渠道管理中价格政策如何制定15篇

第一篇：渠道管理中价格政策如何制定1

渠道管理中价格政策如何制定

厂家经常报怨经销商唯利是图，不与自己同心同德，我认为要改变这种观念，经销商就是要唯利是图，不然要经销商干什么？当活雷锋吗？我们不要怨经销商唯利是图，而是要怨自己的销售政策没有制定到位。渠道经理根据市场渠道具体情况制定要达到控制并激励经销商的有效价格政策。

价格政策有：卖后不管式、主动监管式、明扣、暗扣、小跨度阶梯式返利、大跨度阶梯式返利、固定比例式返利、货抵式返利、等值实物式返利、现金返利、等值计账返利等，销售经理就必须运用好这些价格政策，将市场牢牢地掌握在手中。

卖后不管式价格政策：其特征就是将自己的利润空间放到最低，其它的什么都不管。这种价格模式适用于生命周期很短的短平快产品与销售能力极弱的企业，即企业不管经销商怎么卖，卖多少钱，只要保住企业的一部份利润即可。这种政策往往在中小企业运用，可以规避市场风险问题，图的就是上量，解决企业生存的问题。

主动监管式价格政策：实力较强的企业常有的做法，其特征就是将市场推广的成本核算至价格中，并对市场各环节的价格有相应的规定与控制，同时对经销商提供力度不等的市场支持，这种价格政策的特点是虽然利润相对较高，但风险也相对较大，市场的部份主动权掌握在自已手中，企业对市场的控制力相对较强。

明扣价格政策：是价格政策中返利形式的一种，顾名思义，明扣就是公开的扣点，明扣的作用基本上有两点。一是对经销商进行激励，二是对经销商进行约束。明扣适合于单品利润空间较大而总量相对较小的产品，将一部份利润空间握在自己手中，从而确保对渠道各成员形成有说服力的控制。

暗扣价格政策，也是返利形式的一种，顾名思义，暗扣就是不公开返利额度的扣点，主要用于调节地区差以及防止经销商低于厂价出货的一种价格政策。暗扣适合于单品利润较少而总量相对较大的产品，从而有效的将经销商为了争抢客户而盲目砸价的现象控制在最小的辐度之内。

明扣与暗扣可分别运用也可同时运用，通过明扣对经销商形成控制，在市场开始出现砸价现象时，再通过暗扣对经销商的砸价行为形成约束，从而保证价格政策的顺利实施，维护市场价格秩序。

小跨度阶梯式返利政策：所谓阶梯式返利，就是随着销售量增大而逐渐加大返利额度的一种返利方式，小跨度阶梯式返利，即每一个返利点之间对于销售量的要求较小，可以让渠道成员处于“前途有望”的兴奋状态，能始终积极地推荐产品。

大跨度梯式返利：大跨度阶梯式返利的特征是每个返利点之间对量的要求较高，使经销商不能轻易的就达到下一个目标，确保了不同实力经销商的不同待遇。

固定比例式返利：即不管经销商销多少，都是一个固定比例额度的返利。这种销售政策适用于产品在某市场充分做开并进入稳定期时使用。

货抵式返利：即将返利额折合成等值货物返给经销商。

现金返利：将返利额以现金的形式返给经销商。

等值实物返利：即将返利额折合成等值实物（非公司产品）返给经销商或以出国旅游等形式奖励经销商。

第二篇：渠道价格政策对渠道行为的影响分析

渠道价格政策对渠道行为的影响分析

(转载)

作为调控渠道行为的重要手段，渠道价格政策被视为实现渠道策略和目标的重要工具。经典营销理论只是笼统地站在企业立场把返利和加价视为盈利空间的两种可以互换的表现形式，鲜见将返利和加价分立进行探讨，更缺失把企业作为渠道成员纳入渠道价格政策讨论的研究。本文尝试性地把企业和渠道中间商这两类渠道成员纳入到渠道价格政策的研究当中，分立返利和加价，以及渠道中间商的盈利空间和企业营销的盈利空间，探讨渠道价格政策不同手段对渠道行为的影响。

一、渠道价格政策的主要手段

渠道价格政策大多由企业所制定，于是，加价和返利似乎就成为渠道价格政策的重点，许多研究对此进行了详细的探讨。其实不然。

许多研究，都是站在企业角度来对渠道价格政策进行探讨，立意点是如何通过渠道价格政策实现企业利润最大化或是销售最大化，认为双方是利益博弈的对立面。其实，企业也是渠道成员之一，也应纳入渠道价格政策的讨论范畴，而不应当站在企业立场上来讨论、制定渠道价格政策。这样，渠道盈利空间就是产品的社会平均成本和顾客购买价格(即通常意义上的零售价格)之差，产品的营销成本价格(即通常意义上的成本价格)和顾客购买价格之差则是渠道中间商的盈利空间。

进一步，不难发现，渠道盈利空间是企业和渠道中间商作为一个利益共同体与其他利益共同体的竞争结果所致，也就是说，渠道盈利空间并不由企业所主导，而是由行业竞争格局所决定。一方面，产品的社会平均成本由行业的长期竞争所决定。另一方面，产品的顾客购买价格大小取决于所对应企业在行业竞争中的地位优劣。如果企业在竞争中处于优势地位，那么，该企业的产品终端零售价格就应该高一些。反之亦然。因此，行业竞争格局决定了行业内各企业的渠道盈利空间，这与传统意义上的理解有所不同。

从这个角度看，2006年全国白酒行业利润同比增长36.9%，应该主要归功于五粮液的提价。作为行业领导者，提价就是抬高了顾客购买价格，在产品平均社会成本几乎不变的情况下，渠道盈利空间的拉大而渠道中间商的盈利空间几乎不变是导致白酒全行业利润大幅提升的内在原因。

在渠道盈利空间被行业竞争格局所确定之后，企业和渠道中间商就会对之进行分切，对应的就是企业营销的盈利空间和渠道中间商的盈利空间。

企业营销的盈利空间是指企业营销绩效的具体体现，很多时候被称之为品牌溢价。显然，品牌溢价是企业营销盈利空间的组成部分。传统意义上认为品牌溢价是对应产品销售价格高于平均市场价格的部分，其实，更确切地说，产品的营销成本价格和社会平均成本之差反映的是品牌溢价大小。这是因为：一是无法观测或度量产品的平均市场价格，二是产品销售价格天然地附带有渠道中间商的绩效或溢价。

二、渠道盈利空间分配对渠道行为的影响

无论什么行业，产品从企业到顾客手中都需要历经九项职能：①物质实体占有；②所有权转移；③促销；④谈判；⑤融资；⑥风险承担；⑦信息交换；⑧订货；⑨付款。这九项职能对应的就是渠道的盈利空间，只不过，在不同行业，在不同企业，企业和渠道中间商所承担的渠道职能不一样，因此，渠道盈利空间在企业和渠道中间商的分配就会不一样。也就是说，渠道职能担当是分配渠道盈利空间的主要依据。当然，渠道中间商和企业谈判实力强势也会对渠道盈利空间的分配产生重要影响。如果企业的谈判实力较强，那么，企业切分渠道盈利空间就会大一些，让渡给渠道中间商的盈利空间就会小一些。

如果渠道盈利空间分配与渠道职能不相对称，从渠道行为来看，结果就只能是两个：

一是渠道不畅。如果渠道中间商划分到的渠道盈利空间不足以支撑所担当的渠道职能，渠道中间商可能囿于谈判实力而忍气吞声，或者是为了保持自己利润而不尽力完成所担当的渠道职能，这都会损害渠道中间商的积极性，进而导致渠道不通畅，销售不畅也是题中之义的事情了。

二是渠道乱价或窜货。如果渠道中间商划分到的渠道盈利空间超过其所担当的渠道职能，即渠道中间商的利润所得大于其所付出，更多的现实情况是个别渠道中间商通过降价来谋求更大的竞争优势，也就是令企业头痛的乱价和窜货。由此看来，渠道出现问题的根本原因不在于渠道中间商的盈利空间大小，而在于渠道职能和渠道盈利空间不匹配。企业应该引导渠道中间商清晰认识渠道盈利空间和渠道职能担当的对应关系，不能把渠道价格政策的重点放在“谁多谁少”上，而应该把重点转移到渠道职能的运作效率和效益上。

进而，应当根据渠道成员运作渠道职能的效率和效益来细分渠道职能。如果渠道中间商运作某项渠道职能要更优一些，企业就应该让渡这部分渠道职能；如果企业运作某项渠道职能要更优一些，企业就应该主动承担这部分渠道职能。因此，TCL彩电、波导手机等曾推行的深度分销、终端渗透等就是当时的渠道中间商运作某些渠道职能不善，而一旦类似手机大卖场、家电大卖场这些渠道中间商运作渠道职能更专业更优化时，固守自己承担更多渠道职能的波导手机就不得不面临困境。

三、渠道中间商的激励

在关于渠道的理论研究中，天然地认为渠道中间商需要激励，而且认为渠道激励是解决渠道冲突、改善渠道行为的有效手段，更多的研究集中在于如何细化、丰富、组合各种渠道激励手段。

对企业来说，所谓渠道激励就是在双方正常交易、合作之外所作出的鼓励措施，目的是鼓励渠道中间商更多地销售自己的产品，大多数情况下把这些渠道激励视作为渠道促销。大多数企业近乎一致地高度重视渠道激励，根本原因是渠道中间商是竞争性的稀缺资源。在竞争性的市场上，渠道中间商架起了企业和顾客这座交易的桥梁，遂而成为企业实施市场竞争的主要着力点。

就渠道中间而言，本身就是一个经济实体，不待扬鞭自奋蹄，在没有外界激励的情况下完全有足够的动力去努力工作、努力销售，这种内在成长、盈利的激励可以称之为自我激励。当然，作为重要的渠道成员，企业会通过渠道政策等物质和精神手段来引导、规范、调控中间商的渠道行为，这可以称之为他我激励。

有的渠道中间商以自我激励作为主要盈利点，有的则以他我激励为主要盈利点。

简单看来，自我激励是渠道中间商的自发行为，主要是通过效率提升来控制成本、提高效益，谋取与同类渠道中间商的持续竞争优势，进而获得与企业合作的优势，是渠道中间商内涵式成长。他我激励是渠道中间商的自主行为，主要是通过自身规模、品牌、资源等优势而获得与企业合作的谈判优势，进而要求分享更多渠道盈利空间的一种外延式成长。可以看到，他我激励是渠道中间商获得了与其渠道职能担当不相称的利润，对渠道中间商而言，是超额利润，这不可避免地损害了企业的正常利益和正当利益。长此以往，就是涸泽而渔，而且会让渠道中间商迷失自己的主业和角色。相应，对企业而言，为了短期竞争优势的获得而加大他我激励的力度，就会出现“激励过份”的问题。以苏宁电器2005年年报为例，主营业务利润约是15.2亿，而其它业务利润高达9.1亿，相对于营业费用、管理费用、财务费用三项高达18.8亿而言，苏宁电器的利润就是来自于所有家电企业提供的他我激励。

严格来讲，没有完全的实体性产品，也没有完全的无形性的劳务。为了讨论方便，极致化地把企业提供物分成两大类：产品和服务。产品是指实体性的商品，如方便面、汽车等，强调提供物的实体性。服务是指无形性的劳务，如航空服务、培训等，强调提供物的无形性。

对产品销售而言，渠道中间商是否销售、渠道中间商的努力程度与否直接攸关到产品在终端的实际销售。由于产品和服务本身的属性不同，以及所带来的顾客购买行为的不同，导致的结果是产品渠道和服务渠道的渠道激励有所不同。对产品渠道中间商来说，由于可以影响顾客的消费决策，因此，企业需要通过他我激励来调控渠道中间商的行为；对于服务渠道中间商来说，由于服务无形性而要求服务提供方和接受方进行互动，因此，渠道中间商有足够的自我激励本性去提高效率。

四、加价和返利对渠道行为的影响

有些研究认为返利是企业对渠道中间商利润支付的延期兑现，有些研究是把返利作为对经销商的奖励或渠道促销手段，是企业对渠道中间商的利润返还。实践操作中普遍认为返利是加价(或折扣)的折现，大多数企业是根据中间商的反馈或竞争对手的做法或标杆企业的经验来调整加价和返利的组合形式。实际上，加价和返利这两种渠道价格政策的工具在界定和作用上都大不相同。

加价是产品的出厂销售价格(即通常意义上的出厂价格)和顾客购买价格之差。如果渠道中间商的销售能力较强，就能支撑企业所建议确定的零售价格，还有可能让顾客购买价格高过市场竞争所决定的零售价格。从这个意义上讲，加价不仅对应着渠道中间商所担当的渠道职能，还包括渠道中间商通过销售能力而获得的溢价。返利与加价大不相同，它是产品的营销成本价格和产品出厂价格之差。一般来说，产品的出厂销售价格和营销成本价格由企业所确定。如果顾客购买价格由企业产品或品牌所支撑(大多数情况下是成熟市场上的优势企业)，这时，渠道中间商的盈利空间就由企业所决定，那么，返利就会大于加价。相应，渠道中间商的行为就会与企业的渠道政策保持一致，会更关注返利而不是加价。市场表现就是企业会以建议零售价格来管控渠道中间商所推行的顾客购买价格，从而对产品出厂价格进行保护以保证渠道中间商的盈利空间，显然，这是企业对

市场的强势管理。

如果顾客购买价格由渠道中间商所支撑(大多数情况下是发展市场上的成长企业)，这时，渠道中间商的盈利空间就主要表现为加价，市场表现就是产品的终端零售价格因渠道中间商的不同而不同，显然，这是企业希望通过加价来激励中间商的积极行为而谋求市场份额的扩大。

因此，加价是销售实现的价值体现，是激励市场的主要手段，而返利则是遵循企业的市场管理政策的回报，是约束市场的主要手段。

企业渠道中间商的角色、渠道中间商的主要能力、渠道中间商担当的主要渠道职能、加价激励市场开拓创新市场网络覆盖能力(批发商)或终端导购能力(零售商)谈判、促销、风险承担、物质实体占有、所有权转移等；返利约束市场精耕管理市场网络管理能力(批发商)或终端管理能力(零售商)融资、付款、订货、信息交换等；对企业而言，如果需要开拓新市场，通常需要借助渠道中间商的能力进行覆盖，需要渠道中间商担当谈判、促销、所有权转移、物质实体占有等渠道职能，相应风险承担就要大一些，相应，渠道中间商要求企业对销售区域或产品进行保护，区域经销、区域代理等就是常见的选择。相应，如果企业需要对市场进行精耕细作，通常就要求渠道中间商强化下游管理能力和终端管理能力，这时就会转化渠道中间商的渠道职能重点，融资、付款、信息交换、订货等渠道职能就显得更为重要，分销等就是常见的选择。

对渠道中间商而言，如果加价大于返利，中间商就会关注区域保护，希望在自己区域内加价越大越好，更关注短期业绩提升及相应的回报。一旦企业给予足够的区域保护，那么，中间商就会积极地开拓市场。反之，如果返利大于加价，中间商就会更加关注季度、的长期回报，相应就会积极遵守企业的相关市场规定。

综合两类渠道成员(企业和渠道中间商)因加价和返利的不同而选择的相应行为，可以看到，把加价和返利混为一谈会严重影响企业渠道价格政策的制定，加价和返利不只是渠道价格政策的价格表现形式，更是引导、调控渠道中间商产生不同行为的工作和手段。

真正搞清加价和返利对渠道行为的不同作用之后，企业就可以很容易地组合加价和返利的各种形式来调控渠道目标。就返利形式而言，按返利时间跨度通常可分为返利(半年返利)、季度返利、月度返利。如果企业想更强势地对市场进行管理，就应该加大返利(半年返利)占渠道中间商盈利空间的比重。

五、结语

在研究、制定渠道价格政策时，不能把企业和渠道中间商视为利益博弈的对立面，而应回归企业是渠道成员这一客观规律，在此基础上，根据渠道职能担当来切割渠道盈利空间，根据渠道价格政策来调控渠道成员的渠道行为。对企业而言，可以通过优化组合加价和返利这两种常见的渠道价格政策形式来调控渠道中间商的渠道行为，加价在更多情况下是激励市场，而返利更多是约束市场。

第三篇：渠道管理

企业管理人员在进行渠道设计之后，还必须对个别中间商进行选择、激励、评估和调整。① 选择渠道成员。总的来说，知名度高的、实力雄厚的生产者很容易找到适合的中间商；而知名度低的、新的、中小生产者较难找到适合的中间商。无论难易，生产者选择渠道成员应注意以下条件：能否接近企业的目标市场；地理位置是否有利；市场覆盖有多大；中间商对产品的销售对象和使用对象是否熟悉；中间商经营的商品大类中，是否有相互促进的产品或竞争产品；资金大小，信誉高低，营业历史的长短及经验是否丰富；拥有的业务设施，如交通运输、仓储条件、样品陈列设备等情况如何；从业人员的数量多少，素质的高低；销售能力和售后服务能力的强弱；管理能力和信息反馈能力的强弱。

② 激励渠道成员。生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商使之尽职。促使经销商进入渠道的因素和条件已经构成部分激励因素，但生产者要注意对中间商的批评，批评应设身处地为别人着想，而不仅从自己的观点出发。同时，生产者必须尽量避免激励过分，（如给中间商的条件过于优惠）和激励不足（如给中间商的条件过于苛刻）两种情况。

③ 评估渠道成员。生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期地、客观地评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则需找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将导致更坏的结果时，生产者只好容忍这种令人不满的局面；当不致出现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内有所改进，否则就要取消它的资格。

④调整销售渠道。根据实际情况、渠道成员的实绩，对渠道结构加以调整：增减渠道成员；增减销售渠道；变动分销系统。

第四篇：中粮模式 渠道管理 超全

我买网：中粮集团整合资源延伸全产业链

发表时间：2011-5-27 作者: 孙彤 来源: 商业价值 关键字: 中粮集团 电子商务 产业链

先天的“豪门血统”，注定了我买网在起跑线上就与众不同：大型国企的背景、资源优势、不差钱„„更重要的是，这家电子商务公司从一亮相的气场，似乎就在告诉业界我买网要做最大的食品B2C网站，并不仅仅是为中粮集团增加一个销售渠道，“它还是品牌推广的出口，是中粮由2B向2C的转身”。中粮创新与品牌管理部总经理赵平原这样强调道。

如何整合各方最优质资源，把中粮集团前端的产业基础优势转化给消费者，是我买网未来前进的核心。

为了完善“全产业链”的商业模式，在收购蒙牛、入主五谷道场、打造大悦城等一系列动作之后，中粮旗下的创新与品牌管理部于2009年8月正式涉足电子商务（以下均称“我买网”），我买网无疑是对中粮全产业链布局的延伸。

先天的“豪门血统”，注定了我买网在起跑线上就与众不同：大型国企的背景、资源优势、不差钱„„更重要的是，这家电子商务公司从一亮相的气场，似乎就在告诉业界我买网要做最大的食品B2C网站，并不仅仅是为中粮集团增加一个销售渠道，“它还是品牌推广的出口，是中粮由2B向2C的转身”。中粮创新与品牌管理部总经理赵平原这样强调道。

事实上，我买网最初的定位，只是销售和推广中粮新产品的平台。但是通过内测发现，过少的食品品类根本不足以吸引用户。于是我买网就把中粮家族的所有产品都放进来，效果有了提升。在产品线扩张的过程中，赵平原发现食品是一种长尾商品，对于用户来说，永远是选择越多越好，最终我买网选择了开放自己的平台。目前，我买网有近8000种商品，2010年底日均销售额达到年初的10倍。

对于上游供应商的整合，中粮旗下的品牌有着得天独厚的“内部优势”。众所周知，中粮一直是一个传统的贸易商，在上游的供应商中有很深的脉络和积淀。而随着全产业链的模式，中粮的业务开始从后端逐渐向前移。

不破坏线下的价格体系，是我买网的商业思路。其实中粮在上游供货商方面，通常能拿到一级经销商的价格，有一定的供价优势，但价格并不是我买网的核心竞争力。据赵平原透露，我买网遵从供货商给沃尔玛、家乐福的定价规则，只比超市略低一点，绝不破价。

尽管在价格上没有绝对优势，但是传统零售中的促销思维依然给我买网带来了不错的竞争力——买赠活动，即以所有中粮新出品的果汁、麦片等产品作为赠品，顾客买任何产品均会赠送。这一方面利用内部赠品的支持，力度大地开拓市场；另外又能将新品迅速推向消费者终端。

依照传统零售领域的经验来看，一款新产品从进店、到销售再到反馈，通常会经历一个漫长的过程。而我买网的电子商务模式却可以通过自身的平台，第一时间直接与终端消费者对接。中粮的悦活谷物就是一个很好的例子。我买网发现有一款悦活谷物销售很好，这是悦活系列产品在我买网上的首发产品。网站统计了销售数据后，在产品还没有“落地”之前，率先将信息反馈给供应商和线下经销商，大大加快了新品上市的速度，并优化了之后的营销策略。

除了“不差钱”，中粮集团多元化的业务优势，也给我买网带来了不少与生俱来的机会。在未来，如何更好地整合内部资源，把前端的产业优势转化到电子商务的业务中来，决定着我买网能否成功。比如，与中粮的大悦城合作，把自己的会员系统与大悦城的会员系统进行交叉营销，通过互动形成一定的协同效应；与华润万家、7-11类型的便利店合作，互相销售对方的商品的同时，将便利店作为客户“自提”产品的线下实体店；利用中粮酒业先天的自有渠道，直接代理国外的红酒，形成“线上+体验店”的模式 „„ 这些都是我买网正在拓展的新思路。

开通分销业务“和谐号”，快速响应市场变化

--用友T6-渠道配货产品搭建销售共享平台 发表时间：2009-11-3 作者： 用友 来源：e-works 关键字：用友 T6 渠道配货

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在金融危机的影响下，很多企业面临着生存与发展的压力，市场竞争日益激烈，企业往往需要通过分销网络来扩大产品的销售量。这就要求作为消费源头的厂商不仅要对分销渠道做更多的激励和管控，同时需要渠道提供顺畅的通路以掌握零售终端订货、销量、库存量等情况，从而更好地挖掘分销渠道的潜力，提升渠道管理效率，扩大企业的销售业绩。随着市场变化速度的加快，规模优势反而成为很多企业的负担，市场销售出现了一系列问题，迫切需要通过信息技术加强销售渠道的管控，增强企业的市场应变能力。

当前，很多企业在分销网络的管理中普遍碰到的问题有：同一类产品在不同的终端同时存在着积压与断货的情况，影响了销售业绩的提升；渠道终端海量订单信息传递错误或滞后，使企业丧失了扩大业绩的机会，并降低了客户的满意度；下游经销商经常发生串货现象，淡化了企业各区域价格策略的实施效果；由于信息传递不顺畅，终端要货计划与企业生产计划存在巨大偏差，导致断货、积压现象频繁发生，影响了企业的经营效益；企业无法实时、准确地掌握各个分销通路中的库存信息，对渠道终端销售业绩的统计不够准确，难以对企业下一阶的发展做出精准地规划，影响了企业的持续发展。

用友T6-渠道配货产品的推出，成功解决了企业分销渠道的管理难题，适用于中小企业经营管理需要，帮助企业建立顺畅的分销渠道通路，完善企业分销渠道管理。用友-渠道配货产品的成功应用，实现了企业分销系统与业务管理系统的无缝衔接，通过各类企业信息的综合应用，及时响应市场的快速变化，打造企业分销业务的“和谐号”，最大化分销网络的经营效益，整体提升企业的管理水平。产品适用于以快速消费品、耐用消费品为主的生产企业，并对通过分销模式进行产品销售的分公司、办事处、区域总代、经销商的管理水平有很大的提升作用。

用友T6-渠道配货产品采用网络登录、系统门户的方式，以网络、手机或数据接口方式进行信息数据传递，为企业管理人员提供准确的渠道配货依据，解决多地域并发业务带来的信息传递滞后、失真等弊端，降低渠道通路成本，减轻牛鞭效应对客户需求的扭曲，减少盲目生产，降低库存积压，增强企业的竞争实力。

一、用友T6-渠道配货的主要功能

1、经销商门户

提供简单快捷的门户网站管理功能，可以及时发布广告片、公布最新产品政策、消息、下载附件，使渠道终端快速获得信息。可使用短信、邮件及时响应经销商订货需求，进行多种方式的经销商关怀。

2、网上订货平台及数据采集

通过网上订货平台，建立经销商与厂商的业务平台。厂商公布产品的可销售量给经销商。经销商可以通过订货平台进行订货、查询订单确认情况和库存可销售量、与厂商对账，直接汇报销量情况和库存情况。

3、分销数据深度分析

提供了销售指数表、经销商库存分布表、经销商库存流速分析，销量铳计，销量排名，销售趋势等灵活的数据抽取分析报表。企业的管理层可以实时掌握各分销点的销售经营状况，分析分销能力和潜力，及时调整企业的销售策略。

4、终端报数与要货

为企业销售终端提供便捷的订货、汇报销量、汇报库存的平台。使企业快速、直接掌握终端的库存变化和销量，使企业对终端配货做出快速、准确反应。

5、数据集成接口

提供标准的接口，实现企业上下游数据统一管理平台。如果总部使用用友财务、业务管理系统，其中相关基础信息，库存的可用量，订单的已发货量也可以直接同步到用友T6-渠道配货系统中来，并可下发给所有终端。

二、用友T6-渠道配货的应用价值

1、通过搭建企业经销商管理平台，形成顺畅的渠道通路，提高企业渠道管理效率，降低渠道管理成本；

2、帮助企业及时掌控终端，实现经济型内外营销管理；

3、经销商数据的有效采集，使企业快速了解终端的销量、库存、流速，提升企业产品销售决策能力；

4、及时的补货配货建议帮助企业提高成品周转速度，减少资金占用，快速响应市场，提高企业竞争力。

责任编辑：刘丽娜

第五篇：销售渠道管理

销售渠道管理

第一章 销售渠道概述

销售渠道菲利普科特勒观点销售渠道是指某种货物或劳务从制造商向消费者移动时，取得这种货物或劳务的所有权或帮助其所有权的所有企业和个人的集合。

销售渠道的特点：

1、从权利转换角度看，销售渠道包括商人中间商（因为他们取得所有权）和代理中间商（因为他们帮助转移所有权）。虽然处于渠道起点和终点的制造商和最终消费者或用户是销售渠道的一部分，但是销售渠道不包括供应商、辅助商。

2、从市场角度来看，销售渠道在功能上完成了将商品（产品或服务）从制造商向最终消费者的转移，而相比较销售渠道概念被引入之前的制造商到消费者的直接交易，他的出现大大提高了个体制造商或消费者的可触及范围，并且使商品转移分销更加高效快递。

3、从制造商角度来看，渠道销售可以被认为一个一系列中间商组成的以销售、转移商品为目的的流通过程，而此专业化的流通过程可以让其商品更快速、广阔地覆盖市场。

4、从消费者角度来看，销售渠道在形态上只是介于自己和制造商之间的一系列中间商的集合。

5、统观全局，从研究的角度来考虑，渠道销售就是经济系统的一部分，是在历史的分工过程中，独立分工的从事专门业务的职能。

制造商为何面对诸多不利的情况还是会选择销售渠道？

制造商的目的是为了盈利，既然放弃了分销过程的盈利，那就表示如若独立进行分销活动，必然弊大于利。

首先，许多制造商缺乏足够的财务资源进行直接销售。

其次，不是所有行业都适合进行直接销售。（快消品）

再次，销售渠道本身的性质决定了它的命运。

最后，市场发展的需要。

此外，销售渠道的存在本身也是商品经济发展以及商品交换的范围和规模不断扩大的要求，它有利于提高整个社会的经济效益。

渠道销售的功能：

1、研究，或市场调研和信息传递

2、促销

3、接洽

4、配合

5、谈判

6、物流

7、融资 8风险承担。

销售渠道的流程有哪些？

流程包括:实物流、所有权流、促销流、谈判流、资金流、风险流、订货流、支付流、信息流。

销售渠道的有哪些成员？

销售渠道的成员包括：制造商、中间商（批发商和零售商）、终端用户（消费者或使用者）和辅助性成员（物流公司、广告公司、金融机构、保险公司、订单处理公司、市场研究机构、咨询公司）。

第二章：销售渠道环境分析

影响销售渠道的宏观环境有哪些？

宏观环境包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境和法律环境以及社会文化环境。

人口环境对于销售渠道有哪些影响？

人口环境主要有人口数量和人口结构，这些因素影响着市场需求。

经济技术环境对于销售渠道的影响有哪些？

经济环境中，主要考虑的因素包括经济发展情况、货币稳定性和供求关系的变化。

科学技术如何推动了销售渠道的发展？

科学技术的改进和变革对销售渠道的影响主要体现在对渠道硬件设施的改善、对管理的加强以及经营策的变化。

影响销售渠道的微观环境有哪些？

主要包括五方面：企业本身、销售渠道成员、竞争者、市场以及公众。

竞争者和销售渠道成员如何影响销售渠道的建设？

第三章销售渠道的基本要素

在进行渠道成员选择之前，决策者需要在哪几个方面参考选择标准？ 集中在三个方面：

1、渠道成员的合作意向

2、渠道成员自身的能力

3、渠道风险