第一篇：针对绩效考核问题的解决办法
考核工作中的问题以及解决办法
进入2012年以来，我们并没有看到世界末日的来临，除发生了一些已经战胜的自然灾害外，我们大部分人都还活着；但我们的经济却一度遭到了下行压力的挟持，多数人的生活显得步履维艰，伴随则世界经济萧条，中国经济增长也逐渐放缓，从改革开放的需求式经济、加入WTO的出口式经济、政府投资的内需型经济、低成本的人口红利式经济„此时我们的经济增长方式趋于理性，也急切需要回归理性；
在经济形势利空的环境下，几乎每个企业的发展都显得如履薄冰，过去的粗放是管理模式即将结束，所以企业的发展更是要精耕细作——精细化管理便提上了日程；
企业要实现精细化管理，首先要做的就是加强绩效考核方面的工作，但是新近的一次企业调查表明，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。这也是绩效考核工作成为企业10大管理难题首位的原因。“绩效考核”目前虽然已经在企业中普遍运用，但很多企业的绩效考核流于形式，没有达到预期的效果。对于人力资源部工作人员而言，“绩效考核”几乎是工作中最大的困扰。
河南基地在2010年年底，也是正式点火投产半年内设立了考核专员岗位，至此绩效考核的相关工作也拉开了帷幕，继而生产月度绩效考核方案、成本月度考核方案、成本挖潜考核方案、机物料考核方案、月度生产质量内部单项攻关考核方案、生产质量系统处罚标准方案等方案陆续出台，但即使这样，两年来的考核工作还是存在着一些问题：
首先，考核理念缺乏统一的认识；在起初考核之时一些车间/部门的管理者认为，考核只是奖罚的一种手段；员工则认为绩效考核就是发奖金、扣工资，在考核的过程中也缺少沟通反馈，并没有真正的以企业的长远利益出发，积极的完成考核要求的工作，甚至有相当一部分基层管理人员（班组长）连一些考核的关键性指标都没有搞清楚。
其次，绩效考核指标的设定内容不完善；由于我们的生产体系是按照工序来划分部门的，一些指标较难统一，在指标设置的权重上还不够完善，而且很多临时安排的工作任务没有纳入考核体系，这样也削弱了部分员工的积极性。
最后，绩效考核的管理执行机制不够健全，无法从绩效考核向绩效管理过渡；在绩效的考核过程中，缺少过程的管理与激励，只是单纯的指标考核，例如成本考核中的降低成本的指标，就像是考核人员与被考核者的数字之争。目前绩效结果激励机制单一，仅与员工的工资挂钩，未与员工的晋升、培训、职业发展相关联。绩效对员工的激励性不足，也导致员工对绩效普遍不关注，绩效考核发挥不了应有的作用。
怎样才能发挥考核的作用呢？针对考核存在的问题，河南基地从以下几个方面进行了改善：
第一，深化绩效考核的理念，提高对绩效考核的重视；通过设置培训课程和企业文化宣传等多种方式，让企业的管理人员和普通员工意识到绩效考核对实现公司战略目标，提升自身的工作业绩、工作效率都有着重要意义。只有大家充分认识到绩效考核的作用，才能真正重视绩效考核工作。
第二，建立健全绩效考核的管理机构；为了推进绩效实施，河南基地根据不同的考核成立了考核小组，由厂部、总经办和行政人事部考核专员、部分主体车间经理全面负责绩效管理工作的指导和决策。同时，明确各部门管理人员在绩效考核过程中的职责，定期对考核指标、考核权重进行调整、优化，并有计划的进行绩效考核反馈等。
第三，设计科学的绩效考核指标体系；比如在月度绩效考核中即设置各车间通用的产量、质量、损耗这些通用指标，又设置了粉损、变形等各车间专属指标，还有一些诸如员工流失率、工伤事故等综合指标，使每个考核对象能够全面、客观的接受考核。同事，对于一些临时性的工作（比如质量攻关、成本挖潜等）设置专项的考核小组进行考核，设置了关键绩效考核指标（KPI）考核和平衡计分卡（BSC）进行评估。
第四，完善企业的绩效管理流程；一个完整的绩效管理过程，不仅仅包括绩效考核，而是包括：绩效需求计划、绩效实施、绩效考核评估、绩效反馈等环节。在未来的工作中，河南基地的考核工作将不断的改善优化，力争更上一个台阶，通过完善的绩效考核与绩效管理促使员工和公司绩效水平不断提高，实现员工个人发展和公司发展的“双赢”。
第五、合理分配考核权重，完善考核结果的运用；在设计考核指标和考核方案时要充分根据现有水平，并秉承由简入难、前期低处罚高奖励、后期高处罚低奖励的原则进行。为了使绩效考核实施具有激励性，在绩效考核方案设计中，将员工的绩效结果与其个人的薪酬、晋升、降职、培训、职业生涯发展挂钩，使员工工作更具积极性，也促使河南基地在良好的绩效管理体制下获得更高的企业效益。
第二篇：制造业绩效考核针对劳动密集型企业
制造业绩效考核针对劳动密集型企业
一、目的1、通过绩效考核实施目标管理，保证公司总体目标的实现和任务的完成；
2、规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
二、适用范围
本考核办法适用于公司内所有员工
三、考核体系的构成1、考核体系依据：
（1）基层考核侧重目标管理（60%），工作态度及出勤为辅（40%）。
（2）部门考核由三部分组成①部门职能发挥、部门管理、团队建设（35%）
②月度目标完成情况、月度临时工作完成情况（45%）
③部门间协同工作情况（20%）
（3）管理层考核采用多种方式加权计分，即管理层月度考核得分（30%）
和部门月度考核（70%），综合核算计分。
（4）目标管理（月度关键工作目标、月度重要临时工作）考评依据：
①各部门针对各自制定的计划，分解到月度，填写《月度关键工作目标卡》，上报计划管理员。
②计划管理员审核上报工作目标，最终修改批准，交综合部备案，作为考核期间依据，组织部门及管理层考核。
③部门经理参照上述考核办法对部门员工进行考核。
2、考核原则：
①客观性：以部门工作计划为基础，客观评价完成的实际工作情况；
②必须坚持“公平、公正、公开”的原则；
③对考评结果进行量化分析、综合修正，以避免主观偏见等带来的误差。
3、绩效考核评分表的填报
（1）各部门和个人根据《月度关键工作目标卡》和本月公司安排的重点临时工作填写目标考核内容，由上级主管统一配分（部门考核评分表由主管副总审核配分，个人考核评分表由部门经理审核配分）。
（2）部门月度绩效考核评分表由部门经理、主管副总、总经理分别评分，（权重为30%、30%、40%）；其中《部门间协同工作情况表》由其它关联部门评分，最终核算计分。
（3）个人绩效考核评分表由个人、直接上级、隔层上级分别评分（权重为30%、30%、40%）。
4、考核周期与考核时间
每月度进行阶段性考核，每组织考核，每季度进行绩效工资核算，季度考核汇总时间为当季过完的第7日。
四、考核流程
1、每月2日前各部门将上月部门绩效考核评分表及本月《关键工作目标卡》（计划）自评后报至计划管理员，由计划管理员进行统一评分、审核；个人上月绩效考核表及本月《关键工作目标卡》（计划）自评后报至主管上级评分、审核。
2、每月4日前计划管理员审核各部门和个人绩效考核评分表，将审核后的评分表交综合行政部汇总、备案。
3、每月5日公布绩效考核成绩，各部门针对考核成绩一周内与个人进行考核面谈，提出改进意见。
4、每季度7日前各部门及个人可对考核成绩进行申诉，报至综合行政部处理。
5、经批准后，综合行政部每季度将最终绩效考核结果报送财务部，由财务部核算部门员工绩效工资。
6、年终（12月），进行年终考核，依据全年月度考核成绩和年终考核
成绩相加，最终评出优秀员工和最差员工。
五、考核结果及应用
绩效工资核算采用强制分布法：
月度考核分数统计后记入个人档案，每季度取个人三个月平均成绩，进行排名（管理层、基层员工分两组进行），排名安3：4：3的比例划分，前30%员工A等，发放绩效工资的130%，占中间40%的员工B等，按实际绩效工资全额发放，排名后30%员工C等，发放绩效工资的60%。
① 部门月度考核成绩② 管理层月度考核成绩
③ 基层员工月度考核成绩④ 基层员工考评成绩
⑤ 管理层人员考评成绩
基层员工月度成绩 = ③
管理层（经理级以上）月度成绩 = ①×70% + ②×30%
基层年终考核成绩 = ∑③ + ④
管理层年终考核成绩 = ∑（①×70% + ②×30%）+ ⑤
第三篇：销售问题及解决办法
床+床垫
1： 床垫的尺寸会有误差
解决：耐心和客户解答，在顾客购买床垫之前就和顾客讲明，多少多少误差是正常的 2：运输途中耽搁了到达的时候
解决：和客户沟通好货到的时间，尽量不要去耽误客户的时间，让客户自己去找时间，我们只需要配合
3：购买床垫或床架3-7天有什么质量问题
解决：无条件退换货无条件退换货，但需要填写退货申请单 4：购买床垫或床架3-7天发现自己不喜欢这个样式了 解决：无条件退换货，但需要填写退货申请单 5：买完床垫发现和床的样式不是很合适 解决：帮助客户设计，如果实在不行就换货 6：货送到以后家里人不喜欢，想要退货 解决：无条件退换
7：货在运输途中遭到损坏
解决：和客户说明情况，给客户调换，并且由物流赔偿 和客户道歉，耽误了他们宝贵的时间
8：客户可能不想要但是又不好意思说，尽可能的刁难你
解决：一定要笑着和客户沟通，但不能轻浮，尽量叉开话题，让客户去接受喜欢 我们的产品 9：刷卡机坏了
解决：现金交易，向客户道歉给他们道歉，随客户一起取钱或者原地等待 10：货到之后发现床垫和图片有色差
解决：有色差是很正常的，这一定要和客户讲明，并且帮客户安排到合适的位置 告诉他怎么放好看，并不影响美观 11：货到之后发现送错了货
解决：和客户道歉，并且从新给客户发货，重新拟定送货时间 12：货和图片完全不一样，客户不满意，要求退货 解决：无条件退货，尽量不要退，而让客户换 13：3-7天以后发现床垫变形
解决：查看是不是人为因素，如果不是给客户调换或者退货
也可能是运输途中出现的问题，但是一定送货的时候让客户验明货物是否满意 14：3-7以后床架塌陷
解决：查看是不是人为因素，如果不是给客户调换或者退货
也可能是运输途中出现的问题，但是一定送货的时候让客户验明货物是否满意 15：发现床的材质和网站上描述的不同
解决：实际上床头和床身都不是不同的木头做的，要细心和客户解答 16：买完床垫发现床垫比床架大，不合适，和家里的装饰完全不搭调 解决：让客户重新选择一款，给调换
第四篇：针对如何制定员工绩效考核管理制度
针对如何制定员工绩效考核管理制度，谈一点看法，希望对您有所帮助！
一,部门绩效考核体系改进设想
1,部门考核体系的设计
a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认.b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率,工作支撑进行定性考核.c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难.一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望.(1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率,就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连.例如某公司工作目标为新产品销售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元.这是比较明确的考核标准.但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转换, 分解成为容易测量的考核指标.公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上 下级之间连接,从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是 全集团绩效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李接过“接力棒”,他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重.为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:“每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢—— 员工.” 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现.这些事情就是可衡量的,再制定 KPI.同时认为:“策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和技巧.”
某部门经理说:“目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有
怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来.确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心.”
(2)岗位职责或部门职责
考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责.岗位职责或部门职责可以回答以下问题: 公 司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工 作能够对公司完成目标有所帮助?
部门或岗位职责是通过工作分析得出来的, 一个部门要完成许多项工作, 我们可以把这些工 作分成三种类型:必须做的(must),应该做的(ought)和适宜做的(need).而考核指标的设置就是从中找出必须做,应该做的工作,提炼,加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目 标通常无法直接体现在公司经营的目标里面, 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中.下面以人力资源部为例说明考核指标的设置
人力资源部考核指标设置表必须做
(M 类工作)应该做(O 类工作)适宜做(N 类工作)
如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的.工作结果对提高工作绩效有益.(通常不必设置在考核指标中)
1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施;
2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划;
3,招聘,甄选,录用,配置公司员工;
4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系;
5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系.1,管理劳动合同,人 事档案;2,培训,指导,安置待岗职工上岗再就业;3,定期组织工作分析和职位评估;1,保管各类人事报表;2,每周一召开业务例会;3,保持办公室清洁等事务性工作.4,调查跟踪竞争对手人力资源配置状况.根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动.如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作.另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况),或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估).不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次,个性化的考核体系.高层 管理者考核体系通过平衡记分卡, 包括财务, 客户与伙伴, 组织与流程, 成长能力四个维度.而中层及一般员工则通过业绩,行为/态度,能力三方面来考核.管理层考核,一般一年一 次,越高层周期越长.考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的.例如财务维度,管 理层都要有,并占考核指标一大部分.但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部 门侧重财务,可能财务占 40%,而人力资源部门可能只占 30%.最终考核结果以分数体现, 将影响我们的奖金,甚至职位.对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩,行为/态度和能力三部分.其中员工行为态 度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 项定性 指标,其中行为/态度指标 3 项,能力指标 5 项,全公司统一.定性指标的分值等级用“行 为定位等级评价法”确定.即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评 标准.如,评价员工客户导向思维:0～2 分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人 生活的独立性差, 思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁, 缺少热情”.4～5 分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议.把发展客户与 给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为.”
但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 0～2 分,而不是 4～5 分时,也不能完全*主观 判断,关键事件记录是解决办法.所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工 作成败的“关键性”事实,作为事后评价的依据.例如在某项定性指标打分时,员工给自己4 分,经理给了3 分.如果员工不服,*什么来判断呢?就是关键事件记录.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说.(3)上级,客户的需求与期望
对于一个部门来说, 有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务, 还有许多工作是为公司内 外部客户提供服务的.例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务, 配合公司领导处理 一些突发事件.他们要与企业各个部门打交道, 企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内 部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府,媒体,同业之间的公共关系等职责,这 些外部单位,人员即为其外部客户.那么,上级领导,企业内,外部客户对总经办工作的需 求与期望也就成为考核指标的来源.d.部门关键考核指标的计算
根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部 门权重),并据此核定该“部门的月度考核分值”,即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值 ×部门权重”.e.部门关键考核指标的设计原则
(1)考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,流程化.能够对所有的绩效指标进行量化当然好, 但对于职能部门来讲是不现实的.利用职能部门常 规性工作较多的特点,可以将常规性工作细化,流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩.例如:对于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化.行政秘书公文保管工作流程示意图
(2)考核指标的制定应遵循 SMART 原则.即 考 核 指 标 应 该 是 具 体 的(SPECIFIC)可 衡 量 的(MEASURABLE)可 达 成 的 , ,(ACHIEVABLE),现实的(REALISTIC),有时间限制的(TIMEBOUND).(3)考核指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性.f.部门绩效考核的关键指标(1)工作业绩:是指该部门按照公司工作纲要及实施细则,并结合本系统,本部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储 部主要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的80%.(2)部门整体工作能力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五 方面:监控能力(审核,监督,指导分管部门工作的能力及效果),策划能力(判断,决策, 规划达成意愿的能力,工作有构想,能创新),解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他人的工作能力),应变能力(适应内外部环境变 化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导,指导,激励部属工作的能力,带领分管 部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力).部门员工的工作技能包括四方面:执行能 力(及时准确执行公司管理规章制度,上级指令的能力),理解能力(理解上级工作意图, 并能举一反三,触类旁通的能力),协调和解决问题能力(与其他部门,本部门员工团结协 作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力),适应能力(适应内外部环境变化和处 理突发事件的能力).绩效权重占部门得分的 5%.(3)产品与服务质量:生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准,产品一次 合格率的比例;营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率,工作质量;管理部门是指 为生产经营部门提供的服务质量.绩效权重占部门得分的 5%.(4)顾客满意度:是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司 内部各部门之间的相互工作满意度.绩效权重占部门得分的 5%.(5)工作时效与费效比:是指本部门完成工作的实践效率,是否能在规定的时间完成计划 任务,以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算.绩效权重占部门得分的 5%.g.考核指标的评价
(1)设定考核标准与评估等级
没有标准的目标是无法考核的,目标体系确立之后,还需要设定评价标准.评价标准指的是 考核指标应该达到什么水平,做到什么程度.标准可以是定性的,也可以是定量的,或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据.定性的评价标准是难以用数字定量, 只能用状 态表达的指标.如及时性,可*性,创新性,实用性,可操作性等.也可以是一种行为导致的结果,例如:完成,批准,同意,通过等.定量的评价标准是指一种物理单位或结果:如产量,销售额,利润,拜访客户的次数,达标率,差错率,投资回报率,投诉率,满意度等.通常评价目标完成情况可以从质量,时间,成本,客户或上级的评价等几个方面考虑.制订了考核标准以后,才能实施考核.具体评估等级根据考核标准来制订,一般分为(A)优秀,(B)良好,(C)合格,(D)欠佳,(E)不称职等几个档次,可以根据企业的具体情况划 分不同的等级标准.(2)指定考核依据
考核达标情况是要有依据的,“空口无凭”是不可以的,一般应形成“白纸黑字”,而且应是正 规的文字性的记录,如各种财务数据,报表,管理台帐,相关制度,以及计划,总结,报告, 建议,方案等各种文案材料.(3)设定权重
对部门的考核应设计出常规工作, 计划工作和临时性工作的考核量表, 通过调整各类工作的 权重体现月度工作重点.考核表中权重的设置不是固定不变的, 而应在实施考评前根据临时 性工作的情况来调节.(4)形成目标管理卡
目标管理卡是督促, 检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过 程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中,使绩效管理更加系统化,制度化和规范化.一般包括主要工作任务/目标,评估依据,评估标准及等级和权重.下面是一份公司办公室主任的月度目标管理
h.考核指标设置需注意的问题一般来说, 确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点;其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标,并确定主要责任者,将部门工作目标落实到具体的岗位,最后就设定的工作 目标与员工达成一致.设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通.过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作,实际上,人力资源管理,特别是绩效管理, 首先应该是各级管理者的责任.确切地
说,应该由直接上级负责下级的绩效考核,期初由上下级共同商讨签订目标任务书, 并制定详细的工作计划;在实施的过程中对下级进行计划跟 进与指导,并记录下关键事件,期末进行绩效考核与面谈.只有部门主管与下属员工达成一致意见,才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标,并为目标的达成而努力工作.绩效考核是一个系统化的过程, 涉及到工作分析, 部门或岗位职责确定和企业战略目标分解, 员工收入分配等一系列工作.考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键, 职能部门的绩效 指标设计又是考核的难点.二,员工个人绩效考核改进设想如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素, 制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的 保证, 因此也成为建立绩效考核体系的中心环节, 也同时成为企业主管经理们最关注的问题.下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标.(1)工作分析(岗位分析):根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容,性质以及 完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析, 从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的 目标,采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素.(2)工作流程分析:绩效考核指标必须从流程中去把握.根据被考核对象在流程的扮演 的角色,责任以及同上游,下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标.此外,如果流 程存在问题,还应对流程进行优化或重组.(3)绩效特征分析:可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档, 如可以按照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,几乎不需要考核五档 对上述指标要素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取.(4)理论验证:依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验 证,保证其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求.(5)要素调查,确定指标:根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进 行要素调查,最后确定绩效考核指标体系.在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几 种方法结合起来使用,使指标体系更加准确,完善。
(6)修订:为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订.修订分为两种.一种是考核前修订.通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导,专家会议及咨询顾问,征求意 见,修改,补充,完善绩效考核指标体系.另一种是考核后修订.根据考核及考核结果应用 之后的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善.2.员工个人绩效考核的指标及权重设计
(1)工作计划的制定(10 分):当月能按照公司工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要 求;计划的准确性.(2)工作计划完成程度(30 分):工作任务的逐项完成程度;及所完成的工作是否达到实 际要求,工作日记记录完整.(3)工作饱和度(10 分):当月的任务量是否饱满.(4)业务能力的提高程度(5 分):不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分 配方式;熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正 确的引导减少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路.(5)管理能力(5 分):在明确纪律,制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教,鼓 励他人士气;管理方式是否简单,粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔 的对错来判断员工的实际能力;是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短.(6)控制能力(5 分):当遭到下属攻击,上司批评时的忍耐性及承受工作压力,挫折的 自控能力;对下属工作的指导,监督,检查能力;对成本及费用的控制;对全局的控制能 力;项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力.(7)计划与组织能力(5 分):善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计 划与整体目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理.(8)基本素质(5 分):表率性(能在任何时候给员工起带头作用),亲和力(处事能跟员工 达成共识,能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通),预见性(做事有能够 预测事情结果的能力,具有超前意识).(9)客户及员工满意度(5 分):对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;对员工的合 理建议是否能及时分析并改进.(10)团队精神(5 分):乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建 立,维持互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;主动解 决纠纷;参与策划与实践团队目标.(11)附加分(5 分):是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆 满完成临时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人.3.员工绩效指标权重的计算
公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重(岗 位权重),并据此核定各“岗位的月度绩效分值”,即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值× 岗位权重”.在绩效考核指标确定以后,接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻.即,权重赋值.通常 这是一个不为管理者重视的情况,总是一拍脑袋凭经验(Experience Dependence)确定, 反正总和满足 100%.其实,考核权重的设计关系到工作行为的导向问题,对某一个指标过分看重或者过分轻视,都会带来不良后果.假设,一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标,究竟是三七开,还是七三开,对员工会产生很大影响.可以说,权重设计是测量绩效(Measured Performance)与真实绩效(Actual Performance)是否一致的纽带.关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法(Delphi),层次分析法(Analytical Hierarchy Process,简称 AHP),二项系数加权法,环比评分法”等.其中比较有代表性的,较成功的主要有 Delphi 法和 AHP.Delphi 法是邀请数位专家匿名赋值,多次论证后求均值.其优点在于有较高的说服力,容 易为员工接收.缺点在于聘请专家的成本较高,而且不一定符合实际情况.
第五篇：绩效考核存在问题
绩效考核存在问题
（一）未成立局内绩效考评工作领导小组，由局长、主管副局长和各处（室）长组成，负责组织实施绩效管理指标体系和绩效计划；结合我局实际开展绩效管理工作；负责研究和协调解决绩效管理工作中的重大问题。
（二）对绩效考核的重要性认识不足。
一是只把绩效考核看作是机关内部管理的工具，没有把绩效考核当作战略管理工具；二是没有把对机关单位干部职工的绩效考核与整个机关单位的战略目标紧密结合起来；三是没有把整个单位的总体目标任务细化为每个成员、每个岗位和每个部门的绩效目标，战略导向不明显。造成绩效考核体系在上层、中层和下层之间没有形成共识，绩效考核的制定和实施缺乏认识基础。四是对绩效管理自我评估考核能力还需进一步提高。
（三）考评体系设计不科学，可操作性不高。
绩效考核是一个完整的系统，其构成体系主要包括绩效目标制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用错综复杂，是一项高难度的行政管理工作。我局绩效管理尚处初步运行阶段，与之配套的制度机制还需进一步健全，以实现局绩效管理工作的规范化、制度化，确保局绩效管理工作高效、有序运行。
（四）考核者与被考核者缺乏沟通
缺乏必要的沟通，未能实现和谐、互动、改进、提高的良性循环，从而增加了机关干部职工对绩效考核的不认同感。
（五）结果运用不合理，执行力不强。
在绩效考核中获取的相关数据和信息必须应用到机关的行政管理当中。一要反馈绩效考核结果，查找问题，提出建设性意见和建议。二要以绩效考核结果为依据，把考核结果运用到干部任用、晋升和奖励等工作中去。三要回头验证机关内部管理各项政策制度措施，如工作分工、任务分配和绩效考核本身是否存在问题和偏差，并加以改进。如果片面地把绩效考核简单地理解为“荣誉殿堂”、“成绩排行榜”，把奖励和通报作为绩效考核结果运用的唯一形式，最终导致机关干部职工对绩效考核产生严重的对立情绪，影响执行力。
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