战略财务管理

第一篇：战略财务管理

摘要： 由现代企业财务活动的内容分析企业战略财务管理的主要内容，即战略营运资金管理、战略财务风险管理、战略融资管理、战略投资管理、全面预算管理等。

关键词： 战略财务管理

战略财务管理的主要内容

由现代企业财务活动的内容分析企业战略财务管理的主要内容，即战略营运资金管理、战略财务风险管理、战略融资管理、战略投资管理、全面预算管理等。

1.战略营运资金管理

营运资金即循环资本，其指的是企业维持日常经营所需的资金，并通常意义上表现为流动资产减去流动负债后的差额。营运资金周转的过程即企业营运资金开始于现金投入生产经营阶段，终止于转化为现金的过程，在战略思想导向下，企业营运资金循环周转管理十分重要，其不仅能在有效管理时降低资金成本，还会在管理失误时将企业推入财务困境中。

战略营运资金管理包括现金管理、存货管理、应收账款管理等，它以灵活多变、动态调整、高效务实、创新性强、种类较多的管理方法，以及战略目标的导向，致力于战略管理目标。即提高企业获利能力及偿债能力，追求营运资金占用最小、风险最小、效率最高、收益最大、总成本最低的目标。在对该项管理进行业绩评价时，须首先明确上述战略管理目标，并选取基于目标的关键指标，并将评价标准与关键指标相互联系，建立一套有效的营运资金管理绩效评价体系。

第二篇：中小企业财务管理战略

提要：设立一个企业是件很容易的事，但要发展成为中型企业并进而成为大型企业，则会遇到诸多障碍。而适当的财务安排，是企业保持和增强长期发展能力的一个重要条件。本文从分析中小企业在不同发展阶段的财务特征入手，探求中小企业发展财务战略的基本思想.关键词：中小企业；财务特征；财务战略

中小企业所面临的环境特征及其发 展过程中通常表现出来的一般财务特征，决定了中小企业发展的财务战略.一、中小企业不同发展阶段的财务特 征

（一）初创期的财务特征。初创期是企 业生命周期的初始阶段。从中小企业财务 管理活动对企业现金流量产生的影响来 看，经营活动和投资活动属于流出大于流 入的状态，筹资活动是唯一的现金来源.随着企业经营业务的发展，经营活动产生 的现金流量绝对值趋向于零，并会逐渐增 加，这是中小企业在初创期最显著的财务 特征.企业生命周期初始阶段的经营风险 是最高的。这种高经营风险要求这一阶段 相关的财务风险应尽可能降低。而降低财 务风险的最有效途径是使用权益资本，减 少债务资本。由于初创经营的高风险性，因此只能够吸引那些想从事高风险投资 并要求获得高回报的投资者。初创阶段的 企业注重内部积累，这种高回报只有通过 资本利得的方式给予投资者，现实收益只 是名义上的收益或负收益；与此同时，初 创型企业拥有较高的未来成长预期.（二）成长期的财务特征。当中小企业 成功迈过初创期，就会进入成长期。成长 期中小企业一般以高速发展著称。该时 期，企业已具有了一定的资源基础和生产 规模，生产技术日臻成熟，而且有比较好 的市场发展前景，产品逐渐打开市场并占 有一席之地，销售和利润额快速增长，并 开始多元化经营。资金收入的增加，使企 业有了进一步扩张的实力。但在该时期，企业的经营风险仍然比较大，这主要是由 于一方面企业的市场营销费用加大，另一 方面企业进行大规模的项目投资需要筹 集更多的资金，从企业的现金流量来看，尽管现金流入量增加迅速，但现金流出量 也很大，所以现金流量仍然是不确定的.另外，这一时期的市场环境也不够稳定，导致企业的资金仍然十分紧张，当然，此 时虽然企业还有资金不足的问题，但相比 初创期而言，外部融资变得相对容易一 些.（三）成熟期的财务特征。中小企业进 入成熟期后，增长的速度及经营风险会有 所回落。由于具备了相对高的产品市场份 额778论文在线http:///，因此销售增长率和利润增长率在达到 某个水平后逐步降低。企业的资金实力更强，企业用于维持现有产品市场的资金需 求比成长期扩大市场资金需求低。在初创 期，财务战略重心是抢占市场份额，在成 长期是扩大市场份额，而现在，则是在已 有的市场份额基础上更多地关注盈利能 力，维持已经达到的销售利润率水平。所 以，这一时期企业的融资、投资以及分配 活动都将受到一定的影响.成熟期企业与成长期企业相比，由于 产品进入成熟期，从中小企业财务管理活 动对企业现金流量产生的影响来看，企业 净现金流量多为正数而且相对比较稳定.企业的经营活动和投资活动一般情况下 都表现为净收益。此阶段以留存收益加负 债融资政策为主，大量债务到了还本付息 期，分红比例也在提高，融资活动产生的 现金流量体现了企业的融资策略，伴随着 负债融资增加，财务风险上升到与经营风 险相当的程度。每股的高现金净利比例使 股利支付率和支付额都会提高，投资者此 时的回报更多的是通过股利分配而不是 初创阶段的资本利得来满足.（四）衰退期的财务特征。企业在成熟 期创造的正现金流量不可能永远持续下 去，经营业务减少和产品消亡是不可避免 的。从中小企业财务管理活动对企业现金 流量产生的影响来看，由于企业产品销售 水平下降，现金周转速度慢，经营活动产 生明显的负现金流量。对衰退期企业而 言，再投资获利的机会已经很小，经营的 目的只是为了企业继续生存或寻找转机，因此经营风险已经下降到了一个很低的 水平，如果选择逐步收回投资，会使投资 活动产生正现金流量。同时，负债融资在 走向衰退的过程中会不断增加，筹资活动 产生正现金流量，财务杠杆水平与财务风 险随之增加，这是衰退型中小企业的主要 财务特征.二、中小企业财务战略安排基本思想

（一）保持良好的资本结构。企业发展 必须以大量的资金作为支持，仅靠投资者 的初778论文在线http:///始投资和企业经营的自我积累很难 满足正常发展的需要，为此就要借入相当 大比例的债务资本，中小企业尤其如此.负债筹资具有两面性，它既可以降低企业 的资金成本，又会给企业带来财务风险，这就要求中小企业时刻保持良好的资本 结构，否则就易导致企业再筹资能力缺 乏。为此，必须在创立企业时就应根据规 模筹集够必要的资本，同时在经营过程中 就税后利润应尽可能多积累，以充实资 本。因为中小企业的收益能力通常低于大 企业，加之选择外部筹资渠道也显著少于 大企业，如果利润分配过程中积累比例不 高于大企业，内部积累增长速度就会显著 低于大企业，外部筹资就会变得更加困 难.（二）积极拓展融资渠道。由于中小企 业在创立之时资本规模较小，创立以后积 累额有限，不能满足企业发展对于资金的 需求。在这种情况下，中小企业除自身营 运产生的资金外，通过多种渠道、采用多 种方式获得企业发展所需的资金，就显得 更为必要。首先，确保负债融资渠道的畅 通。在我国负债融资是中小企业的主融资 渠道，其中又以银行贷款为主，因此增强 企业借款能力就至关重要。为此，中小企 业除了应努力加强内部管理，切实抓好市 场开拓，扩大销售、降低成本、提高收益水平之外，还应保持与发展同银行的良好关 系，树立企业的信用形象，争取得到银行 的理解与支持；其次，通过私募等方式获 得部分权益资金。目前，中小企业短期资 金融通难度降低，但长期权益性资本严重 缺乏。现有金融体系只对中小企业开放了 短期信贷业务，中长期信贷和权益性资本 的供给仍严重不足。中小企业可以采用资 本市场融资方式，但发行企业债券的公募 方式在当前的严格审批条件和资格要求 下，对于大部分中小企业是难以实现的.因此，私募股权融资成为中小企业可以尝 试的一种新的融资途径。私募股权融资不 仅具有补充企业资本金的功能，还增加了 企业承担债务、扩张经营规模的能力，有 助于改善企业资本结构和提高整个金融 体系的安全性。同时，它还具有筹集风险 资本的功能；第三，利用内部职工集资，扩 大资本规模。内部职工集资不仅能增强企 业职工的凝聚力，而且又为企业发展过程 中的资本规模的扩大提供了新的途径。实 践中，内部职工集资往往具有“优先股”的 特征，既可以增强企业信用能力，又不影 响企业原股东的控制权.（三）稳扎稳打，切勿盲目发展。推动 企业的可持续性快速成长是每个企业经 营者的强烈愿望，但技术开发能力、市场 开拓能力及管理能力缺乏给中小企业的 发展带来了诸多障

碍，为此中小企业的理 财思想较强烈，企业须更为稳健。首先，要 加强运营资金的管理。运营资金管理首先 应解决好流动资产与长期资产的结构比 例、流动负债与长期资金的结构比例以及 资产结构与筹资结构的组合战略等问题.中小企业相对于大企业缺乏外部筹资能 力和内部积累能力，运营资金周转一般比 较紧张，因此在资金的使用上更须慎重，不能急于扩大固定资产投资并将运营资 金用于固定资产投资；其次，慎重进行分 散投资。中小企业通常总778论文在线http:///体资本规模较 小，分散投资很容易导致原有经营项目上 运营资金周转的困难，而新的投资项目又 不能形成一定规模，缺乏必要的经营能力 和管理经验，无以建立竞争优势。总之，中 小企业在进行新的固定资产投资或多样 化投资之前，必须首先筹措必要的长期资 本，以确保原有经营项目运营资金周转不 因新的投资受到影响.（四）选择有利于资金充分补偿的会 计政策。由于中小企业发展比大企业更多 地依赖内部资金，因此再生产过程资金补 偿的充分性，对中小企业具有更为重要的 意义。而会计核算方法的不同选择会对利 润表项目和资产负债表项目产生不同的 影响，因此中小企业在进行会计核算方法 的选择时应以资金充分补偿为考虑重点，而不能过分强调当期利润实现的多少，只 有如此才能确保企业生存发展所必需的 资金的充足和运营资金周转的顺畅.主要参考文献： [1]陆正飞，王化成，宋献中.当代财务管 理主流.东北财经大学出版社，2004.[2]黄国良，陈建华.企业总体财务战略.企业管理，2002.7.[3]于清治.中小企业财务战略运用与实 施的探索.商业经济，2008.4.

第三篇：从战略角度看财务管理

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从战略角度看财务管理

发布人：浙江省总会计师协会转发发布时间：[2007-12-26]阅读次数：9

3从战略角度看财务管理

作者：高大成出处：《中国总会计师》杂志更新时间： 2007年10月26日

作为企业经营者，必须要懂得财务管理，了解和掌握基本的财务管理方法，才能搞好企业的经营管理工作。财务管理从战略角度看，主要是做好融资管理、投资管理、财务风险控制三个方面的工作从战略角度看财务管理

作为1958年建厂的大型国有企业，乘着改革开放的春风，西飞公司不断开拓进取，科研生产经营稳步发展，企业赢利不断增加。公司生产的“新舟60”飞机远销到非洲、拉丁美洲、东南亚等多个国家，与世界主要航空制造企业波音、空客等建立了转包生产关系。从1997年到2006年，公司销售收入年均增长26%，2006年实现销售收入74亿元，利润2.5亿元。2007年，西飞公司提出了实现销售收入100亿元这个振奋人心的目标。

西飞公司近十年来之所以能够取得如此快速的发展，主要是源于公司制定了正确的发展战略，大力加强财务管理，从资产运营的角度对企业资产进行重组，加大核心业务技改投入，不断提升了企业的核心竞争能力。

一、注重财务管理，推进企业改革步伐

财务管理作为企业的一项重要管理活动，服从和服务于企业的整体发展战略，它从价值量的角度对企业整体发展战略进行描述并细化目标，通过多种财务管理活动支持企业战略目标的实现。财务管理作为企业的一项管理活动，由于管理过程贯穿企业销售、采购、生产过程的始终，因此处于企业管理的中心环节，发挥着重要的作用。

作为企业经营者，必须要懂得财务管理，了解和掌握基本的财务管理方法，才能搞好企业的经营管理工作。财务管理从战略角度看，主要是做好融资管理、投资管理和财务风险控制三个方面的工作。西飞公司在对管理人员的培训中，十分重视财务管理方面的培训。从总会计师到中层财务经理中选派多人参加了国家会计学院的培训，每年一次的中层管理人员工商管理知识轮训中专门开设了财务方面的课程，系统讲解财务知识。

1996年8月，原西安飞机工业公司整体改组为国有独资的西安飞机工业（集团）有限责任公司，真正成为自主经营、自负盈亏、承担有限责任的经营实体，具备了作为资本经营主体的条件。十余年来，西飞公司逐步建立健全了法人治理结构，完善了母子公司体制，形成了以飞机产品为主业，三产、非航空民品等多业并举的格局。

在内部管理方面，公司近几年加大了改革力度，尤其是在2006年，公司成功实施了管理变革，撤消原有的机关部门，重新组建了11个部、1个中心、1个办公室，副总级以上干部减幅为36%，处级干部减幅为23%，原有科级干部均不再保留，总体减幅为67%，机关各个业务部门普遍实行了单首长负责制，进一步优化了管理流程。

二、加强融资管理，保证企业发展资金

资金是企业的血液，没有资金，企业的生产经营将陷入停滞状态。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下，是否有现金盈余比报表盈利更重要。由于现金不足，筹资又困难时，企业经营将举步维艰，甚至会出现破产的局面，德隆系企业的崩溃就源于资金链的断裂。因此，企业经营者应期刊文献

特别重视现金流量，加强对现金收支的管理，密切关注现金支付风险。

企业融资有两层含义: 一层是内部资金需求融资，另一层是协助客户融资。内部资金需求融资过去我们关注得比较多，协助客户融资过去我们考虑得比较少。

在内部资金需求融资方面。由于大型企业规模大，资金需求量大，要拓宽融资方式，开拓和发展多元化融资结构，避免单一融资渠道出现问题时影响资金供应。金融机构始终是公司资金的重要来源，要形成和银行、非银行金融机构多种方式的战略联盟，这样不但可以保证企业稳定的资金来源，实现企业的可持续发展，而且可以在利率、费率等方面获得优惠。

近年来蓬勃发展的资本市场为企业的发展提供了更多的机会，要积极通过股份制改造和上市融资，不断拓宽融资渠道。在这方面，西飞公司这些年做了大量工作，为生产经营上规模奠定了坚实的基础。随着国家经济体制改革的深入，债券市场将得到更大的发展，西飞公司将在新建、改扩建大型项目的过程中，充分利用军工企业的信誉优势，在适当的时候发行企业债券，为重大项目的实施募集必要的资金。在协助用户进行融资方面。西飞公司积极运用融资租赁、分期收款等方式，扩大产品的销售。在“新舟60”飞机推向国际市场的过程中，协助用户融资问题日益显现出来。由于“新舟60” 飞机主要销往世界欠发达地区，买方资金相对紧张，公司要积极协助客户做好买方信贷或卖方信贷等资金筹集工作，才能促进民机销售工作的大力发展。我们对这方面的国际业务还不是很熟悉，还有许多新的东西要学习。因此财务人员不但要懂得国内的融资业务，还要懂得国际间的融资业务，协助用户解决融资过程中的问题，缩短融资的时间。

三、做好投资管理，增强持续发展能力

投资管理决定着企业能否把有限的资金和资源合理配置并有效利用。为培育企业的核心竞争力，首先要做好对内投资管理工作。固定资产投资决定了企业生产的产品内容、技术水平、作业流程、资源配置以及产品的质量和数量，对企业未来的发展方向、产品结构以及整个战略发展目标的实现，都会产生重大影响。因此企业要设置科学有效的决策机制，用科学合理的价值判断方法，尽可能地做出投入产出比最大的投资决策。要根据产品的定位，依托战略发展目标，对所需固定资产的数量、型号、结构进行规划，依据企业的资金状况进行平衡。固定资产投资完成以后，必须加强后续管理工作，以定量资金完成较多的生产任务，提高固定资产创造的产值，同时还要注重对无形资产的管理。

对外投资是加速企业发展的重要途径之一，是跨国公司快速发展的主要手段。通过对外投资，可以增强公司的竞争实力，提高抵御市场风险的能力，加速整个公司的资本扩张与资本增值速度，从而为公司发展核心竞争力提供保证。对金融证券投资方面，在国家许可的范围内，充分运用资本市场的多种金融工具，采取灵活多变的投资方式，通过有效的投资组合，降低风险，达到最大的投资收益。

投资管理的一项重要内容是加强对投资效益的监管。作为企业集团，既有直属的分公司、全资子公司，又有具有控制权的控股公司、合资公司，还有大量的参股公司。由于股权占比不同，控制权也就不同，相应的管理方式也就不一样，应采取不同的管理模式，不同的财务政策，并在过程监控和考核上有所区别。为做好投资企业的管理工作，西飞公司近几年先后制订了委派董事管理办法、年薪制考核办法等制度，以加强母公司的控制影响力，但如何区别不同行业、不同规模企业、不同控制权企业相应实施不同的管理模式，还有许多问题需要研究。

四、强化风险控制，保障企业健康发展

财务风险是企业经营过程中各种风险的集中反映，必须加强风险控制，使企业稳步发展。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，企业投资存在不确定性，随时存在着损失的风险。为使企业在市场竞争中不被淘汰，企业经营者必须树立风险观念，重视投资项目的风险分析，采取措施防范企业经营过程中的各种风险。如随着美元的升值，有进出口业务的企业外汇风险加大，在外贸合同签订过程中就要注意外汇风险的防范，选择有利的币种进行结算。还要学会运用远期全约或期权等减轻风险。比如在产品

价格的确定中，应该提前预测原材料等的涨跌趋势，留有余地。

加强应收账款的管理是减少企业经营风险的重要工作内容之一，货款收不回来既减少利润又减少现金流。要研究适合公司的信用政策，建立促进货款回收的机制。加强信用管理，建立健全客户资信评价制度。从客户的信用品质、偿付能力、资本、抵押品、经济状况等方面建立客户资信档案。及时跟踪客户的经营现状及付款情况，对客户的信用等级适时调整，针对不同客户采取个性化的货款回收方式。为有效防范公司财务风险，应通过财务监督检查、内部审计、重大事项事先报告制度和有关财务预警指标预警等多种形式，对生产经营运行及财务状况实行全过程监控，从而及时发现财务危机信号。要建立内部的稽核体系，使重大财务会计事项过程控制和会计基础工作稽核日常化、规范化。同时引进资产分类管理思路，加强对不良资产的管理和处理力度，进一步提高资产质量。

第四篇：战略财务管理——企业经营的命脉

战略财务管理——企业经营的命脉

重要却不被重视的财务管理

在中国，尤其是中小企业中，都把市场营销工作放在首位，认为搞好市场营销才是企业生存、发展最为重要的因素，于是投入大量，甚至全部精力、资源在市场营销活动上。一些注重管理的企业主会分多些精力在成本控制、人力资源、工作流程等企业内部管理工作上。这些都是对的，没有市场企业将无法生存、发展；没有优秀的管理，企业将失去竞争力与原动力。但却存在着这样一个问题：企业重视营销工作是因为它是企业“搂钱的耙子”，而管理工作也多围绕着如何强化与维护这个赚钱的工具，但是却忽视了企业财务管理，这个企业“装钱的匣子”。结果导致企业赚的钱虽多，但是却不能有效的把钱管理好，利用好，甚至再次白白溜掉。

我国一些企业中，财务部门似乎只是一个金钱统计与中转的部门，只要能入账出账，对得上账，就算财务管理。对比起西方发达国家的企业对财务部门的重视、投入与有效的利用，让我不禁要大声的对中国企业，尤其是中国的中小企业疾呼：你们该将企业财务纳入经营战略的范畴了。那样才能避免资金链之痛，减少损耗浪费，并且有效使资本为企业经营服务。

资金是企业的命脉，是企业生存与发展的基础。但很多企业的老板不懂财务，也没有经常查看财务报表的习惯，又往往把财务部从企业生产、经营活动中分离开，只有在年终或企业出了重大财务问题时，才去关心财务报表。财务人员在很多会议上不过是列席，财务部成了一些企业的“冷宫”。一些小型企业财务不是老板一把抓就是会计、出纳一人包办。虽然压缩了人力成本，方便了财务进出，但却加大了各项不确定性风险。虽然财务部门可能是老板的亲友来掌握，降低了一些内部风险，但是这些人的专业能力不足又造成了更大的外部风险。我们下面看看对财务管理的忽视极容易造成的三个方面的风险。

一、企业内部风险

对财务管理不严，财务控制力弱，极有可能产生资金的内部损耗，如挪用公款、贪污等问题；原材料、半成品、固定资产等管理不到位会产生资产耗损，而出了问题时又无从追究，造成严重的资产浪费。这些情况在每个企业中都或多或少的存在着，虽然管控不能完全杜绝这样的现象，但是加强管控，可以节约大量资金开支与损耗。通过对一些资金、资产管控较好的企业进行研究，发现它们的利润结构中，内部资金合理使用与财产管控起到了重要的作用。比如邯郸钢铁厂，是典型的传统低附加值企业，产品没有太多差异化，卖的就是真才实料，为什么很多钢铁厂亏损，而邯郸钢铁厂不是最大的钢铁厂，也没有任何社会背景，在同等商品价格的情况下不仅盈利，而且利润丰厚呢？原因就是市场利润空间相同的情况下，邯郸钢铁厂成本控制的好，资金使用合理，资产有效调动，使利润率明显高于同业。由此可见，赚钱是一种能力，而省钱，同样是一种重要的能力。对于资金与资产最敏感也最熟知的就是财务人员。

二、市场风险

企业主多善于发现并把握各种市场机会，于是有了多元化投资、专业化扩张，或者产业整合等市场动作。而想要抓住这些机会必须要动用大量的资金，此时往往资金链绷的很紧，一旦遇到外部环境的不利变化，极容易出现资金链断裂的情况。如果内部控制系统失灵，现金流周转失控，更容易陷入支付危机。

比起大胆使用资金的企业，还有一些企业则过于保守，认为现金越多越安全，致使大量现金未参与周转，造成资金闲置浪费。更多的企业则是资金使用缺少计划安排，过量购置不动产或原材料等，使现金流变得紧张，导致企业无法应付经营活动时急需的资金，陷入财务困境；还有短期借款用在长期投资上，长期借款用在短期投资上，造成了还款危机或利息损失；没有建立严格、科学的赊销政策，应收账款过多，缺乏有力的催收措施，造成资金回收困难，甚至很多变成坏账；缺乏计划，过多的产品库存与原材料囤积，也是很严重的财务风险。

当然，由于市场环境的复杂性和融资约束，不可能所有企业每个时期都能保持财务平稳，偶尔的财务状况异常可以接受，但经常出现异常就要引起企业的重视。

三、融资渠道风险

中国的融资体制还不健全，中小企业的融资渠道基本就是依靠银行，而银行往往教条呆板地依赖信用评估和抵押担保，很少注意企业的现金流、资金使用结构和风险控制。一旦企业有危机发生便急忙追款，这样就更进一步加速了企业经营困难和财务危机。

如果企业有以上问题出现或防止以上问题出现，该如何应对呢？

1、企业内部财务风险应对策略

首先企业主自身需要增强财务意识，加强对财务知识的学习。同时对财务部门加大重视，使其发挥更大的资金稳定与高效利用的作用，同时规范财务制度，堵住财务漏洞。加强资产管理并由财务部门监测消耗与利用率等指标，作到充分利用资产价值，避免浪费与损耗。其实这个环节属于企业内部的主观问题，变数较少，可控性还是很强的，只要管理者意识到了内部财务与资产管控的重要性，过问并监督，防控还是相对容易的。

2、市场风险应对策略

这个环节相对复杂，而且可控性低，变数大，企业内部财务问题

至多是造成一些资金的损耗，而外部财务风险则可能使企业因“失血过多”加“供血不足”而死亡。当年锐不可当，迅速掌控多个行业主导权的新疆德隆集团，就是因为对财务风险认识不足，导致跨多行业，拥有十几家企业，资产几十亿的德隆帝国轰然崩塌。德隆集团有着众多资本运作的高手，营销的专家，但是却因为没有一个重视财务——这一企业命脉的高管，导致其迅速开疆扩土，势如破竹，又迅速因资金链断裂而破产崩盘。

市场化程度越高，经济环境越成熟，财务管理就越重要。二十年

前做生意不需要财务管理，十年前则需要，而今天，则是非常需要，需要到必须把财务管理上升到经营战略层面，企业要将财务管理的重要性贯彻到企业的各个部门及每个人。把财务与企业经营活动联系起来，这样基本可以确保在营销活动时不会出现大的资金问题，而生产型企业更要时刻把握资金动向，因为这关联到上游原材料供应商和下游的渠道商及众多利益相关者。

能够把企业财务管理有效上升到企业经营，战略决策的高度上，就需要企业主能看得懂对企业经营活动影响最大的几种财务报表，如资产负债表、损益表、现金流量表等。对财务报表的分析不仅可以作为企业生产、经营决策的依据，同时更重要的是通过财务表能够发现危机及冷静客观地做出战略决策。通过查看公司的资产负债表来了解资产与负债比例是否安全；负债的使用是否合理——银行的长期贷款是否使用在长期的投资项目上，是否产生资金闲置或支付危机，贷款利息的不合理损耗等；或通过损益表来查看成本、收入、效能等。外部投资时通过参阅财务数据可以知道计划的资金支持情况，风险情况等。我们可以发现这样一个现象，财务出身或重视财务的管理者所作的重大决策其风险性都很小。

要充分发挥财务部门的作用，利用财务部门的专业性与科学的方法对企业投资、资产重组等项目的风险、成本、收益等做出评估，从财务管理角度给出建议；准确预测资金回收和支付的时间；提前对财务危机做出预警，比如流动现金过少、负债过多、存货积压过多、应收帐款过多等。提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果。比如不能用短期贷款来购买固定资产，做长期投资；而长期贷款也不要用在短期投资上。以免导致资金周转困难或利息的损耗。

要预估出未来6个月到1年的现金流量和新投资项目的资金使用情况，并多估算出15%——30%的现金流量。这样遇到一般的市场问题时基本都可以应付。保持合理的应收帐款比例与减少存货也是有效降低市场风险的方法。

如果企业没有能力或必要，可以将财务外包给专业财务公司，这样即可以客观有效地间接管理财务又可以节约开支。

3、融资渠道风险应对策略

在我国目前市场情况下，中小企业除银行贷款外，基本没有其它的融资渠道。当然，有机会发行股票、债券或有风险投资商支持另当别论。因为企业资金来源有限，融资又很困难，企业平时就要和银行搞好关系，比如要认识几个银行关键岗位的人员，建立良好的信贷形象等，不要等出了问题或要贷款的时候才想到联系银行，平时维护好企业的信用非常关键。集中把钱存在1、2家银行，这样你对银行来说是大客户，贷起款来会容易些。

银行不去监督和控制企业的风险，企业就要自己去控制和监测，因为每个企业都有一个合理的负债率，负债率太高将加大经营风险，因为中国经济是周期性的，一旦遇到宏观调控，许多银行只收不贷，即使一个正常负债的企业，一旦遇上这种情况，也很难应付。而对负债规模大、负债率高的企业更是如此。因此，负债经营必须充分考虑企业的偿还能力和资金的使用效益，规避高负债和不能到期支付的风险。大一些的企业要建立财务危机管理常设机构、财务危机预警机制、财务危机应对机制等，时刻把财务指标降在风险线以下，小的企业也要有专人负责财务风险的管控。

财务健康让企业发展的更快，走的更远

很多大企业都是失败在资金链的断裂上，如德龙、顺驰、太平洋、三株等，中小企业则更是难逃资金链成为锁喉枷锁的怪圈，我们当以此为鉴。资金就像血液一样，是维持一个企业正常运转与发展的根本，时刻保持财务状况的健康非常关键。赚钱重要，而管钱更重要，我们不仅要有赚钱的能力，更要有管钱的能力，这样企业才能健康持久地发展。

第五篇：财务管理战略提出的范例

一、T家具厂未来财务管理及财务战略

1.1制定财务战略

1.1.1财务战略的内涵

财务战略是指在企业战略统筹下以价值、分析为基础，以促进企业资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。这表明财务战略管理的主要目标是形成可持续的竞争优势，增加公司价值，保持公司长期盈利能力。

1.1.2财务战略的类型

（1）扩张型财务战略

它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实施这种战略的前提是，公司的经营风险相对较小。为了实施这种扩张的财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。

（2）中庸型财务战略

中庸型财务战略以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的。实施中庸型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施中庸型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。

（3）防御性财务战略

以预防出现财务危机和求得生存以及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务扎略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过削减分布或机构等措施，盘活资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

1.1.3 T家具厂未来财务战略

根据第X章的财务分析，我们发现主要有两个问题：营业毛利率上升而营业利润率下降表明T家具厂内部费用不断增加；从2009-2012年不断扩大对于固定资产的投资，新增的固定资产所生产的产品没有销售出去造成存货的积压，存货周转率明显下降；目前T家具厂新增的固定资产的扩大并没有转化成盈利能力，T家具厂未来要不断提高对于固定资产的投资并且扩大销售，减少存货积压。如果此时采取扩张型的财务战略，继续大量融资进行扩大再生产的话，反而会更加拉低了存货周转率和总资产周转率，T家具厂的营运能力会进一步降低。综合考虑，我们选用中庸型的财务战略，将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将财务杠杆率控制在50%以下（这意味着未来1-2年T公司举借外债的规模要控制在在6000万-8000万左右）

二、针对财务分析提出具体解决办法

（一）扩大营业收入，降低成本费用

想要提高销售净利率，一方面要扩大营业收入，另一方面要降低成本费用。在扩大营业收入上要将加强市场调查和预测，根据市场需求，开发适销对路的产品，并根据市场行情的变化情况，及时调整产品结构；还要强化销售工作，采取有效的销售策略开拓市场，努力扩大产品的市场份额，并且开发新型产品，丰富家具种类的数量，形成品牌效应，增大营业收入。

而降低成本费用是企业成本管理的一项重要内容。通过列示各项成本费用开支，有利于企业进行成本费用的结构分析，加强成本控制，为寻求降低成本费用的途径提供依据。

（二）加强存货、应收账款等流动资产的周转率

T公司想要加速流动资产的周转，必须从提高营业收入净额和降低平均流动资产两方面入手。在增加营业收入净额上上一个方法中已经提到，在降低流动资产占用额方面，其基本途径有以下几个方面：

（1）加强定额管理，制定和贯彻先进合理的流动资产消耗定额和储备定额，降低材料、能源等消耗量，降低各项存货的储备量。

（2）强化上游供应链，努力降低材料采购成本和产品制造成本。

（3）采用技术措施和管理措施，提高生产效率和工作效率，缩短周转期，包括生产周期，存货的供应、在途、验收、整理准备和库存等环节的时间。

（4）制定合理的信用政策和应收账款的催收政策，加快货款结算，及时收

回货款。

（5）定期清仓查库，及时处理积压产品和物资。

三、多样化融资渠道

T企业未来的发展要靠每年的营业净利润以及适量的外部融资来供血，在T家具厂未来战略中，我们采取中庸稳健性战略，故未来T企业的主要投资目标是针对于技术方面的研发，主要做餐厅和客厅的产品多样化的研发。而对于固定资产诸如厂房和设备的投资将大幅降低。在新的战略时期，T公司要积极探索，实现适度负债、多渠道的融资方式。

1、融资租赁

融资租赁业务具有首付低、还款时间长、回旋空间较大、操作方便等特点，客户可以以较低的资金门槛和较少的时间成本，获得设备的使用权。T家具厂如果在将新产品投入生产的过程中如果需要添置固定资产，如机械设备等可以考虑融资租赁业务。如果直接全额购买设备既让企业损失了现金流，而且会扩大企业负债加大财务风险，而且新增的固定资产势必摊薄总资产周转率，使得内部成本的控制更加困难。如果T企业在未来投入新产品生产线，融资租赁非常适用。

2、供应链融资

供应链融资实际通过对有实力核心企业的责任捆绑，对产业链相关的资金流、物流的有效控制，针对链条上供应商、经销商及终端用户等不同企业的融资需求，银行提供的以货物销售回款自偿为风险控制基础的组合融资服务。通过提供链式融资，推动整个产业链商品交易的连续、有序进行。T家具厂处于家具生产链的中游，上游有木材加工商、分销商，下游有家具的专卖店，承销商。而T企业处于产业链的核心位置，如果T家具厂可以为整个产品供应链进行担保争取到供应链配套的金融服务，那么上游的木材加工商、分销商会享受到低息贷款, 缩减财务费用。而上游企业费用上的缩减自然会降低木材产品的价格，T企业将享受更低的原材料进货成本。而下游的家具专卖店、承销商享受低息贷款，会让T的卖场价格更低，在市场更有竞争性。

3、发行公司债

发行企业债券具有还债期限长，费用较高，用款自由，能提高企业形象等特点，适用于长期的融资。T家具厂未来将会采用稳健型的财务战略，但并不意味着看到机会就不进攻，当有好的并购重组机会或者新的发展机遇时，发行公司债

也是不错的选择。

4、权益融资（并购重组）

T企业在实木家具上的优秀的生产工艺是T企业极大的优势，而未来T企业在家具发展的方面着重打造厨房家具和客厅家具，而目前国内厨房家具和客厅家具很大一部分是板材家具。T企业未来要在厨房家具和客厅家具上有更大的发展收购一家合适的板材家具厂，并将实木家具的优秀设计应用到板材家具上将是一个很好的选择。而T家具厂现金比较充裕，且发展趋势良好，可以通过定向增发股份加上现金为对价收购板材家具厂。

5、通过银行等金融企业贷款融资

虽然T公司未来要放缓固定资产投资的速度，但是银行存款利息低，还款时间短，且在特殊条件下可以和银行谈判展期等优点，仍然是T公司未来融资的不错选择。

6、IPO上市融资

T企业的规模已经具备上市的条件，虽然未来将采用稳健型的财务战略，当有好的并购重组机会或者新的发展机遇时，上市获取大量资金进行重组或投资也是很好的选择，而且上市也会提高T企业的规范度以及企业形象。但是如果上市，每年的股利支付长期积累将是一笔巨大的融资成本，而且T企业的股权将会被稀释，可能会危及对企业的控制力。对于上市仍需要谨慎。

以下是主要融资方式的优缺点比较：