大型国有煤炭企业转型的特征分析与实践探讨

第一篇：大型国有煤炭企业转型的特征分析与实践探讨

大型国有煤炭企业转型的特征分析与实践探讨

煤炭属于不可再生资源，煤炭企业是典型的不可再生资源型企业，在其资源枯竭后，如何生存和发展？这是人们普遍关注的一个问题，也是一个世界性的难题。中国的大型煤炭企业还具有与一般企业不同的特性，多为计划经济时代建立的国有企业，随着市场经济改革的深入发展，同时要完成从计划经济向市场经济的转变。因此，企业的转型面临产业转型和体制转换的双重困难，研究面临资源枯竭的大型国有煤炭企业转型具有重要的现实意义。

一、大型国有煤炭企业转型存在的困难和问题

由于大型国有煤炭企业同时面临着资源危机及国企改革的双重压力，其转型道路必定存在着许多的困难和问题，其转型必定是一个十分艰巨而又曲折的过程。

1、存在的实际困难

（1）国有大型煤炭企业多数开采时间较长，历史包袱重。一个特点就是离退休人员较多，还存在一大批工伤、工残、职业病患者及因工死亡职工家属等抚恤人员，企业办社会负担十分沉重。

（2）国有大型煤炭企业由于其规模较大，一方面矿区范围大，下属单位多，点多面广，且层次不同、发展不平衡；另一方面，职工人数多，职工动辄几千人，几万人，而且有许多职工家庭几代同矿，关系复杂。另外，由于煤炭企业劳动力更新速度慢，相当多的职工年龄偏高，长期在矿井下超强度作业，身体素质也较差，分流安置难度大。

（3）大型国有煤炭企业大多是早期计划经济时代建立的、具有较长时间的计划经济背景，计划经济的痕迹深，长期以来习惯于国有企业的运营机制和管理制度。职工观念比较落后，思想观念转变缓慢，改革的适应性不强。

（4）由于历史欠账较多，以及当前煤炭市场价格形成机制的不完善等原因，煤炭企业效益普遍不高，职工收入偏低。另外随着近年来煤炭企业改革深化，下岗职工不断增多，很多职工家庭因此陷入贫困，大部分国有煤炭企业的脱贫任务相当繁重。

（5）煤炭开采属于技术层次较低的劳动密集型产业，大部分职工长期从事煤炭开采工作，劳动技能单一，技术素质差，岗位变化的适应能力较差，市场就业难度大。同时，由于煤炭企业技术的单一性和传统性，缺乏企业产业转型的技术支撑；煤炭企业大多地处僻远山区，远离城市，产业转移和职工分流缺少区位优势。

（6）发展资金短缺，后劲不足。由于税费负担和社会负担沉重，且长期以来煤炭行业实行的低价微利政策，企业自身缺乏积累，财力有限。大部分国有煤炭企业都有沉重的债务负担，拖欠银行贷款数额巨大、时间很长，并且相当一部分已经形成呆账、死账，加之煤炭行业的特殊性，融资渠道窄小，发展资金难以筹措。

2、要防止出现以下一些问题

（1）战略性结构转型的方向选择问题。资源枯竭煤炭企业要实现企业的可持续发展，就必须进行企业战略结构转型。但是很多企业在转型过程中缺少科学的发展规划，过分注重产业发展，铺新摊子，忽视体制跟进；只重资本运作，忽视新建企业内部组织结构的健全；注重发展高新技术产业，忽视职工安置等问题。

（2）新上项目缺少充分的市场调查和科学论证，盲目发展。或急于求成，见项目就上，项目层次较低，“芝麻绿豆”遍地开花，增加了市场竞争压力和管理成本；或贪大求洋，不切合自身实际，缺乏成熟的技术和市场支持，新项目投产后效益差，甚至亏损，成为企业新的包袱。

（3）在开展对外合作、引进战略投资者方面盲目引进，没有考虑合作方在资金、管理、技术方面的互补性。在涉及产权制度改革方面，操作不规范，产权关系层次不明确，造成体制滞后，管理不能到位。资金引进后，投资方向不明确，造成投资混乱，资金浪费。

（4）没有注意产业发展的多元化和集中度之间的关系，产业架构的设计不合理。优势产业不突出，新上项目与传统产业之间的关联度小，一块块互不相联的“散板”，没有形成有市场竞争力的产业集群，抗市场风险能力差。

二、大型国有煤炭企业转型的内容和途径

1、转型的内容

（1）产业转型。从大体上来说，产业结构转型包括两种方式：一种是通过支柱产业的发展带动相关产业，从纵向延长产业链条，发展接续产业；另一种是跳出原产业的范畴，另辟蹊径，从横向选择替代产业。企业应根据对原资源产业所依赖的程度及其枯竭的速度等综合考虑，选择转型的方式。依赖性大、枯竭速度慢，一般选择第一种方式；反之，则选择后一种方式。也可以两种同时选择，但要有侧重、有先后，做到有序推进。

（2）体制转型。建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度是国企改革的必然选择，也是资源型企业改制的必然选择。所有制意义上的转型是以产权制度和用工制度为重点的企业改革。通过采取靠大联强、技术合作、破产兼并、资产重组，甚至大胆引进民间资本和民营机制等运作方式，推进产权制度改革，全面转换经营机制。将改制与企业的产业战略发展规划相结合，以资本重组和盘活存量为突破口，从非支柱产业中有序退出，使国有资本逐步向支柱产业集中，这是国有煤炭企业转型的一条有效途经。

（3）管理制度创新。优越的管理制度是企业组织活动合理化、有效化的根本前提。对于资源型的企业，要走正规化、现代化和可持续发展的道路，必须加强企业内部的管理制度创新。企业改革和加强管理是两个不可或缺的轮子，企业产业发展和改革的成果最终必须由管理创新加以巩固。管理创新的核心内容主要是创建人力资源、生产成本、产品质量、财务、技术、产品营销和安全生产等全面的科学化、系统化管理制度，从而发挥内部资源配置的最大效益化。

（4）职工安置。职工安置是大多数大型国有煤炭企业当前遇到的首要问题，历史越悠久，规模越大，困难也越大，特别是在企业转型时期，不可避免有大批职工需要转岗、分流、安置，甚至下岗，所以企业无论产业结构调整也好，进行改革改制也艰，必须稳妥推进，同时建立起一个良性的职工就业机制，认真做好职工安置工作，才能顺利实现成功转型。

2、转型的途径

（1）有序退出低效产业。大型国有煤炭企业对部分确实扭亏无望的矿井，以及生产力和经济效益低下的传统多经产业，可以采取关闭破产、拍卖出售、对外租赁兼并等方式，选择性地退出。

（2）发展支柱产业。产业转型意味着资源枯竭型国有煤炭企业逐步脱离矿产资源采掘与加工，发展接续产业和替代产业。无论是在原有产业的基础上向前或向后延伸，发展接续产业，还是发展与原有产业没有直接关联的替代产业。要成功转型，保持企业核心竞争力，就必须通过发展一批新项目，着力培育企业非煤支柱产业，构建新非煤产业格局。

（3）提升传统非煤产业。国有煤炭企业在其发展过程中，或多或少形成了一些与煤有关的多种经营产业，这些产业有过重大作用。企业转型中，一定要同时辩证地处理好发展新项目与改造传统非煤老厂的关系。根据企业的自身实际情况和市场前景，该退的退出，可以

做强做大的，则应对其进行改造，增强其竞争力和发展后劲。

（4）稳定煤炭基础产业。产业转型是一种“渐变式”的，要使其不在短时间内产生大量的失业人员，引发社会不稳定，仍然要发挥其现有煤炭资源的重要支撑作用，坚持煤炭在本企业的基础产业地位，努力稳定煤炭生产。这既可确保企业的持续发展，也有助于企业的平稳退出和转型。

（5）加快体制机制创新。大型国有煤炭企业一个主要问题是原有的国有体制僵化落后，新的产业发展上去了，体制机制的创新也要跟上去，这是确保成功转型的关键。对现有国有煤炭企业来说，要加快改制重组：一是机制创新，也就是“非行政化”，实行政企分离、主辅分离，二是体制创新，也就是“非国有化”，加快产权和用工制度改革，转变所有制形式。

三、大型国有煤炭企业转型的实践案例

萍乡矿业集团有限责任公司系国家大一型企业，其前身为“安源煤矿”，创办于1898年。1998年隶属关系由原煤炭工业部下放江西省人民政府。由于开采历史悠久，近年来问题和矛盾日益突出：一方面，主力矿井衰老、资源枯竭，煤矿下岗失业人员不断增多；另一方面，传统非煤产业因发展资金不足、机制不活、人才缺乏等制约，面临严峻的市场挑战。为了谋求企业的可持续发展，萍矿在国家政策的支持下，按照“以煤为本、多业并举、综合发展”的发展方针，坚持改革创新，走出了一条资源型企业可持续发展之路。萍矿的转型大致可分为四个阶段：

1、50-60年代多种经营起步阶段

萍矿发展多种经营，起步于20世纪50年代。当时新中国成立不久，百废待兴。随着矿山的恢复和发展，萍矿先后扩建改造了泉江电厂、湘东电厂和新建了水泥支架厂及水泥车间，以及造纸厂、矿山机械厂。进入60年代后，根据生产建设和职工生产的需要，萍矿又依靠自己的力量，白手起家，选后重建了一家机修厂和一家水泥厂。至此，以与矿区建设相配套和满足煤炭生产需要而起步的多种经营有了一个雏形。

2、70-80年代非煤产业发展阶段

进入70年代以后，萍矿确立了以煤为主、多种经营、综合利的“一主多副”的发展多种经营决策，从而掀起了一个非煤产业发展的高潮，先后创办了矿灯厂、电焊条厂、钢铁厂、火工厂、建筑工程处、汽车修配厂等，还靠工人双手造出了第一辆安源牌客车，今天的萍乡客车厂就是在这个基础上不断做大做强而发展起来的。进入80年代后，萍矿人意识到多种经营的巨大潜力，相继投入资金，对一些基础较好的骨干工厂企业进行改造，扩大生产规模。同时，还围绕煤炭综合利用，创办了高坑、安源两家煤矸石发电厂。这两家电厂一年能消耗50多万吨污染矿区的煤矸石，到目前为止发电量达两亿多千瓦时。1983年10月在莫斯科召开的联合国欧洲经济委员会低热值燃料综合利用国际讨论会上，萍矿利用煤矸石发电报告受到来自19个国家和地区的160多名能源专家、代表关注和好评。

3、90年代后产业转型和企业改革双重推进阶段

进入90年代后，随着煤炭生产开始出现萎缩，萍矿人审时度势，果断提出将发展重心从煤炭向非煤产业转移，并在实践中逐步认识到，要使企业在市场站稳脚跟，持续发展，不能仅停留在与煤矿生产配套的低层次产品定位上，应该发展科技含量高、成长性好的非煤支柱产业。为此，从1995年开始先后建起了合计年生产能力550万重量箱的两条浮法玻璃生产线、投资近2亿元占地面10000平方米的安源管道公司和投资2.9亿多元占地面积28990平方米的安源工程玻璃厂。同时对客车厂、制冷设备厂、两座电厂、民用火厂、电焊条厂进行大规模改造，提升传统优势产业和产品。在不断从地下走向地面的同时，把发展的触角延

伸到了国外，先后在非洲阿尔及利亚、中东阿联酋、南亚尼泊尔、东南亚马来西亚建立“根据地”，产业涉及农业灌溉、城市排污、水利水电、煤炭开发、医疗卫生、道路桥梁等。为了革除长期计划经济体制积累的弊端，实际从90年代初开始，在大力发展非煤产业的同时，萍矿就从打破和改革旧的传统管理模式和运行机制入手，不断深化企业内部改革，转换企业经营机制，简政放权，减员增效，转岗分流，走向市场，大力推进劳动、人事、分配制度改革，逐步进行由工厂制到公司制的改革。

目前萍矿己形成了以煤电焦化、玻璃及玻璃深加工、客车及客车空调、国外工程建筑为支柱，管道、电力、民用火工、焊接材料、矿山机械等为支持的产业发展框架，非煤产值占企业总产值的70%，从1996年起连续10年保持盈利。曾被煤炭部表彰为全国煤炭行业转产排头兵，己连续四年被评为江西工业崛起十强企业。

4、资本运营阶段

资源枯竭型煤炭企业要想彻底走出困境并实现可持续发展，必须改善资产质量，优化资源配置领域，提升资产自身的市场价值。进入新世纪，萍矿的转型进入实质性突破阶段，一是充分利用国家政策，先后对高坑煤矿、巨源煤矿、杨桥煤矿和水泥厂等实施破产重组和出售，实现从亏损、低效产业中有序退出；二是通过采取技术合作、参股、兼并等靠大联强，引进民间资本和民营机制，优化内部产权结构，提高管理水平，先后对客车厂、工程玻璃厂进行股份制改造，对管道公司、热能公司、焦化厂等新建项目按股份制组建；三是开辟直接融资渠道，为企业发展搭建更为广阔的平台。1999年底萍矿集团公司联合西安交通大学等5家单位发起设立安源实业股份有限公司，并成功于2002年在上海证交所实现股票上市，被称为“中国资源型企业转型第一股”，萍矿企业转型迈入了一个新的里程。

四、分析和结语

1、未雨绸缪，加快发展非煤接替产业 资源型企业要实现企业的可持续发展，就必须进行企业战略结构转型。分析萍矿成功转型的原因：一是起步早，早谋划，早发展。几十年前萍矿人就提出了发展非煤产业的构想，当时的口号是“以煤为主、多种经营、综合利用”，即主攻煤炭，同时发展多种经营副业，50-70年代一大批企业的建立，为以后非煤产业的发展奠定了基础；二是认清形势，敢于面对困难。至上世纪90的代初，企业陷入了从未有过的困境，因资源枯竭，煤炭生产逐渐萎缩，企业生产用人多，效率低，成本居高不下，企业办社会和就业矛盾日益突出。正是在这一时期，国家又对国有重点煤矿提出3年抽回亏损补贴，放开煤价，企业进入市场。面对形势所迫，萍矿人果断将产业发展重心从煤炭向非煤炭产业转移，摒弃“等、靠、要”的计划经济思想，率先实行改革，主动走向市场，自我发展，从而抓住了机遇。

2、产业转型要与体制创新同步推进

资源型国有企业转型不可能是每个单一方面孤立的进行。企业产业结构转型的成功离不开合理的企业制度，在这一过程中，制度创新对企业的发展至关重要。萍矿能从困境中走出，正是得益于产业发展和企业改革的同时进行，相互促进。萍矿早期形成的“相对集中下的独立运作”经营管理模式，就是从当初简政放权、转变机关职能开始的。当前萍矿庞大的产业集群正是在现代产权制度和企业治理结构规范下有效运转，很难想象没有这些，这艘大船如何前进。大型综合型煤炭企业的改制应坚持这样的原则：以产权制度和用工制度改革为重点，以产业战略性结构调整为改制模式选择依据，做到整体设计，因企制宜，分步实施。

3、产业结构调整要立足企业实际，制定科学的发展规划

要全面协调好发展高新产业与稳定煤炭产业和提升传统非煤产业的关系，做到进退有序。一般来说，资源型企业结构调整应遵循这样的思路：以现有资源为基础，向上下游产业延伸，进行相关多元化，待时机成熟后，再谨慎实施非相关多元化，从而推进产业转型，引导产业布局向合理方向发展。萍矿的非煤产业发展有着良好的基础，才能为近年来混合式多元发展创造条件，集中力量培育出一批非煤支柱产业。企业转型是一个渐进过程，职工分流安置要随产业更替逐步进行，在大力发展非煤产业的同时，稳定煤炭产业既是企业改革发展的需要，也社会稳定的需要。

4、坚持以人为本

无论是企业转产，还是改制，都必须始终统筹兼顾好职工群众的根本利益，尤其要做好职工的安置工作。比如萍矿目前在册职工近3万人，煤炭业仍有1.1万余从业人员，加上目前还有一批下岗职工，随着资源的耗竭，他们的转移安置再所难免。非煤产业培植与壮大不可能一蹴而就，在大力发展高新替代产业的同时，必须通过大力发展第三产业等安置型产业，不断创造就业岗位，尽最大可能不把下岗职工推向社会，使职工安居乐业。这是顺利推进企业转型的根本保证和不竭动力，也是构建和谐矿区的根本要求。

第二篇：国有煤炭企业思想政治工作与企业文化建设有机融合

国有煤炭企业思想政治工作与企业文化建设有机融合摘要：近几年来，我国煤炭企业为适应新的形势，迎接市场挑战，重视加强企业文化建设，将文化建设作为新时期企业发展的源动力。作为我党优良传统和政治优势的企业思想政治工作从党和国家的中心工作的大局出发，正确处理国家、集体和个人三者的利益关系，保障了企业的社会主义方向。新形势下，将企业思想政治工作与文化建设有机融合，才能体现时代的要求，促进企业改革发展与社会进步。

关键词：煤炭；思想政治；企业文化

一、我国煤炭行业的特点及其对企业文化的影响

由于煤炭行业属于能源产业，煤炭的不可再生性、开采复杂性和高危性，决定了煤炭行业的特殊性，在生产经营和企业管理上，与其他行业有着明显的区别，因此，在研究煤矿企业文化的同时，有必要对煤炭行业的特点进行了解和分析。其特点主要表现在：

1、煤炭行业工作对象复杂，行业危险系数大。煤矿工人工作岗位在地下，煤层一般位于地下数百米甚至数千米深处，煤炭的开采有很多不确定因素。在实际生产中，生产条件和地质环境错综复杂，富于变化，往往不能直接观察和了解。而且煤炭生产涉及的专业多、范围宽，环节广，这就造成了煤炭行业复杂、危险、点多面广的特点。因此，要求煤矿生产必须自觉从严，培养刻苦钻研、一丝不苟的职业意识，严谨求实，尊重科学，严格按照客观规律办事。

2、煤炭行业工作环境艰苦，工作条件恶劣。煤矿工人在黑暗中开采光明，高温、高湿及煤尘等因素，使煤矿工人长期处于恶劣的工作环境中。煤矿一般远离城市，相对比较封闭，职工文化业余生活比较单一。这就要求煤矿工人必须具备以苦为乐、以苦为荣、艰苦奋斗、无私奉献的精神风貌和思想素质。

3、煤矿工人作业活动方式相对分散。煤矿的井田分布面积往往在几十至数百平方公里，工人在井下作业时，往往分散到不同的工作面和掘进头，作业地点分散，班组作战、单兵顶岗。这种分散而独立的职业活动，经常是在没有领导检查和无人监督的情况下进行的。因此，要求员工具有高度的主人翁责任感和强烈的事业心，认真负责、主动自觉地坚守岗位，保质保量完成任务。

4、煤炭生产具有连续性。煤矿生产连续性很强，从掘进、采煤、运输、提升、洗选到外运，各个工序紧密衔接，一环扣一环。一个环节出现故障，可能使整个生产过程中断，造成不应有的、甚至重大的损失。因此，煤矿各工种和各岗位之间，要求密切配合，职工必须树立全局观念，具有强烈的团队精神，严格遵守岗位责任制，协同作战，共同努力，保证生产的连续顺利进行。

二、企业思想政治工作与企业文化融合的优势

鉴于煤炭企业的生产特点，因此煤炭企业思想政治工作的开展应该紧密融合企业文化的特点，二者的融合有利于我国企业形成一种新的特有优势。为思想政治工作与经济工作紧密结合开创了新载体。

企业文化理论是一种富有人情色彩的新型管理理念，直接作用于经济活动的全过程。它不仅强调企业管理过程中的理性因素，更强调非理性因素的作用，它把价值观、人性、理想、信念、人的自我实现等精神因素注入到整个管理体系之中。奉行“以人为本”，注重人的价值，强调人在经济活动中的中心地位。通过环境熏陶和管理制度、规则等手段促使企业全体员工对企业目标形成认同，形成共同的价值观、行为准则，调动员工积极性、创造性，增强员工的归属感和成就感，从而使每个成员都能自觉地为企业共同目标而奋斗。

2、为思想政治工作模式与工作手段的创新开辟了新道路。

思想政治工作与企业文化建设相结合不仅可以继续保证思想政治工作沿着“大政工”模式前进，而且还可以大大加速这一步伐，提升实际效果。这是因为，第一，开展企业文化建设有利于创建思想政治工作新体制，形成齐抓共管的局面。进行企业文化建设需要成立企业文化建设委员会，该机构一般比较健全，由企业总经理或党委书记挂帅，由党、政、工、青、妇

部门的领导和职工代表组成，负责对企业文化的总体目标进行设计，制定发展规划以及计划的实施和评估考核等。第二，有利于思想政治工作从“执行任务”式上升到企业经营管理和行政管理的一项重要职能。通过企业文化建设，让企业思想政治工作渗透到经营管理过程之中，与企业经济紧密结合，推动企业发展，并有了体制上的保证，它就不再只是为完成上级任务而工作，而成为出自企业自身愿望和实际需要的一项重要工作，思想政治工作的重要性大大提升，促使思想政治工作者形成自我主体角色。

三、加强国有煤炭企业思想政治工作与企业文化融合的机制 坚持思想政治工作的政治导向功能

思想政治工作应承担起引导企业文化建设方向的任务。我国是社会主义国家，由此我国企业文化建设必须是社会主义方向的。为达到这个目的，我国企业文化建设必须发挥企业党组织的政治核心作用，坚持马列主义、毛泽东思想为指导，围绕四项基本原则，坚持“三个代表”，把党在新时期的基本路线和中心任务贯穿到企业文化建设的各方面;坚持用实践的观点、矛盾的观点、群众的观点看问题，坚持对职工进行集体主义、爱国主义和社会主义信念的教育，使企业文化建设始终在科学的世界观和方法论的指导下朝着中国特色社会主义企业文化方向前进。

2、加强企业精神的培育和企业形象的建设。

企业精神是指全体员工的共同理想、信念追求、思想情操、道德规范、价值标准、工作态度、行为取向诸因素的总和，体现一个企业的整体风貌。企业文化管理认识到了精神的巨大力量，把培育积极向上的企业精神作为管理的核心内容和主要任务之一。优秀的企业精神一旦形成，就会在企业内部生成积极向上、拼搏进取的环境氛围，并形成企业员工的群体心理定势和群体模仿，导致多数员工一致的态度和行为方式，成为影响全体员工的无形的巨大力量。在这种积极向上、充满活力的环境氛围中，平时难以启动的思想政治工作项目和任务会因为人心的凝聚作用而变得易于启动，平时不易达标或难见成效的工作也会因为精神的振奋作用而成效加大，从而有力地推动思想政治工作的开展，有效地发挥思想政治工作的功能。

3、运用企业文化“以人为本”的特定内涵。

企业文化通过竞争性的生产经营活动和文体活动，达到锻炼人的意志，提高人的智力，增强人的体力，发挥人的潜能，使人获得超越束缚于生存需要的更为全面自由的发展，即提倡尊重人、关心人、发展人、锻炼人。这种基本原则是和思想政治工作的功能和原则相一致的。因此在加强和改进思想政治工作的同时，可以运用企业文化建设的优势大力营造人本企业文化，对人的理解与尊重，对人的高度关注必然会在企业内部形成一种亲密、和谐、融洽的环境氛围。

4、借助企业文化的整合和导向力

随着改革开放的不断深入和时代步伐的不断前进，受文化水平、道德素质、社会价值观念多元化等自身和外界因素的影响，煤炭企业职工思想日趋复杂，发生在生产经营过程中的思想工作，己难于在生产之中得到解决。而且由于企业的发展壮大，事业部、办事机构分散各地，企业思想政治工作一时难以覆盖到，造成空白地带。这样思想政治工作就形成了时间和空间上的困境。而企业文化能够帮助思想政治工作摆脱时间和空间上的难题。优秀的企业文化对企业员工的行为具有整合和导向作用，能够激发出员工内在的约束力和自导力，使员工不同的价值观在企业文化的整合作用下逐渐朝企业共同价值观方向趋同，进而形成较为一致的看法、评论和采取较为一致的集体行为。

第三篇：国有煤炭企业创新应用与节能减排效果的实践探索研究

煤炭工业节能减排与生态文明建设论坛征文

国有煤炭企业创新应用

与节能减排效果的实践探索研究

——河南永锦能源有限公司创新成果与节能减排工作案例

{论文题目}：国有煤炭企业创新应用与节能减排效果的探索研究

{内容摘要}：河南永锦能源有限公司（以下简称永锦能源）在企业的发展过程中，坚持以管理创新和科技创新为抓手，以做好“双创”保安全、增效益、促发展，让企业获得了良好的经济效益，使永锦能源步入了高速发展的快车道，成为禹州乃至许昌地区企业的佼佼者。然而，当企业业绩达到一定高度，怎样使企业保持可持续发展良好态势，是当前企业发展过程中面临的一个亟待解决的现实问题。永锦能源坚持安全生产可持续发展理念，积极探索创新应用和节能减排与安全生产的关系，找准切入点，抓住结合点，把握着力点，立足落脚点，强化重心、服务中心、凝聚人心、推动创新，完善科技创新、管理创新和节能减排运行机制，有效提升了安全生产质量效益。通过坚持走创新应用和节能减排工作，激发了企业可持续发展活力。

{论文作者}：倪俊卿

一、坚持观念创新，以文化载体创新为抓手，以文化内容创新为驱动，实施“3456”文化工程，找准切入点，催发内生创新源动力，提升节能减排效果，推进绿色环保可持续发展

（一）坚持观念创新，文化制胜，实施“3456”文化工程。永锦能源是由原地方国有企业禹州中锋集团在2006年7月改制重组的企业。在企业的发展过程中，坚持以管理创新和科技创新为抓手，以做好“双创”保安全、增效益、促发展，让企业获得了良好的经济效益，使永锦能源步入了高速发展的快车道，成为禹州乃至许昌地区企业的佼佼者。然而，当企业业绩达到一定高度，怎样使企业保持可持续发展良好态势，是当前企业发展过程中面临的一个亟待解决的现实问题。永锦能源针对企业面临的形势和安全生产状况，瞄准企业更高更强目标，细化上档升级标准，以“文化制胜”为引领，以节能减排科技创新为抓手，推进企业保持可持续发展的良好态势。企业坚持以先进文化引领为重心，找准切入点，运用载体，搭建平台，践行先进文化理念，挖掘企业文化内涵，实施文化项目驱动，强力推行“实、准、新、活、好”的“五字管理方略”，工作求实、抓手求准、载体求新、方法求活、效果求好。找准载体，提升文化软实力；夯实责任，提升工作执行力；严细管理，提升发展内生力；做实创新、发掘文化建设源动力，创新和实施了“3456”文化工程。

“3456”企业文化工程的主要内容是：

“三种精神”：即吃苦精神、敬业精神、奉献精神；

“四个融入”：即安全管理、生产建设、经营管理、团队建设；

“五个文化”：即践行安全文化、管理文化、团队文化、廉政文化、感恩文化； “六颗之星”：即“安全之星、管理之星、创新之星、团队之星、感恩之星、文化之星”。在实施“3456”企业文化建设工程中，永锦能源推行“实、准、新、活、好”的“五字管理方略”，工作求实、抓手求准、载体求新、方法求活、效果求好。结合公司实际，展示“3456”企业文化永锦特色。公司创新了学习载体《高层声音》、《党委中心组学习的平台》、《党委工作动态》等，领导带头学习，各矿井通过设计制作图文并茂的企业文化宣传版面，开展形式多样的企业文化宣贯活动、企业文化培训、“创先争优”、“三心”教育等，扎实推进“3456”企业文化工程，通过宣传永锦能源所属的吕沟煤矿吃苦、敬业、奉献的“三种精神”激发了正能量，选树了先进典型。该企业下属的吕沟煤矿已有53年开采史，存在着顶板碎、底板软、淋水大、运线长、煤层薄、环节多、难管理等多种不利因素，目前离地面最远距离已达5800余米，煤层平均厚度仅0.9米，工人在进行采煤、筑镢、攉煤、放顶时只能弯腰弓背进行作业，在这样的环境下工作其艰苦程度可想而知。然而，吕沟煤矿的干部职工凭着吃苦、敬业、奉献的“三种精神”每天在直不起腰的采面摸爬滚打，挥舞着镢镐成百上千次的重复着一个动作，硬是在石头缝里抠出了年产原煤51万吨、掘进进尺7200米的奇迹；该企业所属的云盖山二矿切实把企业文化融入到安全管理、生产建设，经营管理、团队建设中，通过开展安全知识有奖问答、抢答、“安全故事班前讲”、“身边人身边事”、“亲人安全签名”、党员先锋岗、“党员先进模范人物身边无事故”、乌兰牧骑下区队、安全演讲、安全结对、“一线课堂”、推行“一包二勤三定四不走”管理模式、“三抓三汇报四加强”、“四位一体”安全管理办法、“安全五步作业法”等，把企业文化融入到安全建设中，被集团公司、河南省煤炭工业管理局选树为“五优“矿井，获得多项殊荣；枣园煤业、富山煤业通过实行月度生产任务奖，风险抵押金，推进“四定一结算”工资杠杆结算办法，“三字四一五闭环”管理办法、开展“双创”工作、实行生产和创新激励机制等，彰显企业文化在生产管理中的助推作用；公司加强中心组学习，积极开展创建学习型组织建设、创先争优、“四强四优”、“党员先锋岗”等活动。加强对全员干部职工的职业道德教育；各矿井各单位利用先进模范人物宣传长廊，对先进人物、劳动模范事迹广为宣传，跟踪报道，让广大职工从中激发昂扬斗志，赶有目标，学有榜样；积极开展践行“五个文化”活动，注重对人才的培养，建立健全人才培训机制，设立人才储备库；开展“以师带徒”、技术比武和技术能手评选活动，激励广大职工学技术、促提升的主动性和积极性；开展党风廉政建设工作，强化作风建设，团队建设工作扎实有效；公司通过推广永锦一矿 “争星、评星、荐星、推星、授星、捧星” 评比“六颗之星”的六项过程评星活动经验，对评出的 “星”们上光荣榜，获得奖金，既得荣誉又得实惠，使群星闪闪熠熠生辉，营造了干事创业、人人争当“六颗之星”的良好氛围。

永锦能源坚持观念创新，通过实施“3456”文化工程，把文化理念渗透到公司各个工作层面、各个工作环节，使文化建设由表及里、由载体向深层、由思想向效能转化，与节

能减排、科技创新有机结合，为改制重组企业在发展过程中遇到的现实问题进行了有益的探索，对企业可持续发展课题做了有效的尝试。

（二）坚持自主创新，提升意识，发挥“双创”工作重要作用。在开展自主创新工作中，永锦能源坚持在更新观念上下功夫，努力提高科技人员的创新意识。一是打造宣传平台。充分利用各种载体和富有特点的自主创新活动营造氛围，提振意识。如“创新比比看”、“走动式询问”、“班组讲坛”、“空中课堂”等，收到了良好效果；二是技术上支持。采取发动科技人员自学、企业内部培训、外部对标学习等多种手段，为科技人员创造学习的平台；加强对公司已有技术和管理经验的总结和提炼，促进自主创新技术的形成和推广应用。在梳理创新工作流程的基础上，收集、整理、总结和提炼技术成果；建立自主创新人才库、自主创新技术标准数据库，定期召开工作交流会，实现公司内科技知识的交流与共享，扩大科技支撑的覆盖范围，使自主创新工作上档升级；三是流程上指导。公司对各单位的自主创新工作统一指导，做好宣传培训计划、评估、总结、考核，保证自主创新工作各个流程之间的有效衔接。四是信息上互动。进一步完善了科技创新信息体系，打造信息互动交流平台，建立信息交流网络，保证了自主创新工作内部需求信息和外部供给信息之间的有效传递，实现了内部需求信息和外部信息互动共享；五是政策上倾斜。公司出台文件，为科技人员创造氛围和环境，在资金上、技术上、时间上等提供条件和保证，加大对自主创新成果、双创人员的奖励力度。观念的更新为自主创新上档升级出成果打下了基础。

二、组码创新工作的重要意义，解码创新工作的神秘面纱，抓住持续创新结合点，夯实责任，对标管理，上下共动，合纵连横，充分发挥创新效应

永锦能源在企业发展过程中，注重科技创新和管理创新，抓好基础，夯实根基；抓好举措，创造条件；抓好亮点，突出特色，脚踏实地做好工作。

一是大力宣传创新，从意识层面上保证员工了解创新向往创新。大造宣传声势，充分利用载体，营造舆论氛围，如公司创新的《高层声音》、《党委中心组学习的平台》、《党委工作动态》、《永锦视野》；建立永锦门户网站，为创工作交流共享信息，相互借鉴经验提供了一个有效平台和支撑；吕沟煤矿的“五合一”载体创新应用形式、永锦一矿的创新文化墙、永锦二矿的乌兰牧骑宣传方法、各单位的板报、创新活动等；二是从制度上创新，从机制层面保证员工喜欢创新热衷创新。进一步完善了创新制度，加大推进创新力度，用创新机制激发创新活力，推行单位创新积分排序制，将自主创新积分考核细化为16大项64小项，实行单位月度工资基数与创新奖励比例挂钩，奖优罚劣；三是从举措上创新，从实践层面保证员工敢于创新积极创新。注重从创新意义、创新意识、创新实体、创新过程、创新效果五个方面进行理念创新，构建了以人为中心、以事为中心、以过程为中心、以效益为中心的四大理念体系，实施创新积分制、项目节点考核制、月度评比制度、项目抵押金制度、项目创新流程化等；四是注重培训创新。做到“三个结合”四“下功夫”：即实操培训与理论培训相结合、考核检查与实际应用相结合，基础创新培训与重点项目开展相结合；领导重视，在增强培训创新力度上下功夫；突出重点，在增强创新针对性上下功夫；创新方式，在提升培训创新效果上下功夫；强化保障，在扩大创新辐射力上下功夫。推行全员岗位大

培训、科技成果实例式培训、岗位体验式培训、新老互助式培训等，构建了“三台六会” 创新培训平台，通过设讲台、搭舞台、建展台、座谈会、交流会、研讨会、论证会、技术分析会、自主创新例会的形式，以操带训，以训促创，结合实际，学以致用，突出特色，提升效果。公司董事长、党委书记、总经理和其他领导都亲自授课，各矿井、各单位班子成员担任了兼职培训教师；五是领导带头创新。公司主要领导都有具体负责项目，有项目具体实施时间节点，实施项目风险抵押金制度。如吕沟煤矿的高水充填项目、云盖山煤田瓦斯赋存规律及防治煤与瓦斯突出研究项目、一矿、枣园煤业的的主题工程改造项目、富山煤业的降低监控系统误报率研究项目、选煤厂的高新技术申报、极难选高细泥贫瘦煤洗选工艺研究项目等都有领导具体牵头、做到任务落实，责任夯实；六是抓好人才效应创新。重视技术人才和专业人才，为双创人才提供创新条件和环境。对新分配的大学生参与到课题工作中，给他们压担子、找位子、架梯子、送票子，让他们在实际工作中得到锻炼，在课题研究中实现理论水平与实践能力的同步提升。同时，公司畅通H型通道，下发具体文件，出台具体方案，建立后备人才库，通过开辟H行通道，为合理利用人才资源提供了条件。

永锦能源通过以上举措，让员工明白创新并不神秘，创新人人都可参与，从而达到上下互动，干群共创，纵向到底，横向到边，充分发挥了创新效应。

三、以节能减排工作为重点，把握着力点，搭建创新平台，盯紧目标，规避短板，抓量求质，借势发力，解决企业可持续发展课题

永锦能源在企业发展中，积极走可持续发展道路，实施两手抓、两手都过硬，一手抓科技创新和管理创新，解决创新驱动，发掘源动力；一手抓节能减排，把握着力点，规避短板，抓量求质，借势发力，解决企业可持续发展课题，强化动态控制、指标控制，点线面多管齐下，上下互动，全员参与，纵向到底，横向到边，全面推进，使节能减排工作有抓手、有任务，有责任、有目标、有成果，有压力、有动力。

——建立体系，完善制度。永锦能源有完善的创新和节能减排组织机构，编制“十二五”节能减排规划，下发节能减排、环境保护文件，建立健全了创新和节能减排长效工作机制，把节能减排工作制度化，规范化，为解决企业可持续发展课题奠定基础；

——深入宣传，营造氛围。充分利用载体和平台大力宣传节能减排，绿色环保的重要性，营造浓厚氛围，达到家喻户晓，使人人树立积极参与节能环保、低碳生活意识，为解决企业可持续发展创造条件；

——重点攻关，项目带动。按计划对电机变频改造、无功补偿技术、锅炉节能改造、煤场喷淋系统安装、风机余热利用等实施节能减排项目改造。这些项目的实施改造，既节约了能源，又获得了良好的社会效益和环境效益。项目带动让企业可持续发展提升效果；

——优化设计，综合利用。企业从节能减排、环境保护通盘考虑，生产工艺采取“水平绕岩层”措施；加强对粉尘、噪音的有效控制；对矿井水和矿井产生的煤矸石、锅炉灰渣、生活垃圾等固体废物综合利用率；对内燃锅炉排放烟尘浓度实施达标；通过多措并举有效治理，使企业污染程度降到了最低。优化设计综合利用，让企业可持续发展获得效益；

——流程管理，责任落实。开展节能减排、环境保护的自查、排查和督查工作，大处着眼，小处入手，长计划，短安排，细化流程管理，落实考核目标，注重环保效果，把考核结果与工资奖金挂钩，使人人头上有指标，环保责任大家挑，保证了节能减排和环保工作目标的完成。通过流程管理，责任落实，让节能减排效果彰显，企业可持续发展后劲十足；

——对标排序，上档升级。在节能减排工作中，开展了“取经、传经、念经、辩经”“四经”为主题的节能减排对标活动。通过走出去“取经”、标杆矿井“传经”、各单位展现做法的“念经”，相互交流提高的“辩经”过程，把节能减排经验同本单位的实际结合起来，相互交流，经验共享。通过多措并举抓节能减排，使企业的节能减排工作取得了良好效果，推动了企业的可持续发展。

四、以保安全、增效益、可持续发展为落脚点，完善节能减排运行机制，提升节能减排能力，实施环保项目带动，推动创新和环保工作上档升级。

永锦能源是以煤炭生产为主的资源型企业，做好创新和节能减排服务安全生产，是企业安全高效、可持续发展的根本出路。

该企业坚持把科技创新、节能减排工作和安全生产工作紧密结合，以服务安全生产为抓手，开展了“四有三比两争”活动（即我有创新能力、我有创新精神、我有环保意识、我有环保成果；比谁的创新环保意识强、比谁的创新环保积分多、比谁的的创新环保成果多；争当创新之星、争当节能减排优胜班组），同时建立了节能减排信息员制度，每个单位设有专职信息员，明确责任要求，及时掌握各单位创新和节能减排工作动态搜集建议和信息。

高度重视绿色环保工作。该企业坚持以创建绿色发展型、科技创新型企业为重点。其所属的吕沟煤矿高水充填项目做为在河南能源集团有限公司综合研究项目得到认可，目前项目研究高水充填项目仰斜式开采工作面已经成功投入开采，取得了良好效果；枣园煤业积极参与并探索其他渠道的科技项目加计抵扣工作；洗煤厂的极难选高细泥贫瘦煤洗选工艺研究项目获得省部级节能减排成果进步二等奖。由此，及其他科技项目产生了创新与环保辐射效应。禹州科技局已经将永锦选煤厂做为重点单位在高新技术申报、工程研究中心、创新型企业申报、中小型科技创新基金申报等方面给予了大力支持和政策倾斜。自2007年开始，永锦能源已有33项大中型项目通过了省环保厅的项目审报，其中11个项目被省环保厅选入后备高新技术企业进行重点培育；自2009年起，永锦能源所属的矿井年年均通过了河南省环保厅的节能减排质量达标验收。

在管理创新、科技创新和节能减排工作中，永锦能源坚持重点工作全力抓，面上工作认真抓，具体工作细致抓，上级部署严格抓，薄弱环节闭环抓，深化双创和节能减排效果，方法上突出“新”，形式上强调“活”，工作上做到“实”，立足落脚点，抢占制高点，盯紧目标，规避短板，抓量求质，借势发力，掌握科技创新和节能减排主动权，在安全生产中抓好创新，反过来把创新成果应用于安全生产，提高综合竞争力。通过科技创新和节能减排在服务安全生产的实际应用，让企业舒筋通络，持续发展，使科技创新和节能减排

工作持续上台阶，保证了企业实现效益的最大化，推动了企业安全高效、可持续发展。

论文作者：倪俊卿，男，本科，现任河南永锦能源有限公司吕沟煤矿宣教科长； 联系电话：*** 邮编：461670 邮 箱：nijunqing@163.com

第四篇：国有煤炭企业思想政治工作与企业文化建设有机融合

国有煤炭企业思想政治工作与企业文化建设有机融合来源：中国论文下载中心[ 11-01-06 15:03:00 ]作者：未知编辑：studa20

摘要：近几年来，我国煤炭企业为适应新的形势，迎接市场挑战，重视加强企业文化建

设，将文化建设作为新时期企业发展的源动力。作为我党优良传统和政治优势的企业思想政治工作从党和国家的中心工作的大局出发，正确处理国家、集体和个人三者的利益关系，保障了企业的社会主义方向。新形势下，将企业思想政治工作与文化建设有机融合，才能体现时代的要求，促进企业改革发展与社会进步。

关键词：煤炭；思想政治；企业文化

一、我国煤炭行业的特点及其对企业文化的影响

由于煤炭行业属于能源产业，煤炭的不可再生性、开采复杂性和高危性，决定了煤炭行业的特殊性，在生产经营和企业管理上，与其他行业有着明显的区别，因此，在研究煤矿企业文化的同时，有必要对煤炭行业的特点进行了解和分析。其特点主要表现在：

1、煤炭行业工作对象复杂，行业危险系数大。煤矿工人工作岗位在地下，煤层一般位于地下数百米甚至数千米深处，煤炭的开采有很多不确定因素。在实际生产中，生产条件和地质环境错综复杂，富于变化，往往不能直接观察和了解。而且煤炭生产涉及的专业多、范围宽，环节广，这就造成了煤炭行业复杂、危险、点多面广的特点。因此，要求煤矿生产必须自觉从严，培养刻苦钻研、一丝不苟的职业意识，严谨求实，尊重科学，严格按照客观规律办事。

2、煤炭行业工作环境艰苦，工作条件恶劣。煤矿工人在黑暗中开采光明，高温、高湿及煤尘等因素，使煤矿工人长期处于恶劣的工作环境中。煤矿一般远离城市，相对比较封闭，职工文化业余生活比较单一。这就要求煤矿工人必须具备以苦为乐、以苦为荣、艰苦奋斗、无私奉献的精神风貌和思想素质。

3、煤矿工人作业活动方式相对分散。煤矿的井田分布面积往往在几十至数百平方公里，工人在井下作业时，往往分散到不同的工作面和掘进头，作业地点分散，班组作战、单兵顶岗。这种分散而独立的职业活动，经常是在没有领导检查和无人监督的情况下进行的。因此，要求员工具有高度的主人翁责任感和强烈的事业心，认真负责、主动自觉地坚守岗位，保质保量完成任务。

4、煤炭生产具有连续性。煤矿生产连续性很强，从掘进、采煤、运输、提升、洗选到外运，各个工序紧密衔接，一环扣一环。一个环节出现故障，可能使整个生产过程中断，造成不应有的、甚至重大的损失。因此，煤矿各工种和各岗位之间，要求密切配合，职工必须树立全局观念，具有强烈的团队精神，严格遵守岗位责任制，协同作战，共同努力，保证生产的连续顺利进行。

二、企业思想政治工作与企业文化融合的优势

鉴于煤炭企业的生产特点，因此煤炭企业思想政治工作的开展应该紧密融合企业文化的特点，二者的融合有利于我国企业形成一种新的特有优势。

1、为思想政治工作与经济工作紧密结合开创了新载体。

企业文化理论是一种富有人情色彩的新型管理理念，直接作用于经济活动的全过程。它不仅强调企业管理过程中的理性因素，更强调非理性因素的作用，它把价值观、人性、理想、信念、人的自我实现等精神因素注入到整个管理体系之中。奉行“以人为本”，注重人的价值，强调人在经济活动中的中心地位。通过环境熏陶和管理制度、规则等手段促使企业全体员工对企业目标形成认同，形成共同的价值观、行为准则，调动员工积极性、创造性，增强员工的归属感和成就感，从而使每个成员都能自觉地为企业共同目标而奋斗。

2、为思想政治工作模式与工作手段的创新开辟了新道路。

思想政治工作与企业文化建设相结合不仅可以继续保证思想政治工作沿着“大政工”模式前进，而且还可以大大加速这一步伐，提升实际效果。这是因为，第一，开展企业文化建设有利于创建思想政治工作新体制，形成齐抓共管的局面。进行企业文化建设需要成立企业文化建设委员会，该机构一般比较健全，由企业总经理或党委书记挂帅，由党、政、工、青、妇部门的领导和职工代表组成，负责对企业文化的总体目标进行设计，制定发展规划以及计划的实施和评估考核等。第二，有利于思想政治工作从“执行任务”式上升到企业经营管理和行政管理的一项重要职能。通过企业文化建设，让企业思想政治工作渗透到经营管理过程之中，与企业经济紧密结合，推动企业发展，并有了体制上的保证，它就不再只是为完成上级任务而工作，而成为出自企业自身愿望和实际需要的一项重要工作，思想政治工作的重要性大大提升，促使思想政治工作者形成自我主体角色。

三、加强国有煤炭企业思想政治工作与企业文化融合的机制

1、坚持思想政治工作的政治导向功能

思想政治工作应承担起引导企业文化建设方向的任务。我国是社会主义国家，由此我国企业文化建设必须是社会主义方向的。为达到这个目的，我国企业文化建设必须发挥企业党组织的政治核心作用，坚持马列主义、毛泽东思想为指导，围绕四项基本原则，坚持“三个代表”，把党在新时期的基本路线和中心任务贯穿到企业文化建设的各方面;坚持用实践的观点、矛盾的观点、群众的观点看问题，坚持对职工进行集体主义、爱国主义和社会主义信念的教育，使企业文化建设始终在科学的世界观和方法论的指导下朝着中国特色社会主义企业文化方向前进。

2、加强企业精神的培育和企业形象的建设。

企业精神是指全体员工的共同理想、信念追求、思想情操、道德规范、价值标准、工作态度、行为取向诸因素的总和，体现一个企业的整体风貌。企业文化管理认识到了精神的巨大力量，把培育积极向上的企业精神作为管理的核心内容和主要任务之一。优秀的企业精神一旦形成，就会在企业内部生成积极向上、拼搏进取的环境氛围，并形成企业员工的群体心理定势和群体模仿，导致多数员工一致的态度和行为方式，成为影响全体员工的无形的巨大力量。在这种积极向上、充满活力的环境氛围中，平时难以启动的思想政治工作项目和任务会因为人心的凝聚作用而变得易于启动，平时不易达标或难见成效的工作也会因为精神的振奋作用而成效加大，从而有力地推动思想政治工作的开展，有效地发挥思想政治工作的功能。

3、运用企业文化“以人为本”的特定内涵。

企业文化通过竞争性的生产经营活动和文体活动，达到锻炼人的意志，提高人的智力，增强人的体力，发挥人的潜能，使人获得超越束缚于生存需要的更为全面自由的发展，即提倡尊重人、关心人、发展人、锻炼人。这种基本原则是和思想政治工作的功能和原则相一致的。因此在加强和改进思想政治工作的同时，可以运用企业文化建设的优势大力营造人本企业文化，对人的理解与尊重，对人的高度关注必然会在企业内部形成一种亲密、和谐、融洽的环境氛围。

4、借助企业文化的整合和导向力

随着改革开放的不断深入和时代步伐的不断前进，受文化水平、道德素质、社会价值观念多元化等自身和外界因素的影响，煤炭企业职工思想日趋复杂，发生在生产经营过程中的思想工作，己难于在生产之中得到解决。而且由于企业的发展壮大，事业部、办事机构分散各地，企业思想政治工作一时难以覆盖到，造成空白地带。这样思想政治工作就形成了时间和空间上的困境。而企业文化能够帮助思想政治工作摆脱时间和空间上的难题。优秀的企业文化对企业员工的行为具有整合和导向作用，能够激发出员工内在的约束力和自导力，使员工不同的价值观在企业文化的整合作用下逐渐朝企业共同价值观方向趋同，进而形成较为一致的看法、评论和采取较为一致的集体行为。

第五篇：中国铁通是大型国有企业集团组织结构分析

中国铁通是大型国有企业集团，也是在原国有企业的基础上发展起来的，这个特殊的企业集团在本质上是一般意义上的企业集团的重要一部分。所以，中国铁通集团在组织结构方面的特点首先是具有一般企业集团组织结构的特征，同时，还有其自身作为国有企业的特殊性。

一、中国铁通组织结构现状

中国铁通集团有限公司的前身是铁道通信信息有限责任公司，成立于 2000 年12月26日，共有省级分公司31个，地市分公司321个，员工7万人，系国有大型基础电信运营企业。2004年1月20日，经国务院批准，由铁道部移交国资委管理，更名为“中国铁通集团有限公司”（以下简称“中国铁通”），2004年6月，被国资委列为董事会试点企业。

大型国有企业中国铁通集团公司作为一般企业集团的一种，其组织结构具有一般企业集团的共性特征。它由各成员企业和人员构成，并包含它们之间的管理、组织协调、权力责任、控制与沟通等各层次关系[1]。因此，企业集团的组织结构反映的是个成员企业之间的相互关系，它关系到集体各层次企业的协调和效率。

铁通集团组织结构是按照行政区域划分，层次清晰。中国铁通是一个全国性的电信运营商，按照国家行政区域建立分公司，总公司下辖31省公司，省公司下辖321个市级公司。

中国铁通集团的治理结构有董事会和监事会。组织结构以职能进行部门划分，包括综合部、人力资源部、企业发展部等。鉴于中国铁通规模的原因，分权程度一般比较大。但由于典型的事业部制的分支机构是不拥有较多自主权的利润中心，就这一特点而言，宝钢股份公司的组织结构为U型组织结构。

脱胎于计划经济体制，组织结构的设置和管理都有很大的历史传承性。中国铁通作为大型国企集团，其主管部门是国家和地方各级国资委及其相关机构，如国资委直属的央企领导人都是国资委直接任命的，企业的绩效考核，监督控制都是由国资委及其相关机构执行的，所以，中国铁通集团的运行与组织结构的设置与政府的管理与绩效考核制度密切相关[2]。

二、中国铁通集团公司组织结构中存在的问题

中国铁通集团的组织结构还存在很多不合理的现象，其组织结构还处在一个相对较低水平上，尚不能架起规范的企业集团来，主要表现为以下几种情况:

（一）集团总部的功能弱小，起不到整个企业集团的核心作用。

由于中国铁通集团的形成和发展夹杂了大量的政府行为，这就造成虽然规模较大，成员企业较多，但由于集团总部没有成为一个集高效的战略管理中心，投资中心、资源配置中心和组织管理中心，没有形成集战略、企业文化、人事管理、研究与开发中心、营销与市场开拓中心为一体的权威的集团核心，总部功能薄弱，无法协调成员企业的经济活动，不能产生强大的合力。中国铁通分公司众多总共有321个省市级及控股公司，而总部对如此多的公司难以有效的管理与控制。

（二）只注重规模的扩张而忽视组织整合。

中国集团和相关政府部门贪大图快，进行大规模扩张。这样一来，确实可以在短期内把企业的销售额、资产规模“做”大，但企业(集团)的内涵如科技研发水平、管理水平，这不是凭一日之功能建立起来的。由于大规模快速发展，有可能进立新的市场却丢了老市场，进而影响到集团整体的经济效益。

（三）层级太多，未能摆脱传统的“社会分工理论”的影响，使形成的组织结构具有多层次、金字塔形的特征。组织结构链条过长，进而导致控制不力[3]。

中国铁通集团中，有相当一部分是基于比较松散的生产协作基础、行政划转或行政干预、行政性部门翻牌等原因而组建，只存在形式上的简单的资本关联。而且各一级分公司下，还有大量的二级、三级、四级分公司，组织的控制难度越高，高层领导很难做到有效控制，组织结构的低效率也必然会导致企业效益的低效率。

三、中国铁通集团组织结构的变革对策

中国铁通现代企业制度的初步建立，企业的组织结构在不断完善，但与现代企业集团的组织结构相比，急需变革来推动中国铁通快速发展。

（一）增强集团总部控制力，发挥集团总部核心作用。

中国铁通总部应当增强总部的决策权，特别对于铁通未来发展，进行卓有成效的战略规划，要充分认识固话业务放缓的现实情况，要进行转型的现实，充分发挥集团总部的决策能力和对分公司的领导和指引作用。应当建立专门的企业战略管理中心，在组织上给予充分的保障。只有这样，总部的控制力才能增强，集团总部的核心作用才能有效的发挥。

（二）稳健壮大集团规模，加强组织建设，特别提高组织结构调整。

中国铁通可以通过兼并参股等方式整合相关企业，从而降低运营成本，扩大企业规模，增加运营商的增值服务。但是要注意组织结构的整合，兼并新的公司

和参股新的企业，要建立完整的有效的组织结构，充分发挥兼并所带来的整合效果，组织结构的变化是非常重要的。

（三）健全现代产权制度，建立企业集团高效组织结构。

铁通集团从铁路分离出以来，集团缺乏明确而具体的出资人代表和直接的责任主体，国有资产的产权主体实际上处于虚无状态，致使国有企业集团效率低下。当前企业集团发展中出现的一些矛盾和问题，都直接或间接地涉及产权问题。国有企业集团现行的产权制度没有明确国有资产由谁负责，产权主体严重缺位。国资委应当加强监管，提高企业工作效率。

（四）合理调整组织层次，实行扁平化组织结构战略。

铁通是一个全国性的电信运营商，按照国家行政区域建立分公司，总公司下辖31省公司，省公司下辖321个市级公司，市级公司又分区域营业厅式管理，有些地方会再细化层次。层次的增加，会造成企业集团的管理脱节、变形。铁通形成的五层以上的管理会造成信息、资源流通不畅，直接影响公司的进一步发展，所以应减少组织层次，地市级公司减少管理层次，实行扁平化管理。

目前随着铁通不断发展壮大，集团也在主动、自觉地调整着自身的组织结构。要适应新时期的挑战，企业集团必须从经营战略、组织结构、治理机制中寻找平衡点。合理有效的组织结构既是企业集团实施经营战略的组织保障，更是强化集团战略管理功能，形成企业集团核心竞争力的核心和根本。如果组织结构与治理机制失衡，企业集团的经营战略也将流于形式[4]。因此，中国铁通要不断的革新组织结构来适应其发展的需要，从而更有效的促进其发展。