关于进一步深化改革转换经营机制的指导性意见

第一篇：关于进一步深化改革转换经营机制的指导性意见

关于进一步深化改革转换经营机制的指导性意见

为实现中心三年奋斗目标和远景战略构想，加快经营机制转换，开拓市场，扩大就业门路，开辟新的经济增长点，推进经营发展，经研究提出以下意见，希望各单位认真组织实施。

一、明确发展方向，确立奋斗目标

以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，深入贯彻十六

届五中全会精神，全面落实部、局“十一五”发展规划，以铁路跨越式发展统揽全局，以经济效益为中心，加快铁路建设，强化安全基础，深化企业改革，推进集约经营，不断增强企业创新能力、综合实力和市场竞争力，努力营造和谐环境，实现中心各项事业全面协调可持续发展。

1．企业发展方向：坚持“稳定主体、策动两翼、整合实业”的经营方略，走以房地产经营开发为龙头，以建筑施工为支柱，以物业管理、商业商贸、商务酒店、园林绿化为骨干，其他经营为补充的多元化发展之路。

2．经营目标：根据中心总体规划，三年内实现“3121”经营目标，至2007

年主营及其他综合市场收入达到10亿元、利润超过200万元，培育10

个有市场竞争力的品牌企业和品牌产品；形成集团管理格局，使“郑铁地产”成为区域品牌；力争用六年或更多一点时间跻身全国地产行业一百强。

3．企业转换经营机制的目标：通过经营机制转换使中心所属各单位成为适应市场要求，依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产和经营单位，成为独立享有民事权利和承担民事义务，符合《公司法》要求的企业法人。

二、转换经营机制遵循的原则

4．树立各项工作持续创新的思维摸式，以创新促创效，以创效促发展，以发展促稳定，以发展破解一切难题。

5．以《公司法》为规范，以“房地产开发集团”为目标，所属各单位为子公司，形成以资产为纽带的母子公司的企业集团。以企业集团运行模式为规范，界定中心与各单位的管理职责。中心履行战略决策、宏观调控、经营指导、管理监督职责，对各单位比照子公司管理，支持各单位充分行使《公司法》赋予的自主经营权。

6．牢固确立以市场求发展的理念，实现管理工作的转轨变型。建立经营型管理体制，实行鼓励竞争的政策。形成经营竞争机制，破除“大锅饭”的管理体制和“干与不干一样，干好干坏一样”的素质蜕化机制。

7．坚持责、权、利相统一，正确处理国家和企业、企业和职工的关系，贯彻按劳分配的原则，把职工的劳动所得与劳动成果联系起来，强力推进以分配制度为核心的“三项制度”改革。

8．坚持科学发展观，实施科教兴企战略。加大引进技术力度，加强与高等院校、研究院所协作，提高自主创新能力。改善收入增长方式，努力参与电梯、安防、环保等行业的销售、安装施工、维护保养的市场竞争。努力推动各经营专业的技术和工艺升级，提高产品（服务）的技术含量和附加值。

9．坚持深化企业改革与推进企业技术进步，提高企业装备水平，强化企业管理相结合。

．坚持“党政工团齐抓共干，强企富民和谐发展”的信念。发挥党组织在企业中的政治核心作用，坚持和完善行政领导负责制，全心全意依靠工人阶级。党组织和工会、共青团等组织以及全体职工都应当为实现企业转换经营机制的目标和《公司法》规定的企业根本任务开展工作。

三、改善主营业务运营机制，确保运输安全

1．给水和运营房屋管理工作是路局交给我们的光荣任务，事关运输畅通和行车安全，责任重大。同时也是我们的主营业务，收入的主要来源。运营清算收入必须优先确保给水和运营房屋管理业务需要。

2．根据业务需要调整运营管理机构设置。分中心内部给水和运营房屋管理工作实行管修分立。推动兼职并岗，组建各工种混合的合成班组、车间，有效提高职工的劳动生产率。要重新核定给水和运营房屋管理工作的定员和经费，严格目标责任管理。

13．给水设备和运营房屋维修单位独立核算，建立内部的交易价格清算关系。

四、建立房地产开发机制，全力推进房地产开发，打造“郑铁地产”品牌，完善市场开拓机制

4．房地产开发业务是做强做大企业，增加职工收入、改善职工生活和带领职工奔小康的必由之路。因此，必须树立无开发不富的观念，统一认识、统一标识、共享资质，合力打造“郑铁地产”品牌，建立大开发的机制，形成大开发的格局。

5．加强物业管理、建筑施工、房地产开发项目部制度建设，完善规章制度和激励机制，塑造一批优秀物业管理、建筑施工、房地产开发项目经理。

．建立健全物业管理、建筑施工、房地产开发营销管理体系和

营销激励机制，大力开展路内路外两个市场的营销活动，扩大市场的占有率。

．采取多种手段提高各工种软硬件装备水平，提高工作过程的装备水平，降低职工劳动强度，提高职工劳动生产率和企业的赢利水平。

．本着“谁承揽，谁负责；谁承揽，谁收益”的原则，所属各物业管理、建筑施工、房地产开发等企业

要制定相应办法，吸引有能力、有条件的单位或个人组建本企业的业务项目部，承揽经营业务。

．各物业管理企业要加大市场营销力度，建立物业管理营销激励机制，大力开拓机关、工厂、写字楼、医院等物业管理和保洁、秩序维护等专项业务。

．广泛开展国务院和地方《物业管理条理》的宣传，积极协助有关部门在有条件的住宅区成立业主委员会，培育路内物业管理市场，探索适合铁路物业管理实际的服务模式。挖掘住宅区消费资源，拓展庭院经济，开发住宅区服务市场。

五、完善法人治理结构，规范经营决策机制

21．以建立健全多元经营企业董事会为重点，抓紧健全法人治理结构、引入外部董事和派出监事制度，促进经营决策和管理行为的科学规范。

22．依照《公司法》要求，保障总经理在经营管理中的日常经营决策权威。

六、建立职工个人自主创业机制，扶持职工个人自主创业

23．制定优惠政策扶持职工自主创业，为职工施展聪明才智、勤劳致富搭建政策平台。

七、强力推进三项制度改革，优化劳动力资源开发机制

4．健全竞争上岗机制。各单位要制定行之有效的职工竞争上岗实施细则，全面推进落实竞争上岗、待岗分流制度，形成“竞争上岗—待岗培训—再竞争上岗”的环流机制，增强职工的“三感两纪”（即责任感、紧迫感、危机感，劳动纪律、技术纪律）。要以人员现状为基础，在各工种工作岗位上实现全员竞争上岗。对未竞争上岗位的人员，待岗培训率要达到

3~6。第一个周期（周期为3个月）支付本人工资的80；第二周期支付本人工资的60；第三周期仍未竞争上岗的人员给予最低生活保障工资。

25．坚持减员增效，内部退养制度，凡离正常退休时间相差5年或工龄满30

年的职工，原则上应办理内部退养，退养待遇按郑铁劳卫〔2005〕9

号文件精神并结合本单位实际情况，制定本单位内部退养办法，也可按照单位的经济效益给予原工资待遇。根据局有关精神结合本单位实际也可办理业务指导员、巡视员、调研员，对于工作经验丰富业务能力强，有较高的技术特长的人员在中心范围内，经中心内部劳务市场进行调剂聘用。

．提高劳动力资源效率。加大市场开发力度，寻找新的经营项目和经济增长点，力争富余人员多转岗，少因岗位不足而待岗。变就业压力为劳动力资源，为每个职工给企业创效提供条件。

．创新职工培训模式，更新职工培训理念，提高职工培训实效。大幅减少工作量小的传统工种的技术培训，及时增添新业务、新工艺、新材料工种的技术培训。大力开展既有技术的升级培训，尽快展开兼职并岗所需的技术培训。全面采取侧重实做型的培训方式，为新的经营业务提供职工技能准备，使每个职工具有为企业做出贡献的技术特长。

．淡化干部级别和干部身份观念，打破干部、工人身份界限，不拘一格选拔人才。形成干部能上能下、职务能升能降、薪随岗变的良性机制。对突出青年优秀人才及懂管理、会经营的技术工人可破格选拔到管理岗位。

．坚持科学技术是第一生产力的思想，充分发挥各类专业技术人员获取市场适用技术，使技术转化为经济增长业务的优势，推动产品（服务）技术含量和附加值。

30．坚持以经济效益为中心，以成果论英雄，以利润论成败，营造干事创业的用人环境。

31．进一步完善分配激励机制

深化内部工资分配制度，在一岗一薪的前提下，根据不同的岗位、不同的工种和不同的生产型单位，实行不同的劳动报酬。打破原有的分配制度，实行新分配制度。

各单位要根据实际情况推行不同的工资制。①岗位工资制：封存现行岗位技能工资，实行岗位工资多少与绩效挂钩考核分配的形式。②捆挂分配工资制：封存现行岗位技能工资，将原岗位技能工资中的岗位工资、技能工资、效益工资及其他生产性津（补）贴、劳务费、生产奖等工资单元捆挂起来作为新的捆挂分配工资制基数。③计件工资制：根据每个劳动者在法定的时间内完成合格产品的数量而确定工资。④项目工资制：封存现行岗位技能工资，按照项目造价核定项目工资。

八、加强基础管理，优化资源配置机制

32．强化计划管理，合理调配运营计划工作量。局下达的运营大修、更新改造任务，原则上由暂按运营核算的单位承担。运营维修单位承担不了的，可调配给所属施工企业和集体企业。所属施工企业和集体企业要立足于组织职工施工。未经中心、分中心主任办公会议批准，不得将局运营计划任务对外发包。

3．支持各单位利用各种资源兴办自营经济实体，提倡中心范围内资源共享，以多种形式合作发展连锁经营。对于连锁经营需要的固定资产，资产管理单位不予合作的，经业务主办单位申请，中心将采取内部划拨的方式予以支持。

4．继续完善经营业绩考核工作。重新修订中心《经营业绩考核办法》，使考核办法更加切合中心经营实际，更好体现奖惩，加大对各单位领导班子，特别是主要领导的考核力度。实行工效挂钩考核，更好体现经营效益和个人收入的联动关系，进一步促进经营效益的提升。

九、大力支持集体企业，培育集体企业稳定发展的长效机制

．制定进一步支持集体企业发展的措施，确保集体企业的稳定，增强集体企业自我发展的能力，逐步减少集体企业对主办单位的依赖，增强集体企业自我发展的能力。

第二篇：转换经营机制 意见

关于进一步转换经营机制 实现又好又快发展的意见

近年来，我县农村信用社在改革中发展，各项工作取得一定成效。农村信用社为农业、农村和农民服务的方向进一步明确，服务水平不断提高，支农投入明显增加；内部管理逐步规范，资产质量和经营状况逐渐好转。但是，还必须看到，当前我县农村信用社无论是在自身建设，还是在适应为“三农”服务要求等方面，也还存在着不少问题，主要是：法人治理结构不尽完善，企业文化建设比较滞后；经营机制和内控制度还不健全，风险管理整体能力还需加强；绩效分配考核机制尚未完全建立，综合竞争实力有待提高；历史包袱沉重，经营困难，潜在风险仍然很大。这些问题，严重制约了我县农村信用社的健康发展，影响了农村信用社支持“三农”作用的发挥，解决问题的根本出路在于进一步转换经营机制，深化农村信用社改革。

一、进一步转换经营机制工作的重要意义

转换经营机制是深化农村信用社改革的重中之重，要以高度的责任感和使命感，充分认识农村信用社转换经营机制的重要性、必要性和紧迫性。

（一）要从关系农村信用社改革成败的高度，充分认识农村信用社转换经营机制的重要性。农村信用社改革的核心是转换经营机制。转换经营机制是农村信用社改革的主要目的，也是农村信用社改革成败的关键。目前，国家的扶持政策正在逐步落实，各级党委政府支持农村信用社的力度在逐渐加大，农村信用社外部环境也在日趋改善。如果管理和观念不更新，虽然建立了各项规章制度，但保障措施没有及时跟上，落实执行的效果没有达到预期目的，改革成果将不能得以有效巩固。因此，实现又好又快发展，必有一个良好的机制在支撑。

（二）要从实现农村信用社又好又快发展的高度，充分认识转换经营机制的必要性。发展是农村信用社的第一要务。近年来，全县农村信用社发展取得了一定成效，存、贷规模不断扩大，资产质量和信贷结构不断改善，经营状况逐渐好转。但与商业银行相比，与外省先进的农村信用社相比，我县农村信用社发展速度还不够快，发展质量还不够高。究其原因，主要是经营机制不活，绩效考核不到位，部分员工缺乏竞争意识、忧患意识和危机意识，已成为我县农村信用社加快发展的阻碍。只有转换经营机制，才能增强竞争实力，为实现又好又快发展提供动力。

（三）要从防范农村信用社风险的高度，充分认识转换经营机制的紧迫性。防范风险是第一责任。国家通过专项票据置换帮助农村信用社化解了部分历史包袱。但如果下一步我们内部机制不强，管理不善，就会产生新的更重的包袱。解决这个问题的根本途径在于健全内部约束机制，加强贷款风险管理，防止发生各方面的新增风险。因此，只有转换经营机制，才能从根本上有效化解和防范农村信用社风险，不断增强农村信用社的实力和服务功能。

二、进一步转换经营机制工作的总体目标

我县信用社内部机制改革的总体要求是：以党的十七大精神为指针，深入贯彻落实省联社经营管理工作会议精神，按照省联社关于转换经营机制的具体要求，逐步建立和完善起决策、管理、监督相互制衡，激励和约束相互结合的经营机制；进一步完善经营业绩和风险控制的考核体系，积极推进我县农村信用社机制创新、管理创新和业务创新，增强自我发展能力，确保信用社又好又快的发展。

三、进一步转换经营机制工作的措施

（一）建立紧跟市场需要的业务拓展机制，切实提高发展能力。从农村经济发展和农民的实际需求出发，紧跟市场需要，加大业务创新和新产品研发力度，增强和完善服务功能。一是联社设立客户服务中心或业务拓展部，建立与客户的联系、沟通渠道，在提高整体金融服务水平的基础上，对黄金客户提供特色化、个性化的服务，满足广大客户特别是黄金客户

1的金融服务需求。二是充分发挥网点优势，在行政村聘任支农联络员，延伸服务，贴近农民。三是联社成立新产品开发委员会，负责市场营销与开发、发展策划等工作。在不偏离“以农为本”的市场定位的前提下，有针对性地开发特色产品，丰富金融产品系列，提高核心竞争力。依托综合业务网络平台，为客户提供全方位、交互式、个性化和智能化服务；积极开办代收、代付、代理保险证券等中间业务，开办政策性银行及各部门、行业委托的业务，不断拓展市场空间，增加金融业务品种。四是成立贷款审批中心，下设个私部和公司部，城区信用社集中管理贷款，提高贷款发放质量，进一步提高对“三农”的金融服务水平，努力扩大市场份额。

开展好创新型支农服务。一是注重服务创新。牢固树立以客户为中心的经营理念，按照便民利民惠民原则，在有效防范风险的前提下，简化贷款手续。增设ATM机和自助银行，为农民提供方便、快捷的金融服务；二是注重贷款方式创新。除传统的担保方式外，大力推广多种对象、多种形式的联保担保贷款。积极开办小企业联保贷款、住房按揭贷款、信用证抵押贷款、应收账款抵（质）押贷款等。针对我县工业化和农业产业化、规模化经营中土地使用权流转加快的趋势，通过走“政府搭台、银企唱戏、三方联动”之路，利用政府的政策支撑平台，积极开办土地使用权贷款。

在贷款投向上，结合“好字优先、稳中求进、好中求快、优中求进”的要求，在满足传统农业资金需求的前提下，做到有保有压，将信贷资金重点投向产权明晰、运行质态良好的中小企业和民营经济成分，重点投向先进的制造业、农副产品加工业。严格控制和压缩钢铁、电解铝、铁合金、电石、焦炭、汽车六大产能过剩行业和水泥、纺织等需求饱和行业的信贷投入；从严控制房地产项目贷款和建筑企业贷款。

（二）建立严密控制下的流程管理机制，切实提高内控能力。完善法人治理结构，明确理事会、经营班子、监事会的职责和运行规则，理事会在决策范围和权限内，对主任的决策事项及权限进行授权，并实施严格监督。规范决策组织和决策程序，建立运行程序和议事规则，把决策人的职务行为置于有效的监督之下，提高决策的科学化和透明度，杜绝超权限、逆程序等违规决策行为。落实决策责任，各项决策的过程和结论都要有明确的记录，决策机构各成员的意见都要有明确的记载，并有案可查。建立决策效果评价体系，决策人员对决策意见承担相应的责任。

联社成立大额贷款审查、费用审批、内部控制建设等专门的决策、咨询机构，负责可行性论证，供理事会决策参考，提高决策的民主化、科学化水平。为加强内部控制，理事长、主任不参加大额贷款审查委员会，但对大额贷款审查委员会审查通过的贷款有“一票否决权”，但对大额贷款审查委员会审查没通过的贷款没有“一票通过权”。完善授权授信制度，明确联社、信用社以及其他员工的决策范围和权限，并以书面形式逐级授权授信，加强上级对下级的决策和指导作用。经营人员在权限范围内，实行灵活经营，并实行绩效挂钩，在控制风险的前提下，努力实现资产多元化。加强贷款五级分类工作的管理，完善相应的工作责任制，将工作重点从注重五级分类结果过渡到注重五级分类过程上来。强化稽核职能，通过多种形式的内部审计和稽核，发现问题，对责任人有效问责，促进我社健康发展。

加强业务流程管理各环节的建设。进一步完善流程管理的组织架构，理顺各职能部门、各网点、各岗位、各环节在流程管理中的职责和定位，使流程管理的层次更加清晰，更具有可操作性。通过业务流程管理的建立，对信贷风险进行系统性的排查，及时识别和评估各类风险，并根据风险点，确定控制措施。

1、建立并完善风险控制机制。对各项业务的管理流程进行连续监控，并通过审核、评价和改进，不断主动识别风险、评估风险、控制风险，实现对风险的有效控制。逐步改变粗放式的、简单的流程管理模式，并实现四个方面的转变，即：一是要由审批授信等简单流程管理为主向贯穿于信贷全过程的系统流程管理转变；二是要由被动型流程管理为主动源头控制型与末端治理型相结合的流程管理转变；三是在流程管

理机制上，注重单个岗位控制向全过程控制转变；四是在流程管理的核心即风险管理对象上，由单纯注重审贷分离向建立全面风险管理体系转变。

2、建立预警机制。改进信贷风险管理方式，实现由事后发现和化解风险向事前预警风险转变。根据民营企业、个体工商户、农户等不同贷款对象，分别确定贷后管理中最容易发现的风险信号，确定贷后必查的具体内容。根据国家宏观政策、产业政策的变化，从多角度分析客户的经营风险、财务风险、信用风险和政策风险。对风险苗头，及时采取措施；对逾期贷款，逐笔分析原因，制订化解措施和清收办法。

3、建立补偿机制。当信贷发出风险信号时，及时采取措施，对借款人和担保人进行追偿，落实债务关系，转化贷款风险。完善信贷担保制度、优化信贷结构和信贷投放，增强抗风险能力。建立经济赔偿制度，对于在业务经营中因失职、违规等出现的财产经济损失，实行经济赔偿。

（三）建立经济资本管理对经营管理行为的约束机制，切实提高财务支撑能力。按照现代金融企业发展要求，提高市场反应能力和风险控制水平，加强成本核算管理，探索经济资本管理，找到增收节支的切入点，实现财务精细化管理。加强成本核算，健全财务管理机制。调整负债结构，实现低成本扩张。在保证各项存款总量稳步增长的前提下，要创新存款形式，由单一的存款结构向代收、代付、代保管、投资咨询等中间业务与表外业务多元结构转变，重点抓好低成本资金的组织。在国家实行从紧的货币政策的形势下，提高资产使用效率，结合优化资产结构，适当上浮贷款利率。实施财务成本核算精细化管理，努力实现面向产品、机构、部门的全面成本管理。要减少内部各种无效资金占用，降低负债成本率，最大限度地降低经营成本，提高全员劳动生产率及人均创利水平。加大对净资产、净收入指标的关注程度。逐步优化所有者权益结构，达到股本金、盈余公积、一般准备金各占三分之一。加强固定资产、抵债资产管理，尽量减少非生息资产的不合理占用。逐步建立科学长效的财务分配机制，处理好积累、分配和可持续发展的关系。

（四）建立以效益为目标的人力资源配置优化机制，切实增强队伍可持续发展能力。坚持“依靠人、发展人、培养人、为了人”的以人为本经营理念，抓住转换经营机制工作的重要环节，尽快形成具有农村信用社自身特色的人事管理制度。一是以效益为目标，重组职能部门，强化市场拓展和稽核监督职能；合理确定各机构、各部门的岗位设置和职责；严格控制、压缩非业务岗位人员数量，向市场营销岗位及乡镇机构分流，使人力资源配置与经营效益、经营重心相匹配。二是推行从业人员资格考试制度。考试合格的颁发从业资格证书，作为竞聘工作岗位的条件。对不能取得从业资格的人员进行分流。三是全面推行全员劳动合同制，依法规范劳动关系，建立人员退出机制。实行竞争上岗、双向选择制度，优化人才与岗位配置，为员工提供创业、发展的机会，做到既能充分发挥老员工经验丰富、技术熟练的特长，又能让德才兼备的青年业务骨干脱颖而出。加快吸纳人才，调整优化员工结构，把人才的培养纳入主动有序、规范系统的轨道，建立多层次、广覆盖、持续性的业务培训机制，改变目前以应急培训为主的状况。四是制定岗位说明书，明确每一个岗位的任职条件和晋升途径，科学规划员工的职业生涯，引导员工勤奋工作；提高岗位之间的轮换频率。培养复合型人才，加强人才储备和人才梯队建设，为实现可持续发展提供人力资源保障。五是建立以业绩为标准的干部评价机制。深化干部竞争机制改革，推行干部考试考核、优化组合、竞争上岗、任前公示、群众评议、岗位轮换、末位淘汰等制度，对信用社干部全面实行任期目标管理，经营业绩与任期挂钩。形成优胜劣汰、能上能下、充满生机与活力的干部选拔任用机制。

（五）建立与贡献紧密挂钩的分配激励机制，切实增强行业竞争能力。突出收入分配的效益原则，全面推行绩效考核，拉大收入分配档次，尽快建立起随效益增加和业务发展而联动的绩效分配机制。一是充分调动员工的积极性，增强经营活力。逐步实行“岗位效益工资制”，根据员工的岗位及业务量不同，以岗位定底薪、以业绩定报酬；以效益论英雄，凭业绩发薪酬。二是按经营效益拉开收入档次，试行按承担风险和责任、工作业绩和效益分别拉

开档次，建立薪酬挂钩的分配制度，实行定量考核，通过利益纽带增强管理人员的管理和服务意识。设计工资分配方案，体现按劳分配和风险与收益相匹配原则，把业绩与收入挂钩，合理拉开收入差距。三是建立多层次和多种类的工资增长级数，增强大部分员工对未来收入的预期。员工的工资要能保障员工及其家庭的基本生活，让广大员工无后顾之忧，保持激昂的热情，全身心投入到工作中去。采用多种有效的激励方式，满足员工的多层次需求。对关键岗位、技术岗位和重点业务岗位，设定业绩奖、特殊贡献奖；对市场营销人员，实行以市场手段为主的分配。提高收入分配制度的透明度，增强收入分配的激励作用。四是确定工资总额合理增长速度，工资总额的增长水平不得高于效益的增长水平。建立风险工资、储备工资制度，处理好积累与分配之间的关系。

（六）建立以诚信敬业为核心价值的企业文化，切实增强信用社的凝聚力。

健康的企业文化是企业实现可持续发展的精神动力。要积极建立以诚信敬业为核心价值观的企业文化，使每个员工充满强烈的责任感、使命感、归属感，身体力行、尽心尽力履行好自己的职责，把自身的追求与信用社发展紧密结合起来，在事业的发展中实现个人的价值，真正树立起奋发向上、争创一流的精神风貌。当前要从合规文化建设入手，让每位员工通晓“国法行规"，对执行制度情况实行量化考核，对违规行为进行严格监控，让违规者承担高额成本，尽快使遵纪守法、按章办事成为每位员工的自觉行为。努力做到企业文化与各项工作有效结合，使员工的自我价值与农村信用社的发展目标相统一。要通过大力推行精细化管理、黄金客户战略、执行力文化、合规文化等建设，逐步培育和形成自己独有的企业文化特色，发挥对内促进凝聚力、对外提高竞争力、综合形成发展力等方面作用。企业文化建设是一项长期的任务，真正建立起完善的法人治理和内控机制，真正全面提高员工的业务素质和精神境界，真正建立深层次的企业文化，还需要相当长的时间。今后要重点抓好以下工作：

一是推进形象工程建设。逐步统一全县的网点装修格局、门头标识、宣传用语、营业室内部布局等，形成信用社鲜明的企业形象特色，提升信用社的整体社会形象。

二是加大宣传力度，采取多种形式、多种渠道宣传信用社对社会主义新农村建设的贡献，努力提高信用社自身社会知名度，精心打造和培育小额信用贷款这一特色品牌，支持社会主义新农村建设。

三是疏通舆论监督通道，构建和客户、员工沟通的互动平台。联社拟定在适当时机创办联社网站，将其作为传播企业文化的一个有效载体，传递最新动态，展示企业风采，沟通交流渠道，发挥其在企业文化建设中的重要作用。

四是开展活跃职工文化生活的文体活动，通过开展演讲比赛、业务知识竞赛和文娱、体育等活动，活跃员工文化生活，激发员工的生活热情和工作积极性，凝聚员工的向心力和团结协作的精神，营造宽松的工作环境和紧张有序的工作节奏，促进各项工作的健康开展

转换经营机制是一项复杂的、长期的、系统的工作。我们要以科学发展观为指导，在实践中不断探索、总结，再探索、再总结，积极进取，开拓创新，不断完善经营机制，实现又好又快发展，更好地服务于“三农”，为社会主义新农村建设作出新的更大的贡献。

第三篇：重塑管理体制 转换经营机制

重塑管理体制 转换经营机制——徽商银行推进阶段性改革的探索和实践

作者： 徽商银行董事长 王晓昕

徽商银行是经中国银监会批准的全国首家由城市商业银行联合重组成立的区域性股份制商业银行，由合肥市商业银行更名，吸收合并省内芜湖、马鞍山、安庆、淮北、蚌埠市商业银行，六安、淮南、铜陵市城市信用社，阜阳科技、银河、鑫鹰、金达城市信用社后，于2005年12月28日挂牌成立，2006年1月1日正式对外营业。

徽商银行的成立，掀开了全国城市商业银行改革的新篇章。徽商银行成立以来，在按照现代商业银行要求，分阶段开展体制改革、机制转换、流程再造，健全新型经营管理体系，逐步打造成全国股份制商业银行方面，进行了积极的探索和实践，为国内城市商业银行联合重组提供了值得借鉴的经验和做法。

一、以公司治理指引为导向，建立科学的公司治理结构。

完善决策和监督机制。建立健全董事会和监事会及其下设专门委员会，分别制定了议事规则。建立独立董事制度和外部监事制度，促进本行依法决策、科学决策。

建立内部授权管理制度。成立之初，董事会制定了授权管理制度，按照本行章程的规定明确了行长经营管理权限。行长在董事会授权范围内，按照有限授权、区别授权、及时调整的原则，对分管行长和各分行、总行部分职能部门主要负责人进行内部转授权。初步建立起覆盖总分支三级和所有业务经营管理活动、分级授权与条线管理相结合的授权管理体系。

构建行经营层综合管理架构。今年，重新成立了资产负债管理委员会、风险及内控管理委员会、业务发展委员会，进一步明确了三大委员会及其下属11个专业委员会职责，增强指导全行经营管理工作的科学性、规范性和有效性。

二、以整合创新为主题，重塑新型的经营管理体制。

重点围绕巩固、改进和创新“一级法人、二级管理、三级营销”的管理体制，着重从组织架构、业务管理流程和制度设计等方面进行了“五大整合”：一是全面实现全行数据集中和账务合并，把全行分散、各自独立的网络逐步整合成统一的网络。二是按照“四个统一”要求,即统一客户信用评级，统一操作流程，统一信贷授权，统一授信管理，建立“分级管理、差别授权、动态调整”的信贷管理模式，形成全行统一规范的信贷授权授信体系。三是顺利完成了存放同业账户的清理工作，实现了全行资金集中统一管理。四是统一和规范了全行财务授权、集中采购、财务、营业费用等管理，建立全行统一的财务核算和管理体系。五是逐步实现全行资金清算业务、放款业务等集中化、专业化的运作管理。

在体制创新上，加快建立并逐步完善了一级法人、市场营销、信贷审批、风险管理、资

金管理、财务管理、内部审计等“七大体制”，并进行了多方位的综合配套改革，为全面提升全行经营管理水平奠定了基础。

三、以“流程银行”为方向，搭建适应现代银行要求的组织架构。

首先，以公司业务改革为突破口，全面构建新型市场营销体系。一是确立垂直化管理模式。按照“公司业务经营重心上移,零售业务经营平台下移,小企业银行业务流程化,国际业务全行做”的要求对传统的业务线和产品线进行改革，基本形成公司业务、中小企业、资金经营、国际业务、零售业务、电子银行六个集中经营单元。二是稳步推行客户经理制，建立市场人员的“六能”机制，全面启动了客户经理制。三是加快专业化营销队伍组建，开展了产品经理、信贷经理、风险经理、审批经理岗位资格考试，初步建立专业化营销“四支队伍”。四是积极组织实施市场营销规划。按照“五个围绕”的要求，即围绕市场做规划，围绕规划做客户，围绕客户做方案，围绕方案配资源，围绕营销抓考评，增强规划的精准和实战性。

其次，积极推进总行和分行部室由职能型逐步向事业部制过渡。在总分支管理架构上，将原先的大分行、小总行逐步向总行作为全功能经营管理中心过渡。在各业务管理线内部建立起层级清晰的授权机制和报告关系，强化总行对分行和支行的服务管理和支撑保障功能，将支行的后台业务逐步向总、分行进行集中处理。

第三，按照流程银行要求，进一步规范前中后台业务流程设计。按照“前台劳动简洁高效、业务处理专业集中、内控管理科学全面”的要求，完善前台销售体系，改革中台风险和授信管理体系，探索后台运营集中管理模式，初步实现支行信贷调查、信贷档案管理、贷款发放、银企对账、现金调缴配送、重要空白凭证配送、事后监督包接送由分行集中处理，提升管理效能。

目前，我行前中后台职责和管理关系逐步理顺，初步形成纵向以业务单元管理为主、横向以分行管理为辅的组织管理架构和管理模式，促进了业务管理和行政管理专业化。

四、以全面风险管理为目标，建设全面风险管理体系。

积极推进风险全面统一管理。横向上，按照“风险管理关口前移、前中后台全面覆盖”的总体要求，将风险管理关口由后台前移到中台和前台，努力构建覆盖全行的全面风险管理体系。纵向上，将信用风险、市场风险、操作风险和合规风险按业务条线进行控制和管理。

完善信贷审批体制改革。制定统一的销售标准和审批条件，按照业务线建立公司、小企业、零售三条授信审批线，实行不同的审批模式，合理缩短审批路径，提高贷款审批效率。

加快客户评级体系建设。

正式启动了全面风险管理体系建设。

五、以科技应用为支撑，全面提升科技开发与应用水平。

完成了核心业务系统的建设工作。在较短时间内完成了核心业务系统的开发工作，为全行日常业务经营和管理提供了必要条件。同时完成十多项业务系统以及大量代理业务系统建设，全行的营运平台日趋完善。

稳步推进管理信息系统建设。先后引进或开发客户经理绩效考核系统、办公平台、资金转移定价系统、资金管理系统、财务管理与人力资源管理系统等，初步建立了全行信息管理平台。目前，我行正在继续推进客户关系管理、管理会计、风险管理、绩效考核等方面系统建设，促进风险控制能力和经营管理水平的全面提升。

六、以经营业绩为中心，建立科学的绩效考评体系。

按照两条考核主线的模式进行了总体设计，统筹安排，建立并不断完善科学的绩效考评体系。

一是引入经济资本管理理念，建立“两率一约束”（即利润工资率、利润费用率和强化资本约束）为核心的考核模式，对分行建立以经济利润为中心，以分行目标责任制为主体的新型考核体系，促进了全行经营管理理念和经营模式的转变。

二是采用“平衡计分法”原理设计了总行部门的绩效考核指标，建立并完善个人绩效管理体系，为科学评价员工业绩和薪酬考核提供了可量化的依据。

七、以市场化为原则，完善人力资源管理模式。

建立市场化的用人机制。干部选拔全面引入竞争机制，干部任职管理实行聘任制、试用期制。加强干部交流轮岗，引进国内外金融同业优秀管理人才充实管理团队。按照“柜面人员一个不能少，管理人员一个不能多，市场人员适度放开”的原则，加快推进全员聘用制度改革，逐步实现员工能进能出，管理人员能上能下，实现薪酬与岗位、能力、绩效挂钩的市场化用人机制。

建立合理的薪酬分配制度。聘请国际知名的中介公司，在定岗、定编、定责的基础上设计全行干部员工薪酬，以岗位工资为基本导向，实行单位和部门业绩相联系，构建合理的薪酬档次落差，做到 “以能定岗，以岗定薪，以绩计酬”，初步构建起以绩效挂钩为核心的薪酬分配机制。

八、以强化管理为基础，不断加强内控机制建设。

全面加强内控为核心的制度体系建设。成立以来，坚持制度先行、内控优先的原则，先后制定并下发各类管理制度500多项,已初步建立起具有自身特色的制度体系，为全行各项工作正常化、规范化提供了有力的制度保证。

建立内部控制监督评价机制。合理划分审计、合规部门和业务管理部门内控工作职责，对各级机构和各业务条线进行持续的内部审计和检查，使全行的内部控制建设有规划、有政策、有执行、有监督、有评价、有整改。全面实施新会计准则，真实反映全行经营业绩。聘请外部审计机构，加强对经营活动的外部监督。

积极推进合规管理文化建设。总、分行成立了专门合规管理部门，对全行经营管理活动加强合规性检查和管理。在全行范围内组织开展了合规教育活动，对各级机构、各个条线、各位员工进行全面的合规风险教育，增强了全体员工内控管理观念和风险防范意识。

九、以立足地方经济为己任，构建和谐的银政合作关系。

发挥原先城市商业银行与地方政府联系紧密的特点和优势，大力提高银政多层次合作水平，围绕地方经济金融服务的薄弱环节，充分发挥我行的传统经营优势，找准切入点，与地方政府有效联动，初步形成支持市政基础设施建设、票据业务、代收代付业务、小企业贷款、个人消费贷款“五大业务特色”。

经过两年多来的改革，徽商银行积极探索具有自身特色的发展之路，顺利度过整合磨合阶段，即将完成重塑再造阶段目标迈入全面提升阶段。在发展和改革任务非常繁重而艰巨的情况下，各项业务保持强劲的发展势头，存款和贷款余额以年均40%以上的速度增长，资产总额和经营利润翻了一番，业务发展连续跨越新的台阶。截至2008年6月末，全行资产总额达到1224.77亿元，比成立初增加738.26亿元；各项存款余额924.56亿元，比成立初增加490.87亿元；各项贷款余额633.61亿元，比成立初增加328.74亿元；不良贷款率1.35%，比成立初降低4.68个百分点。2008年上半年实现经营利润达到12.84亿元，实现净利润8.85亿元，同比增长94.1%。全行各项监管指标持续明显改善，主要指标基本符合银行监管指标要求，基本达到国内上市银行的先进水平。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。徽商银行将始终坚持以科学发展观为指导，按照现代商业银行的要求，进一步完善公司治理，深化体制改革，转换经营机制，推进流程再造，全面提升经营管理水平，争取早日实现打造具有国内同业先进水平的全国性商业银行、上市银行的目标。

第四篇：聚焦转换经营机制推进混改

**省聚焦转换经营机制

推进国企混合所有制改革取得明显成效

**省全面贯彻落实中央决策部署，把握正确方向，突出本地特色，系统谋划、有序推进国有企业混合所有制改革，有效激发了企业活力。截至2015年底，**省（不含深圳市）国家出资正常经营混合所有制企业3903户、注册资本6767.24亿元，与2013年相比分别增加369户和1860.57亿元，分别增长10.44%和37.92%。

一、系统谋划改革路径，规范改革推进机制

**省贯彻落实《关于深化国有企业改革的指导意见》《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》，系统谋划国有企业混合所有制改革。一是制度规范先行。出台《关于规范省属企业发展混合所有制经济的指导意见》，不断健全混合所有制改革的各项规章制度，确保改革有章可循。二是稳妥推进试点。从2014年6月开始，从2000多家省属二、三级企业中筛选出50家，通过引入战略投资者、国企改革发展基金入股、探索员工持股、对接资本市场等方式，在资产增量上开展改革试点。三是创新体制机制。在推进改革过程中同步重塑企业体制机制，构造适应市场竞争的法人治理结构和经营管理机制，激发企业内生动力。四是优化布局结构。通过改革强化国有资本运作，推动国有资本从产业链、价值

链低端向产业链、价值链中高端转型，提高产业竞争力。五是严把关键环节。抓住信息公开、科学论证、合理评估、公开招标、集体决策五个环节，严格规范操作流程。

二、探索运用多种方式，积极引入非公资本

在推进国有企业混合所有制改革过程中，**省积极探索运用多种资本市场工具实现多种资本有机融合。一是资本市场运作。2014年以来，省属境内外上市公司均开展重组、定增或并购等工作，取得3家上市公司控股权，同时成立各类基金近10只，募集资金700亿元。二是引入战略投资者。比如，机场集团引入广州新科宇航科技有限公司等民企共同出资发展空港经济产业，以3.6亿资金带动了30亿资金；商贸控股集团以近30亿元价格向战略投资者出让所属广弘公司49%的股权，使广弘公司资产负债率从116%下降到65%，解决了企业危机。三是项目对接合作。举办了多场混合所有制项目对接活动，推出对接项目200多个，涉及交通物流、金融服务、节能环保、生物医疗等多个行业，引入民间资本超过800亿元。四是参与公共建设。通过政府购买服务、约定回报、“项目+资源”综合开发等方式，引导各类资本进入公共项目。比如，建工集团联合民企组成联合体中标梅州市江南新城棚户区改造安置房建设项目（一期），被列为全省棚户区改造“政府购买服务”模式示范项目。

三、聚焦转换经营机制，规范治理强化激励

通过混合所有制改革，**省属企业在转换经营机制上迈出了实质性步伐。一是法人治理结构不断完善。试点企业通过改革实现股权多元化，形成了协调运转、有效制衡的公司治理结构，决策效率大幅提升。在此基础上，**省在省属企业董事会下放授予了二级企业正职任免、负责人经营业绩考核和任期奖惩、领导班子和外部董事的综合考核评价等事项，进一步扩大了企业决策空间。二是市场化激励机制逐步形成。**省积极探索期股期权、增量奖股、分红权等中长期激励机制，明确竞争性企业在扣除非经营性收益后，有经营性现金流保障的净利润连续3年增长、年平均增长率超过30%的，可给予经营管理和业务骨干团队不超过新增净利润30%的奖励，激发了企业经营管理者干事创业的动力。三是员工积极性得到极大调动。**省专门出台《体制机制改革创新试点企业实施**国有企业重组发展基金入股与员工持股的办法》，有效提升了企业员工的主动性和创造性。例如，广业公司所属宏大爆破通过实施员工持股和改制上市，2003年到2014年营业收入增长148倍，利润增长202倍。广新控股所属省广股份通过员工持股和并购重组，营业收入由2010年的30亿元增长到2015年的97亿元，净利润由0.67亿元增长到5.5亿元。

第五篇：转换企业经营机制必须先转变所有制组织形式

转换企业经营机制必须先转变所有制组织形式

1．企业的经营机制与企业经济体制

机制一词，原指机器的构造和协作原理，后被生物学和医学通过类比措用，指生命有机体的运转方式。企业的经营活动，是一个不断循环的过程。从确定经营目标，到人、财、物各种生产要素的投入，到产品产出或劳务的输出，最后通过价值形式交换，实现价值的分配．又重靳进行新的循环。企业经营机制是指企业有机整体中各组成系统、各生产环节内部、及其相互之间，通过彼此协调作用．促进发展和制约，使企业具有进行生产和经营活动的内在机能与运转方式。

经营机制是与经济体制直接联系的．机制是体制的产物，有什么样的体制，就有什么样的经营机制，因为机制是“内在的机能”，单靠外界环境或行政命令之类是转换不了的，如果能转换，也不叫机制了。单靠外界环境或行政命令可以创造一些管理上的宽松条件，如调整领导班子、放权让利，虽然可能在一定时期内使企业管理上能加强一些，但那毕竟是表面的、一时的，其实质—— 机制还是原来的机制。这里个别的、一时的、表面的、管理好坏的情况总是有的，而我们研究的是实质、绝大部分的、长期的、诈为一种规律的机制。

2．不同所有制形式有不同的经营机制 ．

全民所有制企业有它自身固有的机制，股份制企业必然存在自己的经营机制，个体户也必然有个体户的经营机制，合资企业有合资企业的经营机制。从总体上来说，无论外界如何干扰，其机制基本上是不变的。那么可能有些人要问，同是国营企业(言下之意是体制是一样的)为什么有的亏损、有的盈利?我们说这里原因很多，有时机、领导水平、中层干部素质、职工精神，等等。但它仅仅表现为管理水平的高低，作为一种机制，还是没有变；同是私营企业，机制也是相同的，但由于种种原因，可能有的盈利、有的亏损、有的破产。同一种体制的企业，盈、亏、破产总是难免的，这是合乎辩证法的。但这并不能说机制不一样，或者说盈利企业是一种机制，亏损企业又是另一种机制。一般来说体制决定着机制，机制决定着管理，但两者之间又不是绝对地一致，而是基本上一致．也有不一致的时候(但毕竟是少数情况)。那幺应当怎么辨别呢?应试看主体，看大多数，如果这种体制下大多数企业盈利，说明这种体制下的企业比较适应商品经济的发展。反之，如果这种体制下大数企业都亏损，那么这种体制就不适应商品经济的发展。

全民所有制企业是国家的骨干企业，多年来为国家诈出了重大贡献，这是事实，谁也否认不了。但建国至今有43年了，全民所有制的弊端也是人所共知的：人人都负责、人人都不直责“大锅饭”、“铁饭碗”、“铁工资 ；能耗高，浪费大，效益低，质量差，成本上升、产品积压、发展迟缓等。但这些都是现象，是受机制制约的。全民所

有制的经营机制．说穿了．就是应付上级，对付国家的机制。近几年来乡镇企业和三资企业在我国异军突起，三资企业每年以40%的速度上升，乡镇企业每年以2O%的速度上升。而1990年国营企业仅以

2.9%的速度增长。乡镇企业年产值已接近工业总产值的一半，13年达到43年的成效，究竟哪种体制下经济发展速度快．那种体制经营机制好，可谓是一目了然。

因此，从另一个角度上讲，机制是什幺呢?机制就是不管你管不管它，它总是朝自身既定的方向发展(或叫采取相应行动)的一种力量。

3．要转变机制必须转变目前的所有制组织形式

改革的目的是使企业充满生机与活力，搞活企业的目标是使企业具有“自主经营、自费盈亏、自我发展、自我约束”的机制。但时至今日，多数企业还不是完全独立的商品生产者和经营者，也不是独立的产权代表和利益主体，因而缺乏严格的责、权、利机制。政府的双重角色，即经济管理者和资产所有者的职能合一，导致管理上的混乱。对企业的领导者和广大职工来讲，最关心的是消费基金的增长，而对生产资料增殖不关心，对它的损失也不痛心。究其根源．一是由于改革以来，每一步改革，仍以保持原有的产权关未和产权制度为前提，并未触及所有制形式．以及合理的重新构造。换言之，承包制也好，租赁制也好，仅靠这些经营方式的改革，只能在一定程度上加强管理，而经营机制没有转换；二是由于只讲所有权与经营权的分离，而实际

上这个全民所有制企业的所有权是十分抽象的。由于产权关未不明确．国家、企业、职工都是企业的资产所有者．但谁都很难为资产的盈亏负责，这就无法从根本上解决企业的短期行为和消费膨胀，以及正确处理国家、企业、职工三者之间经济利益的关系。所以，转换企业经营机制既要把企业对国有资产的经营责任落实到每个职工，又要有效改变国有资产“责任模糊”的弊端．确保国有资产的保值增殖，而其根本出路不仅仅在改革经营方式．还必然改革全民所有制的组织形式和组织结构。

4． 实行股份制是转换经营机制的一条途径

城市体制改革从承包制、租赁制、利改税到利税分流，有成功的垃经验，如首钢等。但从总体上来说，还是没有达到“使企业充满生机与活力”的目的。承包制在实行初期确实起到了一些积极的作用，但经过几年的实践，也暴露出其本身性质所带来的缺点或问题，主要有短期行为、包盈不包亏等。这是必然的．因为承包制并没有实现企业经营机制的根本转变，可以说只是对传统经济体制的初步改良，是旧体制向新体制转换中的一种过渡性措施。在我围当前改革发展更为深入的新形势下，实行股份制才是转换我国太中型企业经营机制的一条途径，理由有三。

一是既然是股份制，就不可能是独立资本，股份的分散化，又会使多教人拥有产权，产权的多元化又会使股份制具有集团属性。正是在这个意义上，马克思才说；这是作为私人财产的资本在资本主义生

产方式本身范围内的扬弃。股份制吸纳的是私人资本，但在其总体结构上，已经是社会资本。股份制的本质是它的公有性。二是，股份制产权关系明确。所有权归全体股东．但经营权却由股东选举的董事会执行，这就使两权分离真正落到了实处。由于国有资产的代表者在股份制企业中只具有国家股和法人股的身份，所以也必须遵守股权平等的原则，只能同其他股东一样享受相应的权利，取得合法的股权收益，因而以行政命令干预期企业经营、分配及发展的情况也就艰难发生了。这就可以从根本上解决多年来政企不分的问题，使企业得以真正走上“自主经营”的道路。三是股份制利益关系明确，由于每个职工在企业中都有一股或几股，所以，经营的好坏直接关系到职工红利的多少和责任的大小，簋经营好了可能多分红利，经营不好连股本金都要赔进去。这样能使职工从关心自身利益上去关心企业的经营管理的好坏，关心企业的经济效益，从而使减少损失浪费有了前提，能使成本降低，利润增加，并激发职工的积极性与创造性．而“企业活力的源泉，在于脑力劳动者和体力劳动者的积枉性、智慧和创造力，当劳动者的主人翁地位在企业的各项制度中得到切实的保障，他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系的时候．劳动者的积枉性、智慧和创造力就能充分地发挥出来．”这就是活力，这就是世界上最宝量的财富，有了这一条其它都能办到。而这一点正是目前所有制组织形式所很难到的。

周可木1993年发表于《林业企业管理》杂志第3期