昌平利通汽车修理厂发展战略分析（含5篇）

第一篇：昌平利通汽车修理厂发展战略分析

昌平利通汽车修理厂发展战略分析

一、企业简介

北京市昌平利通汽车修理厂（以下简称利通公司），1992年6月建厂，隶属于****企业，具有独立企业法人代表资格的集体所有制企业。位于北京市昌平区马池口镇白浮村西。注册资金345万元，由于固定资产870万元，占地面积14000平方米。全厂共有员工58人，高级技术职称8人，中级技术职称20人。本企业是北京市汽车维修业的一类企业和二级维护定点单位，德国博世专业维修站，中国人民财产保险股份有限公司北京市分公司协作修理厂，长安铃木汽车特约服务站，杭州爱知工程车辆特约服务中心，美国阿尔泰克带电作业车辆授权维修单位，美国万国卡车特约维修中心，拥有特种设备安装改造维修许可证。

二、企业面临的问题

利通公司隶属于昌平供电公司多经公司子公司，拥有电力系统特种车辆维修改装资质，拥有地区长安铃木专修资质。特种车辆维修技术要求高，利润丰厚，是美国阿尔泰克特种车辆华北地区唯一维修点，定期接受美国公司培训；长安铃木系列车型维修利润较薄，客户群体广大，拥有原厂原配件优势，同时负责昌平供电公司所有车辆保养和维护工作。近年来公司销售收入平均在700万，收入结构为保险业务35%,特种车辆30%，汽车维修20%，其他15%。

随着电力系统改革和主多分开工作的推进，利通公司将不可能获得足够行业相关政策支持，尤其保险业务改革后变数较大。面对改革，利通公司如何发挥自身优势在市场竞争中生存。

三、企业SWOT分析

1、企业自身的优势

（1）在昌平市场经营多年，在电力系统行业范围内有着良好的知名度，同时具有一定数量的常态私车客户及团体客户；

（2）具有昌平城区以内屈指可数的场地规模和设备技术实力；

（3）具有一支技术精良的汽车维护保养作业团队；

（4）具有华北和北京地区阿尔泰克带电作业特种车辆维修资质

（5）具有爱知路灯养护特种车辆维修资质

（6）具有长安铃木昌平地区专修资质，昌平地区共有两家拥有该资质。

2、企业面临的市场机遇

（1）随着轿车的日益增长，截至2011年8月底，昌平区汽车保有量保守估计达到50万辆，并且还在不断增长。昌平县城地区的4S店2家，都是大众车型，其他各类小型维修点很多，但是处于二者之间的中型汽修厂，利通公司是最大的一家。同时电力行业特种车辆超过100辆。

（2）随着昌平城市规模不断扩大，工业园区、高新技术产业园区同时也在不断投入建设，客观上对汽车保险、维护、修理、保养、美容等服务的需求也在日趋加大，同时随着经济的发展，电网接电业务的增加，北京和华北地区特种作业车辆也会越来越多。

（3）主多分开后企业面临整合。在北方，利通公司的资质和规模都是比较优秀的，很可能成为重点扶持对象。

3、企业面临的市场挑战

（1）脱离原有系统的保护，自身抗风险能力很弱。原有销售收入很大程度与体制内的特殊照顾有关，车辆保险和维修费用占有很大一块，（2）特种作业车辆的维修技术要求高，还要不断加大人员培训投入。特种作业车维修市场竞争越来越激烈。

4、企业自身的劣势

（1）普通车辆维修技工水平不高，服务水平不高，市场占有率低。

（2）技工待遇没有优势，普通技工流失率较高。

（3）公司营销实力不强，没有形成强有力的业务团队；同时营销策划工作缺失，没有开展营销活动。此外，公司品牌知名度和美誉度都有待大幅提高。

（4）企业文化比较模糊，员工各有各的价值观和行为准则。企业文化仅仅是浮于表面，并没有内化成为员工统一的思维习惯和行事风格，因此不能保证每一次工作的服务质量都是可以预期的。

（5）公司的基础管理不扎实。制度制定得比较粗，大部分都没有进行流程化和表单化，并且缺乏制度执行过程中的第三方监督，有些制度的意思甚至不能准确传达给员工。

（6）公司没有做系统的知识整合及统一的培训管理体系，因而无法给到员工来自各个知识技能方面的培训。就连技术操作层面上，培训的方式也不系统、不整齐，难以保证大部分员工的培训质量。只是在生产面临大的挑战时，由公司资深技术人员临时进行拔高式授艺。长此以往，无法打造出一支精干的员工队伍。

四、企业外部环境分析

1、政策法律环境

政治和法律的因素可以说是我国汽车行业发展的晴雨表，因为我国的汽车行业起步晚，基础不好，所以政府给予的一些利好政治、法律因素对我国汽车行业的宏观环境起着至关重要的作用。目前看来我国的政治法律环境还是比较有利于汽车行

业的发展，例如：减征乘用车购置税、促进汽车消费信贷。

其次，政府执法机构力度不断增强，约束汽车企业营销活动的立法不断增多。它不仅保护了广大消费者的合法利益，让大家能够放心买车修车，更是有效地保护了企业间相互的利益，防止了同行业间的不正当竞争而导致的整个行业的发展停滞。

总体来说，我国的政治法律因素行业还是比较有利。有利的环境促进汽车保有量的增加，从而增加汽车服务市场的规模。

2、经济环境

从宏观经济发展水平角度来看，随着我国改革开放的进一步深入，国民经济有了飞速地发展。宏观经济的发展以及它的稳定为我国汽车服务行业的发展提供了良好的契机。宏观经济环境的良好有利于提高国民的消费水平，有利于提升消费者对汽车的购买力，拉动汽车服务市场需求。

其次，由于近些年扩大内需的要求，国内消费者对于汽车的消费习惯的转变及消费能力的增加，我国的汽车服务行业更应该抓紧机遇为消费者提供更好的服务。

3、社会人文因素

中国大多数人的消费观念比较保守，不利于提高汽车服务的消费，但是随着近几年的发展，随着人们物质生活水平的提高和消费观念的改变，人们开始追求个性、越来越看重品牌和质量而不是单纯地追求低价格。这非常利于我国汽车服务业扩大规模，获得更多的利润空间。

4、技术因素

（1）核心技术的要求

随着汽车行业规模的扩大，普通汽车的维修的技术要求也来越低，但是核心配件的维修还得依赖外国公司，比如新型发动机，变速箱维修。

（2）专业技术人员

长期来看，就汽车工业规模而言，我国汽车服务行业的专业技术人才比较缺乏，不利于我国汽车行业长远发展。

5、产业环境分析

我国目前仍然处在机动车辆高速增长时期，每年保持10%以上的增长。随着汽车保有量继续增加和车辆不断更新换代，汽车服务更加广泛，汽车维修行业点多面广，同时汽车流动，分散，随坏随修，随机性很大。目前汽车服务行业按照规模有如下几种：4S店，中型汽车维修厂，小型汽车修理点。

4S店。他们拥有资金优势、技术和品牌影响力，专业性较强，品牌集中，维修范围较窄。这一点将是对公司普通汽车服务拥有影响，对于特种作业车辆没有影响。

中型汽车维修厂，面向各种车型提供综合服务，服务车型广，工程车辆较多，也有专业特种车辆维修企业，他们往往具有较强的企业关系网，对特种车辆维修挑战很大。

小型汽车维修点，针对小型车辆小故障，技术水平有限，对大型车辆和特种车辆无法维修，影响甚微。

五、企业选择的战略

短期战略，借助改制的机遇，全面梳理公司管理流程，提高管理效率，降低运营成本，维护好普通车型的市场，不断提高固服务客户数量。同时不断提高服务质量，以服务而不是以专修资格赢得客户。保持企业稳定发展

长期战略，树立特种维修行业品牌，成为北方地区资质最高，维修能力最强的企业。

六、战略实施

1、构建企业文化

推进企业文化建设，以围绕顾客，服务顾客的核心理念树立企业的价值观，明确企业的愿景，目标和战略，推出按劳分配的激励体系。通过培训、交流和奖励鼓励员工实践企业文化。

（1）确立企业价值观：一切为了服务客户。标准化服务行为，为客户提供及时和高质量服务

（2）适应企业环境变化，学习新的管理和服务模式。

（3）发挥员工积极性，发扬民主，引导员工积极参与企业文化建设，奖励推进企业文化和实践企业文化的员工。

2、加强人才培养

一方面，加强服务人员的培养，建立优质服务队伍；另一方面，构建技能人才梯队，抵抗人才流失带来的经营风险。人才培养的关键是定期培训，实践中严格贯彻。按照标准化流程培养两方面业务人才。

3、品牌经营

强化特种作业车辆维修能力，加强与特种车辆厂家的培训合作，占领维修技能和资质的最高点。同时，加强品牌营销，通过公共关系、广告等推广品牌，树立品牌影响力。

总的来说，作为在昌平城区经营的汽修企业，利通公司有相当的实力，也存在一些不利于未来发展的问题。在当前昌平地区经济发展势头看好，小汽车保有量和工程车辆不断增加的大背景下，一方面应当积极加强自身管理，重点关注人才培养，力争尽快带出一支汽修厂经营管理团队；另一方面要积极树立特种车辆的服务品牌，巩固相关业务，实现企业可持续发展。

第二篇：企业发展战略分析

企业发展战略分析

作者简介：黄维(1990.5-)，女，重庆人，长春理工大学经管院2013级企业管理学研究生，研究方向：会计与财务管理。

摘要：企业成长路径会随着组织规模不断扩大、业务模式不断转变、市场环境不断变化，导致企业经历行业生命周期,从创业期到衰退期的过程。企业每一个发展阶段的外部环境、企业战略、企业文化、组织结构等各方面都会发生改变。本文以华为为实例，对企业发展阶段进行详细的分析和介绍。

关键词：企业;发展阶段;组织结构

Abstract：Firm growth path is as an organization, business has been expanding mode transformation, market environment changing constantly, lead to enterprise through industry life cycle, from start-ups to the process of recession.Each stage of development of the external environment ofenterprises, enterprise strategy, enterprise culture, organization structure and so on various aspects will be changed.Taking huawei as an example, detailed analysis was carried out on the stage of enterprise development and the introduction.Keywords：Company;Stage of development;The structure of the organization华为经历了三个阶段,第一个阶段可以称为创业阶段，时间是从1988年成立到1998年《华为基本法》出版，交换机代理业务在这一阶段得到了很大的体现，但是，任正非却仍确认华为为：“做一个世界级的、领先的电信设备供应商”。第二阶段主要还是在创业阶段，但是相比第一阶段来说，创业阶段更加的成熟，发展更加的迅速，第二阶段是从1998年开始到2008年，第二阶段经历了二十年之久，这一阶段时间之久，成果也是很显然的，华为在这一阶段成为为客户提供电信解决方案，并且对，这时的华为谋求长期的国际市场有了新的发展，第二阶段在国内市场的发展不是像第一阶段那样的重视了，华为希望可持续发展下去，走向更远的地方。第三阶段是从2009年至今，估计也将会持续10年之久，“打造整体软实力” 成为这一阶段的主要任务，慢慢地以均衡的姿态、以平静的心态向平和和理性进行发展。本文将从外部环境变化、企业战略、企业文化、领导人逻辑五方面，以华为为实例，对其三个阶段进行对比，进行详细的分析，总结出华为公司发展阶段的不同之处和发展阶段的必要性。

1.外部环境变化

企业的外部环境可以从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求几个层面展开，本文主要从宏观环境进行分析，宏观环境a（简称PEST）因素可以概括为四类，政治和法律因素（Politicl factors）、经济因素（Economical factors）、社会和文化因素（Social factors）、技术因素（Technological factors）,这四个因素的英文字母组合起来是PEST，所以宏观环境分析也被称为PEST分析。第一阶段主要从经济因素、政治因素和技术因素方面进行分析。

在经济因素上，在20世纪90年代，中国的通信产业发展迅速，在国内当时电信业所占的市场份额还很小,市场很不成熟，因此通信质量难以保证，和顾客的需求相差甚远，并且手机性价比很低，性能不好但是价格很高。消费者的数量也很少，一般用手机的都是政府机关祸水商业人士，一般老百姓基本上用不起。

从政治因素来看，中国数字程控交换机产业取得了发展和突破，这有利于国家发展通信产业，给通信产业带来了大大的信心。国家始终提倡爱国主义，从小进行爱国主义教育，这有利于国产手机的发展。

从技术因素来看，中国固定电话和移动通信在技术周期上相差不大，两个市场的重合，这为中国通信业的发展带来了增速。领导者注重技术的研发，行业领导地位被一些跨国高速所占据，比如有爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司。

第二阶段，随着中国加入WTO，华为也开始进行转型，加入了国际的队伍，从事出口业务，实行国际战略，因此，华为公司的外部环境变化和第一阶段有很大的变化。因为刚刚进入国际市场，会给华为带来很大的挑战，比如，对国际市场的不熟悉，使得企业亏损；过高的关税，使得企业利润下降；国际市场的一些竞争对手的产品也会使华为产品销售受阻。

第三阶段,是从2009年至今，预计也会持续10年，该阶段的任务是“打造整体软实力”，慢慢地以均衡的姿态、以平静的心态向平和和理性靠近。作为一个大型国营企业，在产业上和全球化的发展，华为应该怎样的持续的发展呢。就从政治因素来看，首先，国家大力支持电子产业的发展，并且对其很重视，国家在税收上对私营企业也是有优惠的。其次，中央及地方政府重视和关怀华为的发展。推崇华为走向世界，走出国门。

2.企业战略

在第一阶段里，从技术上来说，华为实行的策略是以“中学为体，西学为用”，技术紧跟策略。华为于1996年，引进的产品包括集成产品开发(IPD)和集成供应链 管理(ISC)。这些产品促进着企业高速实现模仿式的发展，跨国公司的产品一旦研发生产了，华为公司就紧跟其后，进行模仿，进行研发生产。在面对市场竞争对手上，华为实行的是破坏型战略。打破这种激烈的竞争，在竞争中获取更多的利润。在进入电信行业之前,华为采取的战略是聚焦战略，全身心的投入到C&C08程控交换机的开发上,如果产品开发一旦成功,就会与国内竞争对手拉开了差距,这样，企业在电信行业就能稳步快速的发展。华为在和跨国公司竞争过程中，华为采用的竞争战略是“农村包围城市”的策略。华为采取这种战略，这与董事长任正非是军人出身有很大的关系，领导者的生活习惯，处事风格在很大程度上会影响着他做的决定。也正因为这一风格，成就了不一样的华为。

在第二阶段里，企业发展从电信设备商阶段到电信解决方案供应商阶段发展进行转变，企业战略也随之转型了，从以竞争为基准的战略生存观转化为以客户为中心的战略发展观。华为很了解顾客需要什么样的产品，所以华为生产的产品更加符合市场的发展。华为公司坚持“以客户为中心”，顾客就是上帝的理念，根据顾客的需求，满足顾客，生产因地制宜的产品。逐步建立电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品，建立解决方案的办法，帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业总体的成功。

企业在第三阶段里确认了企业的未来战略规划，主要有在电信行业立足，在相关行业实现横向多元化的发展（物联网的要求是超越人口，发展人物通讯；云计算的要求是超越管道，延伸网络价值；三网融合的要求是超越行业，发展融合产业）；横向多元化可以通过兼并与收购的手段来实现，兼并或是收购后，企业之间的整合是相当的重要的，余姚调整好企业之间的组织结构和企业文化，并且收购可以使得企业竞争力得以加强，在融资市场上可以得到更多的融资，分散企业的经营风险，还可以利用盈余资金，这在税收上可以得到很大的利益。

随着企业的不断成熟，组织结构也随之完善和改进，适应着企业生命周期的发展。

3.企业文化

一阶段里，一整套专业化的管理体系和流程就成功的被华为建立起来了，这就使得华为在竞争市场上快速的发展和前进。“狼性文化”是总裁任正非早年提出来的，一直赞同和提倡敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业里边,任正非一直提倡用军事化的“铁腕”,来整治企业的发展，这包括超强的劳动强度、严格的管理制度、残酷的内部优胜劣汰等。华为的狼性文化体现了很多重要的企业特征，比如“灵敏的嗅觉、不屈不挠勇往直前的好胜精神、团队整体的协作精神”，有利于华为的发展，在这一过程中保持其严谨的有序性和高效率。华为要求人员保持对市场发展和客户需要的高度敏感性，重点关注市场和客户，市场一旦发生变化企业就应该跟上脚步，适应市场的变化，有时还应提前预知市场的变化，提前做出去决策，这里说的人员包括团队中的所以员工。

二阶段里，华为公司等级此次明显,上下级传递受阻，沟通很少,所以企业就只能通过各种组织调整和召开会议来解决出现的问题或是将要出现的问题。公司领导层深刻体会到,管理变革的阻碍正是华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素而导致的。在2000年, 著名的“灰色理论”在这时被公司领导层提出了,也就是在适度灵活和坚持原则中处理企业中的各种问题。在2002年初封闭培训了高级管理者，这些管理者是总监级以上的领导者,封闭培训中北京大学哲学系和中国社会科学院的学者被邀请来讲授东方文化、哲学思想、新教伦理以及资本主义精神等西方哲学思想。通过学者的讲授，希望提高公司领导层的视野，让他们的视野得以开阔，思想模式得以从新培养，是的领导者更加适应公司的发展，成为独特的企业领导风范。公司领导层比较重视东方智慧,这突然重要，但是如果要实现华为的国际化,就必须以“道术合一”，“东西结合”;华为应该超越自己,把企业文化融入到制度上来，这才是企业文化传承的最佳方式。值得注意的是，这种企业文化与制度的结合过程，是需要人的参与的。华为运用很多好的手段, 来提高员工职业化水平的发展，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等。最终,一个方向上的两条线就可以得到建立成功，既是华为员工职业化与管理变革的一个方向的以建立。

三阶段里，华为的企业文化形成重视客户、积极乐观、自我批判、团队协作、诚实守信、艰苦奋斗的核心价值观。

4.领导人逻辑

华为早期的企业文化和企业战略与创始人任正非息息相关。市场竞争战略里的聚焦战略，任正非对毛泽东思想的深刻理解和“农村包围城市”存在关联。任正非曾经是一名军人，他的军人经历使得华为成为了狼性文化和军事化管理文化。

在第二阶段，任正非到美国考察。到了贝尔实验室和IBM，认识到 “土八路”和“正规军”的差距，即管理上的差距。华为请来IBM的管理咨询师，运用了IBM的管理模式。文化上的改良，任正非个人对哲学的进一步的理解和实践,从而写了《华为基本法》,两者存在着很大的关联。还有，任正非强烈的忧患意识和战略的转变也是存在着关联性。

在第三阶段，任正非本人早年的经历注重重视客户、积极乐观、自我批判、团队协作、诚实守信、艰苦奋斗的核心价值观。任正非出身贫寒，求学艰苦，曾是军人。所以懂得艰苦奋斗和开放进取的重要。这些价值观正推动着企业的发展,对企业非常有利,任正非对哲学以及毛泽东思想都很有研究。知道如何发动人，团结人。懂得自我批判，逐步的自我改善，推动着华为走上可持续发展的道路。

随着时代的变化，企业也会发生阶段性的变化，并且这一变化是有必要的，这样企业才能在竞争的市场上立足，取得竞争优势。保守的企业是不能在这个竞争的大环境下取得成功的。华为的成功，就是因为它跟着社会的变化而变化，变得更加适应社会的需求。

参考文献：

［1］王丹,刘瑾.公司战略与风险管理与.北京：经济科学出版社,2013(4).［2］任正非.华为的红旗到底能打多久.深圳：经济出版社，2011(3).［3］张奇.企业文化建设是推动企业发展的源动力［J］.建设科技, 2005,(Z1).

第三篇：招商银行发展战略分析

通识选修课课程论文

2013——2014第2学期

课程名称： 任课教师： 学生姓名： 班级： 学号：

论文题目：招商银行发展战略研究

内容摘要：随着经济全球化的发展，我国的银行业正在面临这一场变革。金融监管的中心在向鼓励创新转移，同业竞争在不断加剧，市场对银行服务水平的要求在不断提高，需求在不断走向多元中化。对一家商业银行而言，市场中机遇和挑战并存。

关键字：银行，机遇，挑战

一、招商银行简介

招商银行是我国第一家由企业投资创办的股份制商业银行，成立于1987年4月8日，总部设在深圳，由香港招商局集团有限公司创办，并以18.03%的持股比例任最大股东。是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。2002年3月，招商银行成功发行15亿普通股，并于2002年4月9日在上交所挂牌。

自从成立以来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。2009年以来，招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首；荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位，以及《华尔街日报》（亚洲版）“中国最受尊敬企业前十名”的第1位；荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。2009年6月末，招商银行资产总额达19727.68亿元人民币。[2] 截止2012年，招行在中国大陆的110余个城市设有99 家分行及853家支行，2家分行级专营机构（信用卡中心和小企业信贷中心），1家代表处，2,174家自助银行，1家全资子公司——招银租赁；在香港拥有永隆银行和招银国际等子公司，及一家分行（香港分行）；在美国设有纽约分行和代表处；在伦敦和台北设有代表处。2012年，集团实现净利润452.73亿元，比上年增长25.31%。

作为新兴的商业银行，招商银行努力开拓，锐意创新，管理规范，取得了骄人业绩，获得了众多荣誉。

 2012年1月6日，“第二届中国高端私人理财金鼎奖”，招商银行荣膺最佳私人银行奖项。[5]  2012年7月10日，荣登美国《财富》杂志发布的2012全球最大的500家公司排行榜第498名。这是招行首次入选该榜单。[5]  2011年1月12日，获上海黄金交易所颁发的“2010优秀会员奖”和“2010业务进步奖”，这是招行首次获颁上海黄金交易所的奖项。[6]  2011年10月17日，中国扶贫基金会为感谢招商银行2011年捐赠现金13万元，授予招商银行“2011公益爱心奖”荣誉称号。[6]  2010年1月，由商务部国际贸易经济合作研究院主办的“中国进出口企业第八届年会暨服务贸易洽谈会”在京举行，招行荣获“最佳国际业务表现奖”。[7]  2010年6月，获评深圳市“福田区2009纳税百强企业”。[7]  2009年3月，被道农研究院、北京大学光华管理学院评为“中国绿色公司2008星级标杆企业”。[8]  2009年12月，获中国银行业协会“‘2009中国银行业文明规范服务百佳示范单位’评选活动突出贡献奖”荣誉证书。[8]  2008年4月1日，深圳市精神文明建设委员会办公室授予招商银行“最具爱心企业”荣誉称号。

招商银行27年的快速发展，得到国内外同业和社会各界的充分肯定和赞誉，曾被誉为“招银模式”。近年来，随着金融改革开放的深化和同业竞争的加剧，招行的优势正在逐渐弱化。再加上外资银行的加速涌入。招商银行的竞争优势和差距在哪里，未来该怎样应对，在战略实施中应着重注意的问题有哪些，这些都是值得思考和研究的。

二、对招商银行发展的SWOT分析 招商银行的主要优势（S）： 招商银行拥有较完善的产权制度和公司治理结构；组织架构清晰，分工明确，不仅降低了成本，而且有利于信息的快速传达及处理，业务流程也更加快捷。招行拥有一支高素质的专家型管理团队，招行这些年来的飞速发展离不开管理团队的精心打造。先进的管理观念和管理方式带来了先进的风险管理水平、业务拓展能力、科技水平。

在产品营销上，招行注重品牌开发，通过内部营销、媒体营销、文化营销、主题营销、公益营销、节日营销、互动营销、联动营销等手段增强了“金葵花”这一品牌形象传播的参与性和互动性；同时，招行还注意目标市场的细分，通过各种金融产品的创新来丰富自身的品种体系，进而满足更广大的消费群体的不同需求。从YOUNG卡、普卡，到hello kitty粉丝信用卡等各项创新产品，覆盖了完整的生命周期和众多的细分市场。

招商银行的主要劣势（W）：

招行自身存在着资本充足率低、流动性能力和市场占有率不足的劣势。资本充足率低会使市场占有率无法提高，进而导致抵御外来风险和竞争能力的降低，长此下去会影响到银行的长远发展。

在金融营销上，招行也存在着市场细分效率低，市场定位不明确，当前，招行在进行市场细分时总希望能兼顾各个地区的客户群体，把高、中、低端客户全部揽入，忽视了沿海经济发达地区和中西部经济相对落后地区的不同，不同层次客户需求的不同。

同时招行还存在着过度重视金融产品的促销，忽视金融知识的普及的问题，由于中国人历来的消费习惯是量入为出，与现代先进的投资消费理念有很大区别，很多人不接受这种理念，究其原因，是很多人不了解必要的金融知识。招行在这方面忽视了对消费者行为的深入分析，忽视了通过普及金融知识来挖掘潜在消费者的购买欲望。

招商银行的发展机会（O）：

自从加入WTO以来，中国银行业发生了巨大的变化，中国银行业获得了长足的发展，不良资产大幅度下降，资本充裕率提高，盈利水平大幅提高。但由于银行产品种类仍然较少，因此具有广阔的利润深化发展空间。以信用卡市场为例，中国平均每百人只有两张信用卡，而美国一个人就有2.2张。和国际水平的差距表明中国银行业市场具有巨大的发展空间。同时，自金融危机后，我国加快金融行业法律法规的完善步伐，在可预见的未来，我国将具有更好的银行业发展环境，为银行发展提供更大的空间。

同时，近年来互联网的兴起可以弥补招商银行网点少的先天不足。

招商银行发展的威胁（T）：

招行面临的营销威胁主要来自内外两个方面。一方面我国入世后金融业全面开放给招行发展带来了巨大挑战，招商银行是我国最早的一家股份制银行，但是比起国外银行先进的经验还是有很多需要学习的地方，国外银行凭借其自身先进的营销理念和不断创新产品的能力，成为招商银行进一步发展业务、开拓市场的主要威胁。

另一方面，近年来，国内其他商业银行的金融产品和服务也在不断丰富，各行都争相在原有的产品和服务的基础上推出新的产品和服务并不断丰富其功能。无形之中，这些国内其他发展较快的商业银行也会为招商银行的营销发展带来威胁。

三、招商银行发展战略

差异化战略——坚持科技导向，积极发展信用卡业务，大力发展高端用户 多元化战略——做大中间业务，改善盈利结构，积极发展金融品种 横向一体化战略——加大行业间合作，扩大市场份额 具体发展战略建议如下：

1.将零售银行业务作为发展的战略重点，逐步推进零售银行业务管理体制和组织架构改革 中国银行业未来将面临三大挑战：资本监管趋紧、利率市场化、融资脱媒。而这三大趋势主要影响银行批发业务，对零售银行来说则充满机遇。从2009年开始，招行零售业务对全行利润贡献度，以每年10%的增速跃升，这在仍以息差为主要利润来源的中国银行业，无疑极为难得。但受制于零售业务的高成本，这样的增速面临越来越多的挑战。

2.推行“招行”品牌和服务战略 随着各家银行的服务竞争日趋激烈，要持续打造招行的服务金字招牌，仅凭一招一式是远远不够的，必须构建体系化的服务平台，包括渠道、产品、队伍、组织、管理、品牌等，并要对这些要素进行有效的组织管理，最终形成服务品牌。除了进一步巩固和提升“一卡通”“金葵花理财”“一网通”“招商银行信用卡”等产品的品牌影响力，构建具有自身特色的品牌体系。还要着重企业文化和制度的建立，做好外在形象工程和内部工作，构建完善的服务管理体系，较真服务细节，让客户宾至如归，培养忠实客户。

3.经营管理国际化 未来国内银行同业的竞争，归根结底是管理的竞争，管理素质将成为决胜因素。当前，国内银行纷纷利用与外资银行深度合作的有利条件，以前所未有的力度和速度推进管理变革。为应对同业挑战，突破发展瓶颈，招行必须切实增强提升管理的紧迫感、危机感，从进一步转变管理的思想观念、提高管理的科学性和艺术性，以及稳步推进组织管理体制的创新等方面入手，着力抓紧抓好管理工作，为持续稳定的发展提供坚强有力的保障。要因时而异、因势利导、因人而变地把握管理的重心、思路和风格。在探索中国式管理模式下，还要借助中国入世和上市的难得契机，在海外建立窗口和分支机构，逐步形成既符合招行实际又顺应国际银行业潮流的矩阵式组织管理体制。

4.推行“多元化”战略，做大中间业务，改善盈利结构 中间业务能给商业银行带来低成本的稳定收入来源，有利于提高商业银行的竞争能力和促进商业银行的稳健发展。中间业务收入已经成为西方国际性商业银行营业收入的主要组成部分，占比一般为40%至60%，一些银行甚至达70%以上。大行依靠规模和网点优势，因此银行卡、结算、投行成为主要增长点。而中小型银行由于网点天然不足，只能依据各自特色将中间业务发展的重心转向新兴业务，但大多数集中在理财和咨询项目。招行属于行业内的标兵，尤其是在零售银行业务，但是从其业务占比来看，新兴类业务收入占比偏低，中间业务收入结构方面调整相对滞后。加强产品整合与创新，以财富管理、资产管理为重点，大力推动中间业务发展。

5.坚持“科技创新”，大力推进信息系统建设和电子化银行战略 要实现管理规范化、持续保持创新能力，强大的银行信息系统支持是一个必要条件，必须建立以客户为中心的银行核心业务系统和管理高度集中的管理信息系统。商业银行只有建立强有力的系技术平台才能把握先机，赢得发展。要建立有效的成本核算系统，逐步完善金融产品和服务集成系统，逐步开发社会商务平台。同时，“凡是电子化能够解决的业务，绝不用人工和远程银行解决；凡是能用远程银行解决的，绝不用人工和柜台解决。这样才能实现零售业务成本最小和效益最大化。”打造电子化银行，很大程度上依赖银行的IT力量，加强信息系统开发与应用，努力巩固技术领先优势，使招商银行电子化和电子信息系统建设达到同业领先水平。另外，还可以加快信贷结构调整，从行业发展、地区结构和客户规模等方面制定区别对待的信贷结构调整策略，积极吸纳高级人才，打造适应国际化要求的员工队伍。努力开发新市场，大力拓展业务经营区域，例如中西部发展战略。

第四篇：贵阳青鹏昌汇汽车修理厂 环保应急预案

贵阳青鹏昌汇汽车修理厂

环保应急预案

为了防止和快速、及时、妥善处理汽车修理厂发生的水、尘、噪音及垃圾废弃物污染和植被破坏、水土流失及职业中毒等事故，做好救援处置工作，在发生重、特大安全生产事故后，能迅速有序地开展救援、救灾工作，疏导并制止群体事件、事态扩大、最大限度地减少事故造成的人员伤亡、财产损失和社会危害，维护人民群众的生命安全和社会稳定，真正实现生态环保目标，根据汽车修理厂实际情况，特制定应急处置预案。

一、预防与预警

危险源监控环境事故是指水污染事故、大气污染事故、噪声与振动危害事故、固体废弃物污染事故、有毒化学品污染事故、放射性污染事故及国家重点保护的野生动植物与自然保护区破坏事故等。环境事故分为环境污染事故和环境破坏事故两类。

1、环境污染事故主要指汽车修理厂在正常生产经营活动中，因生产经营方式、工具、设备等，产生的废气、废水、噪声、粉尘、油污等的排放（或经治理后排放）未达到国家或地方主管部门规定的容许标准，致使周边环境受到污染。

2、环境破坏事故系指汽车修理厂为追求经济利益，在生产经营活动过程中，违反国家有关规定，导致国家重点保护的野生动植物与自然保护区受到破坏。因此，必须加强对施工过程中的环境保护的监控管理，同时，应结合现场的特点，再采取有效措施。重点做好以下工作：

1)加强环境保护意识教育，保证现场施工作业人员必须熟悉汽车修理厂周边环境保护区域。

2)现场按规定堆放相关设施，工具以及杂物，不占用区域以外场地。

3)现场按批准设置垃圾堆放点，对各类垃圾进行分类堆放，定期将各类垃圾进行覆土或者送相关单位处理。

4)禁止将维护产生的废油、废料以及抹布燃烧或随地丢弃，应分类收集，送往垃圾收集场地。

5)厂区生活污水设中水处理，暖气、灶具采用清洁燃料，油料库做防渗透处理。

预警行动对管理人员、技术人员、作业人员进行预警培训。发现有可能出现环境污染及环境破坏事故等的情况，立即通知汽车修理厂值班长。汽车修理厂值班长迅速采取措施，同时报告厂长。厂长进行现场指挥和协调以及根据现场情况向上级主管安全工作的领导、安生部门和当地有关部门汇报和求得援助。

二、应急指挥

为了做好应急预案的组织领导和指导工作，健全组织、各尽其职，快速反应、高效实施。成立应急预案小组。组长：许溢泉、副组长：陈兴全、陈伟。成员：许非艳、李举明、田茂军、吴兴春。应急预案启动后，由许溢泉统一指挥，各成员立即行动，紧密配合，切实做到指挥迅速、实施有效、保障有力。

三、应急准备

1、应急救助车辆：2辆

2、应急灭火设备：20个。

四、应急措施：

1、在发生重、特大安全生产事故后，各应急救援力量要统一服从现场指挥小组的指令，做到反应敏捷、行动迅速、运转协调、救援有力。应急指挥、成员 以及应急车辆、设备、人员要迅速赶赴现场，不得延误。

2、应急预案起动后，迅速调动人员、设备进行现场抢救，做好现场保卫警戒工作，以防事态扩大，迅速开展救援工作。

3、迅速与当地政府联系，调集社会力量组织抢救。

4、应急车辆驾驶人员要无条件接受调动，积极反应、投入救灾、救助工作。

5、发生突发事件，要积极做好群众的思想工作或疏散工作。如出现聚众闹事、情节严重的及时向指挥部汇报，同时立即向公安机关报告和拨打110、120、119报警电话，事后要做好及时的善后处理工作。

6、如果发现火情，要立即组织自救，并拨打110、120、119报警电话，通知相关人员，尽量切断电源开关，使用消防器材补救，并监视火势的蔓延情况。

7、汽修厂在发生人员意外伤害，如摔伤、砸伤等，汽修厂员工要积极开展自救，伤势严重的要立即拨打120急救电话求救，送往医院救治，不得拖延时间，延误最佳治疗时机。

8、在发生因电路短路、油料等引起的火灾，汽修厂要组织员工立即疏散人员，打开门窗通风，根据火灾起因迅速 采取措施补救，因火势蔓延速度快而无法控制的，立即拨打119报警电话求救，在救援未到达之前，汽车厂要以最大努力控制火势，力争将火灾损失降低到最小程度。

9、人员在生产经营活动中发生人员中毒，中暑现象时，立即将人移到门外通风的地方，采取人工呼吸，毛巾冷敷等措施自救，在自救无效的情况下拨打120急救电话送往医院救治。

五、应急预案的报告和启动

在发现和接到重、特大事故、发现群体性事件发生时，必须立即向应急领导小组汇报，2小时内将事故发生的具体情况写出书面汇报，并及时启动应急方案。

六、责任追究

1、对发生重、特大安全生产事故或突发群体性事件，如不及时汇报或虚报、谎报的要追究当事人的责任。

2、对工作责任心不强，事故发生后，反应怠慢、推委、扯皮、激化矛盾、造成损失扩大、影响扩大、要对当事人、负责人层层追究责任，按汽修厂管理制定的规章制度从严从重给予经济处罚至止辞退工作。

贵阳青鹏昌汇汽车修理厂

2014年12月26日

第五篇：整改报告-昌通酒店1

太原移动深耕优化报告

（昌通酒店1）

山西移动通信有限责任公司

山西移动通信有限责任公司太原分公司

北京电旗通讯技术股份有限公司

2011年12月

一、问题描述：

GSM：B2层东北部弱覆盖，8部电梯弱覆盖

二、室分建筑概述

昌通酒店1是太原移动室分之一，室分站点建在昌通酒店内，共1栋楼。

a.昌通酒店共35层。

b.昌通酒店设有8部电梯（1-35F）c．昌通酒店在迎泽西街与千峰南路交叉口西南

角

三、问题分析及整改建议：

1、检查设备运行状态及功率设置。

2、检查机房与1层的主干馈线连接，主干线路是否存在问题，同时对B2平层间馈线连接及天线进行检查。

四、处理方法

1、经查询，该站点设备运行状态运行良好，功率满足需求。

2、经过现场排查，发现电梯处只有1个天线，无法有效覆盖8部电梯，造成电梯弱覆盖，但是支路天线被天花板包裹，无法加装天线。

3、对B2层东部支路重做馈头，更换器件后，复测正常

五、调整过程及调整后前后对比

电梯实际情况图：

昌通酒店1 B2层 GSM整改后效果对比图：