2013年安徽党校研究生经管专业人力资源管理开发与管理作业A卷及答案

第一篇：2013年安徽党校研究生经管专业人力资源管理开发与管理作业A卷及答案

安徽省委党校在职研究生

2010级经济管理专业第四学期期末考试

《人力资源管理》（开卷）试题参考答案

全卷满分共100分（A卷）

一、辨析题（判断正误，并说明理由。4题，每题5分，共20分。）

1.人力资源规划是人力资源管理的基础工作，是人力资源规范化、科学化的前提。

答：错误。（２分）工作分析是人力资源管理的基础工作，是人力资源规范化、科学化的前提。（3分）

2.人力资源具有开发性，它的使用过程本身就是一个开发过程，人的一生就是一个充电的过程，而且释放与存储成正比。

答：正确。（5分）

3.组织中的最高管理者，也就是平常所说的“一把手”，是第一位的人力资源管理者。从这个意义上说，人力资源是一把手工程。

答：正确。（5分）

4.薪酬就是报酬，指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。

答：错误。（2分）薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入。它相当于报酬体系中的财务报酬部分。（3分）

二、简答题（４题，每题10分，共40分。）

1.简要说明人口资源、人力资源和人才资源的区别和联系。

答案要点：人力资源是人口资源中的一部分，是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。（１分）人力资源包括适龄就业人员、未成年劳动者和老年就业人员。（2分）人才资源是人力资源中的一部分，是指具有创新意识、创造能力的人力资源。（3分）人口资源的总量越大，人力资源的基础也越大。（2分）人力资源经过有效的管理和提升能够发展为人才资源。（2分）

2.当组织规模扩大或者组织处于业务扩展时期时，往往会感觉组织中的人员不足以满足组织发展的需求，即人力资源需求大于供给。这时，组织应采取哪些措施保证人力资源的供需平衡？

答案要点：在人力资源供不应求时组织可以采取的政策措施包括①外部招聘；（2分）②人员转移。（2分）③雇佣临时工；（2分）④延长工作时间；（1分）⑤内部晋升；（1分）⑥技能改革；（1分）⑦工作外包。（1分）

3.根据培训目的和受训对象的特点，培训方法的选择对提高培训效果有十分重要的意义。常用的培训方法有哪些？

答案要点：①演示法，将受训员工的工作作为培训内容，由员工被动接收的一种培训方法。主要包括讲座法、视听法和观摩法三类。（3分）②案例法，用一定的视听媒介，如文字、录音、录像等，描述客观存在的真实情景。（3分）③亲验法。强调员工的参与和互动，由单向信息传递变成双向信息传递甚至是多向信息传递。亲验法主要有自我指导学习、师徒制、仿真模拟、角色扮演等。（4分）

4.影响职业生涯设计的因素有哪些？

答案要点：①个人因素。个人的兴趣、价值观、个性特征、知觉过程、以往经历都将影响职业生涯的设计。（4分）②组织因素，组织为个人职业生涯设计提供各种条件和资源支持，同时，组织的战略和发展条件对个人职业生涯设计又有制约和限制的一面。（3分）③环境因素。环境的变化将影响组织的战略、结构和职位设计。环境的发展趋势将影响个人的职业选择偏好。（3分）

三、论述题（本题20分）

论述如何设计出合理的组织薪酬体系。

答案要点：薪酬体系设计时所需考虑的问题主要是三个方面：

薪酬目标、薪酬设计原则与政策、薪酬设计技术。（３分）

（一）薪酬目标。

薪酬设计和管理的基本目标是效率、公平和合法。（2分）将效率目标进一步细化，可分为两个，一是提高效率、质量，二是控制劳动成本。（3分）

（二）薪酬设计的原则和政策。

1.内部一致性，让内部员工感觉相对于组织中的其他同事，自己获得了适当的薪酬；（1分）

2.外部竞争性，组织的薪酬水平相对于劳动力市场的其他人员来讲具有吸引力；（1分）

3.激励性，强调将员工的报酬与业绩挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整；（1分）

4.管理可行性，对薪酬体系必须进行科学规划，以保证薪酬体系能够有效运行，确保前三项目标的实现。（1分）

（三）薪酬设计技术。

1.通过职位评价系列技术实现内部公平性。（1分）

2.通过薪酬调查实现外部竞争性。（1分）

3.通过对激励薪酬的设计实现激励性。（1分）

联系实际进行论述。（５分）

四、案例分析题（本题20分）

A公司的绩效考核管理

A公司，成立于五十年代初，经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设立一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年终要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

案例问题：

1.A公司的绩效考核管理存在哪些问题，应如何改进？

2.确定绩效指标时应注意哪些问题？

答案要点：

1、A公司的绩效考核管理存在的主要问题有：

①对考核定位的模糊与偏差。考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。（3分）

②绩效指标的确定缺乏科学性。（3分）

③考核周期的设置不尽合理。（3分）

④考核关系不够合理，仅通过考核小组进行考核是片面的。（3分）

⑤绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好。（3分）

2、确定考核指标时应注意的问题有：

①关键业绩指标原则。（1分）

②绩效指标应当具体。（1分）

③绩效指标应当明确。（1分）

④绩效指标应当具有差异性。（1分）

⑤绩效指标应当具有变动性。（1分）

第二篇：人力资源管理与开发作业（模版）

人力资源管理与开发作业

一、招聘计划

1、根据所需人员的类型和数目确定招聘目标

2、制定招聘策略： 1）招聘地点的选择

2）招聘时间的选择

招聘日期=用人日期-准备周期=用人日期-培训周期-招聘周期

3）招聘渠道和方法的选择

4）招聘中的组织宣传

3、按照计划进行招聘

4、按照计划和拟定的规则确定录用人员

5、总结招聘过程，为以后招聘积攒经验教训

二、案例二

1、我认为建立一个正式的绩效考评制度很有必要，理由如下：

1、“无规矩不成方圆”，任何一个组织部门都需要一个章程来保证其工作的正常进行。同样，公司的内部绩效考评制度也是一个必不可少的规章制度。其在建立健全一个公司的内部组织及文化等有着不可或缺的意义。

2、从公司的角度看，一个健全的绩效考评制有利于公司的各项工作顺利进行。它不仅涉及到根据绩效发放工资的问题，更关系到公司内部人员的有目的有计划的培训，也就是关系到公司人力组织的健康发展。同时，一个健全的绩效考评制有利于公司的对外宣传和招聘，用以吸引优质人才。

3、从员工的角度看，一个完善的绩效考评制度有利于公司对其工作的肯定及自我价值的认知。同时，一个好的绩效考评制度可以在很大程度上刺激并提高员工的工作积极性，这对于公司的发展和员工个人的进步是有很大好处的。

2、管理人员的绩效考评方案

①分析管理人员的职责职能，拟定其绩效考评办法

②根据考评方法，由人力资源部门对其进行考核，在适当和必要的条件下，与被考核管理人员的上级商谈其工作情况、出勤状况、工作业绩等然后进行综合考评

③汇总各项考评表，总结各项考评

④在公司内部或管理阶层展示考评结果

注：

1、鉴于管理人员工作的复杂性，考评时要注意技巧灵活。

2、注意月度考评和考评的结合及考核的总结与存档，以利于以

后考核的便于进行。

第三篇：人力资源管理与开发(管理技能)=。=

人力资源管理与开发管理技能

田宝男首都师范大学副教授，硕导，博士

河北大学学校教育专业学士，武汉体育学院运动心理学专业硕士，首都师范大学教科院心理系发展与教育心理学专业博士，中国科学院心理研究所人力资源开发与管理专业博士后。现为首都师范大学教育科学学院心理系副教授，硕士研究生导师。

研究方向：动机和情绪，人力资源开发与管理。

任孝鹏男中国科学院心理所博士后 副教授

1990~1995 山东省济宁医学院 获医学学士

1995~1998中南大学获心理学硕士，研究方向为心理测量和咨询

1998~2001 中南大学获心理学博士，研究方向为心理测量和咨询

2001~ 中国科学院心理所 博士后，研究方向为人力资源管理和组织行为

曾经在《中国临床心理学杂志》上发表“双相情感障碍患者人格特征的初步研究”，“非文字智力测验中老年常模”两篇文章。担任过中国科学院研究生院、中国人民大学、北京邮电大学MBA班的组织行为和人力资源管理的授课老师。现主要从事职业兴趣的发展、心理测评技术的研究。

人力资源管理的主要授课内容包括雇员与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬设计、就业安全和健康以及战略性人力资源管理七个部分。在讲课过程中会介绍结构化面试、360度反馈、三元工资和职业生涯设计等具体操作性技术。

薪酬与期权设计

王二平男中国科学院心理所博士，研究员

王二平博士，男，1953年生。1982年西北师范大学教育系本科生毕业。1985年北京师范大学心理系硕士学位研究生毕业，1985年7月至1988年12月任北京经济学院劳动经济系讲师。1991年于中国科学院心理研究所获博士学位，遂留所从事研究工作，主要研究方向为人事心理。1991年以来，王二平博士共承担国家自然科学基金资助项目5个，在其中的3个项目担任主持人，他还主持过多项政府部门和企业委托的应用项目。1997年，王二平博士作为高级访问学者在柏林技术大学心理系工作。王二平现任中国科学院心理研究所研究员，博士生导师；所学术委员会委员，所职称评定委员会委员；

2、中国心理学会会员，中国心理学会工业心理专业委员会委员兼秘书。

3、国际应用心理学联合会会员。

4、美国管理科学院外籍会员。

自1985年起，王二平博士一直致力于人事心理学的教学与研究。其研究工作主要集中在两个领域。

1、组织的内部分配。主要研究：内部分配的形式及其激励作用；影响分配公平感的社会心理因素；制定工资标准及确定职务间差异比例、制定职务等级的职务评价方法。

2、计效与效标测量。主要研究：效标测量的多维结构；作业绩效与关系绩效的内容；判断性与非判断性绩效测量的意义；人格因素对作中的应用；知晓结果和喜爱对绩效评定的影响。目前，王二平博士正在开拓新的研究领域：复杂社会技术系统中人的绩效。业绩效与关系绩效的意义；绩效评定误差及多质-多评定者程序在分析评定误差

主讲课程：心理学研究方法（含个案研究与民意调查）、内部分配管 理与职务评价 内部分配管理与职务评

价

工资、奖金的分配是职工最敏感的管理问题。按劳分配说来容易，但当

同质的劳动难以度量和比较，市场机制又不健全时，内部分配也可能是主观性最大的管理问题，于是会影

响到职工的公平感，从而降低分配的激励成效。职务评价是心理学关于制定工资标准的研究，也可以用来

评价组织内部分配政策的得失。近一个世纪来，国内外心理学家开发出许多制定工资标准的职务评价方法。

本课程介绍内部分配的心理学理论，比较不同质劳动的心理测量方法，制定或评价不同类型组织的工资标

准的职务评价方法。

近年来，国内企业纷纷效法国外，采取给职工内部认股权，以期激励职工、保留理和业务骨干。内部认股

权也是分配中的一种期权。本课程还分析内部认股权的利弊，介绍应用内部认股权的策略。

心理学在人力资源管理中的应用

尹文刚男中国科学院心理研究所研究员、博士生导师

1978年毕业于首都医科大学医疗系。1983年获中国科技大学研究生院理学硕士学位。

1981年获英国伦敦大学神经心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，参与和主持过

多项国际性大脑科研项目。现为中国科学院心理研究所研究员、博士生导师。

尹文刚长期从事人类大脑功能的研究，特别关注儿童大脑潜能的开发。他通过大量实验

总结出来的开发大脑的原理和许多具体的操作方法，已被应用到全国各地众多的幼儿园和中

小学校的教育实践中，并且取得了显著的效果。

高级资深培训师。英国伦敦大学心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，中国科

学院心理研究所教授，兼任加拿大阿尔伯特大学客座教授，北京光华管理研修中心高级培训

师，中外管理学院、途锦管理学院客座教授，以及郑州大学心理系客座教授。尹文刚博士多

年来从管理心理和管理行为的角度探讨企业运营的问题。对现代组织行为学理论在企业活动

中的应用颇有研究。除学术研究与教学外，尹博士亦在一些跨国企业任职，先后担任过捷利

康医药公司医学部经理，奥美健康发展公司高级顾问，并开办过管理咨询公司专门从事人力

资源、CIS等领域的咨询和培训工作。从管理行为的角度将理论与实践紧密结合是尹文刚博

士进行管理培训的主要特长。在咨询和培训工作的同时，将理论与实践紧密结合，在国内外

学术刊物上发表多篇有关组织行为、人力资源开发和跨文化管理的论文。目前正在撰写有关

方面的专著。尹文刚博士培训或咨询的客户有：国家计委、联想集团、中国兴发集团、中国

电信（深圳）、倍肯集团、招商银行、北京清华紫光软件公司、大连港务局、无锡小天鹅、全聚德集团、法国波坦、阿姆斯壮世界工业（中国）有限公司、SERVICEMASTER、联合利华、北方制药、新亚药业、欧莱雅公司等等。

组织行为学

裴利芳北京科技大学管理学院副教授，硕士生导师

1982年考入山西大学教育系学校教育专业，1986年毕业，获学士学位。1986年考入天津师

范大学教育系发展心理学专业，1989年6月毕业，获硕士学位。1989年至1993年在天津

师范大学教育系从事教学和科研工作。1993年9月考入中国科学院心理研究所，攻读博士

学位。1996年6月毕业获博士学位。1996年7月进入北京科技大学管理学院任教。现为管

理学院工商管理系副教授，硕士生导师。

研究方向：组织管理、人力资源管理，企业文化，消费者行为等

林春中国科学院心理研究所副教授博士、硕士生导师

多次以心理学专家身份应邀参加《新京报》、《南方周末》、《北京青年报》、中央电视台等

国内重要媒体的采访和咨询。在应用心理学方面有很深的造诣，2006年上半年命题副组长。

王青中国人民大学博士，副教授

中国人民大学劳动人事学院教师，心理学博士。主讲组织行为学、人力资源管理、人才

测评，社会心理学等。曾参与多家企业管理人员测评，人力资源管理制度设计、管理人员培

训等。

企业形象设计与组织文化建设

王詠男中国科学院心理研究所博士，副教授，硕导

1996年毕业于北京大学心理学系，2001年获得博士学位。现为中国科学院心理研究所“社

会与经济行为”研究中心副研究员、硕士生导师、中国科学院心理研究所继续教育中心副教

授；兼任中国管理科学学会咨询委员会理事、中国广告协会学术委员会委员。普参与多项国

家自然科学基金研究项目及企业合作研究课题。目前，主持承担国家自然科学基金项目：“品

牌特质、品类关注特性与消费者的品牌选择决策”研究。

企业人力资源变革

王东晖男旺德行商业投资咨询公司执行总裁博士，副教授

清华大学本科毕业，法国高等工艺学院(ENSAM)硕士、博士。旺德行商业投

资咨询公司执行总裁。二十年著名跨国公司的职业经历，长期为海外地区、政府、商会及企业服务，多次组织并主持政府级商务、技术等各项交流活动„„在商业

项目的组织、管理、资源整合和信息交流方面具有丰富经验。兼任世界法语国家

及地区商会（FFA）中国区专员。擅长商业地产资源整合及本地化运作。为中国

本土十余个大型商业项目的投资、开发、招商和运营管理提供咨询服务。主持中

关村广场、中关村商业街、枫蓝国际中心、河南建业、北宫门皇家园林等多个大

型商业地产项目的融资、商业市场调研、商业定位、商业规划及招商工作。

人力资源管理讲座

时勘男中国科学院心理研究所博士，教授，博士生导师我国著名心理学家、人力资源管理专家

1987年北京师范大学心理学系教育心理学硕士毕业，1990年在中国科学院心理研究所获

心理学理学博士学位。现任中国科学院心理研究所研究员、博士生导师、工业与经济心理研

究室主任、心理所学术委员会副主任。兼任清华大学现代管理理论研究中心教授、中国人民

大学人力资源开发研究中心教授。时勘博士是中国心理学会工业心理专业委员会副主任、北

京心理学会常务理事、北京社会心理学会常务理事、中国宇航学会航天医学专业委员会委员，国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心专家组成员。时勘博士主要从事人力资源开发的心

理学研究，目前，承担着国家自然科学重点基金“企业人力资源开发的理论基础及对策”、“高层管理者胜任特征模型的评价研究”、国家科技部软科学项目“科技创新中的人力资源

管理”、国家教育部项目“智力优异学生培养模式的研究”、中央组织部和国家人事部“高层

管理者胜任特征模型评价研究”和“航天员心理选拔和训练模式研究”等重大科研项目。时

勘博士提出的“智能模拟培训法”被亚太经合组织推荐为“亚洲地区样板培训模式”，所研

制开发的人力资源管理计算机辅助评价系统和职业心理测试系统在企事业和学校得到了广

泛的应用。目前，时勘博士已正式发表学术论文、论著100余篇，并荣获国务院特殊贡献津

贴，获得多项国家部委级和中国人民解放军总装备部科技进步奖。时勘博士多次应邀在中央

各部委、著名公司、高级论坛做人力资源管理和开发的讲座。

他具有一个从博士后、博士到硕士的高素质的研究开发队伍。目前，与国外著名人

力资源管理和组织行为研究机构和咨询公司有良好的合作关系，通过承担人力资源管理和开

发的咨询工作，为我国政府社会调查、高层人员招聘和培训、企业重组和市场发展战略、科

研单位的绩效评价提供了有效的咨询和指导。

时勘博士课题组的管理咨询和培训内容包括：组织发展战略、领导者的选拔和管理技能

培训、职位分析、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业生涯管理、组织变革管理、科技创

新管理、360度反馈评价、时间管理、团队建设和跨文化冲突管理等。

第四篇：福师大人力资源管理作业及答案

一、简答题：

1、简述工作分析的基本内涵。

答：工作分析是指根据组织的目标，设臵实现组织目标所需的岗位，对各岗位（职位）特定工作的性质、内容、任务和责任进行分析研究，并作出明确规定和对承担该类工作的人员所应具备的素质与能力予以分析研究并作出明确规定的系统过程。它是公共部门人力资源管理的基础工作，是公共部门实行科学管理的重要手段之一。

2、影响个人职业生涯的因素有哪些？

答：影响个人职业生涯的因素有教育背景、家庭影响、个人的需求与心理动机、机会、社会环境。

3、内部招聘有哪些有优缺点？

答：内部招聘的优点：实行内部招聘可以将现有员工安排在更适合他的位臵上，使之更好地发挥自己的能力而为组织服务，得到升迁的公职人员会认为自己的才干得到了组织的认同，大大提高了他对组织的忠诚度和工作绩效；实行内部招聘使公职人员认识到只要自己努力工作、不断提高工作能力、丰富知识，就有可能得到发展的机会，因此这一方式可以对现有员工起到激励作用，促进工作效率的提高；实行内部招聘还可以节约许多人力资源管理与开发的成本，不仅可以节省对外招聘所需要花费的时间和费用，而且还可以节约培训费用等；内部员工比较了解组织的情况，为胜任新的工作岗位所需要进行的指导和训练也会比较少，离职的可能性也要小很多。

缺点：过多的内部招聘会使组织走向自我封闭，不易吸引到更多更高级的优秀人才；如果内部提升不是依据业绩和表现，或者在提升中出现了让员工感到不公平的现象，那么会极大地挫伤现有一部分员工的积极性，甚至产生不满情绪，影响了组织的士气，因此需要做好解释和鼓励的工作；容易造成近亲繁殖的现象，影响组织工作的创新。实行内部招聘应遵循公开公平原则、业绩标准原则、年资优先原则、内升与外聘平衡原则等。大体而言，低级人员的内部招聘和晋升少，而高级人员的内部聘任和晋升的范围则要相应扩大一些。

二、论述题：

试析职位分类制度的优缺点。

答：职位分类制既有其一定的优点，同时也存在自身无法克服的缺点。其优点主要表现在： 1.这种分类方法没有严格的分类程序和依据，方法简单易行，结构充满弹性。2.职位分类注重公务员的学识水平、经验、能力等基本条件，不强调其必须具备某项专门知识和技能，有利于“通才”的培养，便于人员培训。

3.职位分类强调年资，官职相对分离，不使公务员因职位变动而引起地位、待遇的变化，有利于公务员队伍的稳定。

4.职位分类注意按行政首长和上级主管部门的意图实施人事管理，有利于实施集中统一领导，树立行政权威，提高行政效率。

5.职位分类注重学历背景，有利于吸收高学历的优秀人才，提高公共部门人力资源的整体素质。

其缺点主要表现在：

1.人在事先，易出现因人设岗，机构臃肿现象。2.分类不系统、不规范，不利于公职人员的科学管理。3.忽视专才人员培养，不利于部门整体效率的提高。4.强调年资，加剧了官员的保守性，容易形成官本位倾向。

5.过于注重公务员的学历、资历、身份、地位等条件，不利于学历低、能力强的人发展。6.公职人员等级分明，容易滋生上下隔阂，彼此歧视的心理，服务意识、团队合作精神差。7.以官阶定待遇，容易导致同工不同酬的现象，不利于对公职人员的激励。

答：麦肯锡公司招聘的理念是注重招聘“尖子”员工，所谓的“尖子”员工就是指在一个方面具有突出能力或者拥有特殊技能的员工，然而，在众多的选拔标准中，分析能力被摆在了第一位。

公司招聘的方式是用问题解答的形式进行的，公司所选择的问题考察的是整体的分析能力，根据案例查找到了该形式：麦肯锡的面试有2－3轮，主要是case study。咨询公司的案例涉及各个行业，案例分析要求你有很强的逻辑分析能力，能把一个问题分解成多个小的问题。准备面试是需要付出很大努力的事情，最好要提前准备。至晚到九月十月也要开始准备了。咨询公司的案例考的分析能力，并不希望你照搬书本。但是首先你看看管理学方面的书会

有好处，另外多看和练习案例分析都是对发展自己的思路有帮助的。相关的案例可以从网络得到。也许是公司网站，也许是bbs, 也许是哈佛商业案例或者其他案例丛书。另外，找有相同目标的partner平时多做模拟练习。他当时就先后同几个partner演练过。

面试中，忌不假思索就jump to answer，因为以麦肯锡案例的难度，很快就答出的答案往往不是正确的。你可以思索三分钟都没有问题，不会被认为反应迟钝。你思考比较成熟之后，也许可以从多个角度给出问题的答案，你的英语口语也可避免因为思考不成熟而愈加磕磕绊绊。剩下的，就得由运气来解决了。

日本人说的尖子员工并不是最好的，70分就可以了。我认为日本公司主要考虑了员工的发展，而尖子员工对公司的发展则更为有利。东西方的理念在这上面也有所体现，东方依然以人为本，而西方注重的是公司利益。我认为，70分的观念是比较好的，因为这个比较客观和实际，在唯一一个领域内顶尖的人才是存在的，但是同样的成本也是巨大的，流动性强对于并没有十分实力的公司是负担。再一，人才也有成长期，在工作中成长才能够使得人才与公司的文化目标更加融合更加适应。

我出一道题目：如果要在上海开发一个新的新生儿保险险种要招聘多少业务员？分析：先要了解上海地区地方近几年的出生率，在调查近几年的怀孕妇女数目，了解分布的情况，得出适用的数据，再调查可能购买保险的比率，从而得到招聘的人数。

麦肯锡公司与SGM公司的招聘有共同点就是

1、外部招聘；

2、招聘程序类似。不同点：SGM公司比麦肯锡公司更注重员工心理素质和品德。

第五篇：公司人力资源管理与开发(重点题答案)

五、简答题a劳动合同期限b工作内容c劳动保护和劳动条

1人力资源：是指全部人口中具有劳动能力的人，1人力资源开发与管理的内容。件d劳动报酬e劳动纪律f劳动合同终止的条件； 简称劳动力资源。狭义的人力资源指具有劳动能a人力资源开发与管理理论b人力资源配置c人g违反劳动合同的责任。

力的劳动适龄人口。广义的人力资源是指劳动适力资源使用与管理d人力资源开发e人力资源发劳动合同除上述的必备条款内容外，当事人可以龄人口再加上超过劳动年龄仍有劳动能力的那展与保护 协商约定保守商业秘密等其他款项。部分人口。2列举评价人才资源的指标? 21.激励机制的保障系统?

2人力资本：是指人们以某种代价获得的并在劳a人才资源率b人才资源丰度c人才资源的人口a就公司整体来说，要切实防止为了激励而使动力市场上具有一定价格的能力或技能。密度d人才资源的职工密度e人才资源流动率f工资增长超前化b对经营者的奖励权限而言，必3 劳动力资源是指一个国家或地区在“劳动年人才经济系数g人才效率h人级人才密度 须由董事会制定制度，解决重奖与重“讲”的问龄”范围之内有劳动能力的人口总和，它是指人3人力资源发展与保护的含义? 题c对公司经营者的经济激励行为要有合理的考口资源中拥有劳动能力并且进入法定劳动年龄劳动力永远附着在劳动者的身上。因此，对人力核指标。的那一部分而言，它偏重于劳动者的数量。资源必须加以保护。一方面，自然力的破坏会给23培训评价包括的五个环节?

4人力资源投资收益：是指通过各种形式和途径人们的生命财产和劳动能力带来各种伤害；另一a确定培训项目评价标准b评价方案设计c培训对人力资源投资所产生的收益。方面，现代化大机器生产、工业伤害和职业病大控制d对培训的评价e对培训后果的评价 5反馈控制原理：人力资源系统的各要素、各环量发生，这就要求由国家、政府出面，建立和完论证题

节形成前后相连、首尾相顾、因果相关的反馈环，善安全生产和劳动卫生制度，通过立法手段、行1.我国人力资源开发与管理的目标与对策? 其中任何一个环节或要素的变化，都会引起其他政手段和技术手段交互配合的措施体系保护劳我国要把庞大的人口包袱转化为丰富的人力资环节或要素的变化，最终又使该要素或环节进一动过程中人力资源的健康和安全。源，进而生产出巨大的社会财富，需要实施一整步变化，形成反馈回路和反馈控制运动，称之为4早期人力资本理论的基本观点? 套切实可行的人力资源战略目标与对策:

反馈控制原理。a有技能的人力资源是一切资源中最为重要的资a把强化人力资源开发利用作为基本国策和重要6公司文化：是全体员工在长期的生产经营活动源。b人力资本投资的效益大于物力资本投资的产业。总结发达国家发展经济的经验，重要的一中形成并共同遵循的最高目标。效益。c教育投资是人力资本投资的主要成分d条就是确定以人力资源开发为先导的发展战略，7人力资源信息系统：是指公司为了实现特定的人力资本理论是经济学中的重大问题。强化人力资源的开发、利用和管理。为此，首先目标，用于收集、汇总和分析有关人力资源信息5舒尔茨人力资本理论的基本观点? 要转变观念，真正把人力作为一种资源去开发和的工作体系。a人力资本体现在人的身上，表现为人的知识、利用.b降低人口自然增长率，实现适度人口目标8工作分析：简单的说，就是人力资源管理人员技能、经验和熟练程度，即表现为人的体力、智人口增长过快对未来中华民族的生存与发展形在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一力、能力等素质的总和.b人力资本通常用人的数成巨大压力，因此我们必须相应的制定和实施切种科学手段。量、质量以及有效的劳动时间来计算.c人的能力实有效的政策措施。

9、工作设计：是指为了有效地达到公司目标与和素质是通过人力投资而获得的，因此，人力资c增加就业机会，实现充分就业目

满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作本又可以理解为对人力的投资而形成的资本.d标失业实质上是人力资源的巨大闲置与浪费，它关系的设计。既然人力是一种资本，无论对个人还是对社会，主要表现为日益增长的农业剩余劳动力和全民

10、职务说明书：可以看做是工作描述再生形式其投资必然有收益。即人力资本可以带来利润。所有制企业单位的人员。解决这个问题的措施中最为完整的一种，主要是对相关岗位概况、工6人力资源业务规划的内容?a职务编制计划b人是:(a)增加就业机会，实现充分就业目标(b)利作职责及其任职资格的完整说明。员补充计划c减员计划d人员流动计划e人员晋用产业政策手段，大力发展农村工业，建筑业和

11、人员招聘：是指通过各种信息把具有一定技升计划 第三产业，促进系统企业健康发展.(c)发展经巧、能力和其他特点的申请人吸引到企业空缺岗7趋势外推法的步骤? 济，提高积累率，增加积累，创造更多的劳动力位上的过程 a选择相关变量.b分析相关变量与人力资源需求需求.(d)选择适当的劳动密集型的工业创新技12 人力资源配置：是根据经济和社会发展的客的关系.c计算生产率指标.d计算所需人数。术路线;e)控制工业水平过快增长，保持廉价劳观要求，科学合理地在地区、部门间分配人力资8工作设计需要考虑因素? 动力优势(f)建立劳动力市场，促进劳动力市场源，使其实现与生产资料的合理结合，充分发挥a组织因素b环境因素c行为因素 在自由流动中的优化配置(g)扩大国际贸易，发人力资源作用的过程。

9、人力资源配置的目标:a微观目标b中观目标展劳务出国流动。

13人力资源的边际效益：是指在向一个处于经济c宏观目标 d提高教育投资强度和效益，实现全民普及教育活动过程中的经济实体作出的新的人力资源投10人力资源配置互补原则的内容□? 目标

放所获得的收益。a专业互补b知识互补c智能互补d年龄互补e2.人力资源投资的重要意义?

14.员工考评：是指公司为了有效地激励员工，生理与心理素质互补 a人力资源投资能够直接提高生产力.b人力资源以实现其管理目标，采用多种科学方法全面、系11.员工考评的原则? 投资能够提高经济活动效益c 人力资源投资能统地审核、考察了解、评价员工的情况，进而做三公原则、量化原则、整体原则、主动原则、激够推动科学技术的发展，增强物质资源的开发和出正确的人力资源管理决策的管理活动与过程。励原则、事实原则 利用程度。

15.关键事件法:是指在某些工作领域内，员工在12.考评结果反馈的原则? 3.人力资源规划的意义及内容?

完成工作任务过程中，有效或无效的工作行为导a反馈应当是全面性的b 建立友好的考评会谈气意义:人力资源是公司最具有决定性、最活跃的致了不同的结果。氛c 让员工本人先对个人的工作进行自我评价 要素资源，因此，人力资源规划在公司管理活动

16.要素评定法:也称功能测评法、这是一种把定d 反馈中要包括赞扬，也要包括建设性意见e 以而言，人力资源规划不仅具有先导性和全局性，性评估和定量评估结合起来的方法。积极的角度和有利于发展的语气结束反馈。它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人

17.薪酬:薪酬是给劳动的报酬。或者说，薪酬是13员工考评的内容? 力资源管理活动的有效进行。具体而言，人力资对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时a品行考评b能力考评c行为考评d结果考评e源规划的作用主要体现在以下几个方面:a确保也是组织营运成本的重要组成部分。适应性考评 公司发展中人力资源的需求b保证人力资源管理

18.年薪制:它是以经营者为实施对象，以为14员工考评中的错误倾向? 活动的有序化c提高人力资源的利用效率d有利考核周期，根据经营者的经营业绩、难度与风险，a宽厚性错误b晕轮性错误c角错误d偏见性错于协调人力资源管理计划e使个人行为与组织目合理确定其收入的一种工资分配制度。误e暗箱作业f对人不对事 标相吻合19.计点法:是指在确定影响所有岗位的共同因16工资制度设计的方法? 内容:人力资源规划有各种不同的分类，按时间素基础上，将这些因素分级、定义和配点，从而a职位排序法b职位归类法c计点法d因素比较来划分，分为长期规划、中期规划和短期规划；建立评价标准。法e技能工资制法f能力工资制法 按性质来划分，分为战略规划、战术规划和管理

20.薪酬的实质:是一种相对公平的交易或交换17实施员工福利应注意的事项? 规划；按涉及的范围划分，分为总体规划各色业关系，是员工在向公司让渡其劳动或劳务使用权a合理设计企业福利目标b福利计划与薪酬计划务规划。

后获得的报偿。是劳动或劳务的价格表现 相配套c要做好福利成本核算工作d注重个性化a人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管21失业保险:指国家通过立法强制实行的，由社福利设计e加强福利调查与沟通f做好福利实施理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。会集中建立基金，对失业而暂时中断生活来源的中的管理工作 着重于人力资源方面的总的、概括性的谋略和有劳动者提供物质帮助的制度。18社会保险的主要项目? 关的重要方针、政策和原则：

22劳动合同:是劳动者与用人单位确立劳动关a基本养老保险b医疗保险c失业保险d工伤保a)阐述在公司战略规划期内公司对各种人力资系，明确双方权利和义务的协议。险e生育保险 源的需求和各种人类资源配置的总框架.b)阐

23.人员激励:就是创造满足员工各种需要的条19.劳动争议处理的原则? 明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则，件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的a着重调解及时处理的原则b在查清事实的基础如人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖惩特定行为的过程。上贪污处理的原则c当事人在适用法律上一律平和工资福利等方面的重大方针和政策c)确定人

24.员工培训:是指企业有计划地实施有助于员等的原则 力资源投资预算。

工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知20劳动合同及劳动合同条款包含的内容? b人力资源业务规划，指总体规划的具体实施和识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。人力资源管理具体业务的部署。主要包括职务编

制计划、人员补充计划、减员计划、人员流动计a必须从组织目标出发进行奖惩b应坚持以奖励划、晋升计划、教育培训计划、薪酬计划、保险为主，以惩罚为辅c科学的考核是奖惩的主要依福利计划、劳动关系计划、退休计划等等a)职据d注意奖惩适度e做到奖惩及时f应注意非正务编制计划：是根据公司发展的需要，制定公司式组织的作用g认真疏导挫折心理h思想工作应经营活动需要设立什么职务，设立多少个职务，贯穿奖励和惩罚的始终。

每个职务需要多少人，每个职务需要什么条件的10试述人员激励机制的保障系统?

计划b)人员补充计划：是公司根据组织运行的公司要完成对员工的有效激励，必须在客观上建实际情况，对公司中长期内可能产生的空缺职位立一整套的激励制度，设置一定的专职部门，配加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量备一定数量的人员，这些就形成了激励机制的保和结构的改善，是公司吸收员工的依据c)减员障系统.a机制保障建立优良的激励机制的立体计划：一些可以预见的因素造成的减员，近年来，激励网络，不断强化激励的技术性b环境保障 市场竞争加剧，产品更新加快，减员成了提高公加强思想政治教育，逐步建设良好的激励氛围。司竞争力的一个重要手段d)人员流动计划：员c制度保障.注重激励丽忽视约束，激励施行者工在未来职位上的安排和使用，是通过公司内部的权利无约束地扩张，这样不但会导致不同利人员有计划的流动来实现的e)人员晋升计划：益群体之间的摩擦与冲突，而且易造成客观失控是根据公司的需要和人员分布情况，制定员工的d专业人员保障 现代公司制度与社会化大生产、提升方案。市场经济紧密相连，是具有新的经济特征的经济4公司内部人力资源信息包括的内容? 制度。企业家是公司两个文明建设的重要组织公司内部的人力资源信息是以员工的个人基本者。没有具有良好素质、驾驭市场经济的综合能情况为基础的，公司一般以人事档案的形式记载力的企业家主持操作，容易使激励进入误区。员工的基本情况。一般来说，员工基本情况至少

包括下面几点：a自然状况信息：姓名、工资号

及社会保险号、性别、民族、籍

贯、出生日期、身体概况(身高、体重等)、健康

状况等b知识状况信息：文化程度、专业、学位、所取得的各种证书、职称等c能力状况信息：表

达能力、操作能力、管理能力、人际关系协

调能力及特长等d阅历及经验信息：做过何种工

作，担任何种职务，以及任职时调动原因、总体

评价e心理状况信息：个人兴趣、工作偏好、地

域偏好理想层次、心理承受能力f工作状况信息：

目前所属部门、岗位、职级、绩效、适应性、在目前工作群体中贡献大小的排序g收人情况信

息：工资、奖金、津贴及职务外收人h家庭背景

及生活状况信息：家庭主要成员情况及偏好，家

庭职业取向及个人对未来职业生涯的设计等等i

职务信息：职务、工作的识别代码、职务或工作

设置日期、固定的工作分类、过去任职工作的性

质、工作变化的日期、职务空缺的口期、个人离

职的类型在组织结构中工作的分量等j培训信

息：培训类别、培训形式、培训内容、培训时间

及其成绩等.员工个人基本情况构成公司内部人力资源的基

础信息，和用基础信息，公司可以综合开发许多

有用的二次信息，如公司高学历人才的数量、公

司的科研能力、员工的工资水平等，这些加工信

息可以反映公司人力资源整体的某一方面信息。

5、工作设计的内容有哪些?

a工作内容。即确定工作的一般性质问题b工作

职能。指每件工作的基本要求和方法，包括工作

责任、权限、信息沟通、工作方法和协作要求。

c工作关系。这是指个人在工作中所发生的人与

人的关系，包括与他人交往关系、建立友谊的机

会和群体工作的要求等d工作结果。这是指工作

得分成绩与效果的高低，包括工作绩效和工作者的反应e工作结果的反馈。主要指工作本身的直

接反馈和来自别人对所做工作的我间接反馈，即

指同级、上级、下属人员的三方面的反馈。

6人力资源配置应遵循的原则?

a个体素质与岗位要求对应的原则b群体结构的合理化原则c效益原则d充分就业原则e合理使

用原则f提高效率原则

7.员工考评的作用意义?

改进绩效、提高个性化培训、激励员工、人力资

源调配、调整薪酬

8.薪酬管理的基本要求?

公平原则、竞争原则、激励原则、合法原则、战

略原则

9人员激励的基本原则?

目标结合原则、物质激励与精神激励相结合的原

则、引导性原则、合理性原则、明确性原则、实

效性原则、正激励与负激励相结合的原则、按需

激励原则、期望行为原则、利益差别原则、因人

而异原则、时间与力度原则、策略体系原则。

10奖惩如何综合运用?