如何理顺母子公司管理中的矛盾关系

第一篇：如何理顺母子公司管理中的矛盾关系

随着公司并购业务的快速推进，子公司越来越多，总部对下属公司的管控渐渐感到力不从心，于是根据子公司所在区域成立了区域分公司，共同管理。可是这种管理方式内耗太大，效率太低！请看：《如何理顺母子公司管理中的矛盾关系》

P公司成立于2006年，是某大型中央企业旗下专业从事国内煤炭资源和有色金属投资开发的平台。经过近6年的发展，公司已拥有两家区域分公司、近20家全资或控股子公司，共有员工近5000人，资产总额近300亿元。

公司组织架构：P公司下属近20家个全资或控股子公司，2个分公司，公司本级设11个部室。按现代企业制度要求，公司设立了公司党委、董事会和经理层，实行董事会领导下的总经理负责制，并设监事2名。在公司本级的11个部室中，除投资部、综合部、财务部等6个非一线部门外，其余5个部门包括工程预算部、安全监察部、生产技术部、基建管理部、机电动力部等均为一线生产部门。除公司本部在北京外，其余分、子公司均在资源所在地。

母公司对子公司管理模式：P公司的发展模式基本上是通过并购整合原有矿山企业，达到全资或控股，以实现公司的快速发展。P公司成立初期，被并购的企业大多为中小型矿山企业，存在人员整体素质不高、基础管理工作比较薄弱等问题。为了加强对下属子公司的管控，P公司对下属公司可以说是事无巨细，大事小事都要过问，下属公司设置的部门公司总部都要设置，以便于对口管理。为了保证战略的实施和目标的达成，公司的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。财务部对下属公司资金管控实行收支两条线，子公司只能保留限额资金，超过部分均要由母公司集中统一管理。子公司工程款的支付都要经总公司预算部核实签字后才能支付，采购要由总公司招投标部门组织招标后才能签订采购合同，子公司每天的生产情况都要上报总公司生产管理部门……

在这种管控模式下，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部设置的职能部门和人员有很多，规模很庞大。

随着近两年公司并购业务的快速推进，子公司越来越多，总部对下属公司的管控渐渐感到力不从心，于是根据子公司所在区域成立了区域分公司，实行由分公司和总公司共同管理子公司。

近年来，子公司越来越多地在抱怨这种管理模式带来的弊端。总公司生产一线管理部门设在北京，而子公司全部在外地，决策效率太低。如子公司每次基建工程款的支付需要经过总公司预算部门审核，从子公司上报支付工程款申请到总公司审核完签字，往往要比正常支付时间滞后半个月以上时间，施工方拿不到工程款，必然要影响工程进度。再如子公司进行物资采购，都要由总公司进行招标采购，由于子公司采购量都很多，招标也要根据时间先后进行排队，很容易影响生产。一线管理部门基本上每天都有人员在下属公司出差，大大增加了下属公司的接待任务……

为了解决上述问题，总公司考虑将所有一线部门均下放至分公司。方案一提出，便遭到了总部一线生产管理部门的一致反对，大多数人提出如果不让在北京总部工作便辞职。当初在总公司设置这些部门主要目的就是为了吸引人才，多数人也是因为有这个条件才来公司的。对于设置分公司子公司也是持反对意见，不愿意在自己上面再多一个层级管理，他们认为现在都在提倡扁平化管理，设置分公司只能会增加成本费用，并且信息向总公司的传递可能不及时、不准确，同时分公司不具有独立法人资格，对他们管理名不正、言不顺。子公司认为他们都是独立的法人，总公司应该按照公司法的要求实施对子公司的股权管理即可，不应过多干预子公司的日常经营活动。

总公司则认为，多数子公司为新收购的公司，对子公司的管理不能放松，不能给予子公司过多的权利，更倾向于设立区域分公司对子公司进行区域管理。

问题：

1、P公司对下属子公司采用何种管理方式既能达到母公司的管理目的又能减少母子公司之间的矛盾关系？

2、P公司设立分公司对子公司进行区域管理这种方法是否可取？给分公司更多管理权限是否会激起子公司和分公司之间管理上的更多矛盾？

3、如何解决公司总部一线生产管理部门人员下派到分公司后人才流失问题？

如何设置企业职能部门？

管理人员和职能部门是一对互相刺激的孪生肿瘤。很多企业碰到过这样的情况：企业到了一定规模，就会使用越来越多的管理人员，比如，会计师，审计师，人力资源经理，市场分析人员，电脑工程师等等。随着管理人员的增多，企业里的职能部门也越来越多。人以类聚吗！会计师多了，就应该成立财务部；审计师多了，就要有审计部；电脑人员多了，也就要有电脑部；有的上市公司甚至还有董事会秘书办公室。可是随着财务部，人事部，营销部，电脑部，以及各种职能部门的建立，企业对管理人员的需求也越来越大；管理人员越来越多，企业职能部门的分工就越来越细；于是，管理人员和职能部门就像企业机体中一对互相刺激的孪生肿瘤越长越大。

管理人员队伍和职能部门之间这种互相促进的膨胀，不仅仅发生在大企业身上。很多雄心勃勃要把自己的企业做大的中小企业，眼睛盯着大企业学习，不仅招贤纳士，而且在职能部门的设置上也向这些“正规”的大企业学习，比如，很多不足两三百人的公司，财务部，审计部，营销部，人事部，总经理办，行政部五脏俱全。

效率会无声无息地浪费在“健全和科学”的组织结构图里。然而让管理者们始料不及的是，这个人数越来越多，素质越来越高的专业管理队伍并不是想象中那样管用，企业效率无声无息地浪费在这个非常“健全和科学”的职能部门的组织结构图里。这时CEO开始感到精力不集中，不仅要花很多时间看职能部门制造出来的各种报告，还要经常处理第一线同这些职能部门，以及职能部门之间的矛盾。刚开始，这些新成立的职能部门在同第一线打交道时还很客气，不久就变得第一线的上级了，因为CEO去第一线的机会越来越少，CEO开始有意和无意通过职能部门对企业第一线发号施令。这就是人们常说的大企业病——管理人员和职能部门的数量过多；企业越来越依赖于有权无责的幕僚——管理人员来管理。！

我们经常听到有些企业老板说：“一强调职能部门的作用，第一线就管死了；职能部门作用一减弱，下面就乱来。”其实，他们说的是这个问题的两个极端现象。像管理者面临的大多数难题一样，这个问题也不是非此即彼的两难选择，而是要在两个极端的中间状态进行平衡——保持第一线必要的活力同时，发挥职能部门的管理作用。因此，如何设立职能部门和使用管理人员是一个典型的管理平衡问题。

设置职能部门的第一个原则：要经常有意识地检查职能部门是不是过多和专业管理工作是不是过于“专业”。如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！

管理人员和职能部门为什么会有上面提到的互相促进的扩张本能？其实，任何一个部门都是一个有机体的组织，有自己的本能。职能部门尽管具有管理和服务的功能，但，其实质是依附于创造效率的一线子公司

而存在的，具有寄生性质。像生物界寄生物一样，当不需要靠本身能力觅食时，必然有无限制的滋生本能。比如：企业成立市场调研部，就等于把市场调研日常化，于是就要有专职市场研究人员。任何有质量的市场调研工作不可能一个人完成，至少要有问卷设计，访谈，电脑录入等专职人员。于是，这个部门只要一成立，它的使命就是作专业的市场调研；调研工作做得越专业，就需要更多的专业人员。然而市场调研部门，像其他职能部门一样，不是直接创造价值的部门，不可能有硬性指标考核他们的贡献。然而，职能部门的人也是人，是人就有表现的欲望。当企业对职能部门的工作好坏没有明确标准和目标时，职能部门的专业人员就会不知不觉地把他们的专业标准当成工作标准——作了多少次市调，多大样本量，多少回归分析，统计准确度如何等等。

可是企业真的需要这样专业的市场调查吗？现实的管理者都可能看过一份份厚厚的市场调查报告，可是其中只有几个数字对决策有用，而那几个数字在绝大多数情况下，并不需要进行如此专业的市调就可得出。因此，如果让职能部门和管理人员信马由缰地把他们的工作做得极致，恰恰会造成企业效益的下降。于是，职能部门设置上的第一个平衡原则就应该是：要经常有意识地检查职能部门是不是过多和管理工作是不是过与“专业”。如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！其实，这就是韦尔奇宣称的：企业的官僚主义极其顽固，高效率的企业必须持续地同它们进行

把职能部门视为指甲的比喻尽管会让很多专业管理人员感到不舒服，但，却非常实用。比如，当你再面对某个职能部门要求增加人员的申请时，我的经验是不妨先审查它的工作，看看它定期提供的各种报告，是不是含有大量的表格和数字？如果有，我相信其中只有一小部分是其它部门和上级所需要的。这时候你就应清楚地告诉这个部门：“你的问题不是要增加人手，而是应简化工作！”

设立职能部门的第二个原则是：应该把专门监督和检查别人工作的部门和人员压到最低，最理想的状态是企业中没有专职“警察”!

这方面的最典型的例子是审计部门。现在很多公司都有内部审计部。这些公司看起来让人感到很正规：是呀，谁做事都有疏忽的时候，更何况还有禁不住诱惑做坏事的员工，如果有专门的审计部门就可能把这些漏洞尽量堵上。其实，主张把企业审计工作专职化时，很多管理者忽略了这样一个事实：保证企业财务状况的真实和安全其实是财务人员的基本责任，财务工作有很大部分就是审计工作，而且是事先的审计工作！财务人员为什么不能自审或互相审计？有人可能说：因为财务人员本身是责任人，出了问题可能会掩盖和互相包庇。然而，这个貌似合理，并被大多数人认可的原因，在实践上都经不起认真的推敲，因为发生财务人员监守自盗和包庇别人的企业，往往是企业管理的基础——制度和文化上出了大问题，比如：一些企业大面积存在“小金库”的问题。在这样的企业，试图把审计和财务工作分开，如同用一个坏警察监督另一个坏警察。在体制不合理，制度不健全，职业操守和道德低下的企业中，怎么可能假设审计人员的职业操守和道德水平就比财务人员高？独立的审计部门照样可以包庇责任人。因此，试图用审计的监管作用解决企业管理的基本问题，如同用止痛药治心脏病！当一个企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对管理问题已束手无策。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞越来越多。管理者整天像坐在火山口上一样。

审计和会计原本就是一个专业。设立独立审计部门，如同雇用一个不做菜的厨师，专门检查其他厨师做菜的程序和质量：多一个不炒菜的厨师，厨房不仅要多支付一个不创造效率的工资，还可能引起其他厨师的不满：“你怎么就可以不炒菜，还到处指手划脚？更关键的是：你凭什么假设我会偷吃鲍鱼？”（注：全世界范围的雇员满意度调查都表明：员工的公平感和被信任感排在他们经济收入的前面。）

毋容置疑，任何企业都需要监管，类似审计的这类监督工作不是没有用处。但不能把监督当成管理，如果管理者不能用激励手段让大多数员工主动工作、奉公守法并对自己的工作负责的话，试图用监督手段亡羊补牢，最多能保证企业不出事，但，决不可能提高企业效益！任何监督都是建立在某种假设上，如果假设错了——把大部分员工当成需要监督的小偷和不胜任工作的人，企业不创造效益的“警察”部门和人数就会越来越多。可是当大多数员工感到不被信任时，企业的效率和士气怎么可能高？！

因此，当再有人向你负责任地提出要设立独立监管部门(审计，质检，安全监督等)，或要增加审批程序时（比如：原来办公用品采购只需行政经理批准就行，现在为加强监管需再加一个副总审批。）请千万切记：企业不能随便吃止痛药：专职的监管部门能不设立，就不设立；审批程序能简化，就不应复杂：专职“警察”越少越好！

设立企业职能部门的第三个原则是：职能部门除了管理工作之外，还应担负责具体管理的责任。

任何企业都不应该有只管人，不管事；只管钱，不管物，只有权力，没有责任的部门和人。比如人力资源部不仅要负责人员工资，招聘，定级，评估和培训等专业工作；更理想的情况还能让人力资源部负责一部分行政工作，比如，办公室的保安，清洁和接待工作。企业按专业分工而设定的职能部门，越来越容易成为只有权力没有责任的幕僚。经营出了问题，第一责任人永远是第一线的研发，生产和销售部门，很少有人会指责是人力资源部门招聘的员工素质低，培训不够，更没有人会指责财务部门。然而，当第一线提出要增加人手，增加预算，改变佣金和回款政策时，没有人力资源部和财务部的首肯是根本不可能的。因此，为了使职能部门尽可能同第一线有共同的语言，唯一的办法是尽可能让他们也变成“责任”部门——有共同的压力。比如，让一个负责培训的人兼管公司的接待工作，尽管向他汇报的可能只有两个接待员和一个茶水服务员，但是我敢保证她们给他带来的难题，一点不会比他的专业少。于是，他在选择培训的老师和课程时就更能切合实际。再比如，如果让财务部还负责办公用品采购、保管和发放。这些善长数字的财务人员一定会通过管理这些价值小，种类多的办公用品，对企业资产负责表的实物资产的动态会有更直观的了解。

我在实践管理人员兼职具体管理任务这个原则时，还得到一个意外的好处：职能部门的数量会减少。管理者在简化了的组织结构图上可以多增加向他直接汇报的第一线部门的数量！这个改变非同小可，它意味着组织趋于偏平了！

设立职能部门的第四个原则是：按照工作内容，而不是按职业分工设立职能部门；把专业人员尽可能混用起来。

社会按职业分工训练出各种专业人员；会计，统计，电脑应用人员等等。于是，企业就想当然把这些专业人员也按他们的专业划分为不同职能部门，比如，把会计都集中到财务部工作，有的会计负责工资核算，有的负责成本核算，有的负责应收款等等。其实，负责处理工资的会计完全可以在人事部门任职，因为人事部是最需要准确和及时知道人力资源成本的。同样，房地产公司的工程部也应配置会计。地产工程预决算是财务部和工程部产生矛盾的焦点，也是开发商同承建商最容易扯皮的地方。如果能给工程总监配置一个财务助手，必然会大大提高工程结算的效率，因为预算，概算和核算都必须按工程进度进行，尽管表面看是会计工作，其实更多涉及的是工程工作。

为什么企业习惯于按照职业原则设立职能部门？源于一个假设：内行领导内行。同一个职业的人放到一个部门，由一个有同样职业背景的人才能更好地领导这些专业人员。其实专业人员，不论是工程师，还是会计师，大部分时间做所的事都是一个外行所能理解的工作。因此，关键的问题不是：谁能更好地管理专业

人员，而是外行和内行谁能更好地让专业人员服务于企业！如果评价专业人员的专业水平，内行肯定是权威；但，如果评价哪个专业人员对企业更有用，真正管过企业的人往往有一套与专业评价不同的标准。这就是为什么有些专业水平精湛的人，往往发现那些专业水平一般的同行在企业中更如鱼得水。原因简单至极：企业是生产产品和提供服务的，不是训练和考核会计师，工程师，律师，电脑人员等职业协会。看到此，学过管理专业的人可能恍然大悟：你这不是说要按事业部的原则设立职能部门吗？对，这就是为什么事业部的体制优于职能制的根本原因——事业部比职能制具有更好的工作整合功能，专业人员在事业部体制下容易变得综合。比如：会计在工程部里，一定比在财务部里，更能切合实际地核算工程进度，这不仅是耳熏目染，更是利益和目的不同，因为非专业的顶头上司决定他的奖金。因此，在设置职能部门时，正确的原则应该是尽量采用事业部的原则——按工作内容分工，尽量把专业人员混用起来。

设立职能部门的第五个原则：对专业人员进行强制的“非专业”培训。

现在许多企业的对专业人员的培训往往注重他们的本专业，比如：公司请财务专家给财务人员培训，请人力资源老师为人事干部讲课；甚至有的公司为取得学位和专业证书的人报销学费，提高工资。人本来有利己考虑，加上组织的鼓励，专业人员变得越来越专业。很多企业也以员工的专业素质代表竞争力，比如：经常听到企业说：自己有多少注册会计师，有多少研究生，有多少美国电子工程师协会认可的工程师等等。我见过一个质量频频出问题的啤酒厂的董事长，竟向我炫耀他们厂有中国最多的国家级品酒专家。

为什么职能部门之间经常发生鸡同鸭讲和“铁路警察各管一段”的现象？其中一个重要原因是，职能部门的专业人员过于注重本身专业，以至于忽视对其它专业知识的掌握。其实，企业不论雇用什么专业的人，他们专业的目的都必须服从企业的目的。彼德，德鲁克为说明这个问题，曾不厌其烦地讲述三个石匠的故事：三个石匠在建教堂，第一个石匠说：我凿石头是我为了养家糊口，第二个说：我要证明我是技术最高超的石匠。第三个说：我是在建造一个伟大的教堂。三个石匠中，最麻烦的是第二个，因为他会过渡追求他的专业目标，把建造教堂的目的放在第二位。

企业为顾客提供产品和服务，同要建设教堂的要求一样，需要各种专业的配合——石匠必须同木匠，铁匠，设计师等等其它相关专业的人紧密配合才能建造好教堂。然而，不同专业部门的配合不仅需要共同的目标，明确的分工，制度和命令，还需要对其他专业有一定程度的了解——至少要超过普通人的一知半解。这就是现实中，我们经常发现好的总工程师往往像半个成本会计，优秀的财务主管谈起工程管理令行内人也点头称道，一流的销售人员能同技术人员商讨产品改进的技术问题。

其实，企业必须有意识地训练专业人员这种“杂交”能力，必须这样强制地训练它的专业人员。比如：像丰田公司，不论什么专业，什么学历，以及应聘到哪个部门（即使是生产线的装配人员）都必须有一段在销售第一线实习的经历。只有这样，员工才理解企业是一个牵一发动全身的的整体，同时也能掌握其他相关专业的必要知识。

为什么要强制？因为专业人员的自尊往往使他们不愿意跨越专业之间的鸿沟。

因此，根据这个原则，企业在为职能部门提拔，招聘，培训专业人员时，就不应再以专业资格的高低为唯一标准，还要考核他们本企业，本行业和其他相关专业的能力。

结束语：世界上没有两个同样的人，世界上不会有两个同样的企业！不同的企业不仅需要不同的职能部门，而且相同的职能部门也可以有不同的管理功能。不论职能部门设置的怎样五彩缤纷都不应该冲淡企业提高效率这个主题。

第二篇：如何理顺母子公司管理中的矛盾关系

随着公司并购业务的快速推进，子公司越来越多，总部对下属公司的管控渐渐感到力不从心，于是根据子公司所在区域成立了区域分公司，共同管理。可是这种管理方式内耗太大，效率太低！请看：《如何理顺母子公司管理中的矛盾关系》

P公司成立于2006年，是某大型中央企业旗下专业从事国内煤炭资源和有色金属投资开发的平台。经过近6年的发展，公司已拥有两家区域分公司、近20家全资或控股子公司，共有员工近5000人，资产总额近300亿元。

公司组织架构：P公司下属近20家个全资或控股子公司，2个分公司，公司本级设11个部室。按现代企业制度要求，公司设立了公司党委、董事会和经理层，实行董事会领导下的总经理负责制，并设监事2名。在公司本级的11个部室中，除投资部、综合部、财务部等6个非一线部门外，其余5个部门包括工程预算部、安全监察部、生产技术部、基建管理部、机电动力部等均为一线生产部门。除公司本部在北京外，其余分、子公司均在资源所在地。

母公司对子公司管理模式：P公司的发展模式基本上是通过并购整合原有矿山企业，达到全资或控股，以实现公司的快速发展。P公司成立初期，被并购的企业大多为中小型矿山企业，存在人员整体素质不高、基础管理工作比较薄弱等问题。为了加强对下属子公司的管控，P公司对下属公司可以说是事无巨细，大事小事都要过问，下属公司设置的部门公司总部都要设置，以便于对口管理。为了保证战略的实施和目标的达成，公司的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。财务部对下属公司资金管控实行收支两条线，子公司只能保留限额资金，超过部分均要由母公司集中统一管理。子公司工程款的支付都要经总公司预算部核实签字后才能支付，采购要由总公司招投标部门组织招标后才能签订采购合同，子公司每天的生产情况都要上报总公司生产管理部门……

在这种管控模式下，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部设置的职能部门和人员有很多，规模很庞大。

随着近两年公司并购业务的快速推进，子公司越来越多，总部对下属公司的管控渐渐感到力不从心，于是根据子公司所在区域成立了区域分公司，实行由分公司和总公司共同管理子公司。

近年来，子公司越来越多地在抱怨这种管理模式带来的弊端。总公司生产一线管理部门设在北京，而子公司全部在外地，决策效率太低。如子公司每次基建工程款的支付需要经过总公司预算部门审核，从子公司上报支付工程款申请到总公司审核完签字，往往要比正常支付时间滞后半个月以上时间，施工方拿不到工程款，必然要影响工程进度。再如子公司进行物资采购，都要由总公司进行招标采购，由于子公司采购量都很多，招标也要根据时间先后进行排队，很容易影响生产。一线管理部门基本上每天都有人员在下属公司出差，大大增加了下属公司的接待任务……

为了解决上述问题，总公司考虑将所有一线部门均下放至分公司。方案一提出，便遭到了总部一线生产管理部门的一致反对，大多数人提出如果不让在北京总部工作便辞职。当初在总公司设置这些部门主要目的就是为了吸引人才，多数人也是因为有这个条件才来公司的。对于设置分公司子公司也是持反对意见，不愿意在自己上面再多一个层级管理，他们认为现在都在提倡扁平化管理，设置分公司只能会增加成本费用，并且信息向总公司的传递可能不及时、不准确，同时分公司不具有独立法人资格，对他们管理名不正、言不顺。子公司认为他们都是独立的法人，总公司应该按照公司法的要求实施对子公司的股权管理即可，不应过多干预子公司的日常经营活动。总公司则认为，多数子公司为新收购的公司，对子公司的管理不能放松，不能给予子公司过多的权利，更倾向于设立区域分公司对子公司进行区域管理。问题：

1、P公司对下属子公司采用何种管理方式既能达到母公司的管理目的又能减少母子公司之间的矛盾关系？

2、P公司设立分公司对子公司进行区域管理这种方法是否可取？给分公司更多管理权限是否会激起子公司和分公司之间管理上的更多矛盾？

3、如何解决公司总部一线生产管理部门人员下派到分公司后人才流失问题？ 如何设置企业职能部门？

管理人员和职能部门是一对互相刺激的孪生肿瘤。很多企业碰到过这样的情况：企业到了一定规模，就会使用越来越多的管理人员，比如，会计师，审计师，人力资源经理，市场分析人员，电脑工程师等等。随着管理人员的增多，企业里的职能部门也越来越多。人以类聚吗！会计师多了，就应该成立财务部；审计师多了，就要有审计部；电脑人员多了，也就要有电脑部；有的上市公司甚至还有董事会秘书办公室。可是随着财务部，人事部，营销部，电脑部，以及各种职能部门的建立，企业对管理人员的需求也越来越大；管理人员越来越多，企业职能部门的分工就越来越细；于是，管理人员和职能部门就像企业机体中一对互相刺激的孪生肿瘤越长越大。

管理人员队伍和职能部门之间这种互相促进的膨胀，不仅仅发生在大企业身上。很多雄心勃勃要把自己的企业做大的中小企业，眼睛盯着大企业学习，不仅招贤纳士，而且在职能部门的设置上也向这些“正规”的大企业学习，比如，很多不足两三百人的公司，财务部，审计部，营销部，人事部，总经理办，行政部五脏俱全。

效率会无声无息地浪费在“健全和科学”的组织结构图里。然而让管理者们始料不及的是，这个人数越来越多，素质越来越高的专业管理队伍并不是想象中那样管用，企业效率无声无息地浪费在这个非常“健全和科学”的职能部门的组织结构图里。这时CEO开始感到精力不集中，不仅要花很多时间看职能部门制造出来的各种报告，还要经常处理第一线同这些职能部门，以及职能部门之间的矛盾。刚开始，这些新成立的职能部门在同第一线打交道时还很客气，不久就变得第一线的上级了，因为CEO去第一线的机会越来越少，CEO开始有意和无意通过职能部门对企业第一线发号施令。这就是人们常说的大企业病——管理人员和职能部门的数量过多；企业越来越依赖于有权无责的幕僚——管理人员来管理。！

我们经常听到有些企业老板说：“一强调职能部门的作用，第一线就管死了；职能部门作用一减弱，下面就乱来。”其实，他们说的是这个问题的两个极端现象。像管理者面临的大多数难题一样，这个问题也不是非此即彼的两难选择，而是要在两个极端的中间状态进行平衡——保持第一线必要的活力同时，发挥职能部门的管理作用。因此，如何设立职能部门和使用管理人员是一个典型的管理平衡问题。

设置职能部门的第一个原则：要经常有意识地检查职能部门是不是过多和专业管理工作是不是过于“专业”。如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！

管理人员和职能部门为什么会有上面提到的互相促进的扩张本能？其实，任何一个部门都是一个有机体的组织，有自己的本能。职能部门尽管具有管理和服务的功能，但，其实质是依附于创造效率的一线子公司而存在的，具有寄生性质。像生物界寄生物一样，当不需要靠本身能力觅食时，必然有无限制的滋生本能。比如：企业成立市场调研部，就等于把市场调研日常化，于是就要有专职市场研究人员。任何有质量的市场调研工作不可能一个人完成，至少要有问卷设计，访谈，电脑录入等专职人员。于是，这个部门只要一成立，它的使命就是作专业的市场调研；调研工作做得越专业，就需要更多的专业人员。然而市场调研部门，像其他职能部门一样，不是直接创造价值的部门，不可能有硬性指标考核他们的贡献。然而，职能部门的人也是人，是人就有表现的欲望。当企业对职能部门的工作好坏没有明确标准和目标时，职能部门的专业人员就会不知不觉地把他们的专业标准当成工作标准——作了多少次市调，多大样本量，多少回归分析，统计准确度如何等等。

可是企业真的需要这样专业的市场调查吗？现实的管理者都可能看过一份份厚厚的市场调查报告，可是其中只有几个数字对决策有用，而那几个数字在绝大多数情况下，并不需要进行如此专业的市调就可得出。因此，如果让职能部门和管理人员信马由缰地把他们的工作做得极致，恰恰会造成企业效益的下降。于是，职能部门设置上的第一个平衡原则就应该是：要经常有意识地检查职能部门是不是过多和管理工作是不是过与“专业”。如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！其实，这就是韦尔奇宣称的：企业的官僚主义极其顽固，高效率的企业必须持续地同它们进行

把职能部门视为指甲的比喻尽管会让很多专业管理人员感到不舒服，但，却非常实用。比如，当你再面对某个职能部门要求增加人员的申请时，我的经验是不妨先审查它的工作，看看它定期提供的各种报告，是不是含有大量的表格和数字？如果有，我相信其中只有一小部分是其它部门和上级所需要的。这时候你就应清楚地告诉这个部门：“你的问题不是要增加人手，而是应简化工作！”

设立职能部门的第二个原则是：应该把专门监督和检查别人工作的部门和人员压到最低，最理想的状态是企业中没有专职“警察”!

这方面的最典型的例子是审计部门。现在很多公司都有内部审计部。这些公司看起来让人感到很正规：是呀，谁做事都有疏忽的时候，更何况还有禁不住诱惑做坏事的员工，如果有专门的审计部门就可能把这些漏洞尽量堵上。其实，主张把企业审计工作专职化时，很多管理者忽略了这样一个事实：保证企业财务状况的真实和安全其实是财务人员的基本责任，财务工作有很大部分就是审计工作，而且是事先的审计工作！财务人员为什么不能自审或互相审计？有人可能说：因为财务人员本身是责任人，出了问题可能会掩盖和互相包庇。然而，这个貌似合理，并被大多数人认可的原因，在实践上都经不起认真的推敲，因为发生财务人员监守自盗和包庇别人的企业，往往是企业管理的基础——制度和文化上出了大问题，比如：一些企业大面积存在“小金库”的问题。在这样的企业，试图把审计和财务工作分开，如同用一个坏警察监督另一个坏警察。在体制不合理，制度不健全，职业操守和道德低下的企业中，怎么可能假设审计人员的职业操守和道德水平就比财务人员高？独立的审计部门照样可以包庇责任人。因此，试图用审计的监管作用解决企业管理的基本问题，如同用止痛药治心脏病！当一个企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对管理问题已束手无策。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞越来越多。管理者整天像坐在火山口上一样。

审计和会计原本就是一个专业。设立独立审计部门，如同雇用一个不做菜的厨师，专门检查其他厨师做菜的程序和质量：多一个不炒菜的厨师，厨房不仅要多支付一个不创造效率的工资，还可能引起其他厨师的不满：“你怎么就可以不炒菜，还到处指手划脚？更关键的是：你凭什么假设我会偷吃鲍鱼？”（注：全世界范围的雇员满意度调查都表明：员工的公平感和被信任感排在他们经济收入的前面。）毋容置疑，任何企业都需要监管，类似审计的这类监督工作不是没有用处。但不能把监督当成管理，如果管理者不能用激励手段让大多数员工主动工作、奉公守法并对自己的工作负责的话，试图用监督手段亡羊补牢，最多能保证企业不出事，但，决不可能提高企业效益！任何监督都是建立在某种假设上，如果假设错了——把大部分员工当成需要监督的小偷和不胜任工作的人，企业不创造效益的“警察”部门和人数就会越来越多。可是当大多数员工感到不被信任时，企业的效率和士气怎么可能高？！

因此，当再有人向你负责任地提出要设立独立监管部门(审计，质检，安全监督等)，或要增加审批程序时（比如：原来办公用品采购只需行政经理批准就行，现在为加强监管需再加一个副总审批。）请千万切记：企业不能随便吃止痛药：专职的监管部门能不设立，就不设立；审批程序能简化，就不应复杂：专职“警察”越少越好！

设立企业职能部门的第三个原则是：职能部门除了管理工作之外，还应担负责具体管理的责任。任何企业都不应该有只管人，不管事；只管钱，不管物，只有权力，没有责任的部门和人。比如人力资源部不仅要负责人员工资，招聘，定级，评估和培训等专业工作；更理想的情况还能让人力资源部负责一部分行政工作，比如，办公室的保安，清洁和接待工作。企业按专业分工而设定的职能部门，越来越容易成为只有权力没有责任的幕僚。经营出了问题，第一责任人永远是第一线的研发，生产和销售部门，很少有人会指责是人力资源部门招聘的员工素质低，培训不够，更没有人会指责财务部门。然而，当第一线提出要增加人手，增加预算，改变佣金和回款政策时，没有人力资源部和财务部的首肯是根本不可能的。因此，为了使职能部门尽可能同第一线有共同的语言，唯一的办法是尽可能让他们也变成“责任”部门——有共同的压力。比如，让一个负责培训的人兼管公司的接待工作，尽管向他汇报的可能只有两个接待员和一个茶水服务员，但是我敢保证她们给他带来的难题，一点不会比他的专业少。于是，他在选择培训的老师和课程时就更能切合实际。再比如，如果让财务部还负责办公用品采购、保管和发放。这些善长数字的财务人员一定会通过管理这些价值小，种类多的办公用品，对企业资产负责表的实物资产的动态会有更直观的了解。

我在实践管理人员兼职具体管理任务这个原则时，还得到一个意外的好处：职能部门的数量会减少。管理者在简化了的组织结构图上可以多增加向他直接汇报的第一线部门的数量！这个改变非同小可，它意味着组织趋于偏平了！

设立职能部门的第四个原则是：按照工作内容，而不是按职业分工设立职能部门；把专业人员尽可能混用起来。

社会按职业分工训练出各种专业人员；会计，统计，电脑应用人员等等。于是，企业就想当然把这些专业人员也按他们的专业划分为不同职能部门，比如，把会计都集中到财务部工作，有的会计负责工资核算，有的负责成本核算，有的负责应收款等等。其实，负责处理工资的会计完全可以在人事部门任职，因为人事部是最需要准确和及时知道人力资源成本的。同样，房地产公司的工程部也应配置会计。地产工程预决算是财务部和工程部产生矛盾的焦点，也是开发商同承建商最容易扯皮的地方。如果能给工程总监配置一个财务助手，必然会大大提高工程结算的效率，因为预算，概算和核算都必须按工程进度进行，尽管表面看是会计工作，其实更多涉及的是工程工作。

为什么企业习惯于按照职业原则设立职能部门？源于一个假设：内行领导内行。同一个职业的人放到一个部门，由一个有同样职业背景的人才能更好地领导这些专业人员。其实专业人员，不论是工程师，还是会计师，大部分时间做所的事都是一个外行所能理解的工作。因此，关键的问题不是：谁能更好地管理专业人员，而是外行和内行谁能更好地让专业人员服务于企业！如果评价专业人员的专业水平，内行肯定是权威；但，如果评价哪个专业人员对企业更有用，真正管过企业的人往往有一套与专业评价不同的标准。这就是为什么有些专业水平精湛的人，往往发现那些专业水平一般的同行在企业中更如鱼得水。原因简单至极：企业是生产产品和提供服务的，不是训练和考核会计师，工程师，律师，电脑人员等职业协会。看到此，学过管理专业的人可能恍然大悟：你这不是说要按事业部的原则设立职能部门吗？对，这就是为什么事业部的体制优于职能制的根本原因——事业部比职能制具有更好的工作整合功能，专业人员在事业部体制下容易变得综合。比如：会计在工程部里，一定比在财务部里，更能切合实际地核算工程进度，这不仅是耳熏目染，更是利益和目的不同，因为非专业的顶头上司决定他的奖金。因此，在设置职能部门时，正确的原则应该是尽量采用事业部的原则——按工作内容分工，尽量把专业人员混用起来。设立职能部门的第五个原则：对专业人员进行强制的“非专业”培训。

现在许多企业的对专业人员的培训往往注重他们的本专业，比如：公司请财务专家给财务人员培训，请人力资源老师为人事干部讲课；甚至有的公司为取得学位和专业证书的人报销学费，提高工资。人本来有利己考虑，加上组织的鼓励，专业人员变得越来越专业。很多企业也以员工的专业素质代表竞争力，比如：经常听到企业说：自己有多少注册会计师，有多少研究生，有多少美国电子工程师协会认可的工程师等等。我见过一个质量频频出问题的啤酒厂的董事长，竟向我炫耀他们厂有中国最多的国家级品酒专家。为什么职能部门之间经常发生鸡同鸭讲和“铁路警察各管一段”的现象？其中一个重要原因是，职能部门的专业人员过于注重本身专业，以至于忽视对其它专业知识的掌握。其实，企业不论雇用什么专业的人，他们专业的目的都必须服从企业的目的。彼德，德鲁克为说明这个问题，曾不厌其烦地讲述三个石匠的故事：三个石匠在建教堂，第一个石匠说：我凿石头是我为了养家糊口，第二个说：我要证明我是技术最高超的石匠。第三个说：我是在建造一个伟大的教堂。三个石匠中，最麻烦的是第二个，因为他会过渡追求他的专业目标，把建造教堂的目的放在第二位。

企业为顾客提供产品和服务，同要建设教堂的要求一样，需要各种专业的配合——石匠必须同木匠，铁匠，设计师等等其它相关专业的人紧密配合才能建造好教堂。然而，不同专业部门的配合不仅需要共同的目标，明确的分工，制度和命令，还需要对其他专业有一定程度的了解——至少要超过普通人的一知半解。这就是现实中，我们经常发现好的总工程师往往像半个成本会计，优秀的财务主管谈起工程管理令行内人也点头称道，一流的销售人员能同技术人员商讨产品改进的技术问题。

其实，企业必须有意识地训练专业人员这种“杂交”能力，必须这样强制地训练它的专业人员。比如：像丰田公司，不论什么专业，什么学历，以及应聘到哪个部门（即使是生产线的装配人员）都必须有一段在销售第一线实习的经历。只有这样，员工才理解企业是一个牵一发动全身的的整体，同时也能掌握其他相关专业的必要知识。

为什么要强制？因为专业人员的自尊往往使他们不愿意跨越专业之间的鸿沟。

因此，根据这个原则，企业在为职能部门提拔，招聘，培训专业人员时，就不应再以专业资格的高低为唯一标准，还要考核他们本企业，本行业和其他相关专业的能力。

结束语：世界上没有两个同样的人，世界上不会有两个同样的企业！不同的企业不仅需要不同的职能部门，而且相同的职能部门也可以有不同的管理功能。不论职能部门设置的怎样五彩缤纷都不应该冲淡企业提高效率这个主题。

第三篇：集团公司及母子公司管理

第三节集团公司及母子公司管理

一、集团化管理体制

随着企业的发展壮大，企业的集团化发展逐渐成为企业的首要选择之一。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多维组织）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。

集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。世界各国的经验证明，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。

一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面：

（1）协调企业内部各部门之间的活动，互通信息，协调一致；

（2）监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员；

（3）在监督和对长期供求做出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。

国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。同时要建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。

二、集团公司的运行机制

正确处理集团内部的管理问题 ,其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说 ,既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益 ,对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权 ,从而实施有效的监管 ,又要在发挥母公司主导作用的同时 ,调动子公司的积极性和主动精神;对于子公司来说 ,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权 ,享有法律上与母公司相同的民事权利 ,又要承当起集团成员企业的义务 ,服从集团的整体规划 ,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管 ,从而确保企业集团整体发展目标的实现。这就需要建立完善的企业集团运行机制。

1.完善企业集团的领导机制

由于企业集团除了母子公司之外，还有参股企业，因此必须制订集团章程，并按章程规定建立协商议事机构 ,协调解决集团发展的重大事宜。机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。机构的日常工作由母公司的职能部门负责。对于子公司高级管理人员的考察任免，属于控股型的 ,由母公司推荐外派董事、监事候选人依照法定程序产生或更换。属于全资型的 ,由母公司考察聘任或解聘。

2.完善一体化发展机制

对于产业混合型控股集团，为了实现企业集团的整体发展目标 ,必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保

项目实行审议制 ,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告 ,由母公司组织专家论证和审议才能实施 ,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。

3.完善激励和约束机制

有约束才会有压力和合力。要建立产权代表报告制度。控股公司董事长和全资企业厂长、经理作为母公司的产权代表 ,要对企业产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向母公司报告 ,根据母公司的意见和建议 ,影响控股子公司的决策 ,或者纠正全资子公司的决策。还要建立财务监督制度、内部审计制度等 ,对造成重大损失和搞虚假报表的行为 ,要严肃追究有关人员的责任。要建立外派董事、监事工作目标责任制 ,落实子公司经理工作目标经济责任制 ,对业绩突出者应予以重奖 ,以激励他们为企业集团的发展贡献出自己的智慧和力量所谓股权管理，是指母公司作为控股股东 ,根据公司章程的规定 ,通过子公司法人治理结构的运作 ,参与管理及决策的管理行为。母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会 ,并担任董事长职务 ,要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。为了加强对外派董事、监事的管理 ,母公司要制订和落实外派董事、监事工作责任制 ,并定期进行述职考核。

三、集团公司的管理体制

要改善母公司经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。由于控股公司环境不同，环境管理体制也是千差万别的。按照母子公司管理集权与分权的程度，大体可以划分为以下三种类型:

1.集权经营体制

集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。

从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理体制较多。日本在20世纪60年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸和建筑部门大都采用了这种形式，但后来由于事业部制的出现和推广，这种形式逐步被放弃。从企业的多元化的程度来看，多元化程度越低，越容易采用集权经营体制；从企业规模上看，中小企业采用这种管理体制和组织形式的较多。中小企业由于规模较小，产品相对单一，实行集中统一指挥，便于发挥其灵活机动的优势。

（1）集权经营体制的优点：

①有利于整个集团的人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目。

②能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行。

③可以增加集团整体竞争能力。

④有利于提高集团的决策能力和决策速度。

⑤有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。

（2）集权经营体制的缺点

①不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性。

②容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥。

③造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性。

④分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端。

（3）集团公司的职权范围

①决定全资子公司和控股子公司的经营方针、计划、重大国有资产产权变动(包括合并、分立、解散)、分配方式、资产保值增值及其他重大经营决策事项。

②统一制定集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目;统一运作母公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置和调整。

③统一制定集团的国际、国内营销战略和科技进步战略，指导、协调和监督子公司的重

大生产经营活动;对全资和控股子公司财务核算实施统一管理，编制合并会计报表。

④对全资子公司的资金、利润、成本、劳动人事、外事、外贸、销售、采购、统计、信息等进行归口管理;建立内部激励和监督机制，实行内部经济责任制。

（4）子公司的职权范围

①执行母公司的生产经营计划，组织实施目标管理和技术进步工作，优化投入产出，实现国有资产的保值增值。

②组织实施母公司决定的具有关键性的基建、技改、资本运作和重组项目，并保证按期完成。

③按照母公司的规划和市场需求，实施精益生产方式，加强经营管理，开拓市场，调整产品结构，增加品种，创造名牌，严格质量标准。

（5）集团公司对子公司财务的控制

集团公司对全资和控股子公司分别实行不同的财务控制办法。对全资子公司的财务控制办法是：

①集团公司向全资子公司下达经营计划和基建、技术改造任务。

②集团公司负责核定全资子公司的资本金，考核评价全资子公司资产、资金及各项经济指标的完成情况，定期检查、监督全资子公司的资产运行和财务状况，审批全资子公司的财务预算方案，审定全资子公司利润分配方案，对全资子公司的计划财务管理进行业务指导和监督，对其财务收支、经理离任、国有资产保值增值进行直接的审计监督。

③全资子公司负责确保国有资产的保值增值，执行集团公司国有资产保值增值的管理办法，接受集团公司的经济责任制考核。

④全资子公司与集团公司之间的产品及劳务往来关系是商品关系，一律通过销售结算。⑤全资子公司所需贷款，实行自贷自还，集团公司监控贷款规模，根据全资子公司经营状况和偿还能力提供担保。

⑥全资子公司向集团公司供应产品的价格由双方协商确定，一般情况下，按其社会销售价格作一定比例的折扣。集团公司内部单位为全资子公司提供的产品、服务、工具、能源、原材料等，原则上比照市场价格定价;全资子公司向社会销售产品的价格应执行集团公司统一制定的价格政策。

⑦全资子公司对外投资必须报集团公司批准或备案。

对控股子公司的财务控制办法是:

①集团公司定期审计控股子公司的财务状况和收益分配。

②控股子公司负责确保集团公司所投资本的保值增值。

③控股子公司与集团公司之间的产品和劳务往来一律以销售方式进行，其价格由双方协商确定。

④控股子公司按规定向集团公司提供各种报表。

集团公司必须统一集团的财务纪律。这主要包括以下几个方面:

①统一规定产品销售价格下限。如果有成员企业以低于价格下限的价格出售产品，给集团造成损失，将根据损失的大小，按一定比例扣减该成员企业的工资总额。成员企业违反集团的销售政策，搅乱了市场，轻者警告，重者取消该单位的产品销售资格。

②对于各成员企业的应收账款和产成品库存实行合并考核。

③要求各全资子公司和利润中心按照集团公司规定的开支范围撑握制造成本、管理成本和销售成本。集团对这三项成本支出额进行总量监控，只要三项支出的总额不超过集团公司规定的限度，允许成员企业融通使用。但若支出总量超过了集团核定的数量，就要扣减其工资总额。

④规定成员企业不得以任何形式进行对外投资。如果需要对外投资，必须由集团审批。

2.分权经营体制

这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。

（1）母公司的主要权限：

①决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划;

②拟定集团的资金计划和筹措资金;

③决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资;

④制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序;

⑤确定集团的人事管理的基本制度和原则;

⑥制定集团各子公司向总部的报告和请示制度;

⑦协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。

（2）子公司的主要职权

①根据集团的经营方针和长期经营计划的要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理;

②采用各项措施，完成集团给各单位所规定的产量、产值、质量、成本和利润指标;③编制本单位的预算、成本和利润计划;

④决定和调整某些产品的价格;

⑤制定产品的工艺计划和项目的施工计划;

⑥制定和执行设备的购买、维修和更新计划;

⑦决定属于本单位管辖范围的干部任免等。

（3）分权管理的四种形式

这是一种分散的管理制度，适用于一些特大型企业，类似事业部的分厂、分公司等。企业实行分权管理大体可采取四种形式:

①按产品分权。如电子产品制造企业可以根据具体情况，组建电视机分厂、收音机分厂、计算机分厂等，并赋予它们自主经营和自负盈亏的权限。

②按顾客分权。如生产服装企业可以分为男装分厂、女装分厂、童装分厂等。按顾客分权管理就是把企业按其产品的顾客对象划分为若干自主经营和自负盈亏的分厂。

③按职能分权。就是根据企业各部门在生产经营活动中的不同作用，将其划分为自主经营、自负盈亏的单位。如在总厂(公司)下设供应分公司、制造分公司、销售分公司等。

④按地区分权。根据企业管辖的各生产经营单位的地区分布情况，将其划分为若干自主经营、自负盈亏的单位。如在母公司下设若干地区分公司及国外分公司等。

（4）分权经营管理的优缺点

实行这种管理体制可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性；有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题；有利于企业经营环境的适应性，实行小批量多品种生产；有利于克服平均主义的倾向。但是，这种体制容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，影响集中优势打歼灭战。甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。为了克服这些缺点，实行这种体制的企业应该合理划分核算单位，加强核算单位的组织建设；增强全局观念，克服本位主义和分散主义倾向；加强业务指导和财务监督。

3.统分结合体制

这是一种由总厂(公司)统一核算，由所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制的企业，总厂(公司)对整个企业的经营好坏和盈亏负全责;在经营管理职能方面，总厂(公司)与分厂(分公司)则各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在总厂(公司)，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。

目前，钢铁、化工、纺织等行业的大型企业采用这种管理体制的较多。例如，新日本钢铁公司就是其典型代表之一。该公司管理层次共分为三级：第一级为总公司。在生产上，总经理对制铁所所长、制造部部长实行垂直领导，各职能部门则从各自的专业出发协助总经理工作。总公司的任务是:制定中长期和、季度计划；接受主要和大宗订货；分配生产任务；采购和供应燃料、材料;组织产品销售；决定总公司所管辖的机构设置与调整；任免总公司所管的干部等。第二级为制铁所。它是相对独立的一级经营管理组织，它有一定的财权和人权，即对课以下机构的设置和人员任免有决定权；在预备金(相当于设备投资预算的5%)的限额内，有权购置单位在50万日元以下的设备。这一级有一套比较完整的职能机构，所长一般由副经理或董事担任。第三级是制造部。这是直接组织和指挥生产的基层单位，设有经营管理方面的职能部门，其下设分厂(分公司)为生产第一线。

这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型经营管理体制要注意以下几点：

①合理划分总厂(公司)、分厂(分公司)的经营管理权限。

②应该明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权。

③应注意克服“分散主义”和“本位主义”等倾向。

④加强对经营管理干部的培训。

⑤应注意克服“分散主义”和“本位主义”等倾向。

统分结合体制下，集团公司对企业法定代表人赋予重大投资的决策、执行、收益处置权，投资结果均由企业法定代表人自己负责。对外投资超过规定数额以上的，要将投资项目可行性报告等有关材料上报集团财务部备案。企业法定代表人拥有日常经营工作的决策权和生产经营指挥权；人事管理权，包括对职工的奖惩权；内部机构设置权；工资等收入分配权。

企业的法定代表人受集团委托，代理集团公司经营受委托的企业资产(包括国有资产)，确保企业资产增值和企业盈利，集团总部对成员企业一般也是只负责法定代表人。集团为确保责任落实，根据建立现代企业制度的要求，对成员企业的法定代表人逐步实行年薪制。集团总部直接管理二级企业和按国家标准属于大中型企业的法定代表人，其他的分级管理。集团总部与一些二级企业签订资产经营目标责任书，规定确保企业资产保值增值，在企业资产负债率逐步降低的情况下，完成上缴集团的利润指标。同时规定对企业亏损、资产流失、负债率提高、完不成上缴任务的处罚办法。这种目标管理在给予权力和利益的同时，明确了法定代表人的责任。

四、母子公司

母子公司管理体制设计的主要内容：

（1）母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系等。

（2）母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经理、董事长之间的关系。

（3）子公司董事选派、考核、管理。

（4）母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。

（5）对子公司人事、财务权力的授予。

（6）子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。

从经营的意义上讲，集团设立分公司或子公司都是一种投资活动，都是为实现公司利润最大化的目标服务。分公司与子公司相比，各有优缺点，设立子公司的优点是：由于母公司和子公司在法律上各为独立法人，母公司无需承担子公司的债务责任，因此，可以相对降低经营风险。同时，子公司也不能吃母公司的“大锅饭”，这样就促使子公司提高资产增值的责任感和经营管理的积极性。设立子公司的缺点是：母公司不能对子公司直接行使行政指挥权，对子公司的控制必须通过股东会和 董事会的决策来发挥其影响；母子公司各为纳税单位，因而也存在着重复缴税的问题.因此，是设立分公司还是子公司需要考虑以下因素：

一是根据集团战略规划目标的要求，如调整经营方向，开展多元化经营，扩大经营规模及规划要求的筹资和投资的方式等。

二是法律规定 如某些特殊行业就不允许设立子公司。

三是税收制度，如考虑合理避税的问题。

四是母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力.五是企业文化背景，通过购并的公司，从经济角度看，应该设立子公司，但是为了增强并购初期员工的认同感，有的集团就先设立分公司，经过一段过渡期后再分立为子公司。

设计母子公司体制的集权与分权关系是企业内部管理体制的重要环节.母公司对子公司统的过死，会严重挫伤子公司的经营积极性；母公司对子公司分权过多过滥，又会丧失母公司的集中优势。

母子公司管理体制的集权与分权，主要是决策职能的集权与分权。因此，应当根据战略决策集中，适度分权的原则，对决策职能进行分类，使各项决策职能各归其主。决策职能大致可分为五类：投资决策职能、研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能及人事决策职能。这五类决策职能对子公司来说，其权限依次递增，即投资决策职能的权限最小，研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能依次放大，其中人事决策职能的权限最大。

对决策职能进行分类后，则依据集团的实际，对决策职能进行合理的配置，大致可分为五种情况：一是母公司作出决策；二是母公司与子公司磋商后作出决策；三是子公司作出决策，通报母公司；四是征得母公司认可，子公司与母公司磋商后作出决策；五是子公司独立决策。

第四篇：农村金融改革需要理顺几个关系

农村金融改革需要理顺几个关系

《中共中央国务院关于进一步加强农村工作提高农业综合生产能力若干政策的意见》（简称《意见》）提出：“要针对农村金融需求的特点，加快建立功能完善、分工合理、产权明晰、监管有力的农村金融体系。”围绕建立这一体系，提出要重点做好深化农村信用社、邮政储蓄、农业政策性金融改革，扩大农业政策性保险试点，制定农

村新办多种所有制金融机构的准入条件和监管办法，培育竞争性的农村金融市场等方面的工作。《意见》关于农村金融工作几个方面的部署，基本上涵括了当前我国农村金融体系的主要问题，体现了这些年来我国农村金融理论的研究成果。

目前，我国的农村金融体系还很不成熟。就其各个组成部分看，功能不完善、产权不清晰。中国农业发展银行的政策性支农作用相当有限，农村政策性金融功能不完全；国有商业银行从农村大量撤并机构，商业性支农功能严重萎缩；农村信用社没有体现出应有的合作金融的特征，对承担农村金融“主力军”的角色力不从心，合作性金融的支农功能基本空白；邮政储蓄抽走了大量农村资金；政策性农业保险刚刚起步，远远不能适应农村经济发展的需要；非正规金融由于现行法律和政策限制，始终处于“地下”运作，潜藏着很大风险。就农村金融体系的总体来看，分工不明确，运转不协调，监管不到位。正是由于我国农村金融体系的不健全和制度功能的缺陷，使广大农户和农村其他经济主体贷款相当困难，存贷款之外的其他金融需求更难以得到满足。

在农村金融改革问题上，当前要处理好几个关系。

1、财政与金融的关系　财政履行公共职能，对于农村的许多基础设施建设、农业技术开发推广、贫困农户的扶持等，都属于财政支持范围，如果把本属于财政的职能由金融机构去服务，结果只能是低效的。如对贫困农户的救济应该属于财政支持的范围，而我们经常把它纳入小额信贷的支持对象，简单地把小额信贷作为扶贫的工具，从而忽视了小额信贷机构财务的可持续性。

2、城市金融与农村金融的关系　金融具有共性、具有普遍性规律，但金融在不同地区、不同领域又具有各自的特点。当前，在发展农村金融方面要注意两种倾向：一是片面地把城市金融的理念完全照搬到农村，用城市金融来改造农村金融。二是消极地延用传统农村金融的工具、组织形式，认为还是“越老越好”、“越小越好”。农村金融的组织形式和经营方式必须考虑到农村经济结构的特点，但金融供给主导也可以在一定程度上创造需求。当前，要承认金融市场的“二元”事实，但我们发展金融市场的最终目标是金融市场的“一体化”，千万要避免由于我们体制和政策的因素，使金融市场“二元”结构更加强化、固化。

3、政策性金融、商业性金融、合作性金融的关系　作为弥补金融市场“失灵”，政策性金融是必要的，不仅发展中国家，就是市场经济发达的国家，也仍存在相当数量的政策性金融。我国经济正处于转型时期，政策性金融在经济发展过程中将发挥重要作用，但随着市场经济的发展，政策性金融萎缩是一种趋势，政策性金融的商业化运作是一种规律。过去，我们总认为，政策性与商业性必须完全分开，政策性金融必须成立专门的机构来实施，现在看来未必如此。对我国而言，最需要注意的是“政策性”与“计划性”的区别，政策性银行并不等于计划性银行。通过财政有限补贴、公开招标、商业银行市场运作，是一种完全基于自愿和市场机制运作的金融模式。我国目前没有真正意义上的农村合作金融组织，但这并不意味着我国不需要农村合作金融组织，更不能由此推出我国不能产生真正的农村合作金融组织。在我国，土地家庭承包经营是农村基本经营制度的核心，这一制度条件下农户要规避农业生产、经营的自然风险、市场风险，对农民专业合作组织有着强烈的需求，在市场经济条件形成真正意义上的合作金融组织完全有它的制度和经济基础，并与政策性、商业性金融一起构成农村金融体系的稳定“三角”。版权所有

4、正规金融与非正规金融的关系　农村正规金融与非正规金融各具优势及其存在的合理性，两者有一定程度的替代性，但我们应该更多地看到两者的互补性，努力促进彼此之间的交易合作。要充分重视民间金融组织的培育，不能把所有的非正规金融组织都正规化，那样就失去了非正规金融的优势和特点。

我国现有400多万个自然村，2.3亿小农户。如果按居住地算，2004年有58.5的人口居住在农村。解决好农村金融问题，对整个农村改革和金融改革，从而对完善社会主义市场经济体制，全面建设小康社会意义重大。通过此轮农村金融改革，要形成一个金融主体多元、金融产品多样、金融服务多层次，商业性、政策性、合作性金融组织相协调，正规金融组织与非正规金融组织相补充，政策扶持与市场配置相结合，各类金融组织有效竞争、充满活力的中国特色的农村金融体系。

第五篇：公司职工理顺劳动关系协议书

甲方：xx市xx公司(以下简称甲方)

乙方：(以下简称乙方)

依照x政办发[xxxx]xx号等文件精神,根据xx市xx公司第四届职工代表大会通过,并经xx市企业改革和发展领导小组办公室批准的《xx市xx公司改制方案》（以下简称《方案》）及《xx市xx公司理顺劳动关系及人员分流实施细则》(以下简称《细则》)的规定,甲方决定对公司职工依法理顺劳动关系，给予经济补偿。乙方在认真阅读了《方案》及《细则》的基础上,同意与甲方解除劳动关系。为此,双方达成协议如下：

一﹑甲方的权利和义务

1﹑权利：根据《方案》及《细则》之有关规定,在履行具体条款的过程中,在乙方违约的情况下,有权按照《方案》及《细则》之规定对乙方进行处置。

2﹑义务：根据《方案》及《细则》之规定,在理顺劳动关系时,根据乙方连续工龄的长短,给予一定数量的货币补偿。经核实：截止xxxx年x月x日（改制基准日），乙方的连续工龄为年,由此依照x政办发[xxxx]xx号文件精神和《方案》及《细则》之规定核算出乙方理顺劳动关系补偿金为人民币万千百拾元整。

二：乙方的权利和义务

1、权利：根据《方案》及《细则》之规定，乙方有权在政策允许的范围内自愿选择理顺劳动关系的分流方式（即入股新公司、选择社会就业、内退及协保等分流方式）。

2、义务：乙方在作出选择理顺劳动关系的分流方式的决定后，必须履行《方案》及《细则》所规定的相应条款。

三、其他约定条款

1、甲方与乙方办理理顺劳动关系手续以后，双方即自动解除劳动关系，并报xx市人事局、市劳动社会保障局备案。甲方不再对乙方的任何行为承担法律责任。

2、在乙方选定了理顺劳动关系的分流方式后，经乙方书面申请，甲乙双方签定《委托管理人事档案代办养老保险和医疗保险及其他政策性社保统筹手续协议书》后，甲方同意免费为乙方代管人事档案，代办基本养老保险和医疗保险及其他政策性社保统筹手续，直至达到法定退休年龄。

3、乙方申请委托甲方管理人事档案，代办理基本养老保险和医疗保险及其他政策性社保统筹手续，具体事项按双方签定的《委托管理人事档案代办养老保险和医疗保险及其他政策性社保统筹手续协议书》办理。

4、乙方不委托甲方代管人事档案及代办基本养老保险和医疗保险及其他政策性社保统筹手续，必须出具书转移面申请，甲方必须协助乙方办理相关转移手续。乙方不出具书面转移申请、又不签定《委托管理人事档案代办养老保险和医疗保险及其他政策性社保统筹协议书》的，甲方在改制完成后将到社保部门办理注销手续。

5、理顺劳动关系补偿金的发放和领取依照《xx市xx公司理顺劳动关系人员分流申请表》有关规定执行。

6、根据《方案》及《细则》之规定，乙方在解除劳动关系领取补偿金之前必须认真填报《xx市xx公司理顺劳动关系人员分流申请表》，此表作为本协议附件，与本协议具有同等法律效力。

四、违约责任

根据《方案》及《细则》的规定，本协议经甲、乙双方签定后，双方都必须严格遵守，任何一方违约都必须承担相应的违约责任。

五、违约解决方式

违约解决方式为提请xx市劳动仲裁委员会仲裁，对仲裁不服时，均可向人民法院提起诉讼。

六、本协议自双方签订之日起生效。

七、本协议一式四份，甲、乙双方各执一份，xx市机关事业单位社保局持一份，xx市xx局人事处执一份，均具有同等法律效力。

甲方（盖章）乙方：（签名　按手印）

法人代表：（签名）

本协议签订时间：xxxx年x月x日