第一篇：常态危机中的领导力
常态危机中的领导力
今天的商业环境充满了紧迫性、高风险性和不确定性。在这种常态化的多变环境中，企业领导者必须具备新的能力，抓住危机所带来的机遇，灵活快速地调整组织结构、组织行为和组织战略，让企业持续保持生命活力。
一、培育适应力
领导者在延续当前成功做法的同时，还要帮助员工发展未来的“最佳实践”，让组织能够在新的环境下发展壮大。朱莉?吉尔伯特曾先后担任百思买副总裁和高级副总裁。她当时发现，越来越多的女性在选购电子产品时拥有决策权。为了适应这种新趋势，她提议在门店内设立专区，不仅展示电子产品，还展示家庭娱乐环境，以吸引女性顾客。这一举措收效明显，家庭影院系统的销售有了长足发展。女性顾客群体的不断扩大，也带来了组织层面的变革。百思买开始重视女性员工的作用和地位，成立“女性领导力论坛社群”，让各级女性员工都能贡献自己的智慧，发挥自己的价值。
二、求新图变
今天的世界，变化不可避免，这势必会带来困难和挑战。管理者需要对这一切加以控制与安排，从而让动荡不安的局势也能够催人向上，积极有为。2002年，洋河酒厂股份有限公司陷入了严重的经营困局，在竞争对手猛烈的围追堵截下，市场份额不断萎缩。这时，公司迎来了一对黄金拍档——董事长杨廷栋与总经理张雨柏，正是这两位领导人根本性地改变了洋河的发展轨迹。他们制定了全新的差异化品牌战略，打破中国白酒以“香”分类的传统标准，开创性地推出了“绵柔”风格的蓝色经典系列产品。此后，洋河坚持品牌、品类、产品三位一体战略，奇迹般地实现了复苏，迎来了公司发展史上最重要的黄金十年。洋河的快速崛起让白酒行业有了“新领袖”的想象空间。有资深白酒专家发出“我们需要茅台，也需要洋河”的声音。坊间还流传着“酱香看茅台，绵柔数洋河”之类的说法。洋河旗下的“梦之蓝”产品也因此成为“国酒茅台”的有力竞争者，开始被行业视为“新国酒”。
三、培育领导力
公司内所有人都是相互依赖的。指望企业的高管团队完全依靠自身的力量找到最佳的发展道路，那不过是一种幻想。管理者必须运用自己的领导能力培育出更多根植于企业内部的领导者。在遭遇金融危机发生巨额亏损后，联想集团只用一年多时间就根本扭转了不利局面。对于这样的成功，柳传志的解释是，“建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”。这就是联想内部常说的“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。
第二篇：中国企业家领导力危机与重塑
中国企业家领导力危机与重塑
http:/// 时间: 2010年07月16日 11:49:00 进入论坛字体设置: 大 中 小2008年金融危机以来，众多知名企业经营困难，劳资矛盾激化。但是当失业问题成为我国强化经济刺激政策的主要“动力”时，沿海地区仍然我行我素地闹起了“民工荒”。与之相呼应的是，白领跳槽频繁的现象也成为我国城市从业者中普遍而严重的现象，遭受社会舆论严重质疑的不仅仅是这些企业，更是对这些企业家的质疑。
有调查显示，与国外企业家相比，中国企业家在“道德”方面的负面性更为突出，其集体社会形象远比国外的同行要低。而与此同时，对企业未来的焦虑、不安、对生活丧失兴趣、缺乏安全感等种种不良情绪似乎对中国企业家群体更情有独钟。
在消费领域，国人对品牌的认知，很大程度上和品牌的创始人企业家密切相关。而“三聚氰胺”事件直接引发了全行业的集体性灾难，此种情形世界罕见。事实上，中国企业家不仅面临着社会质疑的考验，企业内部危机也逐渐显山露水，已经酿成了一个个分崩离析的“杯具”。
这些最终都指向了一个问题:中国企业家的领导力究竟怎么了？
不确定的明天
对于造成这些现象的原因，复旦大学管理学院苏勇教授认为，这说明我们企业快速成长的阶段，或者说粗糙经营就能够获利的阶段慢慢在过去。以前在企业高速成长的时期，企业依靠非常简单的管理就能够获得可观的利润，这个阶段已经过去了。我们说竞争越来越激烈，国际上经济形势变化也很快，确实也给企业造成了一定的压力，比如说今年春节以后的招工难，都给我们敲响了警钟，这对我们的企业家经营企业提出了更高的要求。
一方面企业经营面临越来越复杂的环境，需要企业家与时俱进，但另一方面，企业家却变得越来越“脆弱”，甚至有人发出了企业家也是弱势群体的感叹。这很大程度上源于企业家自身的信心失落以及危机感的增强。
“随着国资监管体系的完善，对企业业绩考核的要求也越来越高，导致国有企业体制机制方面的一些弊病暴露得更加充分，这些弊病严重阻碍了国有企业的发展，这也会使国有企业的领导人感受到比以前更加重的压力。所以我们也会看到都或多或少地发生一些状况。”对于国企高管负责人领导力的危机原因，苏勇教授给出了这样的看法，“国有企业的领导人，今天不知道明天。今天在位你是董事长、总经理，说不定什么时候就把你拿掉了，而且这种事可能是没有任何先兆的迹象。或许是因为领导换了，或许是因为其他种种原因。像这种问
题，他不能主宰自己的命运，从这方面来说他就很难有把事业长期发展下去的动力。这就造成我们很多国有企业行为都是短期化的。”
苏勇教授认为，另一方面对他们个人而言，他们也会感觉到似乎前途不是很有希望。今天我拼死拼活做，做得好倒没什么，做的不好还会受批判，还会有各种各样的问题，而且即便我做得好，但我今天可能还会在这里做，明天不知道还能不能在这里。
民营企业家虽然不存在国企领导面临的问题，却也有其忧虑所在。“民营企业家担忧的主要是企业生存环境，因为他们感到国进民退，在这种充分竞争的市场条件下，很多地区政策也好，资源也好，都在向国有企业严重倾斜，我们从整个改革开放的思路来讲，国企应该退出完全竞争性的领域，但是我们现在慢慢看到比如说房地产领域，国资央企也深度涉足，在政策，资金等方面，民企无法和国资竞争。”苏勇教授认为，“在这种情况下，民营企业家最为担心的是企业还能否发展以及如何发展下去，这种对未来的担心构成了诸多民营企业家心理焦虑的重要内容。” 领导力危机背后的责任缺失
员工的频繁跳槽，在团队建设方面殚精竭虑却常常效果不佳，都造成了我国企业家精神压力的重要组成部分，也成为中国企业家领导力危机的重要表现。
“民工荒”与白领跳槽现象本质上都是一脉相承的，其背后的逻辑是员工作为价值创造的主体，却难以享受到企业财富增值的成果，相应地企业家在享受着丰硕的物质成果的同时，也独享了社会的荣耀与光环，但在企业的小王国里，这些企业家却是一副招人怨恨的“暴君”形象。一些企业包括知名企业，基层员工的年流失率几乎可以达到100%，很多所谓的白领性质的工作更是如此，很多白领每年都在跳槽，能保持三年不跳槽的员工甚至不多见，曾有一家知名企业的车间主任向记者介绍，其所在的车间400名基层员工，三年的流失率不足10%，自认为足以堪称珠三角企业中的奇迹了!
员工跳槽行为普遍，白领离职现象，成为挑战中国企业家领导力的严肃问题，对于造成这一现象的原因，苏勇教授认为，这很大程度上是由于企业的内部管理造成的，我们现在很多企业很不注重培养员工的忠诚度。一项关于中国白领跳槽的调查显示，有6成以上的白领第一份工作未满一年即跳槽，企业和员工签约的时候恨不得和其签一年甚至半年的合同，这样它解雇你的时候不需要补偿，签长期合同的话解雇的时候补偿就比较多。企业要用你的时候拼命用你，一旦不要用你了，它觉得你没有利用价值了的时候，就让你走路。而且不大愿意在人才身上投资，不大愿意考虑员工的发展需求，都是短期化行为，企业恨不得员工什么都是现成的，经验是现成的，知识也是现成的，什么都是现成的，拿过来就可以用。但是
一旦用过两年三年，发现员工知识结构也落后了，各方面跟不上企业发展需要了，那你走吧。这种情况下很难培养员工对企业的忠诚度。
尽管冒了巨大的离职成本和风险，但依然阻挡不了中国白领跳槽的热情。但如果认为中国白领跳槽频繁的原因仅仅是为了取得更高的薪水，似乎并未找到其本源，实际上部分跳槽者并非如此甚至截然相反，甚至减薪也要跳槽。这些白领追求的是工作的幸福感和成就感。无休止的加班，甚至吃饭都要挤出时间，晚上做梦都会梦到被老板骂的情形，这样的白领自称为“白领炮灰团”。在这种情形下，员工毫无忠诚感也就无可指摘的了!
而这一问题的更深层次问题，则是我国众多企业缺乏必要的利益分享机制，普通员工难以从企业的发展中分享必要的成果，却承担着企业低成本运作偏好下的主要风险，这种不对称的劳资问题，成为中国企业中普遍存在的状态。
诚信被认为是企业家绝对不可妥协的原则，而今天，我们身边的事实却截然相反。尤其在上市公司中普遍存在的内幕交易、虚假信息披露等等，加上此类公众公司处于媒体高度的聚光之下，企业家诚信危机时有所闻，也给中国企业家的集体形象造成了严重冲击。甚至企业家个人的诚信问题，成为影响企业生存和品牌价值的重要因素。有识者早就发出了这样的疑问:为什么肯德基在中国出现苏丹红事件，很少有人觉得肯德基的老板是混蛋，而会很自然地认为是一个技术环节出了问题？为什么科龙电器前董事长顾雏军一出事，整个中国家电行业在相当长一段时间内都陷入低谷？
由此可知，部分企业家领导力的危机，更多的是源于企业内部的机制紊乱，偏重价值创造而漠视价值分享、重视管理效率的提高而轻视员工创造性价值的发挥，这种不可持续的管理模式随着中国产业的转型升级而日渐严重。中国企业家重树领导力，必须首先正视这些问题的存在。
幸福生产力时代的使命与救赎
“如果我的企业的员工在上班前，女员工在梳妆打扮的时候，男员工在整理领带的时候，会非常的愉快而不是愁眉苦脸地面对新的一天，那会让我很有成就感。”曾有一位民营企业家这样向苏勇教授袒露胸襟。
这是一个民营企业家的梦想，更是其内心苦恼的流露。伴随着让劳动者更有尊严，体面劳动等呼声的高涨，隐隐为我们开启了幸福生产力时代的影子。
“幸福生产力”是个国际性概念，这种生产力以人的快乐程度为指标，关注员工的可持续发展和成长性。“管理学中很早就发现了这样一条定律，开心的员工是高效率的员工。
如果一个员工每天工作时情绪低下，充满埋怨，那他的工作就会容易产生失误，劳动效率也会显著降低。”苏勇教授说。
幸福生产力时代作为一种趋势是难以阻挡的，它给中国企业和企业家提出了并不陌生却相距甚远的新课题。同时它会产生一种重要的副产品——员工忠诚度的大幅提升。而做好这一点，苏勇教授认为应需要满足以下两个条件。
第一，整个企业文化要好，让员工能够看到在这个企业里是有盼头的。整个文化的氛围要是非常好的，讲公开、公平、公正，只要你能够努力工作，是会有前途的，而不是靠和领导处关系。
第二，从高管来讲，要仔细地研究员工的需求。员工人与人是不一样的，作为高管要考虑每一个员工，目前的需求在哪一个层次？如果他们目前工资很低，希望努力提高收入，那作为领导就必须要努力提高其待遇。另外一些公司会选拔一些骨干，比如很多企业有优才计划等等，这也是能够留住骨干的措施。
伴随着中国产业转型升级的推进，员工持续发展的价值将不断被发现，我国庞大的社会需求在营造了巨大的产业机遇的同时，也给伟大的企业的诞生预留了空间。
伟大的企业和伟大的企业家总是相伴而生，中国企业家能否找到打开幸福生产力时代的钥匙，将关系到中国企业家群体的自身解放和救赎，也是新阶段中国企业家领导力重塑的重要途径。战略营销专家薛旭认为，中国企业欲成为世界名企，需要完成基础战略管理的革新，这种革新同时也是中国企业家领导力的重塑过程。
他山之石，可以攻玉。被盛赞当今世界为数极少，对世界商业形态产生重要影响的玫琳凯?艾施，其管理哲学以“满足员工需求”和“公平待人”为出发点，注重每一个人的价值，强调坚持原则和以身作则，鼓励积极参与和冒险尝试。在玫琳凯公司，公司鼓励员工分享个人生活的快乐的一点一滴，正是这种鼓励分享的做法，让员工以享受的心情投入到工作中，这种积极的情绪也影响到顾客身上，拉近了公司与顾客之间的距离，创造了不朽的营销传奇。正是这样的管理哲学，让玫琳凯本人能够走上事业的颠峰，成为商界的传奇女性!也许这便是新时期中国企业家重塑领导力的借鉴之道。
第三篇：财务管理中的领导力
财务管理中的领导力
领导力不在于你“是什么”，或者说不在于你“当什么”。不管你是总经理或者CEO，还是学校校长、医院院长，或者局长、市长，这只说明你有所谓的“领导职位”，并不说明你有领导力。反过来，你也许只是一名保安、秘书、图书管理员……这并不说明你没有领导力，更不说明你不需要发挥领导力。每个人都需要发挥领导力。
财务人员首先要知道，领导与管理和处理不同。广义的管理可以分为三个部分：解决简单重复性问题，叫作处理；解决技术性问题，叫作管理；解决挑战性难题，叫作领导。财务人员很容易把财务管理变成单纯的财务处理，即过于强调一些流程和制度规定而忽略想要达到的效果。有的时候我们需要去打破这些流程才能达到更好的结果。举个例子，比如说客户需要两天之内拿到发 票，而根据规定需要三天。财务人员最常见的处理方式是，“我们就是这样规定的，必须按照规定处理。”因为他们首先想的不是创造结果，而是不犯错误、不违反规章制度。对于一般财务人员来说，“处理”往往做的很好，财务负责人则会更多体现“领导”和“管理”能力。而如果财务人员去配合公司来动员群众解决难题或敏锐地从他们的财务日常活动中发现这个企业可能面临什么样的重要问题，实际上就是领导力在财务工作中的具体体现。
财务产生大量的数据和活动。有领导力意识的财务人员能够从中发现很多跟企业密切相关的难题，然后去跟组织汇报沟通，共同界定和解决这些问题。而解决这些问题有可能需要改变财务流程。财务管理解决这些问题，这就属于领导力范畴。
领导、管理和处理是三个层次。每个岗位都需要领导力，但是我们确实需要明确，在一个组织当中，职位越低，处理的成分越大。随着职位的升高，“领导”的成分在加大。财务领导者和其他领域卓有成效的领导者一样，重要的不是他们“是什么”或“有什么”，而是他们“做什么”。他们的共同点是做这十件事情：
承担责任。领导力不是职位而是责任，领导者首先是承担责任的人。
解决难题。带领团队实现目标，涉及解决三类问题：日常性问题、技术性问题和挑战性难题。解决日常性问题是“处理”；解决技术性问题是“管理”；解决挑战性问题，才是领导力的责任，才是“领导”。
密切联系群众。领导者依靠身处第一线的群众发现难题，还依靠群众的智慧一起来发现难题的答案。
讲故事。动员群众解决难题，需要打动群众的情感。相比较讲道理，讲故事是动员群众的更好工具。
当老师。领导力的长期任务就是育人，而短期任务还要教人——在某个具体问题上的教导。
从失败中学习。领导者在动员群众解决一个又一个难题的过程中，一定会遭遇大大小小的失败。卓越的领导者把失败当成“炼金”的熔炉，在经历失败之后变得更强大。
反思。总结经验需要反思，领导者不仅要自己反思，还要打造一个善于反思的组织。深思。只有深层次的思考，才能发现难题的真正答案。
认识自己。“我”是领导力的具体实现者。领导者不仅要发现难题和认识群众，还必须要认识自己。
成为自己。成为领导者和成为你自己是同义词。领导者通过塑造更好的自己来塑造世界。领导力实际上是个动词。如果你做这十件事情，你就是在发挥领导力；如果你持之以恒地做这十件事，你就是在修炼领导力；如果你能够得心应手地做这十件事情，你就成了卓有成效的领导者。
第四篇：中旭领导力心得体会
精鹰特训营—领导力心得体会
这次我又荣幸地参加《中旭精英特训营—领导力》，在杭州为期三天的培训。在此，首先感谢公司、周总、穆总给了我一次学习、成长的机会，谢谢！中旭组织的杭州培训都是来自全国各公司中高层管理者近500多人，由中旭主讲老师余铁全程授课。
领导力需突破成长瓶颈、打破思维、调整信念，始终贯穿于我是一切的根源。作为领导，应明白和保持“领导是一种状态”。我是领导，所以我激情飞扬，能够在职责范围内积极带动下属，协调同事，影响上司以及外部人员实现优秀业绩能力。熟知领导必须具备三大特质：善于沟通、富有爱心、敢于担当。应把握团队中组织影响力，必须站在对方的立场，学会倾听，做到同理心、阐利弊。作为团队的领导者，要想打造好一支真正高效的团队，必须学会激发员工的潜能，统一思想，统一目标，统一行动，加强团队的凝聚力和责任感，分工明细，是团队成员乐意为了集体利益，把个人需求暂放一边，激发员工的潜能。还应学会信任员工，希望和帮助员工成长进步，体恤和关爱员工，做有人情味的领导者。作为领导还应坦诚弱点、言行一致、用于担待，同事间应做到相互协调、合作，事了不能推诿责任，这样才能打造一流的团队。通过三天的学习培训，我的身心进行了一次全面的洗礼，真正认识到我是一切的根源，也认识到自己的缺点和不足。中旭的班歌唱的好，“很多时候我们都不知道自己的价值是多少，这一生才不会浪费掉······我们是不是很渺小······不要认为自己没有用，不要老师坐在那边看天空，如果自己都不愿意动，还有谁可以帮主你成功，不要让自卑左右你向前冲，每个人的贡献都不同，也许你就是最好的那种。”是的，我不再渺小，不应该再坐着看天空，应该向前冲，应做最好的那种。通过学习，我将在以后的工作中增强自己的自信心，加强学习，不断的用信念武装自己的大脑，加强上下级同事间有效沟通，勇于担当及挑战。加强内部团结，多与员工沟通，及时发现问题。一切从我做起，身先士卒，做一个领导放心，员工喜欢的领导者。
孙希华 2012-6-12
第五篇：管理中的“领导力”
管理中的“领导力”
常常听员工说，我们的工作为什么总是那么累，我想，原因有多方面，但最重要的只有一个：变革。银行业正处在一个发生革命性变革的年代，我们要学习新的工作方式、改变经营管理的方式、组织结构以及领导和管理的定义。作为建设银行基层分行的中层干部，只有明白改变意义，主动积极将变革的精神传导给员工、客户，发挥其“领导力”的作用，才能够有力保障分行在变革中站稳脚跟，在新的“游戏规则”中保持繁荣。
在组织行为学的课程中，我们学习了关于领导理论和领导艺术的研究成果，引起了大家极大的兴趣，讨论热烈、发言积极，深受启发、颇有收获。想起我们工作中常提起的“领导力”，大概就是通过合理运用领导科学理论知识和个人领导艺术修为的不断提高，有效解决工作中的问题和矛盾，确保目标达成的能力。
就企业经营活动中的战术层面而言，中层干部的领导力及其认识，在企业市场竞争，团队建设，日常运营中起到决定性的作用。
一、市场竞争考验我们的领导力
近年来，我们银行一直在强调综合竞争力的提高，事实上，我们的竞争力正在持续提高。但是，我们在分析某分行竞争力强弱的时候，总是在使用各种银行产品在当地、当期的市场占比，忽视了客户结构的分析，基本上没有对我们的忠诚客户的情况进行全面的了解，或许是因为没有相关的信息，或许客户意识还没有真正到位------
目前，在先进的商业竞争领域里，培养客户的忠诚度已成为
市场竞争的最重要的考量指标，企业的成长总是伴随着忠诚客户群体的增长。
（一）忠诚的员工带来忠诚的客户
如何培育客户的忠诚度呢？简单而言有两个因素：一方面要
看银行的服务有没有达到他们期望，是否让其感到满意；另一方面客户会主动寻找满意的银行，希望能给他们提供一定的附加价值和服务。
我们在讲经营产品的时候，本质上是在提供服务，如果我们
有最好的员工来完成这个过程——为顾客提供难忘的体验，让他们留连忘返，这样就能真正增加客户对建行的忠诚度。
我们分析一下产品销售最好的网点，基本上都是那些拥有最
忠诚、最优秀员工的网点。在竞争激烈的今天，银行产品和服务已变成商品的本身，我们的员工与顾客交流时的一言一行都比以往更加重要。良好的服务体验是创造忠诚客户的最基本的路径。
（二）员工的忠诚度考验中层干部的领导力
管理学上有这么一种说法：一个企业的客户只有两个，一个
是顾客，另一个就是企业自己的员工，雇佣什么样的员工就会给客户带来什么样的体验。
笔者曾经从事过银行柜台服务的管理工作，在客户调查的结
果中，绝大部分客户认为，他们的满意度主要来自银行员工表现。在一定的条件下，员工表现的决定因素就是他对银行的忠诚度，而直接影响员工忠诚度的重要因素是我们中层干部的领导力。
因此，从某个角度来讲，客户的忠诚度是员工忠诚度的一面
镜子，客户的快乐也是员工快乐的反映；同样，员工的忠诚度是我们中层干部领导力的一面镜子，员工的快乐程度直接反映了其团队领导的领导力。我们可以看到这样一种关系：一个企业如何对待自己的员工与员工对顾客的态度有直接的关联性，而顾客和员工对企业是否有忠诚度主要源自企业本身各级干部领导力的品质。
现在，我们多数的中层干部还是在凭经验、用老一套来管理
员工，企业并没改变领导方式，还保持着陈旧、传统式的领导习惯，用控制来代替管理，用管理来替代领导，这一点必须改变。
二、组织的活力来源于干部的领导力
有竞争力的组织必须是充满活力的，如果我们清楚了解领导
与管理内涵的区别，就知道一个有活力的组织是被领导的结果，而不是被管理的结果。因为管理是属于相对刚性的科学技术，而领导是具有高弹性的艺术，我们不要混淆两者的内涵，所以只有领导才能带来真正意义上的创新和变革，才能影响员工和团队。
（一）干部应该科学分配从事管理和领导的时间
在目前我们大部分干部的领导模式里，时间是这样分配的：
5%的努力用于计划，15%努力用于开会或培训，20%的努力用于应对各种竞争，60%的努力用于管理以及资源的分配„„按照领导和管理的概念，结论是：大部分干部把少于20%的努力用于领导，把多于80%的努力用于管理，因为只有决策才是领导范畴的工作。
现在，职业化的优秀干部对时间的安排进行了调整和改变：
20%的努力用于市场策略，60%的努力用于沟通和激励，15%的努力用于培训，5%的努力用于评估。这样调整以后，职业化的优秀干部把80%的努力用于真正的领导，而只需花20%的努力在管理上。因为管理是一个过程和结构，是指做计划、控制、组织及解决问题，是对事的，但领导是针对人而言的，是指确定目标方向，激励和启发员工。
优秀的干部能够真正理解领导力的作用，他们会用更多的时间去与员工沟通交流，激励启发，他们清楚干部的领导工作不可能“对事不对人”，领导好了能够带来优秀的绩效。
（二）中层干部的领导力决定了组织的活力
通常我们银行的管理模式这是由上到下的一个组织结构，包括是高层管理、中层管理、部门管理层、网点经理、基层员工。在这样的体系里面，干部主要是用控制来对下级施以压力，实现目标。而控制从哪里来呢？从权威而来。权威从哪里来？从职位而来。因此，本质上来讲，我们还是靠职位来定位一个组织，靠管理来维系这个组织，干部的领导作用很少发挥，组织自然活力不足。许多员工抱怨成为了“机械人”了，从这个角度来看，是有一定道理的。
我们提升组织的活力，发挥其变革和创新的积极作用，关键还是中层管理者。部门经理或网点主任往往就是实际的经营者，他们了解真正执行的情况和经过。如果干部的领导力强，具有专业水平和专业能力，他们懂得通过领导去影响员工的思想，而不是仅仅管理员工的行为，那么，他们直接管辖的员工就可以自由
思维并勇于提出创新建议，员工也能得到充分的授权和信任。这样，组织基础不再是职位，而是互信和诚信，组织就会生机勃勃，充满激情。
三、让领导力渗透到每一个角落
为什么要是让领导力渗透到每一个角落？我们知道，没有一个干部可以对所有问题给出正确答案。在面临挑战时，我们应该首先由最接近行动的那个人提出解决方案，比如流程的问题，操作人员就应该最有发言权，而不是设计者或决策者。从这个意义上说，每一个员工都需要领导力。
不管是行长，还是在一线工作的员工，这两者所需要的能力和技巧对于有竞争力的企业都同样重要。员工无法面对客户的问题，主管提不出解决问题的方案，行长们又如何去决策，客户能满意吗？如果客户总是不满意，结果可想而知。
我们中层干部——所谓领导者，真正的任务是什么呢？就是在组织的各个层面里创造出“干部”，只有让每个人的能量都发挥出来，才能为整个组织创造出活力和竞争优势。如果我们建行能在内部创造出一批又一批的领导者，每一个员工在自己的岗位上都能主动出击，以他的行动表明他就是建行的主人，这才是最好的组织，这也必然是有竞争力的组织。的确，一个企业要做到这一点很难，因为领导力不是在学校课堂上或读几本书就可以学到，课堂上只能学到理论知识，领导力需要从实践中取得，需要与人沟通和交流。所以，一个所谓领导者，不只是用头脑、理性来管理，也要从心出发，用情感来领
导。
四、正确评价干部领导力
笔者从事人力资源管理多年，认为关于干部领导力应从四个层面评价 ：第一，怎样在他自己的工作中来表现他的能力的；第二，能不能安排好个人生活，有没有鲜明的价值观，他能否得到周围人信任；第三，有没有理性的、策略性的领导能力，能不能制定出成功的策略；第四，有没有能力在情感上与人进行沟通，能否激励员工。
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