第一篇：读易友管理中学会向上管理一文的心得
读易友管理中“学会向上管理”一文的心得
“向上管理”其含义为：把老板或上司的利益放在第一位，同时认真履行好自已的工作职责。自己要尽力做任何可以让老板或上司工作更轻松或可以帮助他提高工作能力的事情，这将不仅有利于自己职业的发展，而且对整个公司的业绩改善也有益处。在阅读这一文中，我也感同深受，只是与之相比还是完全做不到老板或上司期望的目标。作为一个管理者，我也是一直暗示自己尽量不出问题，也一直朝着这个方向去努力，不牵连到我的上司，但在实际工作中，由于自己工作失职或无能，或多或少都把上级领导给牵连进去，每牵连到上级领导受罚时，我曾多次想给领导打个电话，真心地说一句“对不起，让您失望了”。但这句话我一直没有给领导说过，而是一直埋藏在心理，我觉得说不如做，只有在后期的工作中不断完善、更加努力、小心、仔细才会让自己的工作得到认可，自然也就减少让上级领导受牵连而受罚。
在该文中，除了完成好自己的本职工作外，还有一层深意就是主动，要主动去解决、协调一些与自己工作相关的问题，把问题解决在最前沿，尽量不让老板或上级领导亲自去处理；学会向上管理，最重要的是为自己的上司节省时间、帮助他们分清轻重缓急的技能。要学会向上管理也不是一件容易的事情，在我的理解中，首先是个人必须具备主动性、全局性，其次是要有解决问题的能力、细心，再次是自己的精力显得充沛，而精力充沛的老板或上司往往希望自己周边的人也能跟他一样精力充沛。如果自己在工作时不如上司那样精力充沛，他们往往就会对下属感到失望，当然如果自己发现自己无法跟上上司那种充满精力的工作步伐，也无法担负起自己的工作职责，那自己就需要重新寻找一个所期望工作精力能与自己的精力程度相匹配的职则，否则谈不上“向上管理”。学会向上管理对自己而言也是百益而无一害，学会向上管理可以从工作挑战中获得满足，充分提升自己的管理能力和领导能力，同时也是寻求并培育良好的合作关系的前提，团队及上下级越优秀，关系越融洽，工作环境就会变得越富有生产力。同样如果上级领导信任副手，清楚副手的职责在于帮助他们把工作干得更好，那上下级之间的工作关系将会变得更富有生产力。
第二篇：《现代企业中员工冲突管理》一文分析
《现在企业员工冲突管理》分析
《现代企业中员工冲突管理》一文分析
[ 摘要]：本是对《现代企业中员工冲突管理》一文进行剖析后所总结的冲突产生原因、过程、冲突类型和冲突管理职能基础上，借鉴Ruble和Thomas冲突处理策略的三维模型，剖析了应对员工冲突的六种管理方式，有针对性的提出缓和或解决冲突管理的原则及措施, 对于企业健全优良的内部关系, 实现可持续发展有着重要作用。
[ 关键词]：企业 冲突管理 冲突原因 冲突分析 管理对策
当今社会各种各样的竞争异常激烈，有竞争就难免会有冲突。这一点对市场竞争的主体———企业而言，也毫不例外。可以说一个企业从诞生的那一天起，就无时无刻不伴随着冲突。现代管理在某种意义上就是冲突的管理。随着企业面临的市场竞争环境日益复杂和激烈，遇到的冲突问题会越来越多。有调查显示，企业管理者花在解决冲突上的工作时间占到 20%。可见，如何有效地进行冲突管理已经成为企业管理者提高组织绩效、实现组织目标，甚至是关系到企业生死存亡的重要课题。因此，在企业中如何进行有效的冲突管理是非常值得研究的问题。
一、冲突与冲突管理的内涵
1.1冲突概念
所谓冲突，就是个人、团队和组织阻止或限制另一部分个人、团队和组织达到预期目标的行为，其产生的根源在于个体之间的相互依赖性和彼此间的差异性。
《现在企业员工冲突管理》分析
1.2冲突管理的概念
目前，人们对冲突理论的认识主要有三种观点：
《现在企业员工冲突管理》分析
了解冲突的起因，既有利于管理者对症下药，克服消极影响；也方便管理者因地制宜，激发适度的冲突以利于组织的健康发展。
2.2 冲突的分类。
冲突的分类根据其所处的阶段，可分为潜在冲突和正面冲突；根据发生的规模，分为局部冲突和全局冲突，分辨这些类型的冲突可以做到一目了然。但值得指出的是，我们探讨冲突管理是为寻求解决冲突的途径，冲突不会无缘无故地产生，也不会依据人的主观意志而随意形成。根据冲突的主体差异和客体内容不同可把冲突划分为以下类型：(1)目标型冲突。是指冲突双方或多方因所希望达到的结果和目标互不相容、不可调和时所发生的冲突。目标型冲突是生活中最常见的冲突类型，它往往涉及到冲突双方或多方的利益问题，因此，处理目标型冲突是比较困难的。(2)情感型冲突。是指冲突双方或多方因在情感或情绪上无法达到相一致、不可调和时所发生的冲突。情感型冲突主要因在人际交往过程中，由于认知错误、沟通不及时或是
《现在企业员工冲突管理》分析
题而引发的冲突。这种实质型冲突，在管理过程中能够得到有效的解决，甚至是可以预防的。
三、冲突管理的一般框架
由原文知，著名冲突管理专家Rahim 认为管理具有三个职能：防范人规模破坏性冲突的发生；使已发生的冲突的潜在损失最小化；充分利用现有冲突可能带来的好处。因此, 冲突管理绝对不是简单的“ 灾害控制”，它实际上是现代和谐管理理论、人本管理理论在企业管理过程中的具体实施。冲突管理一般包括冲突诊断、冲突分析、冲突干预三个步骤，诊断为干预提供了基础。
1.冲突诊断。对已发生的冲突进行诊断是必要的，它是有的放矢进行冲突管理的
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路。一是冲突原因与冲突特点的因果关系；二是已经采用的冲突解决方式与冲突特点的因果关系；三是冲突特点与冲突破坏性的因果关系，该关系揭示了冲突破坏性的基本决定因素，从而为控制其破坏程度奠定基础。
3.干预冲突。一个正确的诊断应表明冲突是否需要干预或者干预的类型。如果组织中有太多的情感冲突、实质冲突时，那么冲突干预就是必要的。以冲突诊断和分析为基础，该阶段的两个任务是：确定是否干预冲突及用何种方式干预冲突。在诊断和分析的基础上，如果发现不应该干预目前的冲突，则应该暂时允许冲突继续存在和发展。对于确实需要进行干预的冲突，应从过程干预和结构干预两个方面着手：一是过程或人员过程法干预。其核心是通过帮助组织成员学会把不同风格的处理冲突的方式与不同的冲突情形结合起来管理冲突。换言之，这种方法主要是强调组织成员必须采取有效地处理组织冲突的风格。二是结构或技术结构方法干预。其着眼点是通过改变、调整企业结构，从长远、根本上解决冲突问题。冲突管理中经常调整的企业结构包括组织结构、工作流程、薪酬结构、决策结构、权力结构等。经验表明，没有任何结构适应于所有的企业，因此，对企业最可行的办法是采纳有机灵活的结构设计方法，考虑企业的任务、技术、环境诸要素，寻求最适合自己的结构。
四、化解冲突的策略
4.1企业冲突的处理原则
4.1.1 对事不对人原则。矛盾和冲突发生时，双方应当尽快让自己的情绪平静下来，不要把事情本身和个人的恩怨联系在一起，混为一谈。致
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力于问题的解决不要将冲突升级为一种较量，一定要分出个输赢。对问题的解决不存在谁输谁赢的问题，关键是在于问题得到有效的解决。因此应当把注意力放在问题的解决上来，否则只会让矛盾和冲突升级，没法解决。
4.1.2 保持公平和正义原则。无论是什么样的矛盾和冲突，当事双方和中间人都应当努力遵循公平和公正的原则，不能有所偏私，偏袒只会使矛盾激化，而且会产生矛盾的移位，使矛盾扩大化，使冲突更加复杂化。
4.1.3 保持开放的心态原则。冲突的双方容易倾向于先确定一个自己的预期目标，不达到目的不肯罢休。这样的做法往往无助于矛盾的解决，相反还会加剧矛盾和冲突。只有开放的心态聆听对方的看法，并以公正的态度来寻找一个共同的表标准，才能在这样的基础上得到双方都能接受的结果。
4.1.4 实现双赢的原则。虽然双方的冲突有的时候是不可调和的，只有采取强制的输赢策略才能结束矛盾和冲突，但是在大多数情况下的矛盾和冲突，双方都有着共同的利益，采取富有建设性的双赢策略，可以使得双方的利益趋于一致，并最终实现双方利益的最大化。
4.2 冲突管理的策略
4.2.1培育优秀的企业文化。培育科学、优秀、适合于企业战略的企业文化是企业管理的最高境界，也是处理冲突的最根本的方式。企业文化统一了企业内部基本的价值观念，加强了观点的一致化，就会大大减少冲突。比如，在销售淡季，生产部门空闲，开工率不足，在销售旺
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季生产部门又会日夜加班，十分繁忙，于是生产部门与销售部门发生冲突了，生产部门埋怨销售部门接订单不够均匀，如果这家企业在文化建设中建立了以满足市场需求为导向的企业文化，这种冲突就不会发生。
4.2.2分割。把冲突的部门或人分割开也是解决冲突的一种常用的方法，例如，张三李四同在一个部门任正副经理，发生了激烈的冲突，如不想开除其中一人，可以考虑的方法是：把这两人调开，让一个人到其他部门去工作，这也许是一种较好的方法。
4.2.3 回避。在冲突发生后，管理者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。不问冲突的原因而允许冲突有控制地存在下去，其目的只是缓和冲突，使矛盾不再激化。具体做法是将冲突双方人为隔离或只允许双方有限制地进行接触，使双方感到冲突并未发生；或者是对发生了的冲突漠然视之，似乎冲突从来没有发生过。回避作为处理冲突的常见对策其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，管理者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，但是领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。
4.2.4 让步。通过冲突双方的谈判和沟通寻求解决的途径。也就是在双方能够容忍的范围内寻求化解消极冲突的办法。当冲突双方势均力敌争执不下，而双方都有解决冲突的愿望时，往往只好双方都做出一些让步，实行妥协。
4.2.5 诉诸上级领导。企业在变革过程中，由于企业的各项规章制
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度都还在完善中，沟通渠道也还不够畅通，各部门由于拥有相对等的职权而无法彼此控制，使得在光靠企业制度化的力量和他们自身的力量元法解决他们之间较为激烈的冲突时，只有移交给上级领导去解决。一般来讲，上级领导可利用职权通过以下两种途径来解决冲突:一是充当仲裁者，强行采用一套解决冲突的方法。根据西方学者Stagnes对一些典型的企业主管人员进行的研究表明，企业冲突的解决，通常不是靠娓娓道来的说理，而是诉诸权力的赏罚功能；二是充当协调者，将问题明朗化，使冲突双方自己找到解决的方法。
4.2.6 改变任务依存关系。这种途径的目标是改变各职能或事业部门间的相互依赖关系，以去除冲突的来源。根据詹姆斯.汤普森(Jame SThom pson)组织业务流程依存性定义，分为集合性、序列性和相互性。集合性依存是组织依存性的最低形式，工作不能在部门间流动，每个部门的工作是独立的。序列性依存是一个部门的产出成为另一个部门的投入，部门间的依存关系类似于流水线作业关系。最高水平的依存是相互依存，表现为A 的产出是B的投入，B 的产出反过来又是A的投入，这是一种相互依赖的关系。在企业变革过程中，去除不必要的业务依存关系，是消除冲突的有效方法。
五、结束语
企业的冲突管理是企业管理中的重要环节，它关系到企业的健康成长和持续发展，每个企业都必须正确认识、慎重对待。只要采取了正确的态度和方法，就一定能变被动为主动、化压力为动力，最终达到互利双赢的目的。
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参考文献: [1]Managing conflict in organization(2nd ed)［M］.Praeger Publisher,1992;8 [2]Fraser.N.MandK.M.Hipel.Conflict Resolutions[J].North-Holland.1998(6)[3]Schultz B G.Communicatingin the sell group: Theory and Practice[ M].New York:Harper&Row Publishers,1989 [4]Tjosvold, D., Poon, M.& Yu, Z., 2005, “Team Effectiveness in China: Cooperative Conflict for Relationship Building”,Human Relations, Vol.58:（3）, pp.341~367.[5] Tjosvold, D., 2008, “The Conflict –positive Organization It Depends Upon Us”, Journal of Organizational Behavior, Vol.29:（1）, pp.19~28..[6]汪新军.冲突管理之原因分析[ J].施工企业管理,2009,(09).[7]吴珊瑚.冲突管理及其有效措施[ J].企业活力, 2008,(05).[8] 武文华.企业中的冲突管理[ J].企业管理, 2008,(02).[9]芦红.冲突管理: 研究动态与展望[ J].广西财经学院学报, 2009,(02).[8]田红云.冲突管理［J］.管理与财富,2003（6）:65-66.[9]曾鸣晓.冲突管理的战略选择［J］.企业改革与管理,2004（6）:10-11.、[10]徐显国.冲突管理.北京：北京大学出版社.2006.
Analysis:Modelsand
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附件：原文
现代企业中员工冲突管理
●邓汉慧
内容摘要 本文在阐述冲突产生原因、过程、冲突类型和冲突管理职能基础上，借鉴Ruble和Thomas冲突处理策略的三维模型，剖析了应对员工冲突的六种管理方式，并提出了实现现代企业合作型冲突管理方式的有效措施。
关 键 词 冲突管理 冲突管理方式 合作型冲突管理
目前，学术界对冲突的认识已突破了传统的一种“破坏性、危险性”活动和“避免冲突”的片面理解，转而重视冲突的正面效应。冲突管理研究的关键，不再是讨论冲突是否存在以及如何消除冲突，而是探索如何对冲突进行有效管理、利用冲突激发创新和分析冲突管理的技巧。管理者是否具有识别冲突、调解争执、有效控制与解决冲突的技能，已位于决策、领导和沟通技能之前，成为企业管理者的重要技能之一。
一、冲突产生的原因、类型与过程
现代企业中，由于环境的不确定性、复杂性以及员工分工精细化，个体无法依靠自身能力实现企业目标，需要团队成员之间的相互作用，个体对团队支持、合作与协调依赖程度明显増强。基于对自身利益、他人利益与工作任务的关注，这种依赖程度越强，引起冲突的潜力越大。研究表明，当个体感觉到其他成员对所关心的事情产生或将产生消极影响时，相互之间就可能产生冲突。个体之间的异质性与认知差异性是冲突产生的直接原因，缺乏沟通与互信又加剧了个体之间的差异。由于同一团队个体之间存在知识差异、态度差异、信息差异、目标差异、价值观差异、工作量差异、工作角色差异和利益差异等，这些差异导致相互
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间对职位与权利的竞争以及稀有资源的争夺。不同团队之间对自身独立性的追求也会引发冲突，表现为情感冲突、利益冲突、价值冲突、认知冲突、目标冲突、永久冲突等。
冲突可划分为任务（认知）冲突和关系（情绪）冲突两种类型。任务冲突具有建设性，关系冲突则具有破坏性，而建设性冲突很容易“变质”为破坏性冲突。只有当任务冲突适度时才能提高决策绩效，发挥建设性冲突的作用。激烈的破坏性冲突一般很难突然爆发，因为冲突并非一种客观、有形的现象，最初仅存在于个体意识中，冲突产生的发展具有渐进性。冲突形成的过程一般经历潜在冲突期、知觉冲突期、行为意向期、显现冲突期和冲突结果期五个阶段（图1）。随着冲突升级，任务冲突逐步转变为关系冲突。相互依赖的个体差异性越大，一致协议越难达成，潜在冲突期越短。图1中曲线a为企业绩效曲线，随着冲突逐步升级，企业绩效呈现不同状态：潜在冲突期企业绩效低；知觉冲突期和行为意向期，建设性冲突发挥积极作用，企业绩效高；显现冲突期和冲突结果期形成破坏性冲突，企业绩效降低。
二、冲突管理的职能和方式
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任何组织都存在冲突。冲突与认知适应性、创造性思维和解决问题能力之间呈现出一种倒“U”形关系：企业内低水平的冲突，导致管理者更为专制、个体之间态度冷淡，陷入群体思维陷阱和企业低效率；冲突水平过高，则影响个体对信息的识别、分析和评价能力，也引起企业低效率；比较适当的冲突水平，冲突双方将寻求和整合信息，并考虑更多的替代选择，从而提高企业效率。冲突具有技术、知识溢出的外部效应； 知识层面冲突能在激发争辩、对抗的同时，发现并修正员工和企业现存知识体系中的漏洞和错误，提升知识水平及其在企业活动中运用能力。这样既提高员工忠诚度和满意度，也创造良好的个体和企业绩效。学者Coser指出，企业内冲突必然导致企业资源重组，从而增加其适应弹性。冲突的积极功能包括稳定功能、整合功能、激发功能和平衡功能。在满足一定条件时，企业内冲突可能以建设性方式进行，这在很大程度上取决于管理者处理冲突的方式。
冲突管理是在分析产生冲突双方不同行为意向以及冲突中实际行动基础上，从冲突形成内在规律、应对策略和方法技巧等入手，对冲突进行有效管理。管理目标是通过缓解破坏性冲突和激发建设性冲突，在企业内部维持一定水平冲突，增强企业适应能力和变革能力，达到企业绩效最大化。Rehim认为，冲突管理具有三个职能：（1）防范大规模破坏性冲突发生，避免不必要的冲突；（2）最小化已经发生冲突的潜在损失，减少破坏性冲突影响；（3）界定和分析冲突的实质内容（目标、利益、价值、程序等），寻找解决问题的对策。这需要利用策略方式达成冲突各方接受的协议，并采用适当方法控制或转化冲突方向、水平或属性，充分利用冲突正效应，将冲突维持在适当程度。
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企业管理成功与否，依赖于解决冲突的程度，其取决于管理者的冲突管理技能。显然，管理者的冲突管理技能直接影响企业决策的有效性、公司战略的选择、日常任务的制定、权利分配和生产力水平高低。因此，企业最佳绩效的获得依赖于适度冲突的存在以及管理者所采用的冲突管理水平。根据冲突产生原因与过程，本文借鉴Ruble和Thomas冲突处理策略模型，以关注自身利益、关注他人利益、关注任务完成三个维度为核心，形成以下六种冲突管理（图2）。其中，关注自身利益的愿望依赖于追求个体目标的武断程度，关注他人利益与关注任务完成的愿望取决于合作程度。
1．合作型冲突管理方式。这是完全理性、充分合作的个体之间共同决定寻找最优策略而采取的行动，其形成关注自身利益、他人利益与关注任务完成的双赢局面。这种管理方式公开面对冲突，开诚布公讨论、积极倾听并理解个体之间差异，综合考虑自身和他人观点，了解冲突的具体原因，对有利于不同个体的所有可能解决办法进行仔细考察，在兼顾各方利益前提下达成建设性方案。这种方式有助于个体对任务的共同关注，对解决方案进行积极信息搜寻和参与沟通，帮助员工同上级达成高水平管理关系，在提高企业效率的同时提升员工对企业的承诺，使冲突向着有利于企业效率方向发展。当问题十分重要不可能妥协，冲突各方希望双赢解决方式，员工发生任务冲突和关系冲突时的最优管理方式应为合作型。
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2．折衷型冲突管理方式。这是冲突方互相让步达成某种妥协以满足各方部分利益的方法。事实上，双方都有所让步，有助于关系冲突的解决，减缓其消极作用。折衷行为属于一种适度合作，能够综合权衡他人观点，从而获得更好的建议。采取折衷策略能够在自身和他人工作任务之间进行取舍，这种适度合作同样能满足个人的工作成就感。尤其是当团队成员合作失败时，其不失为一种有效的冲突处理手段。折衷方式适用于冲突双方力量均衡情况下，时间紧、任务急并希望对复杂问题取得暂行的解决方法或权宜之计时。另外，在目标冲突过程中，如果目标重要但无法完全实现，也可采用此方法，例如劳资双方协商新的劳工合同时。
3．竞争型冲突管理方式。个体竞争情形下，为追求自身利益，以战胜对方为目标，无视他人利益、企业目标与企业绩效的实现，容易造成员工、部门将时间和精力聚焦于冲突获胜而忽视企业目标。所表现的据理力争行为引起其他个体反感，产生较多情感摩擦。当竞争超越一定规则形成不正当竞争，冲突极易转化，冲突的消极作用将被放大；这种状态导致任务冲突向关系冲突转变，给企业效率带来极大损耗。虽然短期内竞争获利的个体利益得到满足，但从长期来看由于个体得不到群体的认同，最终会导致工作满意度降低，甚至影响绩效。只有需要对重要事件做出迅速处理，或需要采取不同寻常的措施时，竞争型冲突管理方式才适用。
4．服从型冲突管理方式。关注、迁就对方利益而牺牲自身利益做出让步，重视双方关系维持而不是竞争，不得已而唯命是从，是一种委曲求全成就别人、极其被动的顺从策略。服从行为属于一种满足他人利益的退让行为，不利于个体观点的展示和创新，也不利于创新绩效的产生。虽然能够带来表面顺从，却难以形成发自内心的心悦诚服。除非
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管理者认识到冲突根源在于个体的人格素质，且错在自己，为降低冲突紧张程度，可临时采用这种方式；或者当争议问题不很重要，不影响工作任务的完成，服从型冲突管理方式才适用。
5．回避型冲突管理方式。在冲突发生情况下不采取任何措施，既不满足自身利益也不关注他人利益，各方都不轻易将其真实意愿外露。这种冲突管理方式在工作问题上抱有退避的态度，在工作过程中体现不出自己的贡献，同时影响员工满意度，加剧关系冲突，影响企业绩效，无法实现冲突的有效管理。当冲突内容或争论问题较为次要，或只是暂时性、不值得耗费时间和精力来面对这些冲突时，需要重点考虑此管理方式；在冲突呈现期和冲突结果期，当冲突双方情绪极为激动而需要时间恢复平静时，或当付诸于行动所带来的潜在破坏性有可能超过冲突解决后获得的利益时，该管理方式可能更为有效。
6．强制型冲突管理方式。这是一种具侵略性的冲突管理方式，以关注自身利益、无视他人利益为特征，通常使冲突强势方或垄断方获利。如上级处理下级的冲突时，经常利用权力，使用解雇、降级、扣发奖金等威胁手段；而在处理同级人员时，则设法取悦上级以获得上级支持来压迫对方。因此，采用这种管理方式将会出现负面效果；一般在考虑企业长期生存与发展的特殊情况下，解决目标冲突时采用。
笔者对我国企业冲突管理资料的分析表明，合作型与折衷型冲突管理方式被视为解决冲突的最佳途径。无论是高绩效企业还是低绩效企业，企业管理者实际选择和愿意选择更倾向于此种方式传统文化崇尚的“中庸”价值理念，充分体现在冲突管理方式中；冲突双方寻求平衡的效果明显比西方企业显著，从而形成建设性冲突；这种情景下与企业绩效正相关。竞争型和服从型冲突管理与个体满意度呈负相关，易促使建
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设性冲突转变为破坏性冲突，导致企业绩效降低。服从型和回避型被认为缺乏响应和参与，将会导致备选方案的评价判断信息不完全，造成决策质量下降，不利于提高企业绩效。
三、实现合作型冲突管理的措施
实施有效的合作型冲突管理，不仅依赖于管理者的冲突管理技能水平，而且依赖于企业制度的支撑、和谐的企业文化、企业交流机制和个体信任机制（图3）。
1．建立鼓励合作的企业制度。企业员工之间、部门之间、上下级之间的合作是企业创建和发展的前提，是企业内部主要行为，但不同个体、不同部门在合作过程中对完成任务的具体方法、利益分配方案等存在的差异可能转化为冲突。因此，要将冲突纳入制度范畴，依靠企业制度来管理冲突。如详细阐明个体工作准则，合作的每一项规则尽可能减少个体之间差异； 发生冲突时参考制度及时做出决策；当企业取得进展、完成阶段性目标后，应重新审视制度并修订管理条例。另外，要设计鼓励合作的企业制度，激发任务型冲突产生。如对敢于挑战现状、倡议革新、提出建设性意见和创新思维的个体给予晋升、加薪或其他奖励手段，形成公开、诚实地正视差异和容忍差异的文化。许多国际公司均有奖励不同意见（即使意见未被采用）的制度。
2．建立合作型目标与合作型依赖关系。双向依赖引起冲突的潜力较大，但同时又具有建设性冲突的趋势，在相互作用过程中存在进行协调的可能性。合作性目标产生合作型的依赖关系，促进相互鼓励，共同
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分享信息和资源，不断反馈看法，努力为实现目标提供各种帮助与支持，共同寻求双赢的方式，并增进彼此间的工作关系，从而对未来的合作充满信心。即使发生冲突，也能用宽广的视野看待问题，迅速识别问题，有利于形成富有建设性的争论，强化合作关系。
3．建立有效的沟通交流机制。合作型冲突管理方式要求采取民主解决问题的开放交流形式，个体聚焦于工作直接相关的问题而共同学习，使工作更加轻松、有效。建立有效的沟通交流机制实际上给员工提供了相互交流与启发、进行知识综合与集成的平台，有利于加强团队内部的学术沟通与人际沟通。可定期交流个体或团队创新活动开展的实时信息，鼓励个体主动与团队群体中不同任务分工的其他个体双向沟通。同时，形成群体的共同经历，营造良好的团队群体成长氛围和公开、坦诚的沟通氛围，达到倾听不同意见的目的，做到求同存异，有效授权，鼓励建设性冲突。
4．建立企业员工信任机制。员工信任机制是有效实施合作冲突管理方式的重要保障，是扭转冲突自身运转的动力机制。不同企业群体接受冲突程度和认知冲突水平具有差异性，员工信任度高，接受冲突、管理冲突的心理准备和认知程度高。虽然冲突双方存在异议，甚至激烈交锋，但一般不会产生相互对抗情绪，而是力图达到双方都满意的结果。信任中的争论并不包含敌对的相互行动，而是用来描述一种处理冲突的建设性方法。
综上所述，有效的合作型冲突管理是以系统、科学的方式来消除个体认知与价值差异，达成共识与合作的过程。需要根据企业群体特征，分析冲突产生的原因与过程，通过建立上述机制，促使冲突得到建设性解决，提升企业绩效。
《现在企业员工冲突管理》分析
参考文献: 1.Tjosvold, D., Poon, M.& Yu, Z., 2005, “Team Effectiveness in China: Cooperative Conflict for Relationship Building”,Human Relations, Vol.58:（3）, pp.341~367.2.Tjosvold, D., 2008, “The Conflict –positive Organization It Depends Upon Us”, Journal of Organizational Behavior, Vol.29:（1）, pp.19~28..3．宝贡敏，汪洁：《冲突管理方式研究综述》，载《人类工效学》；2008年
第三篇：读会议管理心得（定稿）
《会议管理》读后感
近日来，选着了《会议管理》一书进行阅读，这是一本企业管理类的书籍，这本书，除介绍了如何开好单一会议的概念外，还介绍了有关会议地图的概念，从全局的角度出发，从系统的角度出发，理解企业，理解组织，并在此基础上安排会议，是可以在实践中执行的一本工具书。这本书对会议控制做了全面的解读，还让我们对提高会议效率有不少切实有用的做法来参考。
其中书中阐述了开好会议的15个要点，其分别是：确立明确的目标；完善信息的采集与分析；追求不断的创新；制定周密的计划；实施严格的现场管理；结束与细致的总结；争取优秀，而不是完美；了解会议涉及的行业；尽量全程参与会议；合理控制预算；记住、顾客永远是第一；最大限度地使用技术；清晰而明确的沟通；成熟的危机管理；提供足够的价值。这其中的15个要点，每一个企业，每一场会议，都不可能完美的做到所有的要求，但是，只要有意识的朝着15要点完善，那每一次新的会议，都会比之前的会议做的更好。
联系到实际工作中来，我们应该召开和参加好我们的早会晚会以及每周的部门例会，公司组织我们参加的其他会议，做好会前充分准备，及早安排，提前沟通，告知会议目的，议题等，需要组织人员和参会人员事前的准备等，把我们的会议经营得有效率。把我们的团队经营得更好，做出更多的成绩。会议结束后，与会人就某一问题达成一致意见。我们要充分尊重会议结果，并在以后的工作中贯彻实施。
当然有时去参加完会议确实觉得想解决的问题没有解决，有时也觉得有点浪费时间，但仔细想想：只要公司通知应该参会，有哪个会议不重要呢？哪个会议我们敢或者能不参加呢？当然我确信：通过大家不断学习和努力，我们一定会把会议开得更有效率和更有魅力，让会议不再控制我们,而是更好的为我们的工作提供高效服务。
第四篇：班级管理中的六个“学会”
投稿《盘县教育》：
投稿《思想政治课教学》：
投稿《中国科技创新导刊》
参加第七届全国教师教学设计创意大赛论文评选：
班级管理中的六个“学会”
贵州省盘县普古乡普古中学张雄
联系电话：***
邮箱：zhxzhzh@126.com
邮编：55352
2摘要：班主任是班级的管理者，学生的带头人。班主任要有以学生为主、以教师为辅的教育思想，要有有科学的管理，民主的策略。在班级管理中应该学会制定班级管理制度，约法三章；学会明确班级管理职责，奖罚分明；学会身体力行，潜移默化；学会利用网络信息，唤取情操；学会心理归因，化解矛盾；学会理解宽容，大爱学生；起好引领的作用，才能引领学生谱写辉煌的人生。
关键词：班主任六个学会
作为班主任，班级的管理者，学生的带头人。必须有以学生为主、以教师为辅的教育思想，必须有科学的管理，民主的策略。只有起好引领的作用，才能引领学生谱写辉煌的人生。但是，如何管理好班级？在班级管理中应该学会些什么呢？
一、学会制定班级管理制度，约法三章
在班级管理中，班主任要学会制定班级管理制度，约法三章。班级管理中只能用制度管人，不能感情用事，更不能随心所欲，为所欲为。这样的话，学生才能“有法可依”。才能按照班级管理中的规章制度“依法行事”。学生在生活、学习、娱乐时才能按照一定的轨迹和方向行事。就算犯了错误，违反了班级管理制度，收到班级管理的惩罚，他也心甘情愿，甘愿受罚。如果没有班级管理制度，他就算犯了错误，他会认为你凭什么惩罚我，不就是犯点小错误吗？
在班级管理制度的拟定中，一定要以人为本，以学生为主。以学生的发展为宗旨，以学生的真实生活为突破口，做到既关注学生文化价值的提炼，又重视学生的全面发展和个性发展。重视教育的重塑，着眼于学生的未来，注重能力的培养，提高学生的基本素质，培养学生良好的道德品质。同时，还要符合学生的发展特点，符合学生的年龄特点，满足学生的身心健康，满足学生的个性发展。注重学生的发展历程，不仅仅满足于信息技术的数据，更应该尊重学生的尊严和人格。
班级管理制度应该采取班委会讨论拟定，全体同学通过方可实施。制度是死 1的，但人是活的。班级管理制度应该数据化、科学化、公平、公正、规范、透明、有效、可操作。不切实际的条文，应该立即讨论做出更改。班级管理制度不能流于形式，更不能只是一纸空文，必须“有法必依”。在班级管理的实施过程中，抛开个人私利，摒弃人情世故，以制度管人，以理服人。依章行事，不能想当然。
二、学会明确班级管理职责，奖罚分明。
制定班级管理制度以后，班主任要学会明确班级管理职责，赏罚分明。明确班级管理职责，做到人人有事做，事事有人做。科学管理，民主工作。遵循公平、合理、自觉、自治的原则，互帮互助、相辅相成、团结合作、互谦互让。在班级管理的实施过程中，采用现代化信息技术，利用数据规范管理。做到一周小结、一月小结、学期小结、年终总结。该奖励的就奖励，该惩罚的就惩罚。做到“执法必严，违法必究。”但是人毕竟是活生生的人，人生父母，孰能无过，谁不会犯一些小错误。做得好的当然要给予表扬表彰，做的不好也并不是一无是处，应该给予鼓励。这样，班级管理就能形成一个运行机制，学生就能按照这个轨迹行事。既能把班级管理得井井有条，又能培养学生的综合能力。
三、学会身体力行，潜移默化。
在班级管理过程中，班主任一定要身体力行，潜移默化。要学高为师，身正为范。以身作则，为人师表。处处做学生的楷模，要求学生做到的班主任必须做到。这样，学生才会执行你的班级管理制度，班级管理才能得以顺利开展，学生的思想、道德、品质才能受到熏陶。
在我的班级管理过程中，我常常以孝顺父母和知恩回报来教育学生，让学生学会孝顺父母，懂得知恩图报。工作中常抓住传统节日进行教育。“国庆节”我会要求学生感恩祖国，祝福祖国，写这方面的作文、随笔、感受、祝福语等；“建军节”我会要求学生感恩党，祝福党；“教师节”我会要求学生感恩教师，祝福教师；“母亲节”我会要求学生感恩母亲，祝福母亲„„并且身体力行，处处作学生的表率。在学生的面前爱憎分明，用自身行动教育学生，用语言打动学生。学生却不以为然，效果不是明显。思前想后，处处作学生的表率，只有用实际行动来感染学生的行为，熏陶学生的心灵，使其产生共鸣，从而达到潜移默化的效果。
在“父亲节”那天，我一如既往的要求学生感恩父亲，祝福父亲。说了许多的道理，讲了许多的事实，学生听得茫然，好像心灵深处毫无愧意，我也陷入了困惑。于是，只好让全体同学讨论，怎样感恩父亲，祝福父亲。学生一致认为：“老师，我们知道的，就是不知怎么去做，好像无从表达。”我接着说：用你们的实际行动来表达你们的爱，爱就大声地对他说出来。突然一个学生说：“那老师，你现在可不可以打电话对我们的‘爷爷’说：‘爸爸，我爱您，祝您节日快乐，祝您健康长寿’呢？”这么多年来，我爱我的父亲，我也用实际行动表达我对父亲的爱。他心烦我安慰，他生病我医治，他吃药我端水。生在70年代近40岁的我，还真没有这样说过，并且是在教室当着我的学生。我显得有些为难。
迟疑片刻，我露出尴尬的笑容。拔出手机拨通了父亲的电话，当着学生并且是第一次对父亲大声地说：爸爸，我爱您!祝您节日快乐，祝您健康长寿。电话一头的父亲一头雾水，云里来雾里去的摸不着北，40年代70岁的他可是从来没有听过他的儿女这样说过啊！父亲一直再说：“你可能又是喝多酒了吧？”我努力清楚地说：爸爸，我没喝酒，我在上课，我是想当着我的学生证明我是爱您的。这时，父亲才明白了事情的真相，“哦！原来是这样。”电话“嘟”的一声挂断了，教室里掌声响彻天穹。
我猛然回过神来，这就是爱的传递，这就是爱的力量。同学们争先恐后地说：“老师，我们知道该怎么做了，下课后我一定会去打电话的。”
两天后，课外作文交了上来。那一晚那一幕永远地成为了大家传诵的佳话。
四、学会利用网络信息，陶冶情操
当今时代是信息技术的时代，是科学技术的时代。信息技术迅速发展，科学技术突飞猛进。利用信息技术可以实现班级管理的数据化和科学化，能科学、规范、有效地管理班级，增加班级管理的透明度，易于掌控。多媒体教学形象、直观，利用得好有利于调动学生情感发泄，易于陶冶学生的情操。
在我的班级中就出现过这样的现象：我天天进行说服教育，要热爱祖国，孝顺父母；要好好学习，努力拼搏；要尊敬师长，团结同学；要遵规守纪，举止文明；要懂得感恩，懂得回报„„学生并不会把你的话当回事。老是说来说去，反而会滋长学生的抵触情绪，使学生产生厌烦情绪，认为你这就是唠叨，不能彻底打动学生的灵魂，不能彻底改变学生的思想，反而会使学生走向极端，把你的话当做耳边风，左耳进右耳出，听之任之。老是违规违纪，抽烟喝酒、打架斗殴，跟父母拼钱，埋怨父母没有给他一个优秀的家庭环境，他们又何尝真正理解过父母呢？我的孩子也这样。
我心知肚明，不改变教育思想肯定是不行了。但是如何改变，如何教育呢？盘县三中张建梅老师的一堂主题班会，彻底改变了我对教育教学的看法。说服教育重要，但是说得再多，不如做得更多。用实际行动教育学生，感化学生，熏陶学生，从学生心灵深处感染、熏陶，使学生发生潜移默化的改变。
我决定采用媒体教学，为学生播放《跪羊图》、《与爱同行》、《彭成感恩教育》、《邹越感恩教育》、《一恒感恩教育》等等，一场场震撼人心的感恩视频教育，催人泪下，学生纷纷流眼抹泪，切切私语，有的甚至发出撕心裂肺的呼唤：“老师，我们知道错了，我们再也不埋怨父母了，我们再也不违反校规校纪，我们一定努力学习，一定要回报我们的父母。”我的孩子在晚自习回到家后，抱着他的母亲痛苦，并对我说：“把他的压岁钱给他100.00元，他要在6月14日为他母亲过生日，要我保守秘密。”今年的6月14日，他自己去买来蛋糕，约来他的表哥、表姐为他母亲过生日。夜幕降临了，他拿出准备好的蛋糕，点上蜡烛。他的母亲还莫名其妙，一无所知。当他打开蛋糕时“妈妈，您辛苦了！”几个大字映入眼帘。他的母亲眼角流露出了喜悦的泪花。
我突然醒悟，你对他说一千道一万还不如一场录像。真是“众里寻他千百度，暮然回首那人却在灯火阑珊处。”“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫。”
五、学会正确引导归因，化解矛盾。
归因是指个体根据有关信息、线索对自己和他人的行为原因进行推测与判断的过程。归因不仅是一种心理过程，而且也是人类的一种普遍需要。个体在归因的过程中，对有自我卷入的事情的解释，往往带有明显的自我价值保护倾向。
教师的职业是生命塑造生命的过程，教师的心理健康将会直接影响学生的心理健康。教师的阳光心态能塑造学生的阳光心态，教师的合理信念将会转变学生的不合理信念。在班级管理过程中，班主任如果能正确引导学生归因，就能很好地化解学生之间的矛盾纠纷。
有一天，两个小男孩打架，原因就是“他踩到我的脚没有说对不起，我骂他，他骂我，最后导致出手打架。”我微笑着将他们叫到前排，让他们用眼睛盯着对方的胸怀，看一看谁的心胸要窄一些。3分钟过后，两个小男孩都说：“我的心胸要窄一些，我不该骂他，更不应该动手打她。”课后1000字的说明书中，千错
万错都是我的错，只字未提对方一个不字。
还有一次，两个男生打架，一个女生告状，我气急之下将他们带到办公室，大声呵斥到底是怎么回事？这是谁的错？如实招来。两个男生大动干戈，“都怪他，都怪他，都是他的不是，都是他的不是！”红眉毛，绿眼睛，争执不下，原本已经平息的战争又掀起一场干戈。这就是典型的归因中的自我价值保护倾向。我见事情不妙，就先让他们做几次深呼吸，平静一下沸腾的心，沉默思考三分钟。然后心平气和的说：这件事的确都不怪你，我们换个角度思考一下，行吗？两个同学异口同声地说：“行！”那好！我们不管谁对谁错，我们先不找对方的错，我们思考一下，在这件事中我有那些不对的地方。三分钟过后，甲同学都说：“老师，对不起！他撕烂我的书，我不该骂他。”乙同学说：“老师，对不起！他骂我，我不该以牙还牙，应该跟他说对不起。”甲同学接着说：“老师，他骂我，我不该打他。”乙同学又说：“老师，他打我，我不该还手，应该及时向您汇报。”那你们说该怎么办呢？两个同学异口同声地说：“老师！我向他道歉。”
你看，多好啊！引导学生正确归因，学生之间的矛盾纠纷是不是迎刃而解了吗？
六、学会理解宽容，大爱学生
人毕竟是人，人生父母，孰能无过，谁不会犯一些小错误。学生毕竟是学生，我们不能以成人的眼光来看待学生，不能以成人思维来衡量学生，不能成人的标准来评价学生。班主任的心理应该是健康的，心态应该是阳光的，生活应该是积极乐观的，心胸应该是豁达开朗的，对学生的评价应该是多元的。在学生的成长过程中，班主任必须以积极、乐观的心态面对学生，理解学生，宽容学生，明辨是非，科学民主，公平公正，实事求是。多用肯定、赞扬、鼓励、认可和商量的语言评价学生，少用讽刺、挖苦、辱骂和歧视的语言中伤学生。“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。”难度“良药甜口不利于病，忠言顺耳利于行吗？”
教育教学中，多用互助、支持、包容和许可的方式接纳学生；坚决不用拒绝、排斥、冷漠的方式对待学生。以其让学生痛苦的学习，不如让学生健康地成长，快乐地生活，何乐而不为呢？
做一个大爱的教师，对学生进行多元化评价，让学生健康快乐地成长，学生成才了，教师也就幸福了，不是吗？
作为一名光荣而又艰巨的班主任，只有保持健康的心理，阳光的心态，豁达的胸怀，学会一些班级管理的本领，在班级管理中就才能左右逢源。
参考文献：
1、龚春燕魏书生教育教学艺术（第三卷）漓江出版社1322、郭念锋2011心理咨询师（基础知识）民族出版社134
第五篇：读《狼性管理》的心得
读《狼性管理》的心得
书本简介：
《狼性管理》 张小北*编著 内蒙古人民出版社 书本内容简介（自己总结的）： 第一章 适应环境，创造环境
对于严酷的生活环境，狼有着惊人的适应能力，所以在认识生存环境方面，狼是我们人类的老师。人类在某些时候常常缺乏自知之明，意识不到危机正在逼近，不能及时改变现状，或者安于现状而佯装视而不见，才能自欺欺人。我们只有正确认识自己的生存环境，创造环境，找到自己的生存法则。★ 认识生存环境 ★ 善于挑战逆境
★ 以顽强和坚韧武装自己 ★ 保持强者心态 ★ 出事是达观·冷静 ★ 决不能为恐惧而生 ★ 练就独立生存能力 ★ 时刻不要放弃自由 ★ 将自由视为最宝贵的东西 ★ 善于掌握有用资源
★ 有“士可杀，不可辱”的精神 第二章 锁定目标，不达目的不罢休
狼看到猎物就会奋力猛追，同样的道理，一个人若能看清目标，然后尽最大的努力向它冲刺，就没有理由不成功。没有目标，人生就毫无意义，因为生活是没有规矩可循的！★ 目标是前进的动力 ★ 目标必须明确具体 ★ 找出实现目标的诀窍 ★ 执着专注才能十字按目标 ★ 不打无准备之仗 ★ 不要怕栽跟头
★ 不可第二次掉进同一个陷阱 第三章 运用谋略，出奇制胜
想要捕捉到某种猎物，浪自发地采取着各种行之有效的战术谋略。它们会在猎物放松警惕，对自己的行为不加约束，甚至有“狂妄”的时候，才看准时机下手，杀他个措手不及。这样往往能非常轻松地战胜对手。这正是我们要学习的获得成功的技巧。★ 欲擒故纵，决不能急功近利 ★ 调虎离山，意在攻其不备 ★ 避实击虚，把大困难变成小困难 ★ 瞒天过海，在示假隐真中制胜 ★ 釜底抽薪，从根本上解决问题 ★ 出奇制胜，在奇、正之间获利 ★ 韬光养晦，在蓄力后勃发
★ 以退为进，获得成功的动力 第四章 把握时机，放手一搏
狼在捕捉猎物时经常采用围击、伏击等战术，在应用战术的过程中要经过漫长的等待时机的过程，由此可见狼是很有耐心的动物。也正是有了这样的耐心，狼才能在各种恶劣的自然环境中顽强地生存，战无不胜！
★ 时机需要等待 ★ 该出手时再出手
★ 时机数与好奇成都成正比 ★ 小不忍则乱大谋
★ “饿狼扑食”一般捕捉机遇 ★ 一双巧手补良机 ★ 关键时刻显身手
第五章 有情有义，勇于承担责任
狼并非真的如我们所说的那样“狼心狗肺”，而是“受人点水之恩，必当涌泉相报”。它们知道，要想很好地生活下去，有情有义，勇于承担责任是必须遵循的生存之道。注重情义，知恩图报，乐于助人，能以一颗诚心与人交往，必然会赢得良好的社会关系，这样做起事来才能左右逢源，得心应手。★ 做到知恩预报 ★ 忠诚处世 ★ 感谢竞争对手
★ 像“母狼护崽儿”一样爱护下属 ★ 真诚地奉献
★ 有福同享，有难同当 ★ 在交往中保持诚信 ★ 勇于承担责任 第六章 群策群力所向无敌
为了团队而作自我牺牲,这是狼族的传统美德,是狼值得骄傲和自豪的资本,为了团队利益,狼会毫不犹豫地牺牲自己的利益,即使献出生命也在所不惜.因为狼知道,它们的生命是狼群给予的;在狼群的悉心呵护下,它们才得以健康成长:没有狼群,他们什么都没有了.★ 把团队利益放在首位 ★ 绝对服从上级命令
★ 消耗个体能量,保存团队实力 ★ 以合作求制胜
★ 明白好虎架不住群狼的道理 ★ 绝不做“独行狼” ★ 提高团队战斗力 ★ 以共同利益为出发点 第七章 善于沟通，懂得交流
狼知道，常与外界事物有效地进行沟通和交流。可以避免许多暴力事件发生，能够营造和平安定的生存环境，这样，就可利用充足的时间自由的去玩耍，狩猎。
★ 沟通是友好相处的必要前提 ★ 以沟通赢得赏识 ★ 掌握沟通技巧 ★ 与任何人都能沟通 第八章 优化 团队管理机制
在一个不由家族统治的狼群中，选举头狼的方式是很公正、很合理的。它们会把每只狼平时的表现当作评选依据，不管地位与出身如何，一只狼只要具备领导群狼的才能，就有资格成为头狼的候选者。在选举过程中，群狼运用了“选贤任能，唯才是举”的选拔原则。★ 打破家族经营模式 ★ 选贤任能，唯才是举 ★ 一个团队只能有一个领导 ★ 逐步完善组织结构 ★ 提高个体战斗力 ★ 制定铁的纪律
第九章 残酷竞争 胜者为王
在这个星球上，我们狼已经历了几百万年的风雨历程，在这漫长的进化过程中，狼族要面对千万种动物的挑战和人类残酷的屠杀，但我们并没有因此就放弃从优秀走向优秀的砥砺之旅，狼群是地球上生命力最为顽强的动物之一。我们作为生物链中的一种最高的终结者，因我们的存在，使得其他动物种类不敢有些许的安逸和懈怠。
自然界，因为竞争的无时不在而保持着一种适度的平衡。竞争们永远是一种王者的“残酷游戏”，狼尊重竞争的游戏规则，在面对挑战时候永不服输，省里边是狼永远的天条！★ 竞争 王者的“游戏” ★ 知己知彼 百战不殆 ★ 狼的世界崇尚双赢 ★ 感激对手 ★ 永不服输的心性 ★ 做到完美 你就是赢家 ★ 竞争不以品性为代价 第十章 笑对失败 超然前进
狼也许算得上捕获效率最高的动物了。但狼捕获失败的几率仍然很高，大约为90%。一次失败的捕猎行动，只是单纯的磨练狼的技能及增添其对成功的渴望。对于所犯的错误，狼并不会将其视为失败，而是将其作为成功的开始，检讨挫败的原因，并从中吸取教训。失败算什么？在狼的字典里没有“失败”这个词汇。失败是平庸者的哲学，成功才是卓越者的不息追求。狼视失败为前进的阶梯，超然的一如既往！★ 一切不过是从头再来 ★ 屡败屡战与屡战屡败 ★ “孤独之狼”的启示 ★ 学狼超然 笑看成败得失
第十一章 强者心态 雄性天下
从各种条件比较，我们狼相对于虎狮是处于弱势的位置，但我们从来不以弱者自居。其实，强和弱的差别，取决于自己的心态。无论面对什么样的敌人，我们的强者心态都不会改变。面对弱小羊群，自不待言;即使面对比我们强大的动物和人类，我们也丝毫不会示弱。我们绝不会不战自败，不战自退，相反会越战越勇，生命从不息止。这对于那些生出职场中的有志之人，我们狼与生俱来的强者心态无疑是具有启示意义的。无论是谁，养成一种强者的心态，都会让其无谓的面对一切„„ ★ 镇静的力量
★ 狼的生命哲学的对手 ★ 永不知足的强者心态 ★ 不要小瞧勇气
★ 强者需有桀骜不驯的狼性 第十二章 岿然独立 真我出色
在一个狼内部，每只狼都具有自己独特的声音，这声音与群体内任何其他成员的声音都不同。但是，当狼群深情的嚎叫时，它们却成为一个最完美的整体。狼群虽然有严格的等级制度，也是最注重整体的物种，但这丝毫不妨碍他们个性的发展和展示。即使是具有最大权力的头狼，也没有权力去要求其他的狼模仿自己的嚎叫，尊重个体的本色是狼一贯的风格。狼和人类一样，是大自然独一无二的物种。我们甚至，只有秉持自己的本色，才能让
狼优秀的基因像圣火般时代传承，丢失了本色无异于自取灭亡，★ 狼的真我本色 ★ 特立独行的狼 ★ 铁骨铮铮度春秋
第十三章 狼性坚忍 不屈不挠
在动物界，狼并不是上帝的宠儿，尤其是在食肉动物中，我们没有丝毫优越于其他动物的身体条件，也没有绝对的速度，更没有庞大的身躯，即使是身上唯一的武器-锋利的牙齿也是绝大部分食肉动物具有的。为了能捕获到足够的食物和赢得生存的机会，我们必须比其他动物更能忍耐。坚忍不拔是我们狼群的一大特点，在狼族中，你鲜能见到轻言放弃的狼，几乎所有的狼在生存环境和各种挑战的厌倦考验面前，都已经习惯了坚韧和忍耐。这是狼取得成功的保障，也是狼让绝大多数动物不能企及的地方。★ 狼并非上帝的宠儿 ★ 付出是耐性 获得的是猎物 ★ 坚忍不拔 不屈不挠 ★ 盯住一只羊不放
读完此书后的感想：之所以我会选择看这本《狼性管理》就是因为赵老师曾经在课堂上讲过狼性管理的神奇之处，这让我对于狼性管理充满了好奇。
我很欣赏张小北的这本《狼性管理》，它有着企业管理的精英理念和做强做大的永恒法则，它引发了一种“狼学”热潮的升温和新概
念管理旋风。
这本《狼性管理》正是这种信息化、高效率、快节奏时代的产物,它将企业文化、组织、市场意识、管理队伍和员工队伍进行狼性化诠释，以此来彪炳狼族的生存智能和伟大精神。其实我也曾想过，为什么作者不写马性、狮性、牛性„„而偏偏着墨于狼性呢？答案就是因为马、狮、牛都是狼的手下败将，狼是胜利者，是一个神秘而优秀的种族。美国动物学家艾利斯说：“在所有的哺乳动物中，最有感情者，莫过于狼；最具韧性者，莫过于狼；最有成就者，还是莫过于狼。”或许这就是狼成为新概念管理代名词的重要原因。
企业文化在现代企业管理中代表着企业的精神高度、发展方向和企业素质。狼性文化提倡一种使命、一种目标、一种凝聚力和诚信。企业文化并非一点点儿企业福利、几句宣传口号所能概括，狼性企业文化强调企业战略战术、发展使命和奋斗目标。
狼性企业管理的组织有铁的纪律、团队竞争力、合作精神和一致性。狼是最具组织纪律性的团体，在狼的团队中只有“无条件服从”和“没有任何借口”,充分体现军事化管理机制，引用电影《冲出亚马逊》的一句台词：“服从，完全服从，绝对服从。” 从狼性铁的纪律到团队竞争，我们可以得出，只有通力合作才能实现1+1＞2的企业效益和工作业绩。这正和赵老师一直强调的一致。
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