《06091薪酬管理》复习要点201207

第一篇：《06091薪酬管理》复习要点201207

201207《薪酬管理》复习要点

1.P28效率薪酬理论（第2段全部的内容）

2.P45战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求

3.P51整体薪酬战略基本内涵、特征、步骤

4.P54职位薪酬体系

5.P60职位评价

6.P64职位评价的最新发展趋势

7.P68技能薪酬体系优缺点

8.P84能力薪酬体系与职位薪酬体系和技能薪酬体系的比较

9.P95薪酬调查概念、分类

10.P119薪酬变动范围

11.P125薪酬结构的设计步骤

12.P129宽带薪酬的概念、特点、步骤

13.P148绩效薪酬优缺点

14.P150KPI概念

15.P平衡记分卡概念、内容、目标

16.P164业绩工资的关键要素

17.P173个人绩效薪酬的优缺点

18.P177团体绩效薪酬的优缺点

19.P184员工福利的类型

20.P187员工福利的特征

21.P200弹性福利的优缺点

22.P206薪酬预算的目标

以上包括了名词解释简答 论述案例分析

多选：1.职务等级工资制包括职务工资标准表 业务等级标准表职务等级序列表

2.薪酬对员工的重要性P8保障功能 激励功能 信号功能

3.职位评价的最新发展趋势外部导向性和战略导向性

4.业绩要素P164加薪的实施方式加薪的度加薪的时间

5.福利主要特征P187集体性补充性普遍性报酬性

6.P206薪酬目标计划劳动力市场变化降低企业劳动力成本领导企业改革

请同学们认真复习，争取这次过了，下次要改题型，有可能是全国统考，没有复习范围了

第二篇：绩效考核与薪酬管理复习要点

绩效考核与薪酬管理复习要点

选择题

直接薪酬的分类：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购

岗位薪酬制度分类：岗位等级薪酬制、岗位薪点薪酬制、岗位效益薪酬制 薪酬制度设计的原则：公平、竞争、激励、经济、战略、合法原则 个人绩效长期激励计划：现股计划、期股计划、期权计划

薪酬管理过程中的三大核心决策：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构

马斯洛需求层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要 根据岗位和员工能力定薪属于职能薪酬制 宽带薪酬适用于销售人员

平衡计分卡的四个维度：顾客、内部流程、学习与发展、财务 理想的劳动力成本分析图：U型

按评估对象的特性将绩效考评技术分类：综合型、品质基础型、行为基础型、结果基础型 薪酬的构成要素：直接薪酬、可变薪酬、间接新薪酬

薪酬控制的基本原则：1.追求人力资源效益最大化；2.以人为本，科学控制；3.企业自我约束与标杆管理相结合

建立绩效考核指标的步骤：1.工作分析；2.理论验证；3.进行指标分析；4修订指标 考评者的心理偏差，只把一个因素作为最重要的因素：晕轮效应

名词解释

1.绩效考核：采用科学的方法，按照一定的标准，考差和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。

2.年薪制：以为单位根据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。

3.薪酬战略：组织根据外部环境存在的机会和威胁及自身的条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。4.绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效激励计划。

5.海氏系统法：是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即专业技能、解决问题的能力和工作所承担的责任，并相应设计了三套标尺性评价的量表，对各个工作职位给予评分的一种评分方法。

6.绩效管理：为实现组织发展的战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

7.全面薪酬战略：是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度的发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

8.市场薪酬调查：应用各种合法的手段来获取相关企业各个岗位的薪酬水平及相关信息，再对所收集到的信息进行统计和分析，进而在此基础上结合企业自身的战略目标和经营绩效确定企业薪酬水平的市场定位。

9.薪酬：在存在雇佣关系的前提下，员工从雇主那里获得的各种形式的经济收入及有形的服

务和福利。

10.工作评价：以工作分析所确定的各种工作的工作范围以及任职资格为依据，求出每一工作对本企业的相对价值的大小。

简答题

一、绩效考核的基本原则

答：1.客观原则

2.注重实绩的原则

3.差别原则

4.明确化、公开化的原则

5.多方位考核的原则

6.科学、简便的原则

7.及时反馈的原则

8.阶段性和连续性相结合的原则

9.保证信度与效度的原则

二、目前绩效管理面临的挑战

答：

（一）社会经济环境的变化 1.全球化竞争越来越激烈 2.技术变革与服务经济势不可挡

3.生产及产品或服务提供的周期越来越短 4.对员工的要求越来越高

（二）企业管理实践的变化 1.组织结构变化 2.组织内部沟通方式变化 3.企业经营环境的风险上升，鼓励员工承担一定的合理风险 4.企业日益重视开拓外部市场机会

三、关键绩效考核指标法

答：关键绩效指标是用于考核货管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系，是对企业战略目标有增值作用的指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者就可以就工作期望、工作表现、未来发展进行良好的沟通。关键绩效指标体现企业发展战略与关键要点；强调市场标准与最终成果责任，对于使用者来说，要有意义而且可以进行测量与控制；在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调。

四、我国的法定福利

答：员工法定福利是政府通过立法，要求企业向员工必须提供的一些社会保险、法定假日及劳动保护措施等。这既有物质实物性的补偿，也有服务性的帮助。它以劳动法、社会保障法等方面的有关法律法规为依据，由政府、企业和社会公共机构共同管理。其中最核心的部分是社会保险项目。

五、我国企业在薪酬管理上存在的问题

答：1.薪酬制度和企业经营战略脱钩或错位。2.薪酬设计有不科学之处。3.薪酬支付缺乏公开性、透明性。4.奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用。5.企业已有的薪酬结构很难整合。

六、群体绩效激励计划的类型

答：利润分享计划、收益分享计划、目标分项计划

七、薪酬的主要功能

答：对员工而言：1.经济保障功能 2.心理激励功能 3.标识功能 ；对企业而言：1.控制经营成本 2.改善经营业绩 3.塑造并强化企业文化 4.支持企业变革；对社会而言：直接影响国民经济的正常运行。

八、平衡计分卡法与传统考核法相比的优势

答：1.平衡计分卡打破了传统绩效评估方法中财务指标一统天下的局面，从顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度以及财务角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局限性。

2.平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中：以顾客为导向，缩短反应时间，提高质量，重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间，以及面向长远而进行管理等。

3.平衡计分卡是一个基于战略的绩效评估系统，它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。

4.平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美结合。5.平衡计分卡防止了次优化行为。

论述题一（这题可能是原题，题目及参考答案如下）

A公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。

老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。

由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢?

请回答下列问题：

(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强?(2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题? 参考答案

(1).该公司存在的绩效管理问题如下：

1).考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。

2).绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。

3).平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，便利考评结果的可靠性降低。

4).在考核过程中，考评者以被考评者近期绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，便利考评结果的正确性降低。

5).考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于

平时收集员工的绩效信息。(2).提高绩效管理的措施如下： 1).明确考核的目的；

2).重新设计考核周期，缩短考核周期； 3).有利于员工平时绩效考核信息的收集； 4).重视绩效面谈的作用；

5).制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作很必要的指导； 6).考核指标进一步量化；

7).加强管理者关于绩效考核的培训； 8).考评体系中加入对员工能力的考评。

二、绩效管理在人力资源管理中的作用及在案例中的体现;案例中绩效管理存在的问题，如何克服？

作用：

1、使人力资源管理与企业的战略目标相联系。绩效管理的前提是确定企业的经营战略。绩效管理通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为，保证目标的圆满实现。

2、促进企业内部信息流通和企业文化建设。绩效管理需要员工全过程的参与。这种参与式的管理方式满足了员工受尊重的需要和自我实现的需要。企业管理者的行为是企业文化的一部分，因而绩效管理对于创建一个民主的参与性的企业文化是非常重要的。

3、使人力资源管理成为一个完整的系统。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，它把人力资源管理中的各项功能整合为一个内在联系的整体。绩效管理为员工行政管理和下一年工作目标的设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。

企业中绩效管理存在的普遍问题：1.绩效管理与组织战略脱节。绩效管理目标不是从企业的战略逐级分解得到，而是根据各自的工作内容得出，不能引导所有员工的行为趋向组织的目标，导致与组织战略目标相背离的行为出现。

2.缺乏一个畅通的沟通渠道。绩效管理是一个管理者与员工之间持续双向沟通的过程，绩效管理的成功关键在于员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效考核和反馈全过程中的全程参与。3.将绩效考核等同于绩效管理。绩效管理是一个由绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核以及绩效评价与反馈机制四个环节有机结合的一个系统。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为与结果。绩效考核只是绩效管理中的一个环节。

4.绩效管理目标单一化。很多企业仅仅吧绩效管理当做奖惩的依据。绩效管理的核心作用在于提升员工的绩效，它不单单作为薪酬制度的依据，同时也是员工培训计划以及岗位调升的依据，价值分配只是绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理更应注重对员工能力的开发。绩效管理只是人力资源部的工作。现实中各职能部门的管理者并没有在绩效管理的过程中承担相应的责任，甚至认为其影响和干扰了本部门的工作。事实上，绩效管理实施的真正主角只能是管理者和被管理者双方，人力资源部门作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体

第三篇：薪酬管理复习范围

《薪酬管理》复习范围

一、基本概念

薪酬；薪酬水平；福利；薪酬调查；宽带薪酬；战略性薪酬管理；薪酬结构；社会保障

二、基本知识点

薪酬概念 薪酬管理目的 薪酬等级 薪酬体系设计流程 内外在薪酬薪酬对员工的功能 战略性薪酬内涵 日常管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三者的时间比重 在实行战略性薪酬管理的企业中，人力资源管理部门以及薪酬管理人员的角色转变 不同生命周期企业的薪酬战略 岗位分析与薪酬管理薪酬水平的内部公平性和外部竞争性 福利的特点、作用和类型 社会保险、社会优抚和社会救济的实施对象 养老保险模式计件工资的计算 工伤保险医疗保险 法定假日工资 用人单位违约解除劳动合同的经济补偿方式 每周工作时间最低工资制度住房公积金缴纳管理规定 市场薪酬点位 佣金制

三、重要知识点

全面薪酬战略的内涵；宽带薪酬体系实施中可能存在的问题及解决措施；奖励性可变薪酬在实施中常见的问题；决定销售人员薪酬的权变因素；企业薪酬设计的基本原则；影响员工福利规划和管理的因素；战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求；薪酬管理与人力资源管理其他职能之间的关系。

薪酬体系设计的基本依据和前期准备工作；指出案例中薪酬体系存在的问题，并提出优化设计方案；奖金如何合理分配问题；影响薪酬的因素；薪酬调查；特殊群体薪酬设计。

第四篇：薪酬管理复习要点 Microsoft Word 文档

复习要点

第一章

1.薪酬的组成及功能；

2.薪酬管理的决策；

3.薪酬管理基本原则（公平性原则及其实现方式需具体掌握）；

4.薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系

5.工资制度的类型

第二章

1.战略性薪酬管理的原则；

2.全面薪酬战略的含义及其特征；

3.薪酬管理与发展战略的联系

第三章

1.实施职位薪酬体系的条件；

2.工作岗位评价方法种类及比较表；

3.技能薪酬体系的优缺点及适用范围

第四章

1.薪酬调查的目的、范围及结果统计分析方法；

2.薪酬策略的类型、作用及企业特征

第五章

1.薪酬等级最高值最低值的确定；

2.薪酬区间重叠幅度的决定因素；

3.薪酬区间渗透度；

4.宽带薪酬结构的作用

第六章

1.保留工资理论；

2.赫兹伯格双因素理论

第七章

1.个人绩效奖励计划的优缺点及实施条件；

2.群体绩效奖励计划的实施条件；

3.甘特计件工资、斯坎龙计划、卢卡尔计划；

4.利润分享计划；

5.收益分享计划的含义及其与成功分享计划的区别；

6.成功分享计划的特点收益及与收益分享计划的区别；

7.股票所有权激励计划的种类及其比较

第八章

1.我国法定社会保险的种类；

2.弹性福利计划的含义及实施方式

第五篇：薪酬福利管理(期末复习)

1.分享经济理论：分享经济是一种劳动的单位成本随着就业的增加而下降的经济，也就是

一种劳动的边际成本（MCL）小于劳动平均成本（ACL）的经济。

2.韦茨曼分享报酬制度三种方式：产品工资、收入分享、利润分享。（收入分享可能会产

生劳动的边际成本和劳动的平均成本之间最大差）

3.企业人工费用：也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和

支付给职工的全部费用。按照国际惯例，人工费用应包括为雇佣职工所发生的一切费用。

4.企业人工费用与企业人工成本费用按照国际惯例是一致的。

5.我国企业的人工费用构成：（1）从业人员劳动报酬（含不在岗职工生活费）（2）社会保

险费用（3）住房费用（4）福利费用（5）教育经费（6）劳动保护费用（7）其他人工成本。

6.从业人员劳动报酬包括：在岗职工工资总额、聘用、留用的离退休人员的劳动报酬、人

事档案关系保留在原单位的人员劳动报酬、外籍及港澳台方人员劳动报酬。

7.在岗职工工资总额：企业在报告期内直接支付给在岗职工的劳动报酬总额。包括基础工

资、职务工资、级别工资、工龄工资、计件工资、奖金、各种津贴和补贴等。

8.不在岗职工生活费：企业支付给已经离开本人的生产或工作岗位，但仍由本企业保留劳

动关系职工的生活费用。

9.影响企业支付能力的因素：（1）实物劳动生产率（2）销货劳动生产率（3）人工费用比

率（4）劳动分配率（5）增加值劳动生产率（6）单位制品薪资（7）损益分歧点

10.薪资水平公式重要原则：生产率的增长先于薪资的增长。

11.人工费用比率=人工费用/销货额=人工费用/职工数÷销货额/职工数

12.实物劳动生产率：某一时期内平均每一职工的产品数量。它是衡量企业人工费用支付能

力的一般尺度。

13.销货劳动生产率：某一时期内平均每一职工的销货价值，它是衡量企业人工费用支付能

力的一般尺度。

14.人工费用比率：是指企业人工费用占企业销售额的比重，也可以说是企业人均人工费用

占企业销售劳动生产率的比值。（重要尺度，也是最简单、最基本的方法之一）

15.劳动分配率：是指企业人工费用占企业增加值（也称企业净产值或附加值）的比率。

16.适当劳动分配率措施：提高企业的技术构成、资金周转率、生产紧销或适销对路产品等。

17.增加值劳动生产率：也称净产值劳动生产率，指平均每一职工生产的增加值或净产值。

18.单位制品薪资：平均每件或每单位制品的人工费用。

19.损益分歧点：企业利润为零时的销售额，是企业盈亏的分界点。

20.劳动分配率基准法，是以劳动分配率为基准，根据一定的目标人工费用，推算出所必须

达到的目标销货额；或者根据一定的目标销货额，推算出可能支出的人工费用及人工费用总额增长幅度。

21.增加值计算方法：

（1）扣除法，由销货净额扣除外购价值求出。

增加值=销货（生产）额-外购部分=销货净额-当期进货成本（直接原材料+收入

零配件+外包加工费+间接材料）

（2）相加法，将形成增加值的各项因素相加得出。

增加值=利润+人工费用+其他形成增加值各项费用=利润+人工费用+财务费用+

租金+折旧+税收

22.合理的人工费比率=人工费用/销货额=净产值/销货额*人工费用/净产值=目标附加价值

率*目标劳动分配率

23.销售净额基准法，根据前几年实际人工费比率、上年平均人数、平均薪资和本年目标薪

资增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额。

24.目标人工费用=本年计划平均人数*上年平均薪资*（1+计划平均薪资增长率）

25.目标销售额=目标人工费用/人工费比率

26.损益分歧点基准法，损益平衡点或收支平衡点，即损益平衡、不盈也不亏之点。是指在单位产品价格一定下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。还可以简要的概括为公司利润为零时的销货额或销售量。

27.销售收入=制造成本+销售及管理费用销售收入=固定成本+变动成本

28.损益分歧点 PX=F+VX（P单位产品售价V单位产品变动成本F固定成本X产量或销

售量）

29.损益分歧点所要达到的销售量X=F/（P-V）

30.P-V为每单位边际利润 其除以每单位产品价格P 为每单位产品边际利润率

31.损益分歧点之销售额=固定成本/边际利益率

32.危险盈利点，是指销货额不仅能抵补全部成本支出，而且还能获得保证股东以适当股息

分配的一定利润。

33.危险盈利点之销货额=（固定费用+股息分配/1-法人所得税率）/边际利润率

34.工资支付的可能限度（可能人工费比率）=人工费用总额/危险盈利点之销货额

35.剩余额保留点（也称安全盈利点）之销售额是指在抵补全部成本之后，在保证一定利润

用于股东股息分配外，还有一定的剩余利润作为今后企业的各项发展及应付可能发生的风险。

36.剩余额保留点之销售额=【固定费用+（股息分配+各项保留）/（1-法人所得税率）】/边

际利益率

37.工资支付的适当限度（合理人工费比率）=人工费用总额/剩余额保留点之销货额

38.企业人工成本的分析指标，一般由人均水平指标、综合性主指标和成本结构性主指标组

成。

39.人均水平指标是一绝对指标，即平均人工成本。平均人工成本的平均工资成本与平均非

工资成本之和。是一个辅助指标。

40.平均人工成本=人工成本总额/年平均人数

41.人均水平指标反映的是：企业职工平均收入的高低；企业招用一名职工的人工费用。人

均水平指标可以基本表明和衡量不同行业、同一行业不同企业在劳动力市场上的工资收入分配关系及其竞争能力。

42.综合性主指标是相对指标，包括人工费比率和劳动分配率。

43.人工费比率=人工费用总额/销售总额*100%

44.劳动分配率=人工费用总额/增加值总额*100%=平均人工成本/人均销货额*100%

45.综合性主指标反映的是：活劳动要素的投入产出关系；企业增加值劳动生产率同职工收

入（生产同分配）的关系；与同行业的平均水平或其他企业相比，企业相对人工成本的高低状况。

46.人工费比率的真值表是每百元人工成本销售产值率，劳动分配率的正指标就是每百元人

工成本增加值率。

47.每百元人工成本销售产值率=企业销售产值/企业人工成本总额（百元）

48.每百元人工成本增加值率=企业增加值/企业人工成本总额（百元）

49.人工成本占总成本的比例=人工成本总额/产品成本总额*100%

50.政府对企业工资总额的调控方式P68

51.企业内部工资分配所需要解决的问题和追求的目标是：以劳动者的劳动质量和数量为依

据，处理好两个分配关系，即企业与职工之间的分配关系，企业内部职工之间的分配关

系，使职工的工资收入同他们的劳动成果密切联系起来，以从企业内部分配方面不断增强企业活力，提高企业的劳动生产率和经济效益，提高职工的职业生活质量。

52.企业工资工作体系由工资等级制度、劳动定额和工资形式组成。

53.薪酬模式由薪酬目标、薪酬战略和薪酬技术组成。

54.薪酬的基木目标是效率、公平、合法。

55.四种战略性薪酬政策是内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理。

56.薪酬技术把四种薪酬战略政策与三个薪酬日标联系起来。保证内部一致性的薪酬技术是

工作分析、工作评价;保证对外竟争力的技术是薪酬调查；衡量员工贡献的技术是绩效考核及根据绩效为基础的工资形式。

57.战略性薪酬的基木要求，一是支持经营战略，二是适应外部压力。薪酬战略的基木前提

是把薪酬体系与经营战略联系起来。

58.基于薪酬目标和薪酬战略的所有决策，相互交织形成企业的薪酬战略。

59.外部薪酬战略的选择，即薪酬水平的选择分为:领先型、跟随型、滞后型和混合型策略。

60.企业薪酬策略的选择要与企业的发展阶段相结合。

61.劳动和社会保障部深化企业内部分配制度改革指导意见的主要内容是：建立健全企业内

部工资收入分配激励机制；积极稳妥的开发按生产要素分配的试点工作；加强基础管理，建立健全企业内部工资分配的约束机制。

62.薪酬方案设计流程，在做好前期基础性工作的基础上，一般按照以下步骤完成：第一阶

段，三定方案；确定岗位说明书，部门职能说明书；第二阶段，准备岗位评价资料阶段；

第三阶段，召开岗位评价会议，实施岗位评价阶段；第四阶段，工资结构调整与工资标准测算阶段；第五阶段，审核、修订、通过、宣讲《薪酬方案》阶段。

63.工资等级制度的类型P108：

（1）年资型工资制，其确定劳动者工资等级的主要依据是年龄和连续工龄。

（2）职位型工资制，基于职位确定工资等级结构，也称为以工作为导向的工资等级

结构。

（3）职能型工资制，基于能力确定工资等级结构。也称技能或能力为导向的工资等

级结构。

（4）多元型工资制，也称分解工资制，或称组合工资制、结构工资制，是把影响和

决定劳动者工资的各种主要因素分解下来，然后根据各因素分别设置工资标准的一种工资制度。

64.工作评价是对工作进行研究和分级的方法，以便为合理的工资结构奠定基础。工作评价的核心是给工作标定定级。

65.排列法，也称简单排列法、序列法、部门重要次序法，是由工作评价人员对各个岗位的重要性作出判断，并根据岗位工作相对价值的大小按升值或降至顺序排列；来确定岗位等级的一种工作评价方法。

66.排列法的步骤：（1）进行工作分析。将结果制成工作说明书。（2）有工作评价委员会的主题委员分别根据工作说明书，或者自己头脑中对该项工作的印象，对工作按照难易或价值大小的次序进行排列。（3）根据全体评价委员会个人评定的结果，确定自然岗位序列。

67.分类法，也称分级法或等级描述法，是事先建立一连串的的劳动等级，给出等级定义；

然后，根据劳动等级类别比较工作类别，把工作确定到各等级中去，直到安排在最后逻辑之处。区别于排列法，劳动登记时预先决定并建立的，然后参考岗位工作的内容对其分级。

68.分类法的步骤：（1）建立工作类别或级别（2）等级定义，即给建立起来的工作等级做

出工作分类说明。（3）评价和分类，即由评价人阅读工作分类说明，并根据评价人对工作的相对难度、包括的职责，以及必备的知识和经验的理解，来决定每项工作应列入哪一等级。

69.计点法，实现确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立

起评价标准。之后根据评价标准，对所有岗位进行评价并汇总出每一岗位的总点数。最后，将岗位评价点数转换为货币数量，即岗位工资率或工资标准。

70.计点法流程：（1）确定组织机构和岗位，编制部门职能说明书和岗位说明书。（2）设计

计点法岗位评价标准体系。（3）召开岗位评价会议，实施岗位评价。（4）岗位评价数据处理与岗位等级划分。

71.岗位等级调整方法：（1）直接进行岗位复评（2）以部门为单位向各部门负责人征求意

见。

72.工资中线测算：系数法，使用系数法测算“一岗一薪”标准，其适用范围一般是运行多

年的企业，在工作评价的基础上，对整合的工资总额进行重新分配，并立足于建立起符合企业自身内部一致性的工资结构。

73.使用系数法测算工资标准的理念是：建立起企业内部一致的、规范的工资标准体系，不

被市场工资所左右。在整体工资水平上与社会工资水平一致，但不保证每种职业工资标准与市场一致。

74.岗位工资标准总额=工资总额*70%

75.月度岗位工资标准总额=工资标准总额÷12

76.薪酬浮动 下限=中点÷（100%+1/2浮动幅度）下限=下限+（浮动幅度*下限）

77.工资等级交叉 交叉程度：（A所在等级上限-B下限）/（A上限-A下限）*100%

78.P209两个表

79.广义的津贴，是指对职工在特殊条件和工作环境下的特殊劳动消耗，以及对特定条件下

额外生活费用的指出给予合理补偿的一种工资形式。习惯上，一般把属于生产性只的称作津贴，属于生活性质的为补贴。

80.统计口径的津贴是指为了补偿职工特殊或者额外的劳动消耗而因其他特殊原因支付给

员工的津贴。包括：补偿职工特殊和额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴、年功性津贴、其他津贴。

81.补贴是指为了保证职业工资水平不受物价影响而支付给职工的物价补贴。包括：为保证

职工工资水平不受水平不收物价上涨或变动影响而支付的各种补贴。

82.津贴、补贴特点：（1）津贴、补贴是一种在标准工资之外的劳动报酬，是对职工额外劳

动消耗和额外生活费用支出和一种补偿。（2）津贴、补贴所体现的主要是劳动者劳动过程所处的劳动环境和条件的差别，而不是正常条件下劳动质量和数量的差别。其主要功能是调节不同地区之间、行业之间以及单位内部岗位之间的工资关系。（3）多数津贴、补贴项目是根据某一特定条件，为了实现某以特定目的设置的，具有单一性。（4）职工是否享受某种津贴、补贴，决定于是否符合享受某种津贴的条件，随着条件的变化，津贴可增可减，因而具有很大灵活性。

83.津贴、补贴的作用：（1）是落实按劳分配的重要补充手段，可以有效的解决其他工资形

式不能反映的特殊劳动消耗的差别。（2）是合理调节工资关系的重要补充措施。（3）由于津贴补贴是一种“价格”信号，因而合理的津贴项目及标准可以起到“市场”配置劳动力，合理调节劳动力流向的作用。

84.津贴标准三种规定方法：（1）按工资标准工资的一定比率规定，适用于保证地区间职工

实际工资水平和为了保证职工生活给予临时性津贴两种情况；（2）统一按绝对数额发给，如夜班津贴、伙食补贴等，适用于补偿职工特殊和额外劳动消耗的情况；（3）按照职位

级别或工作性质，规定不同的绝对数额，如房租补贴、通讯补贴、车改补贴等。

85.绩效指标范围

一 财务指标

1.价值创造

a.收入增长

b.资源获益

c.销售毛利

d.经济增加值

2.股东回报

a.投入资本收益率

b.销售/收益回报

c.每股收益

d.利润成长率 二 客户指标 1.市场时效指标 a.配送时间 b.周转时间 c.新产品引荐 d.客户满意度指标 2.市场份额 a.客户满意度 b.客户增长及保有 c.渗透度账户三内部经营过程指标 四 学习与成长指标 1.资源利用 a.预算与实际开支之比 b.成本配置比率 c.可靠性/返工 d.精确性/误差 e.安全等级 2.变革效率 方案执行 协作效率 服务/品质标准 1.人力资源效能 a.员工满意度 b.流动率 c.招聘总成本 d.开发计划的进展速度 e.提升标准 f.全体员工/管理人员数量比率 2.其他资产效能 a.专利/知识产权/规章 b.分配制度 c.技术效能

86.六种团体奖励计划的形式和奖金总额的确定方法：

（1）以实际销售额、生产额和标准认识费率为基准计算

奖金总额=实际销售额（或生产额）*标准人士费率-实际工资总额

（2）以附加价值（净产值）为基准计算

奖金总额=附加价值*标准劳动分配率-实际支付工资总额

（3）以目标销售额为基准计算

当年新增奖金额=（实际销售额-目标销售额）*超目标奖金提取比例

（4）以节约成本额为基准计算

奖金总额=制造成本节约额*32.5% 之后扣除与成本节约相伴随的投入资本的折旧费部分（节约部分的1/3或者投入资本的1/60）再扣出养老金、保险等。

（5）以实现利润为基准计算

本期新增奖金额=（实际利润-上期利润或计划利润）*超额利润奖金含量

本期奖金额=（上期亏损额-本期亏损额）*减亏额奖金提取比例

（6）以复合指标为基准计算

没公式了。。公式去吃屎吧！！