业形成自己需要的绩效考核体系；以定量、定性为标准，实现分类分层管理绩效，同时建立灵活地考核模板功能，提供员工和团队考核。

(2)达到自助平台与人力资源部协同应用，员工在自助平台对绩效的打分能自动汇总到人事部。

(3)考核过程的可视化。HR软件在考核结束前，能够封存已经考核人员的成绩，不允许修改，并可以查看考核进度。

(4)考核结果分析系统完善，可以对考核计划中的每一分成绩表进行分析，即分析每个员工分布情况，也可以对比分析。

(5)在定义考核方案时可以灵活定义考核主体，形成等不同度数的绩效考核。

(6）支持考核指标和考核主体的动态权重，以及灵活的绩效考核等级分类标准，并自动得出考核结果。

（7）绩效考核分析功能，可以通过评估发现工作中的问题和不足，自我认识、提高。为薪酬、培训、晋升等业务提供完整的绩效考核结果数据。

2、HR软件解决方案——招聘管理解决方案

招聘是除员工信息管理和薪酬管理之外的人事部的又一工作重点，信息十分繁琐，信息化成为必须，但现在市场上的HR软件基本上都没有招聘网站数据集成的方面，而无法满足企业招聘管理需求。

针对这个现象，乾元坤和提出了HR软件解决方案，从系统上来破解这一难题。要破除传统HR人事档案管理软件招聘模块的缺陷，必要使网站和招聘系统的相结合，才能降低企业人事部招聘的成本。

统一招聘解决方案实施优势：

（1）有效整合各类招聘渠道的信息来源。HR工作人员在接收、存储以及提取信件、传真、邮件等不同形式的简历上，花费过多精力，HR软件系统通过建立统一招聘系统可以以标准格式收集求职者简历并储存到中央数据库，可以用个性化的手段准确搜索人才，节省人力物力。

（2）企业制定特定的简历模版发布到网站上，能收到更多应聘的信息。

（3）企业建立统一的招聘平台，各下属单位可以按权限设置来使用该系统，统一管理招聘信息，同时也可以满足下属单位的个性化需求。

（4）工作流程自动化，招聘的全过程都能在系统中进行及管理。

建立统一的招聘系统，可以在招聘管理过程和招聘网站进行有效的互动，如信息发布与更新，简历库按条件初选等等，也能够集中招聘信息，优化招聘管理流程，实现自动化招聘，降低招聘成本、加强信息交流、提高工作效率、充分利用资源、全面提升招聘管理水平等。

3、HR软件解决方案——培训解决方案

目前市场上，在线学习、知识管理、培训管理方面一般都是独立的产品体系，难以集成。乾元坤和研究的HR软件解决方案将这些系统集成在一起。系统所涉及的单位、部门信息和人员信息均来源于人力资源系统，能直接产生数据，并共享给人力资源系统其他模块。

系统特点：

（1）定向发放培训需求调查，自行统计分析调查结果。

（2）对培训资源以及培训费用自动管理。

（3）根据企业需求制定计划，通过审批后，培训信息直接发布到自助系统。

（4）提供培训结果归档功能，支持用户自定义输出多种培训报表、培训效果评估报告等。

（5）系统在线学习系统集成，支持网上课程点播，及其课程学习进度控制。

六、HR软件解决方案实施效果

1、乾元坤和HR软件解决方案能有效整合现有人力资源管理系统

实现企业人力资源管理系统的数字化、信息化整合，完善HR管理体系，为企业提供准确全面有效的决策信息支持。通过HR软件的规划，规范企业HR信息标准，实现信息的集成和共享，使各种统计、查询等方法和工具得到充分利用，全方位、多层次地开发人力资源。

2、乾元坤和HR软件解决方案能提升HR管理效率

HR软件开发为人事管理提供自动化处理功能以及数据分析集成、报表生成功能，是人力资源管理迈进规范化、便捷化、科学化，降低成本，提高效率。使人事部由行政事务处理转向管理咨询与战略规划转变。

3、乾元坤和HR软件解决方案能规范业务流程

人为业务处理的操作过程中，企业工作效率和管理水平往往受制于已有系统的各种弊病。通过采用“工作流驱动”的人力资源业务处理方式，人力资源管理系统成为规范化的流程处理工具。

4、乾元坤和HR软件系统决方案能利于员工改进工作

企业员工能通过HR软件了解到自己的工作进展、绩效考核、出勤、假期、福利待遇方面的信息，了解到自己的不足和缺憾，及时改进，提升能力。

5、乾元坤和HR软件解决方案实现全员参与协同管理

通过人力资源管理系统的建设进一步提高人力资源管理服务职能、进一步提高员工的自我管理意识和归属意识、使企业各个角色人力在管理活动中更加有效的协同。在改善人力资源部的服务水平同时，提高所有员工对企业人力资源部的服务满意度。

七、系统架构

目标系统是基于B/S技术构建的，系统架构图如下所示：

开发工具 JSP/Java 或.NET。

第五篇：软件配置管理解决方案

软件配置管理解决方案

目的:

● 通过使用配置管理软件,遵守版本控制、变更控制等规程,保证所有配置项的完整性和可跟踪性。

范围:

● 适用于公司的软件开发项目,它规定了软件配置管理活动的具体规程及其工作产品。

角色与职责:

● 配置管理员:编制项目配置管理计划；创建并维护配置库。

● 配置变更控制委员会(SCCB):审批配置变更申请。

● 软件开发组成员:在权限内使用配置管理工具操作配置库。

● 项目SQA人员:审计配置管理活动的规范性。

进入准则:

● 项目计划已制定。

● 项目软件过程已定义

● 配置管理员和SCCB人员已确定。

输入:

● 项目计划

● 项目软件过程

结束准则:

● 对项目配置库的操作和管理持续到项目结束。

● 只要存在用户使用配置管理就要进行。

输出:

● 配置管理计划

● 产品配置库

● 软件基线审计报告

主要活动: 在项目早期(在项目计划初稿后,并与项目计划一起评审)编制项目配置管理计划。

● 确定项目配置管理员。

● 项目经理和项目配置管理员共同指定项目组的SCCB。

● 项目经理与项目配置管理员按确定的软件生命周期,识别出项目要进行控制的软件配置项和纳入配置管理的日期。

● 项目经理与项目配置管理员依据项目定义软件过程,共同确定项目的基线,并标识每个基线的配置项。

● 项目经理确认由项目配置管理员制定的在软件生命周期各个阶段配置项的使用权限清单。

● 项目配置管理员按照《配置管理计划模板》制定项目的SCM计划。

● 项目配置管理员根据项目所使用的开发工具确定项目使用的配置管理工具。

● 项目配置管理员根据项目计划的变动,适时调整项目的SCM计划。具体规程见《项目跟踪与监控过程》计划变更相关步骤。

● 由项目主管主持,项目经理、公司配置管理主管、项目配置管理员、软件工程组、软件相关组参加对配置管理计划书的评

审。具体规程参见《同行评审过程》。

按照配置管理计划,进行项目的配置库管理。

● 项目配置管理员规划、建立项目的目录结构。该结构支持对配置项的存储和检索功能。

● 项目配置管理员根据项目的规模,规划和配置管理工具相关的配置库结构。

● 项目配置管理员依据经项目经理确认的权限清单对目录结构进行权限分配,以达到在相关组之间或配置库内部之间进行共

享和传输。

● 项目配置管理员将配置项用配置管理工具统一管理,将软件工作产品存放在指定的服务器的软件基线库中。

● 项目配置管理员保证由软件基线库制造的产品的正确生成。

● 公司配置管理员定期对服务器的软件开发库、软件基线库进行备份,对配置项的归档版本提供存储和恢复功能。3 配置识别

● 项目配置管理员在制定项目的SCM计划时,与项目经理共同识别出将置于配置管理之下的软件工作产品。可标识为配置项的 软件工作产品的例子有:

◇与过程有关的文档；

◇软件需求；

◇软件设计；

◇软件源代码；

◇软件可执行代码；

◇软件测试规程；

◇为软件测试活动建立的软件系统；

◇编译程序；

◇交付给用户的或最终用户的软件系统；

◇其它支持工具等。

● 项目配置管理员依据项目配置计划书在给定的时间点上标识配置项/单元。

● 项目配置管理员依据开发规范,保证每个配置项赋予唯一的标识符。

● 项目组成员应用配置管理工具,标明每个配置项的修订版本号。

● 项目配置管理员可用配置管理工具中的label功能,说明每个配置项所属的软件基线。

● 项目配置管理员使用配置管理工具记录每个配置项/单元置于软件配置管理之下的时间,并标明其生成者。配置变更

● 变更分类

对软件及其相关文档的变更按照变更的影响范围进行分类:

1)A级:变更会影响系统级需求、外部接口、产品价格或者交付期；这类变更必须经过SCCB审核并有客户批准和确认。

2)B级:变更会影响配置项间的功能接口、组件级成本或者项目Schedule；这类变更必须由SCCB或上级管理部门的批准和认可。

3)C级:变更会影响配置项内部功能的设计和分配；这类变更可以由配置项的管理人员负责批准。

● 变更请求的提出

◇如果需对已纳入基线管理的配置项提出修改,项目组或其他相关人员应在配置项变更请求评审记录中填写变更请求,交给项目

经理。相关表格参见《配置项变更申请单》。

◇项目经理组织人员对变更请求进行评估,描述实施变更所影响的配置项、文档和资源,确定变更的分类；如果是属于A类

或B类,需要组织SCCB评审会进行评审。

● 变更实施

◇项目经理将需解决并批准的问题通知相关人员进行修改。

◇项目组成员实施《配置项变更申请单》中的所有变更,并确保相关文档得到更改。

◇测试人员对已修改的问题进行确认,并将跟踪结果记入CQ中。

◇当确认无误后,项目组成员检入配置库。

◇项目配置管理员跟踪配置项变更解决的过程。跟踪的主要内容有:

1)解决人；

2)解决日期；

3)解决方法；

4)修改的文件；

5)受影响的文件；

6)受影响的数据；

7)是否经过验证等。

● SCCB定期召开评审会,确认基线修改的正确性、完整性和一致性,并保证不会对基线造成意外的后果。保证由软件基线库生成产品并控制它们的发行。

● 项目经理或指定人员依据SDP中的build计划和软件产品测试申请单,对存放于软件配置库中的源程序进行编译,生成软件产

品,并提交测试人员进行测试。

● 测试人员依据产品测试通过标准,对待测产品进行确认测试,形成测试报告。

● SCCB依据测试报告,审计由软件基线库生成的软件产品与测试通过标准的符合性,并生成SCCB会议纪要。

● 对审计通过的产品build,项目配置管理员将其升级为基线。

● 项目配置管理员对审计通过的软件工作产品建立版本标识号(用配置管理工具的label加以标识)。

● 项目配置管理员将审计通过的软件产品(release)放入软件产品库。

当软件工作产品纳入基线管理时,进行软件基线审计。

● 根据项目配置管理计划,SCCB确认在适当的时间需要审计的软件基线,明确该基线包括的配置项。

● 在该基线包含的配置项经评审和检查通过后,项目配置管理员通过配置管理工具将配置项升级为基线状态,并为配置项标注

LABEL等。该基线所包含的所有配置项都升级为基线状态时,该基线正式建立。

● 项目配置管理员验证该基线是按照项目的配置管理计划所明确的配置项组成的。

● 项目配置管理员验证已建立的基线所包含的配置项是完备、准确的。

● 项目配置管理员将审计发现的问题记入基线审计报告,并对问题进行跟踪直至解决。

● 项目配置管理员将基线审计报告向项目经理报告。

过程裁剪说明:

◆创建配置库时,库结构需要使用公司统一目录结构,但是项目可以根据需要增加目录结构；除在公司外部连接不到公司服务器情况

外,不可以使用公司规定以外的配置管理工具。

相关文档:

◆配置管理计划模板

◆配置项变更申请表表样

◆软件基线审计报告表样