论“一二三四五”总体工作思路

第一篇：论“一二三四五”总体工作思路

论“一二三四五”总体工作思路

发布日期： 2013年11月28日来源： 萍乡日报【字体显示：大 中小 】前不久，市委中心组进行了市党政主要领导调整后的第一次集中学习，深入学习省委十三届七次全体(扩大)会议精神，总结过去，坚定信心，着眼未来，搅动思想，引导全市上下把思想和行动统一到省委精神上来，统一到市委、市政府的重大决策部署上来。学习中，提出萍乡未来发展的总目标是，加快转型崛起，为实现萍乡与全国、全省同步建成小康社会而努力奋斗，围绕这一目标，确立了“一二三四五”的市委总体工作思路。

近年来，萍乡走过了极不平凡的发展历程，取得了辉煌的成就。当前，在新的市委、市政府领导班子带领下，我市站在了一个新的起点上，既面临十分宝贵的机遇，也面临十分严峻的挑战，爬坡的任务十分繁重，攻坚的难度十分艰巨，提升的要求十分紧迫，正处在不进则退、慢进也是退的关口。因此，按照省委、省政府“发展升级、小康提速、绿色崛起、实干兴赣”十六字方针的要求，结合我市实际，市委确立了“一二三四五”的总体工作思路。这个总体工作思路的“一”，就是坚持一个主战略：城市转型。

城市转型是近年来我市最重要、最主要的工作实践和工作经验，那么，在“一二三四五”的总体工作思路中，萍乡转型发展的方向是什么呢？就是落实省委十三届七次全会提出的赣西经济转型崛起战略，奋力抢占转型崛起的制高点。抢占崛起制高点，就是要进一步加快经济转型，调整产业结构，切实转变经济发展方式，实现新型工业化、新型城镇化和农业现代化的相互促进、协调发展；就是要进一步加快社会转型，加强和创新社会管理，保持社会和谐稳定；就是要进一步加快文化转型，增强文化事业活力，丰富人民群众精神文化生活，努力建设好文化萍乡；就是要进一步加快生态转型，促进资源节约和环境保护，加强生态文明建设，为人民群众创造良好的生态环境。总而言之，奋力抢占转型崛起的制高点，就是要为实现萍乡与全国、全省同步建成小康社会打下坚实的基础。引领萍乡未来发展的，是城市转型的主战略，方向既然明确，最迫切的是奋力向前。市委书记陈卫民在这次市委中心组集中学习时的铿锵话语，就是鼓舞人心的号角：“我们要在继承中发展，在发展中创新，大力发扬‘钉钉子’精神，一任接着一任干，一张蓝图画到底，用三年时间，努力走出一条转型发展、安全发展、和谐发展的新路子。”

第二篇：2014年总体工作思路

2014年总体工作思路

一、生产方面

主要抓好两项工作，促进生产工作简单化

1.以计划为指导，将车间主任工作重点转移至车间的生产技术、质量上来

计划作为各车间的生产指令，要准确、及时，要求生产部计划员摸清各车间、各产品生产能力和周期，两个月内完成实现生产日计划

2.材料利用，以节约材料为出发点，设置材料员，统计、审核各车间、各产品的材料定额，并汇总，尤其对注塑原材料和冲压铜带进行仔细统计

要求：两个月内建立并完善各种材料表单

另外，线束制程和灯具生产实现流水作业模式I(需各车间自行制定方案

二、质量方面

以客户为关注的主要焦点，严把产品出厂关

要求：各类客户投诉不出现重复质量事故，三、技术方面

鼓励技改，尤其在产品重复出现类似质量问题时，打破传统生产模式和工艺

加强工装开发，使生产作业简单化

要求：质量问题在一个工作日内得到纠正的措施

四、发货：两个月内实现以发货单发货

五、设备管理

设备使用单位应保持设备清洁，定期维护

设备管理员对设备的状态进行跟踪，及时排除设备可能出现的故障，并对设备的保养、维修成本进行登记

六、考勤及纪律

1.全厂实施指纹考核

2.严肃各项纪律，对玩手机、玩游戏等现象严格考核，对吸烟进行规范管理

七、团队建设

1.建立各谐、互助、担当、进步的团队

2.加强培训，增强团队成员的责任意识、协作意识、奉献意识

八、安全

任何时候、任何地点都 要把安全放在第一位，明确这是管理者的责任

九、能力有大小、态度定成败

第三篇：金工车间总体工作思路

金工车间工作思路

1.指导思想

贯彻执行机制公司科学发展观实践活动方案，认清当前形势及面临的困难，坚定信心，理顺金工车间 内部管理，提升整体管理水平；优先发展数控加工，以汽车模具类产品生产为切入点，形成规模产能；做好保产服务，稳步提高大型普机作业区工效、产能及小型普机作业项目完成率。

车间工作突出重点，设置阶段性目标、解决方案，以做好设备、工艺、生产组织为支撑带动、促 进车间全面工作开展。

2.车间领导班子

2．1车间主任：负责车间全面管理工作，组织、协调、检查车间各项管理工作；

2．2车间书记：负责车间党务工作，分管车间设备、6S、成本管理工作；协管安全、贯标、培训工作；

2．3车间副主任：分管车间生产、技术、工艺、质量管理工作；协管安全、贯标、培训工作

3.基础管理

3．1 车间实行民主集中制，主任定期召开领导班子会，检查、考评各项工作，班子成员所分管工作均围绕车间总体工作目标实施，以此工作平台进行沟通交流、协商、解决问题、矛盾，求同存异、统一思想，集体决策；

3．2 车间重要制度、与职工利益密切相关的决策，采取民主集中、广泛听取各方意见、组织职工代表充分讨论，形成决议，公示后执行落实。

3．3 车间实行A管理模式，即逐级管理，合理授权；强调水平沟通、横向联系，团结协作；

3．4 车间推行项目负责制，以促进重大项目、工作的开展，锻炼、提升管理人员业务能力、为生产一线创造便利条件；

3．5 车间实行工作绩效管理，围绕车间经济责任制，合理设置、分解绩效指标，对各级员工实行量化绩效考评；分配制度针对操作工以工时、产值为量化指标，对管理人员以利润为代表的专业指标进行衡量；

3．6 车间按以人为本、调动员工主观能动性的原则，对实行各级管理人员、职工以教导、引导、培训、激励为主，考核为辅的管理模式。

4.设备管理工作思路

4．1推行设备定检定修工作，重点解决车间设备精度恢复；坚决贯彻公司设备管理“以我为主”的指导思想，组织车间维修人员、操作工全员参与设备检修工作，实行有计划、有组织的设备检修管理工作，联合服务外包队伍，组织现场集会学习、案例分析等培训形式，提升车间维修能力

4．2 以提高设备有效利用率为工作切入点，通过加强设备“三好四会”培训、标准化点检、日常检查，以开展“红旗设备”评比活动为主线，提高员工设备维护意识，规范员工设备规程执行，发挥设备能力；

4．3 淘汰低效能设备，改造设备，为特定工序批量加工、配套、定型产品服务。

5.工艺技术管理工作思路

5．1 车间以工艺分类编制、工艺验证、工艺固化、标准化作业为工艺技术管理工作主线；

5．2 按A、B、C、D类进行工艺分类、分等级管理，车间重点控制A、B类产品工艺管理，结合生产按项目负责制实施，C、D类产品工艺以工艺模板、典型零件加工卡形式，车间组织工艺技术人员、工人骨干（班组长）参与实施；

5．3 车间重点解决工时制定不准确的问题，参照机械行业工时定额标准，结合经验法、现场统计法及数学公式推算法测算工时、设定工时基准，按设备、工序、产品对象、材质规格等分类，先以骨干为样板，进行工时测试加工、工艺评定，修正工时基准，建立标准操作法、标准工时基准，推广实施。

5．4 将工艺编制、分析、检验方法制定及审图等技术准备工作纳入产前准备工作管理，充分结合生产、设备、装配使用要求，优化工艺路线，确定工艺要点及质量保证措施；

5．5 工艺验证工作按事前工艺交底、关键点提前介入、过程跟进记录、实时对比验证，事后总结的步骤进行闭环管理，遵循计划—实施—验证—整改的PDCA原则；

6.人力资源管理工作思路

6．1 以人为本，以激励、引导等方式，充分发挥骨干示范带头作用，调动员工主观能动性；

6．2组织车间管理人员、班组骨干参与项目攻关，分任务、压担子、开展有针对性业务培训，提升整体管理水平；以班为单位，组织班组骨干带动职工开展技能传帮带活动、岗位轮训，将人员用在合适位置；

6．3 圈定车间后备人员群，制定培养计划，为车间生产计划、工艺管理岗位培训2~3名后备管理人员；

6．4 以职工工作业绩结果、数据为依据，建立规范车间人力评价机制，鼓励先进、带动后进；摸清人力资源现状，结合公司机加工发展要求，制定人力需求计划，保持合适比例的人员流动性；

7.生产管理工作思路

7．1以分类组织管理的思路，围绕产品实现过程，完善车间生产组织、管理流程，明确人员职责，让生产

管理人员清楚做什么、怎么做；

7． 2明确各作业区生产组织模式，数控作业区面向外部市场以模具类定型产品、大型、复杂冶金备件为

主，按流水作业模式组织；大型普机作业区以组装成台套件、大型冶金备件为主，兼为数控作业区提供配套生产服务；小型普机作业区以保产服务为主，执行急件生产管理模式；

7．3 以产前准备工作的落实为主线，带动生产过程监控、现场调度、入库管理工作。

8.成本管理工作思路

8．1 车间推行成本核算，建立完善车间成本核算体系，采用分类方法，按产品对象、成本构成、作业区、设备等分类，建立成本台账、数理统计及成本分析；

8．2 通过工艺路线优化、生产科学排产、应用计量手段、规范设备使用等措施，重点对刀具、油耗、备件采购等可变成本进行有效控制；

8．3 在成本核算工作基础上，合理设置、分解成本指标，下达至各班组、岗位，组织、发动职工参与成本管理，以提高工效工作为切入点，挖潜降耗。

第四篇：工程部总体工作思路与措施

工程部总体工作思路与措施

目前，公司项目建设已进入全面建设高潮期，可以说是工期紧、任务重、现场管理难度大，作为公司项目建设现场管理的主控部门又倍感压力大。工程部是一支“老中青”三结合的团队，是一支满怀激情，想干事创业的团队，但也是一支化工项目建设经验和化工知识缺乏的团队，正是由于没有经验，才使得我们没有任何心里压力，才有了更大的施展空间，老同志想通过这个项目丰富人生，年轻同志一心想通过参与这个项目的管理提高自己能力和人生价值。下面，我把工程部有关情况和项目管理的相关工作思路和措施向李董事长、郭总作一简要汇报，不当之处，请各位领导指正。

一、工程部团队建设和内部制度建设情况

团队建设方面：当前，工程部共配有员工27人，其中10人来自兖矿相关企业，14人是开阳化工直招，3人是外聘人员或专家（土建、仪表、地质专业）。工程部内部现分为10个专业工作组，其中有土建、安装、电气、仪表、集控、HSE等6个现场管理组，有造价、计划、土管、资料（含总图）等4个内务管理组。

内部制度建设方面：一是建立了“工程部实施装置工程或单位工程专人负责制”制度，将50万吨合成氨项目工程各装置区和单位工程的建设管理责任落实到具体的现场管理团队，实施 “装置工程或单位工程现场管理总牵头人主负责，各专业人员分工负责，有关人员协助管理”的责任管理、考核与追究体系，已经从三月份执行。

二是建立了“现场与办公室综合考勤”制度。

1、实施办公前移现场制度，所有现场工作组成员必须按责任工程分工到现场，在办公室停留的时间每个工作日不应超过两个小时，把问题解决在现场，否则，视为旷工一天，由工程部考勤员每天计时考勤。

2、工程部所有人员执行7天工作制，休息日加班记录在案，有事须请假，安排调休。

三是建立了“全天候值班”制度。针对现场工期紧、监督工作量大的实际，工程部实施“全天候值班”制度，工程部主管以上管理人员除参与公司值班外，还要按照现场工作量和专业参加夜间值班，工程部每天安排一人（年轻同志）在办公室值夜班，该同志第二天休息。

二、整顿与规范管理思路与措施

针对已进场监理、施工队伍的状况，以及存在的不执行合同、不规范施工等问题，决定在现场组织一次清理整顿与规范管理的行动。首先是整顿进场的监理队伍，按合同约定，要求在最短时间内须按工程进展配齐相应专业监理人员，重点配齐HSE监理人员、投资监理人员；第二是整顿已进场的项目管理经理部，严格要求配齐符合要求的项目经理、技术负责人、现场施工管理负责人、安全员、质量员等，并对其身份、业务技能进行再确认，同时对项目经理实施现场考勤，并每月底执行合同 “本工程将项目经理纳入考勤管理，有事须向发包人请假，否则，每发现一次承包人补偿给发包人1000元”的约定，由监理单位考勤，工程部监督，月度按考勤天数实施扣款；第三是整顿各施工队伍厂内机动车、搅拌机司机、卷扬机、塔吊、电工等特殊作业人员，对其身份和持证情况进行清理；第四是整顿劳务队伍，对施工单位选择的劳务队伍实行备案制，进场劳务队伍的劳务能力、人员结构、素质和使用手头工具、机械等由施工单位评价后，监理验收，报工程部备案，坚决杜绝将不符合要求的劳务队伍清场。第五整顿安全文明施工投入、施工电管理、进场机械等，严格按规范施工，不规范的必须整顿完毕后开工。当前已经开始分层次实施了清理整顿行动了。

对于新进场的施工队伍严格执行规范、标准和公司管理制度，现场、人员、机械审核、验收符合要求后，方可开工。

三、“四大控制”思路与措施

1、进度控制

按照2011年7月底打通流程的奋斗目标，提出如下进度控制思路：⑴总体：以热电工程出蒸汽为形象，以气化施工为主线，以空分压缩机安装为长线，在厂区各装置区全面推进的同时紧抓液氨管线、排污管线的进度，确保项目建设的整体、协调、有序、安全。⑵今年后三个季度：以热电、原煤贮运工程为龙头，以地下管网工程为重点，力保年底出蒸汽；以加快补充勘察速度和提高勘察质量为保证，全面完成厂区基础工程和部分主体工程；以确保9、10、11月大件设备吊装为锲机，完成具备进场条件设备的有序进场、组对和安装；以液氨、排污管线为难点，完成土地征用和条件的准备及分段施工。⑶明年两个季度：以加快安装、调试、单机试车、联动试车为中心，确保2011年7月打通流程。

保证措施：

分三个阶段进行：第一阶段（2010年4月—8月），主要任务：勘察、基础施工、地下管网施工、护坡挡墙施工、道路施工，部分土建安装主体工程完成。这个阶段工作要快，对具备条件的热电、原煤贮运、地下管网、合成、净化、总变电、煤粉制备、渣水处理等工程的基础、主体工程实施“大会战”，设立工期奖。第二阶段（2010年9月—2011年2月），主要任务：设备进场、组对、安装全面进入决战。这个阶段工作要细，合理规划现场场地，有序安排设备进场，有效组织大件设备吊装，确保设备、仪表、电气的有序、科学施工。这个阶段可以组织不同规模的有针对性的“突击战”，设立工期、质量奖。

第三阶段（2011年3月—7月）主要任务：单机试车、联动试车、化工投料试车。这个阶段工作要稳，这个阶段可组织专业试车队伍进场，设立工期、调试等奖。

2、质量控制

总体思路：严格执行国家施工和验收标准、规范，执行公司“质量管理体系文件”，并在执行中不断完善该文件。坚持实施总经理负责制下的分管领导分工负责，以及管理部门部长总负责和副部长与技术人员专业负责的综合体系，坚持公司实施单位工程专业工程师质量责任制和车间专业技术见证、监督负责制相结合的现场质量管控机制。

措施：一是采取委托第三方检验、检测的方式，对进入现场的设备、材料质量进行抽查，对现场组焊设备、管道焊接质量进行抽查；对X、γ射线底片复评，这样便于及时掌握关键部位、关键工程的质量情况，并对施工单位的检测工作实施监督。二是组成由工程部人员、监理专业人员和施工单位技术管理的砼质量控制小组，实施现场砼原材料的质量控制、砼搅拌控制、砼浇筑控制和砼养护管理，这个小组成员负责每次砼的监控和施工盯岗，并形成相应记录。三是为加强预埋质量，提高预埋速度，在工程部、监理、施工队伍中培训部分人员组成现场预埋施工指导组，指导、监督整个现场的预埋工作。四是落实质量事件和事故责任追究，严格按责任追究规定执行，必要时，实施质量控制经济抵押制。

3、安全控制

思路和措施：

1、建议实施全员有侧重的安全经济抵押。

2、明确现场管理人员的安全责任，改变技术人员只抓技术、质量和进度的观念；

2、明确监理安全监理责任，尽快配齐HSE监理人员，监督有关安全生产的标准、规范和施工组织设计、施工措施和方案的执行，授其处罚权，工程部负责办理罚款手续。

3、以严格落实公司“红黄牌标准和三违处罚的规定”和“创建安全文明工地考核标准”，严把施工队伍、机械、设备和材料进场关、现场安全文明设施和临设规范配置、施工和验收关，以及科学编制、全面落实施工组织设计或施工措施、方案的考核关，建议实施项目经理亮相制度和每月向其企业总部

一次书面函制度。

4、投资控制

项目投资控制贯穿于建设项目全过程，是公司全员性的工作。它包括了项目设计的投资控制管理，项目设备、材料采购投资控制管理，项目工程施工投资控制管理，以及建管费的控制管理。我们认为公司项目投资控制管理应坚持“归口管理与专业分工相结合，目标管理与过程控制相结合，项目评价与责任追究相结合”的原则。

我们起草了“工程项目投资控制管理办法”请领导审定，工程部所负责的建安施工费用，从目前现场实际来看，基础处理的费用已远远超出概算，地下管网、道路等工程因总图扩大调整也会增加费用，因此，对于施工费用的控制，工程部一是要提高审图质量，但目前我们的力量达不到，建议请结构方面的专家帮助进行结构计算。二是优化补充勘察和基础处理方案，减少设计变更量，设计变更及时办理增资手续。三是优化施工技术方案，减少措施费用。四是强化质量控制，杜绝质量事故，减少发生返工返修费用。

2010年4月15日

第五篇：班组管理一二三四五

班组管理一二三四五

班组是企业的基本单元，处于风险控制的第一线。如何抓好班组安全管理，是基层班组长需认真思考的问题。经过长期工作总结，我们认为，做好了班组安全管理中的“一二三四五”，也就把准了班组安全管理的脉。

“一”就是“安全第一”。任何时候，任何情况下，都要把“安全”放在第一位，坚持“不安全，不生产，生产必须安全”的原则，当安全、质量、进度、效益发生矛盾和冲突时，一切以安全为重，一切让位于安全。“安全”是“基础”，“安全”是“保障”，“安全”是我们日常工作的“立足点”和“着力点”。

“二”即“两”，抓好“两票”管理和“两个体系”建设，严守“两个意识”。严格执行“两票”，即操作票和工作票管理制度。在日常的6kV设备停送电、测绝缘，设备系统启停及切换，开停机、机组与系统并网解列，倒厂用电，220kV、500kV系统倒闸操作及日常消缺维护、设备系统检修、机组及公用系统检修等工作中，一线班组成员都要谨记“事勿忙，忙多错”的教导，严格执行好“两票”，严禁无票作业，层层把关，相互监督提醒，很多不安全的事件就能够避免发生。

“两个体系”即“安全监督体系”和“技术保障体系”，二者缺一不可，只有双轮驱动，共同发力，相互协作，安全工作才能持续向好。“两个意识”即“红线意识”和“底线意识”，安全工作既是“底线”，同时也是不能碰触的“红线”，谁要是不信邪，以身试法，守不住安全“底线”，越雷池碰触安全“红线”，必将付出惨痛的代价。

“三”即“三制”、“三违”。“三制”是指“巡回检查制度”、“交接班制”、“设备定期切换试验制”，只有严格执行“三制”，才能做到交接班“交的清楚，接的明白”，才能工作有主线，抓住重点，才知道班中要做什么，怎么做。

“三违”即“违章指挥”、“违章作业”、“违反劳动纪律”，“违章”是事故发生的根源，在平时的工作中，应抓好反违章工作，做好检查、监督、批评教育工作，下大力气抓习惯性违章，反“三违”不能心慈手软，没有“下不为例”，努力降低“人的不安全行为”所造成的不安全后果。

“四”即“四级控制”、“四不伤害”、“四不放过”。“四级控制”是指安全管理过程实行“四级控制”，即公司层面控制轻伤和一类障碍，不发生人身伤亡事故、设备事故、电力安全事故及电力安全事件;部门层面控制人身严重未遂和二类障碍，不发生轻伤和一类障碍;班组层面控制一般未遂和异常，不发生人身严重未遂和二类障碍；个人层面控制失误和差错，不发生一般未遂、违章和异常。日常工作中，如果我们能够做到 “四不伤害”即“ 不伤害自己”、“不伤害他人”、“不被他人伤害”、“保护他人不被伤害”。当不安全事件发生后，切实做到“四不放过”，即“事故原因未查清不放过，责任人未处理不放过，整改措施未落实不放过，有关人员未受到教育不放过”。“吃一堑，长一智”，“别人吃堑，自己长智”，吸取经验教训，采取有效防范措施并落实到位，则安全生产可期。

“五”即“五定”，公司、部门、班组(专业)都应建立隐患排查治理体系，在各类安全检查中发现的隐患、问题等，应以书面形式进行通报、通知，提出整改意见和建议，相关责任单位应立即制定方案、措施进行整改，并及时反馈整改情况;安全生产管理部门应按照闭环管理的原则跟踪监督，对重大事故隐患的整治应做到“五定”：定方案、定资金、定时间、定责任人、定预案，并对整改情况组织复查、验收。

只要做好了班组安全管理中的“一二三四五”，班组安全管理便有了章法、有了方向。基层工作和基础工作做好了，公司的安全基石就牢固了，保持长周期安全生产的目标也就可以实现了。