第一篇：观念助推行动 全员参与节能
观念助推行动 全员参与节能
作者：佚名 文章来源：本站原创 点击数：34 更新时间：2010-7-20 9:28:53
公司为贯彻落实总公司清洁、绿色、低碳、循环发展理念，在炼化事业部、油气开发利用公司的领导下，确定了公司节能减排管理理念和目标，坚持从基础工作入手，从优化装置工艺入手，从全面提升员工节减意识入手，不断提高各项基础管理水平，通过开展创建“九型”班组活动，保障了装置“安全、稳定、高效”运行，为节能减排目标的完成奠定了坚实的基础，完成“十一五”节能量目标的169.84%。
2008年至2009年，公司实施主要节能减排项目19个，节能6370吨标煤，节水减排19.48万吨。
完善机制从源头做起强化基础管理
为加快推动节能减排工作，公司建立了决策层、管理层、基础管理层的三级管理组织机构。技术部门认真梳理节能工作重心，调查能源因素,细化管控措施，制定指导性较强的节能减排年度实施方案，从能源使用控制、计量管理、统计管理等7个管理层面入手，制定了22项管理制度。
各车间按照公司节能减排年度实施方案，把节能减排目标层层细化分解到各班组、个人。在日常生产工作中，利用“节能减排记录台帐”、“节能减排月报表”和适时的通报张贴，让每位员工都能清楚地看到自己的能耗和控制效果，从而很好地督促自己进行现场调节控制，促使员工把节能工作做得更细、更精。
各车间每天、每周、每月、每季度、每年都对车间用能状况及各工段能耗进行分析汇总，时间久了，每个数字反映出的不再是量化的结果，而能够准确反映出员工是否很好控制的操作过程，然后进行分析提醒，节能工作变得自然而简单。通过勤于总结、不断分析，每个人对问题的认识和见解都有了更深层次的提高。
从“细”字入手做工作中的有心人
2009年，公司面对艰巨的节能减排任务，对公司能源消费进行了详细分析，针对水、电、汽、燃料等能源及耗能工质、辅料的使用、主要污染物的排放制定了48项控制措施，根据装置特性,将公司总体目标分解至各装置。节能减排管理措施从“细”字入手，节能减排技术措施从“快”字入手，以将“干毛巾拧出水”的态度落实各项节减管理措施，积极实施多项投资少、见效快的节能项目。
公司常Ⅲ装置由燃料型加工装置改造为润滑油型加工工艺后，加工原油由粘度较低的胜利油改为SZ36-1重质稠油 ,如仍采用原始设计的离心泵为其输送原油，虽能够满足原料外送的工艺需要，但存在能耗高、效率低的缺点，因此，2008年7月对外送常Ⅲ装置原油泵由离心泵改为相同流量的螺杆泵，投用后原油外送温度由75℃降至57 ℃~60 ℃,年节蒸汽5913吨,节电12万kwh。
众所周知，加热炉是炼油企业主要的耗能设备,燃料单耗占总能耗的70%左右,公司技术措施与管理措施相结合，通过提高加热炉效率的五大途径及相应措施,加热炉效率提高了3%左右。
强化宣传节能理念不断深入
公司充分利用《中海沥青报》、班组园地、黑板报等，加大节能减排工作重要性和必要性的宣传力度，引导员工积极参与节能减排。通过一系列的节能减排宣传及教育工作，将节能减排理念深入到每一位员工的心中，让员工充分认识到节能减排的重要性，明确了节能减排是一票否决性的重要指标，有了做好节能减排工作的压力感、紧迫感，强化了节能减排意识，提高了节能减排的自觉性，各职能部门通力配合，为节能减排工作顺利开展打下坚实的思想基础。
“节能减排要从自己做起，从一点一滴的小事做起，有时候你顺手关灯就可以节约几十度电，有时候你关闭一个阀门就可以节约几百方水。”公司轻油车间常Ⅲ工段长高飞说。过去常Ⅲ装置每天要消耗200方新鲜水，通过加强机泵冷却水回收及强化滴注水管理等措施，日新鲜水消耗量降至100方左右，一年算下来不仅节约用水30000方，而且大大减少污水排放，缓解了污水处理压力，同时值得一提的是，这些效益的取得并没有大的投入，完全是管理出的效益。“作为一线员工，节能减排可能不需要高超理论和技艺，但始终离不开每一个员工的举手之劳。”公司节能减排管理员王涛说。
小建议创造大效益
多年来，公司坚持开展合理化建议活动，充分挖掘员工潜力，调动员工积极性，使员工勤于思考，大胆实践，有时候员工的一个合理化建议也可以为企业带来可观的效益。
公司轻油车间石脑油精制系统以前经常要排放碱渣，造成低浓度碱液浪费不说，每次排放时，还需要向地沟中加入盐酸进行中和。有的员工就建议将碱渣回收利用。由于轻油车间常减顶切水正好需要碱液中和调整PH值，对碱液质量要求不很严格，精制碱渣完全可以达到要求，于是采纳了这一合理化建议，在装置增加了碱液回收线，仅此一项，每年节约碱液76吨，同时减少减渣排放300吨，减少稀释用水600吨。
再如公司储运车间液化气工段龙俊生提出球罐喷淋液下泵改造建议，即：改变2000m3球罐消防泵同时用作喷淋的现状，增设一台液下泵作为喷淋专用泵，2009年5月份完成改造，方便操作的同时，每年可节约用电9180Kwh。检斤工段王滨根据工段现状，结合ERP系统的使用，通过优化系统功能减少了纸质报表的数量，有效降低了员工的劳动强度，每年可减少A4记录表约一万多张。2009年4月份催化原料接卸改造期间，储运车间南罐区工段长韩进胜本着节约成本的目的，建议利用货场闲置的150m3高架罐改为卸油零位罐，此项节约材料及施工费约3.5万元。
我公司依靠管理不断创新，走出了一条节能减排、降本增效的坚实之路，今后中沥公司将不断完善的节能减排管理体系建设, 保障工作进展科学有序。
第二篇：全员参与支前行动
全员参与 支前行动
2008年冬天，凶猛的金融危机席卷全球。面对猝不及防的金融**，中兴汽车在肖伟董事长、俞其瑜总经理的领导下，迅速调整管理方针、投入了这场“没有硝烟的战争”。
站在这场全员防守反击中作战前列的，是我们勇敢的销售团队。他们坚持不懈，日夜坚守着牢固的“阵地”。为了树立全员为销售终端服务的意识，抓住市场，抓住机遇，开创中兴新局面，俞其瑜总经理于2009年4月1日下午召开了“支前行动”启动会，号召公司中高层管理人员到销售一线，体验市场、增强服务意识、协助经销商及驻外人员工作，协调公司内部资源支援销售，缩短内外部沟通差距。
在这次“支前行动”中，总装车间全体员工在公司的正确指导下,发扬勇于拼博,甘于奉献的总装精神,以提升自我能力, 通过管理提升、制度创新为重点工作，保障生产、狠抓质量，坚决保障后方，为“支前行动”贡献自己的力量。
在“支前行动”活动期间，总装车间将制作目视化看板宣传此次活动，“支前行动”会使企业团队的整体功能大于组织因素各自功能的简单相加之和，起到放大团队整体功能的作用。毫无疑问，销售团队的实力决定了产品在市场上的最终格局。本次活动将企业的新鲜血液注入到销售团队中，销售团队将收获企业中高层领导充足的产品知识和丰富的管理经验，使得销售团队能够高效率利用时间，创造成功氛围，增加生产与销售的联系。我们管理层到了销售一线，还可以得到第一手的资料，这样就可以有的放矢的指导生产，让我们的产品在市场上更有竞争力。最终，销售团队贡献给公司的是短期与长期的客观的销售额、可喜的利润和更多的市场份额。
为了配合“支前行动”，总装车间将举行“树立市场导向意识”征文活动。获奖征文将悬挂在看板上，宣传“支前行动”，树立员工市场导向意识。
在市场经济条件下，企业必须根据顾客的需要生产经营，企业必须要建设市场导向型企业文化。市场导向也绝不仅仅是销售部的事，就像一个足球队，能赢球不是光有优秀的前锋就能解决问题，而是需要整个球队所有成员的共同努力才能达到，同理，要让消费者最终接受我们的产品，完成我们的销售目标，也需要公司的各环节的共同发力。总装车间将配合此次“支前行动”，配合公司树立市场导向型企业文化。企业的所有的员工、管理者、部门的工作都是以市场为导向，都是为“顾客服务”，这种观念要在企业内部深入人心，有了这种共识，并以此来指导自己的行动，这样的企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代市场营销企业，才是建立了市场导向型企业文化的企业。
总装车间让全员行动起来，把销售作为第一目标，加强学习，提高素质，总结经验，讲究艺术，形成全员客户意识和全员营销意识，整合所有优势资源，为销售服务，才能实现现金——现金的良性循环。
总装车间 杨松雨
第三篇：质量管理 全员参与
质量管理 全员参与
随着企业在市场中的竟争形势日趋激烈，而企业间的竟争最终归结于其产品质量的竟争，只有生产出质量好的产品才能立足当今的市场。要创造出好的产品质量需要拥有一个好的质量管理体系，而提高“全员参与”的意识则是当下质量管理的重中之重。
我们史丹利公司一直是一个非常重视产品质量的企业。正因为如此，我们的化肥产品在农民朋友中一直享有非常好的口碑，高董事长在公司的经营中一早就提出“以质量振兴企业”的口号。2011年，作为整个史丹利公司的“质量年”，从总公司到各子公司都围绕着“质量第一”而展开工作，我们贵港公司在李经理的带领下从生产到后勤部门都作了很大程度上的调整和改革。质检科作为质量保证的先锋部队，更是积极响应和行动：由质检科牵头先后开展了三个多月的质量月评比活动、质量管理制度改革、科室内模拟小组长活动、质量事件应急处理预案研讨并实施、国标，质量管理制度大培训等一系列深入生产一线的宣传、教育活动。从质检室内部到生产一线人员，质检科郭科长强调质量责任层层落实到位，人人讲质量，人人抓质量，努力减少和杜绝了质量事件的发生。特别是针对一些容易出现质量波动的岗位、工序，有重点地对作业人员进行了专门的培训，大大提升了工作的效率，有力地保证了产品的质量，维护公司的品牌形象。
可以说，通过质量年前期做的工作，我们的产品质量是做得很不错的，这主要是由于我们在工作中都能够齐心协力，共同参与到质量管理中来。但我们也可以看出，我们还有待改进的地方。各级的人员是企业之本，只有每个人都充分参与进去才能使我们的才干为公司带来效益，人在质量管理中始终是处于主导地位，也是最重要的因素。
以“质量振兴企业 “这个口号用在何时都行得通，尤其是做生产的企业，产品的好与坏直接影响到企业兴与亡，而企业的兴衰关系到每位员工的切身利益，质量的管理参与就落着每位员工肩上，质检部门在工作上起着把关、指导、监督及预防的作用，质检工作要得到大家配合，更需要全员的参与。但还是有不少人员误认为质量问题就是质检人员的责任，以我无关或认为我只要完成生产任务产量就行，质量我就不管了。这就是对产品质量不够重视、对产品是不负责任的行为，甚至有的明知产品存在问题还是蒙混过关，这样的做法和想法都是不对的，说明有的员工的产品质量意识还是比较单薄的，没认识到不讲究质量就没有产量。严格来说，只追求产量不而讲质量，那么产量就等于零。更严重的是一旦有存在质量问题的产品流到市场上或者在客户手上，将会给公司带来负面影响，使公司艰辛建立起来的品牌形象受损。所以，不管是哪一个部门的人员都有共同责任做好产品及工作的质量，认真做好自检、专检，共同参与到全面质量管理中去，提高每个人的质量意识，真正从思想转变到行动上来。共同维护、壮大“史丹利”这个品牌，一起开拓“史丹利”更美好的明天。
质检科高杰
2011-9-09
第四篇：内控管理全员参与
全员参与,注重实效 深入落实内控工作
在集团的总体掌控下，各分子公司针对本公司发展规划，以“调结构、增能量”为中心工作的指示精神，积极开展了全公司内控编制工作，共勉共学的培训，依据内控知识理念与规范形成了初稿，并自今年九月进入了试运行阶段，正式进入到常态化工作中。
企业要稳步发展，必然要加强基础工作，树立符合市场经济规律的科学质量观，增加竞争意识．风险意识，法制意识，建立起充满生机与活力的生产运营机制。只有这样才能提高管理水平．提高市场竞争力。公司2015年工作重点要将内控工作逐步推向深入。将工作作细，秉持“贵在坚持、意在改进、旨在实效”的工作目标，更进一步的提高本公司的综合管理水平。同时通过学习，更清楚的认识到全员参与的重要性，搞好内控工作的基础培训教育是搞好内控工作的前提。贯彻标准，建立完善质量体系对传统的粗放的质量管理方式是一次重大冲击，只有在思想上提高认识，予以重视，才能真正实现观念更新，打好思想基础。本次内控的培训采取全员参与，分清层次，区别重点的方式，结合公司各部门工作特点，对内控管理进行合理规划。同时明确提出管理职责作为第一要素，进一步提高员工的认识，增强其自觉性、积极性，为文件的执行贯彻和改进奠定了基础。2015年公司的各项工作要以“深入内控、持续改进”为总体思路，以全面预算为依托，以协调沟通为前提，在实施每个项目时，均指定具体负责人，通过制定方案、落实任务、细化责任，做到各环节均有负责人，保证项目的系统性、可控性；同时在项工作安排中，对分配工作均明确记录，工作任务负责人、完成时限、任务目标及要求作为工作绩效考核的依据，切实运用内控方法，促进公司整体工作的开展，提高工作管理水平，为公司发展发挥基础作用。内控工作中只有起点没有终点，我们会继续深入学习，持续改进。
第五篇：提高全员参与意识
提高全员参与意识，创造属于我们的“阿米巴”
在读“直击盛和塾世界大会”一文之前我对稻盛和夫这个人也曾有所耳闻，但不成深究过，在静下来认真读完一遍文章之后让我对这位年已80岁的老人肃然起敬，这样一位老人为什么能得到大家的“信”呢？他的经营哲学是什么？阿米巴经营又是什么？到底是什么样的经营哲学和经营模式能够得到大家的认可，能够被许多事实所证实，于是我打开电脑上网查阅了有关稻盛和夫的一些资料，在翻阅资料的学习中使我感触很大，稻盛和夫将“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念这让我感动不已，让我印象最为深刻是阿米巴经营模式，它能让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
回过头来看看，在我们的企业中属于我们的经营哲学是什么，又是如何与员工共享？我们的阿米巴又是如何运作，成效如何？这些都值得我们去思考。就我们的车间而言，一个车间就是一个阿米巴，那么怎样才能让它成为属于我们的“阿米巴”呢？在这里我想谈几点看法：
一、让每位员工都成为主角、实现全员共同参与：
1、车间要制定具体、月度各项工作计划目标，并将计划进行分解到班组、个人，做到以日保月、以月促年，要让所有员工清楚地了解目标，使该目标成为他们自身的一部分，让所有员工共同拥有这一目标，无论是谁都可以不假思索地回答出产量、消耗、质量、安全、环保等当月的计划目标，要制定班组、员工完成预期的具体行动计划，让大家切身感受到每个人实现各自的目标将有助于部门完成计划，如此一来，当车间的所有成员朝着共同的目标不遗余力地付出努力并最终完成该目标时，大家就能分享到成功的喜悦。
2、通过班前、班后会、公告栏等形式向车间员工公开有关车间生产考核情况、公司经营的主要信息，当员工知道完成了自己的使命之后，就会感受到工作的喜悦和成就感，从而营造全员自觉参与的氛围。
3、将员工的收入与班组、员工的月度工作计划目标完成情况进行挂钩，充分调动员工工作积极性，从而使实现全员参与成为可能。
二、做到公平、公正，玻璃般透明管理：
首先我们要制定完善、公平、公正的考核制度，并将当天的产量、消耗、质量、安全、环保等主要的业绩数据等，在次日把经过光明正大处理后的生产考核数据透明化，可以用日报等形式张贴在车间公告栏上，供车间领导、员工查看，这样一来，车间领导可以确认计划的进展情况，及时做出调整，二来能让全体员工都能了解生产考核情况和生产业绩等，通过确认每天的业绩数据，可以让每一位员工实际感受到自己现在的工作与业绩数据之间的关系，如果业绩落后于计划，那么全体成员就可以研究补救的方法，迅速采取对策。这样一来，就能够把全体车间成员的力量凝聚到同一个目标，有助于完成整个团体的目标，萌生出员工的主动参与意识。
稻盛和夫的阿米巴经营的目标是实现全员参与经营，所以不仅仅是经营者掌握公司的现状，而是全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的经营。他通过这些玻璃般透明管理做法来提高公司内部的道德水准，推进全员参与经营，凝聚全体员工的力量，这值得我们去学习，去创新。
三、车间管理人员必须身先士卒：
当生产工作、员工生活等出现问题时，作为车间管理人员要亲自走访员工，视察情况，亲临现场坐镇指挥，查找问题所在，并全力以赴地加以解决，当生产上遇到问题时身为管理人员要立即到现场帮助员工一起解决问题，给他们鼓励，在日常生产工作中车间管理人员要坚持到现场巡检、查找隐患，与员工交心，了解员工的思想动态，要及时发现问题和解决问题，作为车间管理人员还要以身作则，严格自律、光明磊落，要付出成倍于他人的努力，让员工们看到车间管理者、公司管理者为了大家而尽心尽责的行为，自然也会为了车间、公司而努力履行自己的责任。
在读完“直击盛和塾世界大会”、“稻盛和夫经营哲学”和“阿米巴经营”后我对这位老人尤为敬佩，他让我见到了不一般的经营模式，让我知道“作为人，何谓正确”，在当今竞争激励的市场经济条件下，需要我们不断去创新，这也许是值得我们去学习、借鉴的好方法，不进则退是现代自然发展的规律，我相信通过全体员工的共同参与、共同努力，我们的企业定会茁壮、强大。
尿素车间：孙健 2011年9月24日
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