医院行政管理人员综合素质的培养研究[五篇模版]

第一篇：医院行政管理人员综合素质的培养研究

摘 要：当今知识经济时代和网络时代的快速发展,给医院带来极大动力,也给医院行政人员带来了极大的冲击。医院行政管理人员如何适应新形势的要求，努力提高管理综合素质，提升医院管理效能，更好地服务于临床医疗，是每位行政人员面临的新课题。该文就目前医院行政管理人员素质的现状进行了分析，并对如何提高行政人员综合素质提出建议。

关键词：医院管理 行政管理 人员 综合素质

当今医院面临着各种桃战，医院管理方面的竞争同样令人瞩目。行政工作势必去适应新的形势，努力提高服务质量和效果，向管理要效益,合理配置办公资源，尽力减少办公成本，才能更好地提医院行政管理论文升医院的管理效能，更好地服务于临床。这对作为医院行政管理主体的行政人员来说，提出了新的更高要求。

1目前医院行政管理人员来源及现状

医院行政人员主要来源分三种类型： 一是“业务转型”的行政人员，主要是从医师、护士、医技部门转岗到行政岗位的一些同志，他们学历高，职称高，同时有的还兼管病房工作，双肩挑，尚未脱离临床工作，他们没有受过系统的医院行政管理能力知识培训和未从正规的院校行政管理专业毕业，缺乏现代科学医院行政管理知识及经验，在实际工作中投入的管理精力不够，其管理主要是传统式管理。在“干中学”在“学中干”，需转变思维方式，适应新形势。二是“军转型”的行政人员，主要是从军队转业到医院工作的同志。这些同志综合素质好，吃苦耐劳，工作扎实，组织纪律性强、思想作风过硬。但由于部队管理方式、工作对象及方式方法和地方医院不同，因此军转行政管理人员除了要适应医院行政管理工作以外，还要着力转变工作方法和工作作风。

三是“学生型”的行政人员，主要是从高等院校毕业分配直接走上行政管理岗位工作的同志。这些同志年纪轻，学历高，掌握了一定的管理理论知识，语言表达能力强，接受新事物、新知识、新理念比较快，但社会阅历和实践经验缺乏，从学校到医院工作，身份角色、工作任务、生活环境都发生了变化，必须积极去适应新环境，加强学习，尽快掌握管理业务知识，提高自身业务水平，才能成为医院现代管理型的行政管理者。从以上可以看出正规院校行政管理专业从事行政管理工作的人员较少，由于历史原因造成管理人员来源多样，素质参差不齐，有的在一个岗位上一干就是十几年，学历低，职称低，年龄大的一般管理人员偏多。

2医院行政管理人员现存的缺陷

2.1缺乏激励机制医院行政工作具有事务多，责任重，政策性强的特点。目前，有些行政管理人员工作能力很强，可是没有做到高效率，认为医院管理工作属于日常事务性工作，能应付就行,干好干坏一个样，对自己没有高的要求。有的因学历低,缺乏钻研业务及研究能力,医院对行政管理人员奖金没有和工作业绩，工作质量，工作效率挂钩。每年的年度工作考核也医院行政管理论文没有起到根本性激励作用。

2.2缺乏物质需要和精神需求目前，医院中的行政管理人员工资和奖金收入一般都低于同级的临床医务人员。在职称评定中，有的行政管理人员职称问题长期得不到解决，这些因素都会影响行政管理人员的工作积极性。所以，他们的工作难以做到高效率，快节奏。

2.3缺乏现代化科学管理的理论和方法由于，行政管理人员中大部分不是正规医院管理专业毕业或未经过医院管理理论的学习和培训，管理知识贫乏，缺乏创新意识和现代化

医院管理能力。一些同志仍在“干中学，学中干”，凭资历，经验或行政命令进行管理。这已不能适应医院快速发展的需要。

3提高行政管理人员综合素质的途径

3.1强化培训，增强管理能力学习是提高个人素质的主要途经。医院行政管理人员具有表率、带动、指导、辐射影响的作用。因此，要加大力度对他们进行培训。要围绕有助于思想政治素质提高，有助于行政管理人员的管理水平提高，有助于业务素质提高等目标，针对性地强化对行政管理人员教育培训，采取行之有效的方法来提高行政人员的管理素养。医院要创造一切机会和条件让行政管理人员外出“充电”，组织参加各种类型管理业务知识及能力的培训。要在医院管理、文化素质、思想素质、沟通能力、行为规范、团队精神等方面进行全面而有效的培训。

培训可采取几种方式。理论培训：一是全脱产培训： 将管理者送到高等院校以管理专业为主进行长期的、系统的、规范的学习教育培训。二是不脱产短期培训：采取走出去，请进来的方式，由医院组织在较短时间内，外请专家教授对行政人员进行专题讲课培训。三是自学为主。四是国内考察培训：主要学习国内最先进的医院管理经验。五是出国培训：医院中高级行政管理人员必须走出国门，解放思想，借鉴先进的经营理念和管理理论，才能推动医院快速发展。实践培训：一是轮岗：对新进入行政管理部门的新同志，先不固定科室，采取每个行政部门都进行轮岗的办法，时间二年。让他们熟悉医院整体情况，全面了解掌握各部门的工作业务运转情况，拓宽视野，提高处理事务的能力。二是外出进修培训：将行政管理人员送到外单位短期进修实习培训。对提高行政人员的管理素养，学习能力，实践能力，创新能力是完全必要的。三是传、帮、带：在工作要做到有目的地“传”，有针对性地“帮”，有重点地“带”。

3.2提高素质，增强影响力医院行政管理者素质的高低，对于管理活动的成败起着举足轻重的作用。作为行政管理人员首先要有开拓创新的精神；统领全局的管理能力；优秀的综合组织协调能力；广博的政治，经济，科学文化知识。现代管理理论告诉我们，领导者的影响力由权力和非权力影响力构成。权力影响力来自其职务，随职务大小而变化；而非权力影响力则是由个人的素质，高尚的品德，渊博的知识，丰富的经验，出色的工作，良好的人际关系等特殊条件所产生的； 两者间相互联系，相互影响，其中非权力影响力起着决定性的作用[1]。因此，行政管理人员要不断提高自身素质，加强自己在品德、才能、知识能力等方面的修养，增强自己在群众中的威信，以自己的实际行动来带动影响群众,提高非影响力的作用。带领全院职工全身心地投入到本职工作中去，全心全意地做好管理工作。

3.3强化激励机制，增强执行力激励机制有助于激发和调动职工的工作积极性。医院行政管理人员，在实际工作和生活中常常会遇到各种困难，医院领导应采取物质、精神激励的方法来调动他们的积极性，实行工作业绩，工作质量，工作效率与奖金挂钩，关心他们的实际问题，解决其后顾之忧。鼓励和引导管理人员敢于承担责任，积极开拓进取，使他们的潜力充分发挥出来，以提高行政效率。他们既是国家卫生方针的具体执行者，也是医院改革的组织实施者，都是在院领导统一指挥下工作的。对上级出台的重大决策和重要工作部署，以及领导交办的事项，作为行政管理人员要不折不扣地坚决执行，出色地完成各项任务，并将情况及时反馈。同时,要始终站在全局的高度谋大事，想长远，为各级领导决策提供真知灼见。

总之，现代医院离不开高效的行政管理，不断提高医院行政效力，将对医院发展产生重要的推动和促进作用[2]。行政管理人员是医院的决策者，执行者，在工作中对医院的发展可以说起着决定性作用。加强行政管理人员自身建设，提高综合素质，高度重视管理，这样才有利于医院品牌形象的提升，有利于医疗质量的稳步提高，更有利于医院的健康快速发展。

参考文献：

[1] 曹玉芳.提高医院科主任队伍整体素质的思考[J].中国医院管理杂志, 2000, 20

（11）：47.[2] 刘志勇.行政效率与医院管理 [J].中原医刊 , 2004, 31（13）:32.

第二篇：医院行政管理人员岗位描述

医院行政管理人员岗位描述

◎医务科科长

◎医务科干事

◎护理部主任

◎护理部千事

◎导医

◎病案统计室主任

◎病案统计室统计员

◎病案统计室挂号员

◎病案统计室病案保管员 ◎医院感染管理科科长

岗位名称：医务科科长 直接上级：主管院长 直接下级：医务干事

本职工作：负责对全院的医疗资源管理和利用；组织开展医疗服务活动；负责医院技术培训、质量管理、保证医疗安全。

直接责任：1．根据医院的总体经营战略规划，拟订医务科的经营规划目标。

2．制订年、季、月工作计划。

3．制订、修订医疗规章制度；工作流程、程序，以及医疗技术操作规程。

4．定期向主管院长述职。

5．负责组织协调重大医疗抢救、手术、会诊、转诊及新技术项目的开展。

6．负责医疗安全、技术鉴定，处理医疗差错事故。

7．有计划的做好技术培训。8．及时准确的传达上级指示。

9．受理下级的合理化建议。

10．关心下级的思想、工作、生活。

11．代表医院与政府对口部门和有关社会团体机构联络协调关系。

领导责任：1．对工作目标的完成负责。

2．对下级的纪律行为、工作秩序，整体精神面貌负责。

3．对负责监督，检杳的规章制度的执行情况负责。

4．对医疗抢救、会诊、转诊、重大手术以及开展新项目的执行情况负责。

直接权利：1．对直接下级岗位调配有建议权、任用提名权和奖励惩罚建议权。

2．对直接下级有监督、检查权。

3．对直接下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权。

管辖范围：

岗位名称：医务科干事 直接上级：医务科科长 直接下级：

本职工作：管理检查医院医疗、医技和服务质量，处理医疗日常事务。

直接责任：1．了解和掌握各临床、医技科室的医疗技术工作情况，协助科长协调各科室工作，分析各科室的医疗质量情况。

2．安排医疗工作的内外联系，负责医务科日常工作，安排特殊病人的诊治。

3．负责联系特殊检查及转诊工作，并协调各科收治病人及转科问题。

4．帮助协调重危病人的抢救、突发性事件的处理及院内外会诊。

5．参加院长业务查房。

6．检查指导各临床医技科室，执行各项规章制度及技术操作规程的情况。

7．接待、处理医疗纠纷和医疗事故，调查并组织专家委员会讨论、鉴定，提出解决方案。

8．完成上级交办的临时性工作。

9．熟练运用计算机，负责有关文件的收发和登记工作。

10．定期向上级述职。

领导责任：

直接权利：对各科室临时加班有审核权。管辖范围：

岗位名称：护理部主任

直接上级：业务副院长（主管院长）直接下级：护理部干事，各科护士长 本职工作：护理管理

直接责任：1．组织和管理护理部，负责全院护理业务技术和行政管理。

2．负责制定护理工作规划、目标、计划，并组织实施。

3．制定和修改全院护理规章制度，护理常规，技术操作规程，质量标准，考核标准并组织实施，检查，指导，分析，评价。管理模式要不断创新，用创造性思维推动护理工作的不断发展。

4．对护理人员进行先进服务理念和职业形象培训。规范服务标准，落实服务措施，适应市场需求，5．制定业务培训计划，组织业务技术学习、训练、考核，结合临床开展新技术，新业务，提高专业水平。

6．指导下级，帮助解决疑难护理问题，协调科室工作。

7．培养护理人员爱岗敬业团队精神，用积极的心态快乐工作，快乐生活。8．组织领导护士实习生的临床实习，完成教学，实习计划。

9．与医疗、行政、后勤、科研、教学密切配合，保证护理工作正常运行。完成医院工作目标。

10．定期向主管院长述职。

领导责任：1．对各科护理工作计划的实施负督促检查责任。

2．对保证全院护理工作的正常运行负责。

3．对全院护士服务、行为、道德、规范职业形象建设负责。

4．对政府职能部门要求医院护理工作落实内容负责。

5．对护理人员正确执行各项护理规章制度和工作程序负责。

直接权利：1．对下属各护理岗位人员的配备有建议权，对护士长，护土聘用、晋升、评优有提名权和奖惩提名权。

2．对医院护理工作和护理人员有管理权。3．有协调和调整护理人员岗位权。

4．对各科室护理工作计划的实施，各项制度的落实有督促检查和质量否决权。5．对下属业务水平，工作业绩和人员的聘用有考核权。6．对护理人员正确执行工作程序有监督权。

管辖范围：

岗位名称：护理部干事 直接上级：护理部主任 直接下级：各科护理岗位

直接责任：1．在护理部主任的领导下做好护士基础培训、组织管理。

2．配合护理部主任做好护理继续教育工作。

3．配合护理部主任做好护理人员护理质量考核管理。4．负责护理文件的书写及资料的保管工作。

5．上传下达协调护理部工作布置和有关事宜的落实。6．定期向上级述职。

领导责任：

直接权利：在护理部与护理人员之间有沟通、协调权，对护理部的文件有管理权。管辖范围：

岗位名称：导医 直接上级：护理部主任 直接下级：

本职工作：对来院的顾客（病人）提供导医服务

直接责任：1．关心同情，和蔼热情，礼貌诚恳，遇事冷静，耐心解释，不与病人争吵。

2．负责对来院的顾客(病人)主动提供导医、咨询、引导服务。

3．负责对就医病人进行分诊、接点服务。

4．负责出、入院病人的迎送。与司机班联系派车接送出入院病人。

5．发放本院刊物及健康教育处方。

6．做好当天工作日志，当日事当日清，做好工作量统计。

领导责任：

直接权利：对重要贵宾来院，有向院长及时报告的权利。管辖范围：

岗位名称：病案统计室主任 直接上级：主管院长

直接下级：病案管理员、统计员、挂号员

本职工作：门诊、住院病人的挂号，病历保管及各种医疗资料的统计

直接责任：1．在院长领导下，负责领导本科的各项工作，制定本科室的工作计划；组织实施。经常监督检查，按时总结汇报。

2．经常督促检查各项规章制度的贯彻执行。不断提高病案管理质量，严格控制各项差错率。统计数据准确，按时上报无误。

3．不断提高服务质量，认真做好分诊挂号，缩短挂号时间，门诊病案供应快捷，减少顾客等候时间，高峰时要及时调整人力。4．督促组织做好医疗登记，疾病分类统计工作。

5．经常和定期检查督促各岗位责任的落实，并有记录。安排科内值班。

6．组织本科人员学习业务，提高统计水平，保管好各种病案的统计资料。

7．定期向院长述职。

领导责任： 直接权利： 管辖范围：岗位名称：病案统计室统计员 直接上级：病案统计室主任 直接下级：

本职工作：医疗卫生统计报表和医疗、教学、科研需要的统计资料

直接责任：1．负责卫生统计报表和医疗、教学、科研需要的统计资料，统计资料缮写完毕后必须核对准确、完整，并加以必要说明，按期上报。

2．每天深入门诊、病房收集工作日报表和数据，分别整理、核对，进行登记、输入微机做出日报表，于当日12时前完成，上报院长和相关科室。

3．对门诊病房及医疗技术科室的原始资料进行审核、登记，并按月、季、半年、分别计算，并于次月10曰前完成报表。(年报于次年1月15日前完成)

4．严格按照要求及时上报各种传染病卡片、肿瘤卡，做到不漏报。

5．完成医院的临时报表任务，经常督促各科室做好医疗登记、统计工作，并及时给科室以必要的帮助。

6．定期向上级述职。

领导责任：

直接责任：对各科室的原始资料登记有审核权。管辖范围：

岗位名称：病案统计室挂号员 直接上级：病案统计室主任 直接下级：

本职工作：门诊挂号分诊、查建病历号、姓名索引卡书写

直接责任：1．在主任领导下，负责门诊挂号分诊、查病历号、建病历工作。

2．开诊前半小时开始挂号，仔细听取病人对挂号的询问，做到耐心解答宣传有关规定。工作认真负责、细心、热情。

3．根据病情及病人要求，做到分科合理。

4．将查出的病历要及时、快捷，姓名索引卡重复率不超过1％。

5．对现金要做到唱收、唱付。

6．每日将挂号收据与现金复核后，上交财务。

7．挂号员必须做好次日专家出诊挂牌工作及其它准备工作，并做好当日门诊量登记工作。

8．定期向上级述职。

领导责任：

直接权利：对病人挂号分诊有建议权。

管辖范围：

岗位名称：病案统计室病案保管员 直接上级：病案统计室主任 直接下级：

本职工作：门诊病历组：负责门诊病历供应、传送、回收、归档和保管工作。

住院病案组：负责住院病历的回收、整理、装订、编码、输入微机、借阅、归档检

查及保管工作。

直接责任： 门诊病历组：

1.在科室主任领导下，负责门诊病历供应、传送、回收、归档和保管工作。2.根据挂号证迅速准确查送病历，于开诊前15分钟送至有关科室第一批病历，以后每隔8分钟送病历一次，保证供应。

3．查送病案必须执行两对(对姓名、对挂号)，避免差错发生，确保供应，季度误差不超过千分之四。按病人医疗保险类别给予盖章区分。

4．将查出的病历分科按门诊科室小号排列，对查不到的挂号证要及时到科里询问病人，进一步查找，对当时查不到的病历要按原号码补写，及时解决病人就诊用病历的问题，待找到后再合并。

5．及时将医技科室送来的各种检查治疗报告单登记后粘贴在病历上，保持病历完整。

6．准确的将用毕收回的病历上架，归档，并随时整理病历架，做到病历存放整齐，当日回收，当日归档。

7．定期向上级述职。

住院病案组：

1.负责病案资料的索引、登记，按照国际疾病分类ICD-10进行编码。

2.提供教学、科研、临床经验总结等使用病案，办理借阅手续。3.认真执行各项病历管理规章制度。4.负责住院病历的上架归档工作。5.定期向上级述职。

领导工作：

直接权利：对不符合制度借阅病历者有权拒绝。

管辖范围：

岗位名称：医院感染管理科科长 直接上级：主管院长（业务副院长）

直接下级：临床、医技、后勤等科主任、护士长、主治医生

本职工作：加强医院感染管理，监督检查医务人员严格执行无菌技术操作规程，抗生素药物合理应用，一次性医疗用品的管理，消毒隔离等有关医院感染管理制度的实施。以有效预防和控制医院感染，保障医疗安全，提高医疗质量和护理质量。

直接责任：1．拟定工作计划，经医院感染管理委员会同意后，组织实施。

2．组织制定医院感染管理工作制度，经审核批准后组织实施。

3．监督、检查、指导临床工作。

4．强化医务人员无菌观念和消毒隔离意识，降低医院感染发病率。

5．执行传染病防治法，按有关规定进行管理。

6．资料收集、整理与归档。

7．定期向主管院长述职。

领导责任：1．对工作计划、目标实施负责。

2．对医院感染管理工作制度进行制定、修改、实施负责。

3．对医务人员医院感染管理知识和技能培训负责。

4．遇有重大疫情，负责向有关上级领导部门汇报并组织抢救、治疗、隔离、消毒。

5．对医院的社会效益负责，控制医院感染的流行和爆发。

6．对上级部门检查是否达标负责。

7．减少医院成本，控制消毒液使用费用。

直接权利：1．对全院各科室是否落实医院感染管理工作制度有监督、检查权。

2．对医院各级各类人员有培训、考核权。

3．对购入消毒药械、一次性使用医疗、卫生用品有进行审核、监督权。

4．对临床各类物品消毒灭菌方法及环境卫生学有进行监督、监测权。5．对临床各类物品消毒灭毒方法及环境卫生学有进行监督、检测权。

管辖范围：

第三篇：如何提高基层管理人员综合素质

如何提高基层管理人员综合素质

一、基本素质

（1）知识素质：必备知识与应有知识。

必备知识：管理和经营

应有知识：专业基础知识

（2）个人素质：职业道德与工作态度

（3）职业能力：组织能力、协调能力、领导能力、业务技能

二、抓住人心的艺术

（1）博取信任，树立形象

（2）捕获人心的方法：姿态、服装、表情。

（3）宽容对待每个人：偏见

（4）帮助别人出类拔萃：好让着眼、了解需求树立标准、允许失败、树立榜样承认和赞扬、促进合作帮助别人超越自己。

（5）责任心：认识与沟通

三、沟通感情打动他人

（1）替人保守秘密

（2）感到自己重要

（3）学会给人“戴高帽”

（4）采纳正确观点

（5）调整自己适应他人

（6）和睦相处、共同奋斗

四、正确处理与员工的关系

（1）防卸行业新手的挑战

（2）间接委婉指出他人获得成功

（3）激励他人获得成功

（4）想升职莫做六种人

（5）升职的至尊要领

如何处理与客人投诉

一、如何处理与客户的关系

（1）求发泄型

（2）求尊敬型（注意：场合、地点、时间、地点）

（3）求补偿型

二、投诉中避忌的问题

（1）忌缺乏自信

（2）忌认为投诉是坏事

（3）忌讲话无分寸

（4）忌不熟悉业务

（5）忌与客人暗比高低

（6）忌投诉不注意：场合、地点、时间

（7）忌就是论事

（8）忌忽视投诉的结果

三、客户投诉处理的技巧和步骤

（1）仔细聆听

（2）保持冷静、切勿急噪

（3）关心与理解

（4）注意客人的自尊心

（5）安抚客人的情绪

（6）解决问题要熟悉业务知识和相关知识（准确性与及时性）

（7）自信心

（8）关注事态的发展

主管、领班的岗位职责

一、安全隐患，对客服务、劳动纪律、环境卫生、管理

方针：高、严、细、实

（1）高质量、高标准、高效

（2）严密的制度、严格的管理、严明的纪律

（3）细致的思想工作、细微的服务、细密的工作计划和检查。

（4）布置的工作要落实，开展的工作要扎实、反应的情况要真实。

二、管理程序：三环节三关键

三环节：班前准备、班中督导、班组的检查

三关键：关键卫生、关键时间、关键问题

三、工作中的六个步骤：

计划、组织、落实、监督、检查、跟进。

第四篇：如何提高质量管理人员的综合素质

如何提高质量管理人员的综合素质

一、建立公司的质量手册,详细划分出各个部门相应的质量职责，使整个公司所有与质量相关的工作满足GMP生产的要求，并持续改进。

二、完善SOP管理，实际生产程序与生产技术规程相符，操作人员严格按照SOP来执行，并且在严格的审批程序下不断的改进和优化，每一个文件均需要严谨的编写，认真的审核，严格的把关批准，增加文件的可执行性和操作性，通俗易懂，员工无需要学习GMP的系统知识，只要照着SOP操作便可，因为每一个SOP在编写的过程就要将这些相应的知识、理念及技能编写入SOP，这样用最简单的方式让员工执行质量管理。

三、完善SOP文件的培训管理，加强车间的人员培训管理，每一个SOP必须在生效的同时，由SOP的编写人对相关的人员进行很细致的有针对性的培训，并留有培训及考核记录，以方便检查操作人员资质等工作，被培训人要学会，学懂，真正的能独立的完成工作，SOP等同与公司的法，操作人员只需要按照相应的规程进行操作，把所有的技术含量全部归入SOP中，（就等同于傻瓜牌相机一样，任何人只要拿到手里就可以运用自如，操作人员只要按照SOP去操作就可以达到技术能手一样的水平。）

四、QA用文件审核、SOP批准、记录检查、现场监控和分析检验等手段来控制产品的生产，文件：QA审核，审核程序中的质量问题，不符合质量要求的，不给予签字批准；SOP：QA批准，严格把关控制影响质量的一切生产活动，要使SOP符合GMP要求；记录：QA检查，通过对记录的检查，控制是否按SOP执行，是否及时、准确、完整的表现出一切生产活动，这是使质量管理扩大到面式管理最有效的手段；现场监控：最大范围的对车间所有的生产行为现场监控，不断的检查收集第一手问题资料，及时有效的处理偏差，解决问题，协助车间生产正常有序的进行。检验：做为最有效和最有说服力的手段控制产品质量，所以，每一个数据都会起到指导和判断的作用，每一个数据的准确性都至关重要，这方面的职责当然要由质量管理部来承担，想尽一切办法和手段（如OOS调查、取样操作培训、分析仪器维护等等）保证数据的可靠性和代表性，要用分析数据加管理手段一起做为产品放行的依据。

五、提高GMP质量意识，不单单要靠QA部来完成，要全体人员参与其中，每一个人只要工作了，就与GMP有关，就应该履行相应的质量职责，质量不全是QA的“事”，由QA部牵头，配合公司各个部门把各自相应的质量工作抓起来，为生产出合格的产品保驾护航，这一过程需要大量的培训，把GMP知识和理念注入日常的SOP中，再对员工进行有针对性的SOP的培训，通过这种方式提高质量意识。

六、QA人员的意识和心状态，1）QA人员不管生产，不管产量，不管营销，只管质量，时刻把质量原则放在第一位，所有涉及到质量的一切工作都要管，而且要管得有凭有据，管得理所当然，管得有头有尾，目的只有一个，解决掉任何一个影响质量的问题，通过检查、调查、整改、跟踪、落实、预防把问题彻底解决掉，因为如果QA不管质量，那就没有人管了，QA是把关的，把最后一道关的。2）QA的工作性质就决定了工作本身就是与车间生产对立的，要在原则上讲究一些方法，把问题在未发生前沟通好，把潜在的质量风险解决掉，一旦问题发生了将会在行与不行方面给QA的工作带来很大的压力。3）QA人员要不断的完善自己知识结构，我们说出来的每一个“YES”或“NO”都需要大量的可靠数据加上实践经验做为依据，这些都需要我们不断的去学习和实践，说得对别人就会认可，对生产就会起到推进的作用，但如果说得不对，那就会阻碍生产，并且影响QA的执行能力和管理力度，降低车间对质量管理人员的信任度，这需要非常严谨的工作态度，学习GMP是因为可以借助这种管理方法做出合格的好的产品，而不只为了拿到上市的许可证，拿不到许可证我们可以再努力再去争取，再去认证，但药品的质量出了问题，那么对于公司的经营和个人的职业生涯来讲都将是毁灭性的。

七、QA人员的工作逻辑和方法：，检查：完善知识结构和提高业务水平，增强检查和发现问题的敏感度，无论大事小事均不放过，记录好，记录清楚；调查：调查问题的根本原因，一定要找的最关键最深入的地方，原因找得对不对关系到问题能不能彻底的解决掉；整改：抓住根本的原因，拿出最有效的整改措施，不留尾巴，干净利索；跟踪：QA对问题的整改要做到抓住不放，彻底解决，强调整改时间，杜绝拖、等、靠和不了了之的现象发生；落实：检查整改是否符合预期要求，问题是否彻底解决，预防：拿出有效的预防措施防止问题再次发生。通过这种方法将一个又一个的小问题处理解决掉，将会不断的完善质量管理体系。

这个问题我也曾经考虑过很久，最后结合生产结合实际情况，我得出一个结论。质量管理人员素质的提高绝对和单位的一把手关系密切，如果单位一把手重视质量，底下的人自然而然的就会想方设法提高自己的水平。如果一把手把质量问题甩手扔给质量部门负责人，那么造成的局面就是企业的质量意识就会停滞或上升缓慢。

而其我个人始终认为，QA人员不是和生产对立的，他应该是润滑剂，是协调生产与质量的人。质量好了，合格率高了，生产部门的人也高兴。生产规范了，风险小了，质量部门的人也高兴，这中间就需要QA的人了。所以QA人员的位置很重要。QA人员的能力也很重要。不是随便什么人都能做QA的。

QA首先得熟悉生产技术，熟悉质量的内在因素。加强了自身水平，才有权威性，第一是自强，第二是自信，要很有道理才能让人信服，光是讲质量如何如何是不行的，要讲清楚质量风险的问题。

其次，我认为最重要的是要注意收集各种数据，生产上和质量上的动态及静态的各类指标，分析对产品质量风险的影响，结合单位实际，既要有利于公司的整体利益，又要维护部门的职责。

最后，要帮助生产上能解决一些问题是最好的，也会受到生产部门的欢迎和尊重，要善于沟通，相互理解和尊重，毕竟大家都是为了工作，为了单位整体利益和自身立场。如果只单纯讲质量不顾及生产实际就容易对立，工作就难以开展。细心和学习是提高QA能力的最好方式。

第五篇：医院行政管理人员绩效考核探讨

【关键词】 行政管理 绩效考核 指标

医院行政管理干部的决策领导能力及其组织协调能力,在很大程度上决定了医院的发展水平。建立一套适合医院具体情况和切实可行的行政管理人员绩效考核办法,对发挥管理的乘数效应、提升医院发展后劲、实现医院战略目标具有很重要的意义。但鉴于行政管理人员的职责和工作业绩的特点,按工作性质和分工不同,分为三类管理人员进行考核,分别是机关论文发表行政部门、临床业务部门、党务部门,分别按设计考核指标对他们进行考核。起到激励和改善行政管理人员行为,达到提高工作质量与效率的目的。医院行政管理人员绩效考核的意义

医院行政管理干部的决策领导能力及其组织协调能力,在很大程度上决定了医院的发展水平,鉴于行政管理人员的责任和工作压力,医院每月给予行政管理人员绩效奖励。随着医疗卫生系统管理实践的不断深入,建立一套适合医院具体情况和切实可行的行政管理人员绩效考核办法,对于加强行政管理人员的责任意识,培养良好的管理价值观,充实激励机制的内涵,从而发挥管理的乘数效应,提升医院发展后劲,实现医院战略目标具有很重要的意义。行政管理人员绩效考核指标确定的原则

由于行政管理种类繁多、内容复杂,具有较强的服务性和辅助性,工作又有交叉,考核不像临床科室有可以用定量考核的指标。所以在对医院管理人员的绩效考核中,对不同层次、不同的管理科室难以进行统一评价,难以确保不同管理工作考核的公平性。因此,对管理人员绩效考核时必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量。因此以关键行为作为考核指标。绩效考核的主要内容

绩效考核的主要内容有考核指标(KPI)、实施方案、监督机制等,医院的行政管理人员由于没有太多可以量化的指标可以进行考核,因此存在许多难点,但鉴于行政管理人员的职责和工作业绩的特点,按工作性质和分工不同,分为三类管理人员进行考核,分别是机关行政部门、临床业务部门、党务部门。分别对设计考核指标对他们进行考核。

3.1 机关行政部门可根据以下指标进行考核①工作业绩:指对行政管理人员具体职务所应具备的基本能力以及经验性能力进行测评。包括:领导能力、执行力(上、下及级及临床科室其职责执行力的满意率)、业务水平、岗位职责执行情况、目标管理(工作计划完成率)等。②品德考核:指工作责任感、积极性、协作精神以及个人修养等。包括:个人品行、有无违规、保密制度、有无损害医院声誉、有无投诉现象等。③人才培养的考核:指对部门人才进行培训、培养情况,是否出现无序人才流动的情况等。④出勤情况组织纪律考核:指在遵守医院规章制度和考勤制度方面等。包括:遵守纪律、服从指挥、忠于职守、表里如一。

可设置的指标有:工作计划和总结的完成的及时性完整性、部门制度的制定和执行情况、所管理的员工和自己有无重大差错、所管理的部门被投诉情况、上下级的满意度的评价、岗位职责的完成情况、出勤情况、人才流失情况、个人论文发表情况等。

3.2 医疗行政主任可根据以下指标进行考核从管理、医疗、教学、科研、人才培养、医德医风等几方面对医疗行政主任进行考核。主要从以下指标进行考评。①业务指标:指工作计划、工作量完成、科室建设、绩效管理能力、成本指标、工作创新能力、应急处理能力、上传下达能力等。②人才培养:指本人科研成果及论文、梯级队伍的科研论文、人才梯队构

成是否合理、对进修、实习、培训任务的完成情况等。③医疗质量:指科室业务水平、科室技术发展规划、开创新项目、医疗质量、病人满意度、是否有医疗差错等。

④医德医风:指贯彻落实党风廉政建设、行风建设的要求和廉洁自律各项规定,做到廉洁从政、廉洁行医,拒收红包、回扣和开单提成,拒绝各种商业贿赂等。

可设置的指标有:工作计划和总结的完成的及时性完整性、部门制度的制定和执行情况、所管理的员工和自己有无重大差错、所管理的部门被投诉情况、上下级的满意度的评价、医疗指标的完成情况、出勤情况、人才流失情况、科室科研和论文的情况、进修培训任务的完成情况等。

其中医疗指标完成含业务收入、医疗收入、药品收入、药品收入占业务收入的比例、医疗支出、毛利润率、平均住院日、开放病床日、实际占用病床日、床位使用率、病床周转率、超标病床日、甲级病历比率、丙级病历比率、药物临床验证、医保执行情况等指标。

3.3 党务部门可根据以下指标进行考核3.3.1 思想建设宣传、执行党的路线、方针、政策,贯彻落实医院的各项规定,保证党支部各项任务的完成。抓好改善服务态度和提高服务水平。做好支部党员、群众的思想工作,掌握支部员工思想动态;定期组织支部党员、职工学习各种知识;不断提高党员群众的政治素质和业务素质。

3.3.2 组织建设支部组织健全,团结协作。贯彻执行民主集中制原则,支部工作有计划、总结,并定期向党员通报支部工作情况和执行的工作计划。认真制定发展党员计划,严格履行入党程序,坚持标准。认真履行岗位职责,热爱党务工作,按要求组织、落实支部党员按时、按要求参加各种会议和活动,完成交办的各项任务。

3.3.3 作风建设支部党员、干部和职工遵守相关法律法规和医院各项规章制度,不侵占国家、集体和群众的利益。贯彻落实党风廉政建设、行风建设的要求和廉洁自律各项规定,做到廉洁从政、廉洁行医,拒收红包、回扣和开单提成,拒绝各种商业贿赂;党员、干部要做表率作用。加强普法教育,按要求认真组织开展纪律教育学习月活动,党员自觉抵制不良倾向。加强医德医风建设,落实行风建设责任制,不断提高执行力。

3.3.4 制度建设落实“三会一课”制度。组织党员参加院党委组织的各类讲座、培训。坚持民主评议党员制度,开展批评与自我批评,增强团结。认真落实“党内民主生活会制度”,每半年组织一次支委民主生活会,开展批评和自我批评。认真执行党费收缴的规定,按时按标准收缴党费。

3.3.5 堡垒作用协助行政领导完成医疗、教学、科研、管理等工作,参与重大问题的讨论。加强对部门工会、团支部等群团组织的领导,注意群团组织干部的选拔和培训,支持群团组织开展工作。密切党群关系,拓宽党群沟通渠道,关心党员、群众,对家庭有特殊困难或患病住院的党员、职工及时走访、慰问,抓好维稳工作。

3.4 其他指标除以上考核指标外,还可以设置一些参考指标,如年终考核指标、一些专项考核的作为参考指标。如考核、医德医风考评表等。

还可以设置一些否决指标,如由于非客观原因发生医疗事故、财务发生恶性贪污和资金安全事故、医院发生重大治安、财产损失事故、重大火灾、综合治理方面(含火灾、安全事故)、医德医风建设方面(收回扣、红包和提成)等,可根据单位特点和管理需要进行设置。考核的实际执行

根据单位的实际情况对以上指标设置分值,由领导组成的考核小组进行打分,结合自评统计后,对不同岗位的职务进行绩效考核。实施方案可以一个季度、半年或一年进行一次绩效考核。

最后成立以领导为主要考核成员的监督小组,对各行政管理人员的考核结果进行监督。

一方面可以从考核结果对考核指标进行修正和调整,另一方面可以对行政管理人员的能力和品德进行综合评价,有利于对行政管理人员的选拔和针对性的培训,也可以用作选拔招聘、薪酬设计、提升留任、加薪解聘的依据。

此考核办法试行一段时间后,通过论文发表总结和收集意见,可对考核指标进行调整和细化。根据“80/20”定律,对事物总体结果起决定性影响的是20%少量的关键要素,因此在确定考核指标时,要简便、易操作,指标不宜过多,针对岗位特点突出要点,起到激励和改善行政管理人员行为,达到提高工作质量与效率的目的。而绩效考核最终的目的是促进员工的成长和组织的发展。因此其重点应放在解决问题上。

按照绩效考核的流程,职工接受考核评议后,考核结果应及时向个人反馈。只有这样,职工才能了解自己平时工作中的问题,改进和进一步提高。同时医院也可以根据考核结果来设置培训内容,弥补职工某方面的不足,并根据员工的实际能力,合理地进行岗位调整。小结

管理人员的绩效考核不同于医技人员的考核,因为管理人员的工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性,所以在绩效考核指标方面,管理人员与医技人员相比较,往往定性考核的指标多,定量的少。而且定性考核中的不确定因素和不可控因素较多,增加了考核的难度,考核结果受人为影响因素较大。其次,考核的指标不够完整,难以涵盖全部的工作内容。因此医院抓住重要指标、关键指标对行政管理人员进行考核是有十分重要的意义,在考核实施中不断调整和修改,最终以实现管理需要为最大化,完成管理目的,实现医院战略目标。

参考文献

[1] 广东省人民医院党委对党务工作人员的考核指标[S].[2] 医院管理人员绩效考核存在的问题[EB/OL].迈鼎胜国际医院管理咨询网, 2010.1.16.[3] 管理人员绩效考核[EB/OL].8020人才网, 2009.2.24.