绩效管理经典案例(怎样给猫分鱼)

第一篇：绩效管理经典案例(怎样给猫分鱼)

绩效管理经典案例（怎样给猫分鱼）

“开轩面场圃，把酒话桑麻„„”在绩效考核的时节说起绩效考核的话题却远没那么轻松。但依然有话要说。

我们不妨换个方式解读这个大话题，这是一种便捷的“换脑”方式。“猫捉老鼠”——一个大家并不陌生的寓言故事。

怎样给猫分鱼

猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它终于看到了一只老鼠，几个奔突来回，到底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，讥笑道：“大的反而抓不住小的。”猫回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！” 这就是典型的绩效问题。

正如一位大企业的老总问另一个大企业的老总：“为什么你们的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货，而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样？”那位老总回答道：“那是因为你们的员工再怎么为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭；而我们的员工只要在为我拼命工作的话，他一辈子的饭都可以解决了，而且很丰盛。”

薪酬设置 前有黄金后有老虎

主人想，猫说得也对，得想个法子，让猫也为自己的生存而奋斗。于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到5条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。

这种薪酬设置在营销系统中，被众多的企业拿来屡试不爽。浙江一带的中小型企业都是这样起步的。企业在一定期间免费提供产品，不提供其他条件，但谁能把产品卖了，谁就有重奖，同时，差价全部归个人。差价每卖一台就兑现一台，奖赏年终一并结算。这就是曾经被浙江企业普遍采用的销售承包制度。正是这种最原始的薪酬制度，使得浙江的产品卖到了全国，甚至是全世界，同时成就了遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人。所谓“重赏之下必有勇夫”，奖要奖到喜出望外，罚要罚得心惊肉跳。正是这种在市场经济不太成熟条件下的“黄金老虎薪酬制”，在某种程度上有效地促进了中国企业的成长。

绩效考核狮子、羚羊和草原的生物链游戏

过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑得快、逃跑的经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢、逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的。

主人发现了蹊跷，决定改革奖惩办法，按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这一招很快起到了的作用。

这就是在销售上的按量提成和按额提成的典型应用。尤其是家电行业，企业总部对于分支机构，分公司经理对于业务经理，业务经理对于促销员，都曾经走过这种由量提成到按额提成的演变和转变。这两种提成制度在企业的不同阶段都曾经有效地提高过中层业务人员的工作积极性，也都有效地促进了企业的快速发展。没有完全的好坏之分，只有相对的适合之别。这是一种纵向的薪酬设置和绩效管理方式。

当然，薪酬设置和绩效管理还必须进行横向对比，也就是说它必须融入到整体行业环境中，否则，就会是“铁打的营盘流水的兵”，或者招不到人才，或者留不住人才。

过了一段时间。主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多得多。他好

奇地敲开了邻居家的门。邻居介绍说：“我的猫中有能力强的，也有能力差的。我让能力强的去帮助能力差的，让它们之间相互学习；另外，我将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就明显上升了。”

主人觉得这样的方法非常好，就复制过来。可实行一段时间后，发现效果一点也不好，猫们根本就没有学习的积极性，每个小组抓的老鼠数量反而没有以前单干时候多。可是问题出在哪里？

主人决定和猫们开会讨论。

猫们说：“抓老鼠已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的老鼠当然少了，但鱼还是按照以前的办法分，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，分鱼时你知道我们是怎样分工合作的吗？我们常常为分鱼打架，还怎么合作？”

主人觉得猫们说得也有道理，决定彻底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到老鼠，都分给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额外的奖励。

但是仔细一想，还是有问题。小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围困中逃跑。每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配，但小组内部如何分配呢？鱼的数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢？

这回主人可真的犯难了。

故事中的“主人”的困惑，正是许多企业都曾经碰到过或正在经历的难题。只有从真正意义上解决了这些难题，才能保证绩效考核不会流于形式甚或适得其反。

1、怎么样根据行业的薪资状况和水平制定企业的薪资体系？一般来说，企业行业地位越低,薪酬状况就要高于行业平均水平；企业行业地位越高，薪酬状况可以适当低于行业平均水平。但如果要找到优秀人才和留住优秀的人才，则要超越雇员的期望。

2、如何结合企业的特点构建企业的学习型团队？学习是根本，团队是支撑，文化是核心，氛围是保障，而最终的目的则是能够产生生产力和提高生产力。

3、虚拟团队和项目经理制在企业中如何更好地发挥作用？关键的一点就是要最大程度地降低企业的内部沟通交易成本，不然就适得其反，一伙没有正式组织约束的人就会整天吵架和摩擦。

4、团队中的岗位责任制如何制定，才会更好地发挥个人英难主义的同时又能有效地促进团队的发展？从中国目前企业的现状来说，个人英雄辈出。但从企业的长远发展考虑，个人英雄并非好事，把一个组织或一个部门的命脉悬于一人之手，那可是很脆弱的。只有英雄领导的优秀团队才是企业真正的希望。

在专业分工的时代，每只猫都无法单独抓住老鼠，但每只猫都可以决定这个群体抓不住老鼠。专业分工的最大问题是管理复杂，需要群体协凋，已经无法论“鼠”行赏。这正是考核的过程导向要解决的问题。

第二篇：绩效管理案例

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第四章 绩效管理

案例一

韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。

咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的4％～5％得到A等评估，20％的员工得到B等评估，4％—5％得D或E等评估，余下的大多数员工得到C等评估。员工绩效评估的依据是工作态度占30％，绩效占40％—50％，遵守法纪和其他方面的权重是20％—30％。被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄中国最大的人力资源服务商

学习像呼吸一样自然 的现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。员工认为绩效评估的标准比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评估中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效评估方法很不合理。

问题：

（1）指出该公司绩效评估体系存在的主要问题，并做简要分析。

（2）一个有效的绩效评估体系具备什么特征？

参考答案：

1、该公司在绩效评估中的误差为：绩效评估标准不清，不准确；评估者存在个人偏见，不能站在公正客观的立场上对员工的绩效进行评估；对比误差，将一个人与另一个人进行对比，而不是将这个人与客观的标准进行对比从而产生非客观公正的评价； 轮流坐庄倾向；中国最大的人力资源服务商

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人际关系倾向。

2、一个有效的绩效评估体系所具备的特征是：

（1）用来评估员工绩效的标准必须是与工作相关的；

（2）管理人员必须清楚说明对员工的绩效期望；

（3）应该用标准化的方法对员工进行评估；

（4）选择合适的评估者；（5）让员工了解评估结果。

案例二

A公司目前有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考中国最大的人力资源服务商

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核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测验（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中的所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体中国最大的人力资源服务商

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会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有区别，自己还是在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

问题：

1． 绩效评估系统有哪些作用？

2． 请你为A公司设计一些绩效评估系统的改进办法。

参考答案：

1． 绩效评估包括以下作用：

（1）引导和激励作用。通过绩效评估可引导和激励人员的行为趋于组织的战略目标，通过绩效评估系统可以使员工了解组织对他们的期望并了解他们的绩效达到何种程度可以得到组织的认可和奖励。

（2）约束和监督作用。约束和监督员工的行为以确保组织的目标得以实现，良好的绩效 评估系统能够给我们提供一个监督员工业绩的方法。

（3）为人力资源管理决策提供信息和数据基础，在人力资源管理当中以准确的评估结果 为基础的加薪、晋升、调职、降级才具有中国最大的人力资源服务商

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公平性，才会对员工的士气有激励性。

2．绩效评估系统的改进办法：

（1）获得支持。获取全公司各层面对绩效评估支持，人力资源部应进行系统培训和积极的沟通，达到被评估员工及高层管理者认可。

（2）选择适当的评估标准和评估方法。只有合适的评估方法才会使评估结果有说服力，从而有效地发挥评估系统的作用。

（3）绩效评估与人力资源的其他职能部门紧密联系。

（4）建立绩效评估的反馈和改建机制，来增强绩效评估的有效性、连续性、一致性。

案例三

新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增中国最大的人力资源服务商

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加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

结合本案例请您回答以下几个问题：

（1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。

（2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。

答案要点：

（1）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。

（2）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束；

（3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决；

（4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。

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案例四

公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。

老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。

由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？

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请回答下列问题：

（1）该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？

（2）选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？

答案要点

1、A公司的绩效评评估所存在的问题有：

（1）考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。

（2）绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。

（3）平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。

（4）在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。

（5）考核周期设置不当。营业部的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。

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2、应该注意

（1）明确考核的目的；

（2）重新设计考核周期；

（3）有利于员工绩效信息的收集；（4）重视绩效面谈的作用；

（5）制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。

案例五

某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的、完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

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这几年公司发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

请你对该公司的绩效管理做出分析，为销售人员和管理人员设计一套更有效的绩效考评方案，并说明设计基本依据。

答案要点：

1、分析说明公司在员工绩效考评方面存在的主要问题，如在考评指标，考评的方式和方法的选择上存在着的问题，以及绩效评价结果与薪酬的人为联结。结果造成了公司人员的流失、员工关系紧张。

2、考评方案应当包括以下内容：

（1）管理人员采取以行为、品质为导向的考评方法，销售人员采取以结果、行为、品质为导向的考评方法；

（2）说明考评的主要指标和标准（列表说明）

（3）说明绩效考评的具体步骤和要求。

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第三篇：绩效管理案例

HRM/绩效管理案例 案例1“匆匆过客”般的绩效评估

T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然地充当项工作的组织者与协调员。人力资源部将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是各个部门的经理忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属淡话十几分，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。每个人又回到实现工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它们了。

案例2“强迫分布的结果”

F公司又到了年终绩效评估的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安。由于F公司采用的是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、E5个等级各自所占的比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是该把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家表现得都很不错，只是上面规定每个部门必须要有15%的人被评为E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，所以这一次只好委屈你了，我也是没有办法。”员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。

案例3“业绩、苦劳与奖金”

N公司是一家以销售为主的公司，对业务部门的绩效评估完全就是以销售业绩为依据，奖金也是直接与销售业务挂钩。因此年终的评价相对来说比较简单，就是对销售额完成情况的统计和回顾，没有复杂的表格。业务三部负责的是华东地区的业务，由于今年夏天华东地区遭受到了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。尽管部门上下齐心合力，费尽千心万苦还是没能完成销售任务，可其他部门全都是超额完成任务，这样，大家今年的奖金算是泡汤了。

案例4难以填写的评估表

康成公司是一家从事礼品制作与销售的公司，公司上下有50多人。忙忙碌碌的一年下来，到了年底，领导提出要对员工的绩效进行一番评估。于是人力资源部门的同志们费尽力气设计出了评估的表格，评估表中主要包括了员工工作业绩和工作态度的评价。但是在主管人员填写评估表格时，却遇到了困难，因为表中的很多内

容，他们感到无法填写。首先是员工的工作业绩方面，由于事先并没有将员工的业绩目标清晰地确定下来，因此在对业绩进行评估时很难判断做到什么程度算是“基本达到本职位的要求”，做到什么程度算是“超出本职位的工作要求”，只能凭借主管人员的主观感觉。销售人员尚有一定的销售额标准，其他人员基本上没有什么客观标准可言。对于工作态度方面的评估就更加困难了，由于平常没有注意收集和记录员工的工作表现，到了年底的时候，主管人员的印象就只有最近一两个月的一点记忆，前面10个月的工作表现的印象已经十分模糊，那么对工作态度的评估就更是完全凭借主观印象了。可想而知，这样填写的评估表，基本上难以提供有帮助的信息，更不用说依据它来做一些重要的人事决策了。

案例5小周的反驳

小周是实力公司总经理的秘书，她的日常工作主要是帮助总经理起草、打印一些文件，收发传真、信件等。在年终评估时，总经理对小周的工作绩效打了一个较低的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。小周在起草文件时常常不按照规范的格式起草，尽管她的文笔非常好，但有些语言并不适合在正式的文件中使用；在字数方面，有的时候写得太少，有的时候又写得太多。小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的评估结果不公平，于是她对这个评估结果提出了反驳：“可是我事先并不清楚起草文件的要求？没有人告诉我工作的标准。” 案例6惠通

惠通公司一年来的销售业绩不错，公司领导决定为员工进行加薪，于是就让人力资源部设计出一套绩效评估方案，依据绩效评估结果决定为哪些员工加薪，加薪的幅度有多大。惠通公司的绩效评估结果分成以下几档：

A．（5分）出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务；完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准；得到来自客户的高度评价。对应的加薪比例为40%。

B．（4—4.5分）优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务；经常在数量、质量上超出规定的标准；获得客户的满意。对应的加薪比例为15%—20%。

C．（3—3.5分）可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准；没有客户的不满意。对应的加薪比例为5%—10%。

D．（2.5分）需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通

常具有下列表现：偶尔有小的疏漏；有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准；偶尔有客户的投诉。没有加薪。

E．（2分）不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误；在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务；经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退。

小张是惠通公司的一名业务代表，在这次绩效评估中她为自己打了3.5分，而主管却对她不甚满意，给她打了2.5分，原因是小张在一个客户报告中弄错了一个数据，不过幸好那次是草稿，没有让客户看见，否则后果将非常严重。另外，主管认为小张在平时，有的时候做事也有点马虎。小张则认为自己虽然在工作中有错误和粗心的时候，但自己一直在注意学习和改正。再说，谁能一点错误也不犯啊？更何况自己所犯的错误并没有造成什么严重的影响，因此，她认为自己至少是符合职位要求的。两始终争执不下。

亚太公司到了年终绩效评估的时候了，由于去年的时候采取了比较公开的方式，结果因为打分高低的问题出现了不少矛盾，因此，今年为了避免重演去年的悲剧，公司决定采用背靠背的打分方式，即主管人员为员工打一个分数但并不让员工知道，而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果。这几天业务3部的办公室气氛跟往常有点不大一样。一向比较矜持、冷峻的王经理这几天也对部下露出了一点笑容，平时经常上班迟到的小邓这几天早早就来到办公室。每个人都各自在心中打着算盘。老张心想：“我在这里资格最老，这么多年来，没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳。现在的年轻人，书本上的理论知识一套一套的，可真做起业务来，还不得靠我这样的老业务员。王经理要是比较有头脑的话，一定不会亏待我的。”小蔡暗自想：“我可是正经名牌大学毕业的，在这里我的能力最强。去年把我评为先进，那帮老家伙很不乐意，今年王经理会不会害怕别人的闲言闲碎语不敢把我评得太高呢？”老吴心里琢磨：“那天王经理说了句‘现在的年轻人外语、计算机水平都比我们强，真是青出于蓝而胜于蓝啊！’看来我们这些老同志是一天不如一天值钱了，不知年终奖金能分到多少？”小郭心里想：“经理看我的眼神有点不对劲，肯定是那天开会我当众给她提了一些意见她还耿耿于怀呢。看来今年我算倒霉了。”看来在评语结果出来之前，大家的心情每天都会这么紧张。每个人的小算盘还会打多久？ 案例7小张的辞职信

小张是一家电信公司的项目经理，一直在公司里干得很不错。几天前，他却突然将一封辞职信放到了总经理的桌子上。信中是这样写的：

黄总：

您好！我不得不非常遗憾的对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中得到公认的速度。但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊！

虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但老板总是不时的走到我们的座位上与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特别好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共和我们讲过几句话我现在都 记得。

我真的很希望能多与您沟通。那天我发一封E-mail给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。

很报歉在公司这么忙的时候离开。

此致

敬礼

张**

2000年12月8日

案例

8、都是绩效考核惹的祸

绩效管理作为人力资源管理的一种方法已经越来越受到欢迎和被更多的企业所采用，但实施过程中的酸甜苦辣，可能是各有体会。在此本人把以前遭遇绩效管理的经历说来给大家听听，或许你能从中感悟点什么。

新来人事部长搬来绩效考核制度

或许是新官上任三把火之惯例罢，新来的人事部长上任三天后便有重大举措，在得到经理许可下召开了公司係长级别以上管理人员会议，宣布实行绩效考核制度，工资制度也进行相应改变为基本工资+绩效工资。

新鲜事物。大家先是静静听他说了一大通实行绩效考核制度的好处，然后就听他讲解怎么进行操作。每人都发了一份《员工工作绩效考核规程》，实录如下：员工工作绩效考核规程

一、目的：制定本规程的目的在于对员工（包括中、低层管理人员和技术人员）进行认真考核及公正评价，并以此为依据适当奖励或处罚来激发员工的积极性。

二、适用范围：本规程适用于对公司的作业人员、技术人员及中、低层管理人员的考核。

三、考核原则：坚持公平、公正、公开的原则，为此考核执行人员对被考核人员的绩效要保持记录。

四、考核：一般员工由係长考核，由科长综合判定，由人事部长裁决；係长由科长考核，由部长综合判定，由人事部长裁决；科长由部长考核，由厂长综合判定，由经理裁决；部长由厂长考核，由经理综合判定及裁决。一般员工考核使用《员工工作绩效考核成绩表》，係长以上管理人员及技术人员的考核使用《管、技人员工作绩效考核成绩表》。考核执行人员每月3日前把上月的考核成绩表交上一级进行综合判定及裁决等，然后统一交财务部，由财务部按考核结果计算绩效工资，之后交人事部保存。

五、计分方法：员工、管、技人员的考核项目均为八项，每项基本分为五分，正面效果栏记上一条增加一分，负面效果栏记上一条减少零点五分，但最高为十分最低为一分，即总分最高为八十分，最低为八分。

六、级别标准：员工分五个级别：A（优）：80~65 B（良）：65~51 C(中等)：51~37 D（差）：37~23 E（极差）：23~8。其中BCDE左边的数字为不包含。管、技人员分四个级别：A（优）：80~62 B（良）：62~44 C（中等）：44~26 D（较差）：26~8。其中BCD左边数字为不包含。

七、绩效工资：员工、技术人员以及各级管理人员的各级等工资由公司决定，各级等工资为固定值。

八、规程的制定、实施、修改和作废均由经理批准后方可生效。

九、附相关表格：《员工工作绩效考核成绩表》、《管、技人员工作绩效考核成绩表》。

最后他还特别说明要注意各级别的比例。员工的A应控制为5%，B为10%C为50%，D为25%，E为10%；管、技人员的A应控制为10%，B为20%，C为50%，D为20%。当然听他讲完之后就轮到大家提出疑问了，大概有以下一些：

正面效果和负面效果怎么来判定。负面效果好办，凡产生不利影响有害于公司的就可以说是负面效果。那正面效果呢？你说他做得好，那本来就是他应该做的，到底要到什么程度才算是可以加分的呢？

一定得按记录的事实来算分，哪来那么多时间去记录？

在同一级别的分数不同，却拿同样的绩效工资，也不合理；尤其是由于一分之

差低了一个级别就低了一级工资更是让人难于接受，要是级别工资相差较大时就更难接受了。

比例控制不合理。为了控制比例要把本来够格涮下去，考核人员到时会很为难。绩效考核的目的是要激发积极性，工人自己在努力了，但由于比例控制最终还拿不到高的绩效工资，这样会打击工人的积极性，导致消极反感情绪。

他当然也作了一翻解释，但都不是很令人信服，所以争论得很厉害。最后他的结论是他们以前就这样实行的，从下个月开始就先这样实施。

实施考核有人欢喜有人忧是从开会决定后，人事部就开始利用各种手段进行了宣传，一时在工人中引起较大的反响。

开始实施考核了。人事部长也够勤快，很多时间都到各係长（係长要考核的人最多）处查看正负面效果的记录情况，但结果令他不满意。各係长记录的都很少，且每到一处都有争论。係长们的理由是每天生产线的就够忙的了，那有时间去把看到的一点小事都记下来，每个人怎么样都心中有数。人事部长的看法是，随身备个小本子，看到后马上记下来也不过花一、二分钟的时间，以后再填到考核成绩表上去就行了。

其时我是制造部部长，考虑到新事物开始时都不是一下子就可以接受的，就尽量配合，对手下的科长、係长做了大量思想工作。要他们尽可能留意员工平时的工作表现，当时不能马上记下来先记在心里，等有闲时再写下来。其实我对科长的考核也存在同样的问题，不知道记什么好。

一个月过去，到了考核成绩计算统计的时候了。各位考核人员忙碌起来，也更头痛起来。因为要在3日前上交，所以晚上下班后都留了下来做考核成绩表。尽管平时已经多加注意了，可是八个项目每项都要有记录，还是空白太多，而且大多是负面的多正面的少，最头痛的是有些本来优秀的反而级别上不去。辛苦都不说，只是一个劲地诉苦说太伤脑筋了。

更伤脑筋的事还在后面。发工资了，工人之间都在互相打听谁是拿ABCDE级的工资了。因为考核结果事不公开，工人也不知道自己到底哪些地方做得好还是不好，等到打听后私下一比较就有很多的不満了。因为我很随便很多员工有什么事情喜欢和我说，所以听到了不少的抱怨：谁的能力还没我强拿的比我还多，不公平；谁不就是和谁的关系好就拿得多了；谁和谁一起进厂做同样的工作，工资却差二级；谁纯粹是借机会公报私仇故意给谁评得低了；考核结果也不公布给大家看看谁好在什么地方谁哪些地方需要改进„„而考核人也叫屈，这一绩效考核弄得跟好多人关系

都不好了，好像都怕你似的。

当然也有暗暗自喜的，物料科长就是一个，他平常对手下人要求特别严，这本来没有错，问题在于他动不动就训斥人，所以到最后都不服他了。这回好了，有了绩效考核这把尚方宝剑，还怕你们不听话，因此考核下来他给手下都是低级别，心想以后你们就得老老实实的听我的了。令他别想到的是手下对他更反感，做什么事情非得点谁去不可了。

穷则思变

这样进行了两个月，但已经是人人都没了兴趣，几乎是山穷水复，眼看实施不下去了。穷则思变，这回经理亲自主持会议，商讨如何改进绩效考核办法。案例

9、无心之错和有意歪曲

ABC公司是国内一家生产家用电器的民营企业，在过去几年中，公司虽几经磨难，但还是走过来了。然而，进入2001年，公司管理层却发现公司已然处于内忧外患的状态之中，在市场环境日益恶劣的同时，员工的士气也呈现出不断下降的趋势。为了找出问题之所在，总经理召集各部门的员工代表开会，就员工管理中出现的问题进行了讨论。

让总经理感到意外的是，会议的主题迅速集中到员工绩效评价这一工作上。原来，ABC 公司为了更好地激励员工，于20见年下半年引入绩效薪酬制度，规定每半年对员工进行一次绩效评价，并根据评价结果决定员工的薪酬，同时实行末位淘汰制，对连续三次处于绩效排序末端的员工予以辞退。管理层原本希望通过这种改革打破以往大锅饭的状态，激发员工的工作热情，然而，在这次会议上，员工代表们却纷纷攻击绩效评价结果的不公正性，销售部的一名员工说：“我今年上半年超额完成了规定的任务，按道理应被评为A级，但经理说我负责的那个销售区域都是老客户，工作难度小，而且，仅因为我有一次忘记了跟客户约好的见面时间，导致公司差点损失了一小笔业务，就给我评为C级。我想不通。” 行政部的代表反映了另外的问题：“我认为公司的绩效评价太主观，完全由经理说了算，评价结果不能真实反映我们的工作业绩。比如，有的员工明显工作懒散，但他的绩效等级却跟别的员工没什么区别；而有的员工因为同经理关系不好，再怎样努力工作也没用。”财务部的员工说：“我们的经理很善良，出纳小王的母亲前两个月生病住院，小王常去照顾，不能正常上班，但考虑到他家的经济状况相当困难，经理还是破例给他评了A级。”

第四篇：管理案例分1

《管理案例分析》教学总结

案例教学近年来成为备受师生喜爱的一种教学方式。这里，结合我在教学实践中的体会，就如何做好管理案例的教学和组织工作谈自己的看法。

一．对案例教学的理解

所谓案例教学，并不是教师在课堂教学中为说明一定的理论或概念进行的举例分析，也不是教师指导学生开展的具有实例性的课程实习，而是一种开放式、互动式的新型教学方式。通常，案例教学要经过事先周密的策划和准备，要使用特定的案例并指导学生提前阅读，要组织学生开展讨论或争论，形成反复的互动与交流，并且，案例教学一般要结合一定理论，通过各种信息、知识、经验、观点的碰撞来达到启示理论和启迪思维的目的。在案例教学中，所使用的案例既不是编出来讲道理的故事，也不是写出来阐明事实的事例，而是为了达成明确的教学目的，基于一定的事实而编写的故事，它在用于课堂讨论和分析之后会使学生有所收获，从而提高学生分析问题和解决问题的能力。

案例教学的目的主要不是传授知识，而是通过动员学生的参与热情，唤起潜藏在学生身上的丰富的实践经验及其能力，从而开展讨论，通过针对同一问题的不同观点的互相交锋和彼此互动，激发学生的创造性思维，提高判断能力、分析能力、决策能力、协调能力、表达能力和解决问题的能力。在课堂实践中我发现，学生的实践经验的多少是和课堂参与程度及其通过案例讨论得到的收获启发，选择那些和学生的工作及其经验背景有关的案例则会形成较好的课堂反响。

二、案例备课

在课堂上使用案例，教师一定要事先熟习案例，要备好案例课。案例备课首先需要仔细阅读案例正文、案例附录、案例分析报告和案例教学手册。通过阅读，对案例中的人物、事件、结构、情节、问题、背景、数据、观点、结论、悬念等，以及埋设在行文背后的问题等都有清楚的了解，做到心中有数。只有十分熟悉案例及其背景，才能在课堂上比较自如地引导案例讨论的进程，才能上好案例课。

在备课过程中要注意案例的情节演进，在每一个可能的转折点布置一定的问题以便引导或提示。为了掌握课堂讨论的进度并避免过于发散，教师要控制每一个单元的时间并及时作出提示，有时需要以提问的方式作出简要的归纳或小结，有时则要及时打断不必要的争吵或喋喋不休的阐述，这些都要在备课阶段做好准备，有时引起争论的往往是些枝节问题，教师应事先有所准备。

要温习必要的理论或概念，以便在案例教学中及时加以说明。同一个案例中有时涉及不同的理论，有时同一个概念被赋予不同的含义，需要在案例讨论前或者过程中加以说明或阐述。

要对案例教学中教师的角色有正确的理解和心理准备。在案例教学中，教师不是知识的传授者、主讲人、发布者，而应当是整个课程的设计者、主持人、仲裁者。要对案例教学有充分的心理准备，要透彻了解对案例及其中可能提出的问题；驾驭讨论的技巧；信任、谦虚、公平、公正；耐心；总结与提炼要点；敢于操作、试错。

三、案例预习

案例教学中的一个重要环节是要求全体学生事先进行案例预习，没有事先预习的案例无法进行讨论。

案例无论长短，都会有一个完整的描述体系，通常以文字形式表现出来。教师在案例教学开始之前一定要明确要求学生认真阅读案例，并指导学生进行必要的预习。通常案例正文的后面会列出若干推荐思考题，案例阅读一定要从思考题开始，要带着问题阅读和理解案例。比

较好的做法是：把问题记在心理，一边阅读一边寻找答案。阅读案例的时候不仅要阅读正文，还要根据提示阅读附录。

充分发挥各个讨论组的积极性，讨论结束后应及时安排各组展示或报告小组讨论的情况，并简要评述。

四、课堂教学

在课堂教学中使用案例，有许多不同于一般授课的特点。这些特点主要表现在如下五个方面：

1．以学生为中心

案例教学的中心不是教师，不是案例，不是由故事而产生的各种论题本身，而是学生，是所有参与案例讨论的学生。在案例教学中，教师是为学生服务的，要想方设法调动每一个学生的积极性，激励学生去想、去说、去辩论。案例不是老师教学生的范本，而是以学生为中心的自发学习的工具，要努力让学生掌握案例、驾驭案例，通过案例的讨论启发思想、增强信心、提升能力。案例教学转换了教师和学生的角色，在课堂中，学生是关注的中心和主角，教师则成为辅助人员和配角。

2．没有正确答案

案例教学的目的不是告诉学生谁是谁非，不是给出什么正确什么错误的价值判断，也不是找到理想的答案。一个好的案例不应包含案例所提出问题的“正确答案”，而应当在许多不同的答案之间搭建一个能够让学生自主选择的平台，让学生根据自己的经验、知识、信息和价值判断作出自主的选择。要告诉学生：在案例讨论中，没有思考、分析或判断某一情况的“确切”的方法，找不到大家公认的唯一的“最佳选择”，有的只是彼此的观点差异以及学生们对各自观点的强调和论证，有的只是论证的好与不好，而不是观点的正确与否。

3．引起争论

案例教学和一般授课不同，不是要达成共识，而是要引起争论。案例应当提供给学生的是：好奇、争端、问题、选择、信息，以及依据所提供的信息进行思考和作出选择的暗示性的路径。要鼓励学生坚持自己的观点并努力为自己的观点辩护，要鼓励学生去怀疑别人的观点并努力去加以批驳，同时要引导学生从多个角度论证自己的观点，要引导学生去游说和争取更多的支持者。在案例讨论中，能够不被驳倒而坚持到最后的观点就是成功的观点。

4．以讨论为基础

案例教学以讨论为基础。在案例课堂上，教师不代表权威，学生对自己负责；知识、信息、思想和观点在“教师－学生－学生－教师”之间双向、多重、交互流动，目标在于增强学生的思考、分析、概括、评论、辩论、说服等能力和自信心； 在课堂上，教师不掌握话语权，学生通过讨论形成公共话语，教师适时的引导和启发起着补充和矫正的作用，讨论在教室的范围内逐步形成公共舆论乃至公共空间，能够逐步升华对问题的理解和认识。

5．全息学习

案例教学中最累的不是教师，而是学生，所有的学生都要全神贯注地参与案例讨论。案例动员的是全体参与者的全部注意力：读、写、想、看、听、说、辨、疑、分析、判断、选择、决策、归纳、演绎、反应，等等。只有全神贯注，才能积极参与并最大限度地调动潜在的经验和知识，从而提升能力。

五、组织讨论

案例方法的本质在于通过学生之间的讨论将真实世界引入课堂，在有限的时间、有限的空间和有限的信息内造成一种“可控情境”，以便于学生尽可能充分地观察、参与、学习、分析和表达。其中组织案例讨论是达成“可控情境”的最重要的环节。

案例讨论的基本步骤包括如下四个方面：

1．分组和动员

案例讨论之前需要达成一定的气氛，即通过诸如分组、相互介绍、小组评分和评估、考勤记录等外在的激励手段引起学生的注意，目的是营造宽松的气氛和全息投入的吸引力。在新开的班级，可以采取随机分组的方式，将班级按照每组6－7人分组，每组指定一位同学开始自我介绍，下一位在自我介绍开始之前介绍其他同学的基本信息，按顺时针方向依次循环，至最后一位同学则应在自我介绍之前全部记住并介绍其他同学的信息，最后代表全组在班级展示小组的风采。这样带有游戏性质的做法会大大减轻同学之间的紧张情绪，彼此认识并增强小组内部的凝聚力。

2．小组讨论

要求每一个小组选举或推荐一位组长，由组长指定记录员，组织小组讨论。通常小组讨论的论题由教师布置，讨论过程由组长控制，时间应当统一把握，通常控制在1小时以内为宜。

小组讨论的前提是学生都已经详细阅读了案例并提前思考了一些问题，组长可以提示性地先就阅读的情况进行检测，然后要求大家发表各自的看法。讨论有不同形式，但基本内容应包括六个步骤：

1）发掘问题：对案例中所显现和埋设的问题进行逐一罗列和陈述；

2）分析问题：对每一个问题进行深入分析，前因后果及其连带影响因素等；

3）提出解决方案：针对主要问题找出各种可行的解决方案；

4）理清人物线索：找到案例中的核心人物、关键人物和相关人物，分析每一个人物所扮演的角色及其影响，理清案例中的人物线索；

5）找出利害相关者：从影响的角度，找出与案例有关的各个不同的利害相关者，分析各自的定位及其在不同解决方案中所受影响。

6）进行评价/总结经验教训：对案例的结果和其他可供选择的结果进行评价，并总结其经验教训。

3．班级汇报

小组讨论结束后，教师可要求学生将记录整理的小组意见用挂纸的形式张贴出来，也可要求小组代表到讲台前陈述，教师逐一在黑板上记下学生发言的要点。要控制每一位小组代表陈述的时间，并注意其他小组成员是否有重要的补充。

班级汇报过程中教师不作点评，但是要及时归纳和整理各个小组讨论中形成的观点，根据学生的观点梳理出基本的脉络，并征询学生的意见。

4．收尾和小结

结束案例讨论并不是下结论，不要试图告诉学生谁对谁错，也不要去点评学生的观点。结束一场案例的讨论就像飞机着陆，其中蕴含相当丰富的技巧，且很易出错。

结束案例讨论的方法有很多，这里列举其中若干供参考：

投票，靠民主程序对主要问题或决策达成一致；

归纳，回顾讨论中所涉及的主要问题，把答案留给学生；

总结，对已有观点及讨论中未被发现的新方案进行小结；

提要，回顾讨论中出现的“惊人之语”及意料之外的收获；

发现，理清头绪，识别由学生和你确定的“最佳思路”；

发问，以提问的方式，请学生来进行回顾和总结；

六、案例学习

案例教学是一种全新的教学方法，它不仅要求教师转变教学方式，而且要求学生的学习方式也要发生根本的转变。针对学生，这里补充如下几点：

1．案例学习者的姿态

如前所述，案例学习者在课堂中不再是被动的接受者，而成为主动的参与者，成为案例教学的主角。为此，案例学习者需要做好如下的准备：

知识准备——了解案例方法，阅读案例，并思考案例阅读提示问题；

心理和情感准备——预测问题，准备发言，承受压力，估算进程，积极评价和批判； 全身心投入——摈弃差别观念、怀疑、观望和自卑，调动兴趣，积极参与。

2．怎么学？

案例学习的方法不同于传统的课程学习，需要有适用于课堂讨论的必要方法，比如要有捕捉问题的能力，带着强烈的问题意识，随时发问、置疑和批判；要有开展争论的意识，要随时找对手、挑毛病、抓辫子；要抓住机会发表见解，表达自己的主张；要观察、整理和善于总结归纳别人的观点；要求同存异，在不同观点之间找到共同点并努力达成共识。

3．学什么？

案例学习从根本上来说不是学习的增量，而是结构的整合，不能冀望于从一次案例课上学习和吸收很多新的知识、新的理论和新的信息，这是案例教学不同于传统授课的很大特点。

那么案例学习者要通过案例教学学习什么呢？主要地说，案例教学提供给学习者的应当有如下收获：

学会发现问题；

学会把握和利用信息；

学会进行理论的理智型理解和应用；

提高批判性、分析性和推理性技能；

增强决策能力；

学会互相分享经验；

提高行为性和社交性技能；

学会彼此倾听和尊重他人意见并达成共识；

增强自信和促进发表个人意见的意愿；

改变对一些问题、观点、组织或个人的成见；

从整体上提高对决策过程的参与热情；

增强参与社会变革及解决社会问题的积极性。

当然，每一个学习者的经验背景、知识背景、信息背景、能力背景以及课程准备不同，所得的收获也就彼此不同。我们希望每一个案例学习者都能认真准备，全息投入，相信所得的收获必定是与众不同的。

第五篇：绩效管理的案例

44.案例：北方公司的员工考评主要分为两个方面，一方面是员工的行为，另一方面是绩效目标。

每个员工在年初就要和主管确定当年最主要的工作目标是什么。以前是每年订一次目标，现在随着市场变化以及公司发展的变化，公司对员工的考评是经常性的，随时会对已定的目标进行考评和调整。公司的员工除了和自己的上司订立目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考评不是一个人说了算，也不是一个方面能反映的。

对员工绩效进行考评的人员，除了员工的主管外，还有很多共事的人，以及他们的下属，这就是所谓的“360度考评”。员工的行为和目标的考评因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，就会从周围人和主管那里获得信息，如果有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求使员工能够对绩效考评有更加全面深入的认识。

北方公司认为考评有两个功能，一是看以前的工作表现和业绩，它反映一个人的能力；另一个是看这个员工以后,的发展，通过考评地过程可以发现员工能够提高的空间，以及现在的工作或将来应该怎么样。北方公司许多不同级别管理层的现职人员是通过考评发现的，根据考评发现员工的潜能和发展愿景，使员工有可能成为公司人才选拔的候选人。

北方公司考评的整个过程通常需要花费2个月的时间，公司上下都非常认真对待考评工作，北方公司的员工认为这既是对自负责，也是对别人负责。

请回空下列问题：

（1）绩效管理有哪些功能？这些功能在案例中有何体现？

（2）绩效管理和绩效考评有什么样的联系和区别？在案例中有何体现？

45.奇洋电气公司员工的绩效考评

奇洋公司的绩效管理是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考评与年终考评结合，信息的及时反馈，考评与员工的利益紧密联系，强调奇洋公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与，有一个制度来保证等。奇洋公司的考评内容包括“红”和“专”两部分，“红”是考评软性的东西，主要是考评价值观；“专”是工作业绩，指其硬性考评部分。这两个方面综合的结果就是考评的最终结果，可以用二维坐标来表示（如图4-1）。

图4-1 奇洋公司员工综合考评结果

（说明：若是员工的综合考评结果落入Ⅰ区域，就说明此员工的业绩考评得分以及价值趋向得分比较高，Ⅱ表示员工的价值趋向得分较高，而业绩得分较低，其他区域类推。——编者注）

奇洋公司的年终目标考评有三张表格，前二张是自我鉴定，其中第一张是个人工作记录表；第二张是对照年初设立的目标，自评任务的完成情况（比如：根据一年中的表现，取得的成绩，对照奇洋公司的价值观、技能要求确定自己哪些方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望）；第三张是经理评价，经理在参考前二张员工自评的基础上，填写第三张表格。经理在填写鉴定时必须与员工沟通，取得一致的意见。如果一方有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。

考评的目的是为了发现员工的优点与不足，激励员工，有效地提高组织的效率；考评的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。

奇洋公司非常重视绩效目标的确定工作。绩效目标的制定必须符合SMART原则，即目标必须具体明确、可衡量、可执行、是可行的、有时间表。绩效目标还必须与公司、部门的目标一致，制定目标时必须与员工反复沟通，在执行时中发现有不妥之处，必须立即修正。

奇洋公司采取月度考评与年终考评相结合的方式，考评贯穿在全年各个月度的工作中。在工作中，上级主管对员工的表现级予及时的反馈，在其表现好时，及时给予表扬肯定；表现不佳时，及时与之沟通帮助其尽快赶上优秀者。

请回答下列问题：

（1）请根据案例中的信息

（2）对奇洋公司员工年终目标

（3）考评的三种表格（任选其中的一张）进行设计。

（4）企业在制定员工的绩效目标

（5）时应注意哪些问题？奇洋公司的做法是否科学合理？

46、（1）说明员工绩效面谈的作用：

①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。

②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。

③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

围绕绩效面谈，人力 资源部门应该做到：

①对考评者以及被考评者明确考评的目的；

②明确绩效面谈的目的；

③加强对考评者的面谈技巧的培训。

（2）分析问题产生 原因

表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；

②小王的上司对小王有偏见；

③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。

（3）提出解决问题的对策

①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。

②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。

③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名 人力 资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效 管理 的具休要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。

请您结合本回答下列问题：

（1）绩效面谈在绩交管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？

（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？

四、案例分析：

例1：

某著名的跨国公司,在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构,其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题，但是，又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了亲京的一家毅然决然方法存在着很多及其产生的原因，于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核进行诊断和改进。

咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级。其中，A代表最高水平，E则代表最低水平。按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价。20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员得到C等评价。员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用。但是不太强烈。而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确、在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理。

问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会撰写一份绩效考核方案。

例2：

罗伯新近被任命为SWEETWATER州立大学行政事务副校长，上任伊始他主面临着严重的问题。3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主用采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。

但是目前学校的预算已经不具备在下一个为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半人的评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制---管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它肃剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。

罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。

几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在2周后提出如下建议：

1、原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。他建议换一种表格

2、同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。

问题：

1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？

2、为什么专家建议使用排序法？

3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工资晋升该怎样进行呢？

例3：

某公司是一家电器产品制造商，过去两年来，营销经理西格实施了弹性工作模式，白领员工可以早上6点至下午6点之间，自行决定到达或离开办公室的时间，只要他们完成必须的工作，虽然有一些问题发生，但他觉得结果还是相当令人满意的。200多位直属于他的职员的工作效率有着明显的改进，人员流动率直线下降。唯一不赞成这种制度的是他手下的资深经理，他们发现管理这些弹性工作的人员并不容易。最近的一次会议中，生产部经理向总经理抱怨营销部草率的工作方式使工厂的工作变得乱七八糟。生产部人员看到他们上午11点才到办公室。都想知道为什么自己干得这么辛苦，并感觉不公平，希望生产部也实施弹性工作制度。总经理最后找营销经理西格谈话，认为应该停止营销部的弹性工作时间制度。营销经理西格非常愤怒，他指出实现弹性工作制对于公司的形象有很大的帮助，虽然生产力可能没有提高，但也没有下降。如果取消这些弹性工作制度，他的人员会感到不满，而且会导致生产力下降。总经理感到束手无策，营销部享受特权不对，但对公司也并没有不良影响。取消弹性工作制会使营销部人员极端不满，尤其现在正需要他们努力做好重要产品的销售。

问题：

1、面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？

2、从该案例中，可以得到什么经验教训？

参考答案要点：

分析：该公司在绩效管理中存在的问题：

1）绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈；

2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)，而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B；

3）员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。

产生上述问题的原因分析：

1）绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法，强制分布评价法存在的缺点：该方法适用的假设前提是员工的工作行为和工作绩效呈正态分布，但实际中不一定服从这一分布，当分布属于偏态分布时，该方法就不适用这种情况。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息；

2）公司绩效管理当中，没有将员工的责任与目标挂钩；

3）企业激励机制中仅仅强调员工，没有考虑部门的差异性。

学员在进行绩效考核方案具体设计时，请参照绩效考核、管理的程序。

绩效考核方案的构成：考核内容，考核形式，考核周期(考生根据案例情景撰写并取得分点)。

绩效管理的程序：绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈，绩效结果运用。绩效评价与反馈阶段的具体程序有：确认目标和要求，管理工作过程，收集、整理考核依据、对照标准评定要素、综合评价确定结果、面谈却认结果、汇总结果。(考生根据案例情景撰写并取得分点)

设计方案中可以参考以下建议：

1、明确公司战略目标，运用目标管理的思想，将公司战略目标层层分解到具体员工身上，以此作为员工绩效考核的标准，使公司目标与原公绩效管理目标一致。

2、对于不同部门的岗位实行分类绩效管理方案，在技术方法上可以考虑目标管理法、360度评价法等。对于不同绩效指标应当考虑考评周期方面的差异。

3、将个人绩效与部门绩效挂钩，个人绩效不仅取决于个人能力的高低，也取决于本人所在部门绩效水平的高低。案例2：

1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？

2、答：绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。

（1）绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的（薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员工的多样需求）。

（2）绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。

（3）绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。

（4）招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位（有两个假期、收入不高等特点）匹配。

2、为什么专家建议使用排序法？

答：各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。

3、学校每年的工资晋升该怎样进行？

分析：该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。

针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：

1）将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部公平性。

2）将薪酬水平与职务晋升挂钩。

3）采取基于能力的工资制度。

案例3：

1、面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？

答：总经理为了执行重要的产品销售方案必须要确定生产不会中断，这是第一优先的事情；如果他允许营销部继续实现广泛的弹性工作时间，那将面临蓝领员工的怠工。问题在于：如何避免这些事情发生，而且不会对营销部的白领员工的士气伤害太大。他应该明白这种结果是自己的过失，同意营销经理西格实施弹性工作模式，而没有仔细考虑可能对其他部门产生的影响。

2、从该案例中，可以得到什么经验教训？

答：

1）实施弹性工作时间制度必须有一定的前提以及相应的管理制度，否则大家通常会在其他地方兼职；

2）企业内部不公平的情况迟早都会出现问题；

3）总经理必须避免特定的局部措施影响整个公司，局部必须服从整体。