2011年计量班组管理成果

第一篇：2011年计量班组管理成果

落实责任新起点，精益求精创辉煌

—2011年检测计量中心计量班组管理成果

检测计量中心计量班组成立于2005年，现有职工27人，其中党员4人，担负着全厂所有原料与产品进出厂的计量工作，作为企业的“门神”起着举足轻重的作用。作为集服务与监督于一体的岗位，2011年班组强化基层建设，积极开展“打造高度负责任高度受尊敬企业”大讨论活动，党员骨干积极参加中心组织的“东方因我而深至善、我们在行动”的承诺活动，班组在今年取得了有目共睹的成绩，近期就石脑油检尺一项就为工厂挽回了近20万元的损失，真正起到了企业门神的作用。

截止到2011年8月份，班组克服岗位人员紧、作业环境差、工作任务重等困难，圆满地完成了今年大半年的生产任务，累计完成石脑油等火车检尺8000余车，总吨位达30万余吨 ；汽车过衡累计8700余车次，总吨位达20 万余吨，从未出现一起数据差错，维护了企业利益，起到了门神的作用。

一、上下一起抓，自律保廉洁

我厂计量岗位，一直一以来，就是廉政建设关注的重点，也是容易滋生腐败和不法行为的岗位，计量班组始终把班组的管理当做日常工作的重点来抓，今年主要从硬件和软件两方面加强了对汽车蘅岗位的管理。首先，从硬件上加强管理堵漏洞，100吨汽车衡由于汽车衡的前窗口视线所限，对车上司机的监管就难以到位，为防止外来车辆过衡时做手脚，今年7月份，经与工厂机动部联系，充分利用现有的4个摄像头，在汽车衡室内加装了一个四画面监视器，这样既能更 有效地防止客户作弊行为，又能直观地制约司称人员的不法行为，投入使用以来效果良好。同时，从软件管理上下大力气，加强岗位人员廉洁从业教育。第一，在计量班组职工中大力开展廉洁从业，爱岗敬业的教育，宣贯正确的核心价值观，使职工在工作中能把握好自己的行为，把企业的利益自觉放在首位。第二，为强化窗口意识、服务意识，中心跟每名职工签订岗位承诺书，并在汽车衡岗位重新制作“窗口人员服务承诺展示板”公布举报电话，以便于客户和相关单位对岗位人员服务质量的监督和反馈。第三，汽车衡岗位为防止岗位人员与外部人员串通，采取了每班交叉轮班，不固定岗位人员的措施。并加强现场检查监督，定期和经-1-

常性地到岗位检查监督岗位司称人员的工作，检查核对检尺人员的复检数据。

通过以上措施，规范了岗位职工的从业行为，树立了职工的服务意识，提高了过衡车辆的监管力度，从而涌现出了石玉红制止外来车辆企图驾驶室藏人不法谋取工厂利益和陈大勇工作精心，发现罐车石脑油未卸净，及时通知相关部门，等先进事迹，避免了工厂的经济损失，维护了工厂的利益。

二、技术显真功，细节论成败

今年8月8日，我厂第一次从房山购进7个罐车石脑油，检尺收量为269.674吨，而对方发量为273.035吨，途耗为12.31‰,远远大于3.6‰的正常途耗。班组干部职工小心谨慎，在酷热难耐的下午曾多次到铁路罐车现场进行复检，反复查找原因进行对比，结果我们的计量数据准确无误，与物装中心的业务员联系后，一颗悬着的心落了下来。半个月后的8月22日中午，计量班组检尺人员接到厂调指令，有46车房山方向石脑油到厂需要立即检尺计量。检测人员按照检尺程序对其中的前23车进行了认真的开盖检尺，按规定，小于3.6‰为正常途耗，而此次检测中，途耗不仅大于3.6‰，更达到了11.3‰的高位，检测计量中心经重新复测确定操作没有问题，对此，中心立即通过物装中心联系供货厂家，而对方不认同计量结果，并于当天下午来工厂进行双方共检，在厂家认同的情况下，中心相关人员打开剩下的23车石脑油，进行了共同检尺确认。经过仔细检测，后23车竟比前一半车亏损还要高，高达14.8‰，经计算，总计亏料达22吨之多。厂家不得不承认我厂检尺人员的操作没有问题，只好将超出途耗范围的17吨石脑油在计量结算单上予以扣除。8月26日到厂的50车同一供货厂家的石脑油再次出现超途耗问题，经过双方共检，又一次证明我们的计量数据没有问题，对方将超出途耗范围的14吨石脑油在计量结算单上予以扣除。如果按每吨石脑油6千元计算，那么计量检尺人员就为工厂避免了近20万元的经济损失，计量检尺人员用精准的计量数据维护了工厂的利益。

三、肩负责任重，管理定制度

计量班组成立于2005年，计量班组岗位分散,有汽车衡/火车衡/检尺/统计等不同岗位，业务繁杂,责任重大，与多方保持工作关系如生产部、企管部、仓储、运输车间、销售、物装中心、罗地亚、亚科力等等。可谓是“地方不大、事情不少，听到电话就想跑”。计量班组人员直接面对客户，代表着工厂的形象，因此“计量无小事，事事关生产”，班组管理的亮点就在于根据个人特点安排岗位，最大限度的发挥职工的个人潜能。几年来，计量班组和检测中心管理人员一起根据各岗位特点制定了《计量班组考核管理办法》，充分调动了职工的积极性和责任感，还针对计量班组的实际情况完善了各项专门的管理规定如：《查车人员安全管理规定》、《临时用工人员安全管理规定》、《桶包检斤管理规定》等等，填补了管理制度缺失的空白。

四、开展劳动竞赛，提升班组综合实力

“优、挖、改、降”劳动竞赛是针对工厂当前所面临的生产经营形势而开展的一项竞赛活动，要求全体职工要积极参与竞赛活动并进行宣传和发动，及时推广竞赛活动中的竞赛成果。今年3月份开始，班组结合“差距在哪里，如何上水平”讨论结果，在优、挖、改、降上做文章。立足本人岗位与工作实际相结合，将上述各项竞赛活动的实施情况与经济责任制考核挂钩，通过“优 挖 改 降”劳动竞赛活动，使职工统一思想，坚定信心，在挖潜增盈活动中发挥更大的作用。实现各项工作管理优化、职工技术水平提升、操作技术改进、设备使用能力挖潜提高、降低各种费用成本的目标。优：即优化管理、优化操作、优化流程，与相关各部门及客户进一步沟通调整优化工作流程。6月份，在60吨和100吨设立了温馨提示牌，如：过衡前，一定要等显示屏重量回零后，再将过衡车辆开上称面；过衡时，车上只留一名司机；过衡后，听到司称员的提示铃声，再开车下称； 严禁在称面上穿行；文明礼让，按开票时间顺序过等等，既方便了客户，又提高了过衡效率。挖：通过技术培训，掀起“比学赶帮超”的学习热情，全面提升班组职工的技术理论水平，发挥职工的聪明才智，动脑筋、找问题、提建议，攻坚克难，最大限度挖掘职工的技术潜能，提高应急问题处理能力，确保计量设备运行稳定。改：抓好技改技措实施和合理化建议的实施，不断改进计量技术，改变日常不规范、不合理的地方，改掉坏习惯、老毛病。降：降低计量设备的故障率，提高完好率，实现资产的有效利用，达到降本增效的目的。

五、面向未来，继续进步

计量班组是一个团结奋进的班组，在今后的工作中，会继续解放思想，大力开展好比学赶帮超活动，积极投入到各项工作中去，突出工作的时效性，以精确的数据为企业服务，为客户服务。同时力争实现以汽车衡计量软件升级和检斤工

具的现代化改造为代表的技术改造，使计量结果更精确及时，再创辉煌！

计量班组

2011年9月

第二篇：优秀班组管理成果展示

优秀班组管理成果展示

（三）工会 2014/11/27 10:38:35

《班组共建靠大家》 铁路运输部轻油计装车间 关广生

2014年，铁路运输部轻油车间三班在分公司向炼化企业第一方阵进军的大环境下，紧跟企业发展步伐，不断加强班组管理，创新工作方法，努力创建“学习型、安全型、创新型、节约型、和谐型”班组。铁路运输部轻油车间三班作为分公司成品油出厂运输单位，担负着（接卸油品种类和数量）出厂的接卸任务，安全、高质量的让成品油出厂是轻油三班全体员工共同努力的目标。自开展创建“五星班组”劳动竞赛活动以来，轻油车间三班全体成员用实际行动积极响应，攻坚克难，圆满地完成了轻油车间各项生产任务。

加强培训，举一反三，打造“学习型”班组

技术培训工作是班组建设的基础，车间有技术大比武，班组有技术小比武，班组学习不拘泥于传授，每一轮班都要进行小测试。轻油三班还实行班组学习“六个一”，每个员工都要做到“每日一题，每周一讲，每月一小考，每季一大考、半年一总结、每年一比武”。班组在给成员压力的同时，还积极给大家营造浓厚的学习气氛，将职工的学习积极性和工作学习上的优势激发出来。在保留原来的每日一题的基础上，发挥老师傅的重要作用，实行师徒连带,奖罚连带，这样不仅让老师傅的才能有用武之地，更提高了普通职工的学习热情，形成优势互补。另外，班组培训课堂不局限于授课聆听，而是走到现场，实现边学边干和理论实践相结合，班组骨干勤奋好学，带动全班人员把工作中遇到的问题经验供大家学习讨论，从解决“一个问题”变成解决“一类问题”，不断提高班组成员驾驭现场设备的操作能力，全班每年参加技术比武获奖率都有大的提高。除了班组内部竞赛以外，班长还带领班组职工积极参加车间开展的各种竞赛活动，使班组在车间开展的各种竞赛活动中名列前茅，并在车间各种竞赛中屡创佳绩。

我要安全，人人有责，创建“安全型”班组

安全工作关系到企业的生存、企业的效益、企业的稳定、职工的生命，安全工作是重中之重。轻油车间装卸的产品均属于易燃易爆物质，风险防控难度较大，而且人员结构复杂，安全意识和安全技能差别大，给安全管理增加了难度。在生产任务日益繁重的情况下，班组始终遵循“我要安全，人人有责”的安全理念，不断加大班前巡检力度，班组要求大家必须提前20分钟到岗，分岗分区进行安全检查和隐患排查，发现并避免了多起未遂事故，认真巡检，及时发现及时处理，避免事态的扩大；张冰峰在装车过程中巡检及时，发现86#边界阀法兰漏及时处理避免了一起跑油事故等。另外轻油三班还制定了“班前讲安全，班中说安全，工作之前进行危害识别”的班组安全管理制度，实现每名职工对工作环境都能够进行全面的风险识别。

除此之外，轻油三班还要打好“精心操作保安全”这一硬仗。每一批车次进入装卸台时都要进行“三查六对”，在装车过程中更是严控室内流量和现场风险控制，装车结束后仔细进行封装作业保证成品油“毫发无损”的输送至全国各地。在整个装车过程中，班组职工始终坚持严字当头，认真完成每一项作业，因为他们坚信“细节决定成败”。

凝心聚力，持续提升，转向“创新型”班组

轻油三班实行“每月一个创新点，每季度一个创新举措，每半年一个创新总结，每年几篇创新创效小论文”的创新工作思路和实施方案，立足现场，正视差距，紧紧围绕“全面优化，持续提升”这一工作重心，牢固树立“创新发展”的理念，最大限度发挥出每一位职工在岗位上的创新创效潜能。

轻油三班根据每个台位和中心控制室的工作特性，创新工作机制，大胆优化分配制度，合理分工，提高工作效率，提高职工的工作积极性。同时发动班组职工深入开展合理化建议、技术攻关、技术创新和“小发明、小创造、小革新、小设计、小建议”“五小”活动，开发推广新技术、新工艺，提高职工创新水平，激发班组职工的创造活力和创新热情，推动优秀技术创新成果转化，做到班组职工在技术创新中勇于攻关，发明创造，超越目标，高质量、高标准地完成各项生产任务。

能源有限，节能无限，营造“节能型”班组

作为分公司炼油生产的最后一个环节，如何进一步降低能源消耗、提高装车经济性成为我们班组工作的重点和难点。首先我们针对“跑冒滴漏”进行集中整治，使装卸油过程做到更加精准，杜绝油品泄露，减少落地油，同时掌握装车停泵时机，减少产品在管线中的残留量，最大限度地减少油品损耗；其次，轻油三班开展能源消耗的动态管理，根据气温、季节的变化调整水电风的消耗，特别是在冬季实行防冻防凝动态管理，根据气温按时开关伴热蒸汽阀门，在防冻防凝的同时做好节能降耗；第三，做好成本核算，一天一统计，一月一对比，分析原因，找出对策，建立台帐，实施有效监督，让能源不在眼前白白流失；第四，班组对节能降耗工作进行劳动竞赛，完善考核办法，每个台位进行对比，有奖有罚。最后，轻油三班做好节能降耗工作的全员参与，开展节能减排金点子征集活动，对征集的节能建议经由班组成员讨论，达成共识以后，认真落实，在形成好的节能降耗经验后实行全车间范围推广，为车间节能工作做出了突出贡献。

积极向上，团结奋进，实现“和谐型”班组

一个班组的战斗力来自于班组的向心力和凝聚力。为创建和谐班组，轻油三班结合自身的实际情况，加强在和谐气氛中的沟通和交流。一是以班组每天班前检查为重点，班组成员相互交流操作信息，将所有信息集中、筛选，找出当班的主要问题，做出正确的处理意见，列出每一个岗位的操作要点，由班长传达到班组每一个成员，注重思想感情的交流。二是时时关注班组成员的思想状态，在“情”字上做文章。对于成员之间难免产生的磕磕碰碰，班组都能够及时做好开导工作，消除双方误解，让大家感到班组就是一个大家庭，班组成员都是兄弟姐妹，对班组困难家庭职工给予帮助。工作之外，班组还积极组织各种特色活动来增强凝聚力，以“走向健康”活动为契机组织弃车徒步上下班，并且在班组内部举行跳绳、踢毽子，打羽毛球等小型运动比赛活动，让职工在运动的快乐中体会到轻油三班大家庭的温暖。

齐心协力抓建设 和谐创新出佳绩---记2014年“十佳班组”候选班组焦化四班

焦化车间 2014/12/26 9:56:17

2014年，焦化四班紧紧围绕车间全年各项工作目标开展班组工作，持续强化班组精细化管理，优化装置生产运行。先后获得分公司“青年示范岗”、“红旗班组”荣誉称号，并顺利通过分公司“三星级班组”验收。班组管理成效显著，职工撰写的班组管理成果获得分公司二等奖。

一、狠抓落实 保安全生产

安全生产是班组各项工作顺利开展的前提，因此深化职工的安全责任意识，确保安全生产至关重要。首先，焦化四班坚持每月开展班组安全学习活动，加强对各类装置发生的事故案例学习，吸取事故教训，全年累计开展安全学习30次；其次，加强职工安全技能培训，开展“空气呼吸器”佩戴培训，做到人人过关，同时举行应急事故演练，提高职工现场事故处理能力，全年累计举行“空气呼吸器”培训13次，事故演练8次；最后，开展“班组巡检肩并肩”活动和“我巡检，我负责”活动，增强职工的责任心，提高巡检质量，以确保装置安全、平稳运行。

二、集思广益 保优化运行

在日常操作中，焦化四班对职工要求严格，不仅要求大家做到“勤调、多调、细调”，保证生产平稳，同时积极进行生产优化，降低装置能耗及成本，保证装置优化运行。2014年班组积极通过“头脑风暴活动”、“诸葛亮会”等形式，集思广益，为装置的优化出谋划策。一年来，班组职工共向车间提出装置优化以及降本减费“金点子”10余项，提出生产优化合理化建议13项，创新创效成果1篇。在车间举行的成本管理劳动竞赛中，焦化四班8次获得第一名；在产品质量竞赛中，7次获得第一名。

三、强化培训 提升员工技能

焦化四班积极以创建“学习型”班组为目的，注重对员工技能的培训，并根据班组人员的技能状况，制定了专门的培训计划和目标，促进培训工作顺利开展。一是开展班组新老职工一对一“传、帮、带”活动。结合班组老职工实际操作经验丰富理论知识薄弱，班组年青职工理论知识丰富而经验不足的特点，班组积极开展新老职工一对一“传、帮、带”活动，相互鼓励班组职工之间相互学习，相互交流工作经验，做到知识共享，相互提升。二是创新对班组转岗新职工的培训方式。在对班组转岗新职工的培训过程中，改变了传统的培训方式，以“自己学习—师傅讲解—讲给师傅听—师傅纠正错误—自我提升”的闭环新型培训方式开展培训工作，极大地提高了培训效果。

同时，组织班组职工认真落实“精一能二”培训和“每日一题”岗位练兵活动。正是由于班组培训工作的顺利开展，班组职工的整体技术技能水平得到了大幅的提升。首先，在车间举行的季度考试中，班组四次获得班组平均分第一名的优异成绩；四名转岗新职工在车间月度考试中成绩也一直名列前茅；班组两名职工顺利通过“精一能二”验收。其次，班组成功处理了焦炭塔B塔进料线堵塞、溜焦槽堵塞等异常情况8次，避免了装置紧急停工事故的发生；班组独立完成了低负荷生产下加热炉的单炉室切炉、并炉与蒸汽在线剥离清焦工作。

四、加强民主管理，创建班组和谐氛围

强化民主管理。一是班建立健全班组民主管理制度。重新讨论并修订了《焦化四班班组成员职责分工》、《班组内部绩效考核制度》、《班组日常工作管理制度》等管理制度，保证了班组各项工作的顺利开展。二是完善了奖金分配制度，在强调“合理、公平、公正、公开”的原则上，制定了“多干多得、少干少得、不干就罚”的奖金分配制度，最大限度地调动职工的工作积极性。三是坚持将各种评先结果、考核情况等及时在班组公开，做到民主、公正、公开。

创建和谐氛围。一是通过积极开展班组思想政治工作，加强职工职业道德建设，在班组内部宣扬正能量等方式，营造了职工关系和谐，工作协调，互助互爱的良好的班组氛围。二是班组长经常与职工沟通、交流，对于生病的职工及家属，进行看望和慰问。三是班组在夏季为职工购买西瓜和冷饮。通过这些工作的开展，焦化四班以人为本的民主管理理念得到落实，形成了了和谐的班组氛围。

一、建章立制，强化责任，促进班组管理精细化、规范化。班组是企业最基层的组织，是“上面千条线、下面一根针”，班组管理面对的是大量具体的人和事，在这种情况下，没有制度这个“标尺”，就很难做到一碗水端平。为此，该班从制度建设入手，确保班组人人有事干、事事有人管。

一是先后建立和完善了《班组交接班制度》、《班组民主管理制度》、《班组奖惩制度》等。每一项制度，都经过班组商讨、表决等民主程序来确定，一旦通过，全班人员必须恪守。二是根据内、外操的侧重点，细化岗位责任。内操盯表要求做到“四不准”：不准长时间看手机、不准看无关书籍、不准闲谈聊天、不准脱岗串岗。而且要做到“三勤”：勤观察画面变化、勤思考工艺条件、勤总结调整方法。严格按照车间工艺纪律考核，凡是跑点一律要做出解释并提出改进办法。对于外操，要求随身携带“四件宝”：报警仪、测温仪、对讲机、测振仪，同时在巡检中要做到“三多”：多跑腿、多动手、多观察。为了保证现场巡检质量，把每个巡检点安排两名不同岗位类别的外操共同巡检，对巡检不到位、质量不高，该发现而没有发现的问题，在月底的绩效考核奖兑现。今年该班内操在盯表、外操在巡检中发现多起事故隐患。例如：黄新芳及时发现P1205A泵体油窗脱落，张东风发现原料油泵地脚螺栓断裂等重大事故隐患，确保了装置的安全运行。

二、抓好班组特色培训，组织各项竞赛，提升青工技能。

针对近年来，班组青工职工越来越多的情况，该班组认真抓好了“六个一”培训，即：每日一题，每周一讲，每月一考，每季一大考、半年一总结、每年一比武，同时班组注重抓自身的特色培训活动，主要有：1.开展班组课堂，即对待生产中每一次波动，及时召开生产分析会，分析原因，制定措施，达到人人会处理、人人懂预防的目标；2.老师傅讲课，由老师傅针对近期生产热点难点问题向大家介绍经验；3.师带徒，通过签订师徒协议，师傅与徒弟要经常交流沟通，师傅对徒弟进行跟踪指导；3.内操和外操结对子，就是注重在干中学、学中干，达到内操帮助外操提高的目的。

与此同时，班组不定期组织职工开展岗位练兵和事故演练活动，积极参加车间开展的各种竞赛活动，取得了不俗成绩。例如停工检修前，班组积极参加“吹扫流程对抗”赛，制定出了详细的吹扫方案，形成了良好的学习氛围。在三轮决赛分别取得两次第一名，一次第二名的优异成绩，张永强和吴昂山，通过自己的不懈努力，绘制出了车间第一张全系统3D电子版流程图，赢得了大家的交口称赞。

三、出色圆满完成大检修各项任务，成功解决装置开工后遇到的难题。

今年的大检修时间紧、任务重、要求高，在大检修中，该班在确保能完成本班任务的同时，顾全大局，服从车间的安排，将班组的内操全部派往支援其他班组，本班组的两套脱硫及汽油精制共三套装置，交给外操负责。在大检修过程中，全班人员发扬无私奉献精神，完成任务出色，特别是几名外操凭借日常积累的工作技能，想千方设百计，实现了装置首次密闭吹扫的成功实现。该班2人次获得分公司团委“英勇突击手”称号，2人次获得车间“开工能手”，3人获得车间“质检明星”等多项荣誉。

装置检修开工后，外取热器操作条件发生变化，流化异常，装置不能足量加工调度安排的闪蒸油，装置加工能耗较高。该班想车间所想、急生产所急，发扬敢啃“硬骨头”的精神，积极组织攻关，创新操作方法，总结操作经验，将以前正常的操作方法和目前的操作一一对比，加以分析。终于成功的投用外取热，蒸汽产气量增加了26吨/小时，装置能耗约降了5个百分点，解决了困扰车间的难题。

四、以人为本，民主管理，增强班组凝聚力和战斗力。

该班针对班组成员认识水平参差不齐，组员年龄结构差距较大等情况，在班组建设方面特别注重以人为本，发挥民主管理小组的作用，加强班组民主管理，并做好班组思想政治工作。

班组民主管理主要发挥了三个方面的作用：一是对解决热点难点问题发挥了作用。如针对车间一时期提出的存在纪律滑坡问题，由民主管理小组组织，全班人员参与，开展了一次班组民主管理活动。着重讨论了班组是否存在着车间指出的工作纪律等问题，要求人人从自身找原因，做遵守五大纪律的模范。二是在处理难点问题上发挥了作用。对于班组长期形成的不太好的习惯，不是一下子就能解决的。班长和民主管理小组长一起，围绕班组最近的技术培训工作开展、班组人员出勤以及劳动纪律遵守等几个方面进行回顾，与车间制定的规章制度进行对照，使班组每位成员都清清楚楚自己的不足。三是在绩效分配上发挥了作用。班组坚持每月召开一次绩效工资分配会议，对当月的工作进行了小结，找出成绩和不足，然后对绩效工资进行讨论，确保了绩效考核公平公正公开透明。

五、在交流和沟通中不断创造班组和谐新局面。

一个班组的战斗力来自于班组的向心力和凝聚力。为创建和谐班组，四班结合自身的实际情况，注重在和谐气氛中加强交流。一是以班组每天班前检查为重点，班组成员相互交流操作信息，将所有信息集中、筛选，找出当班的主要问题，做出正确的处理意见，列出每一个岗位的操作要点，由班长传达到班组每一个成员。二是注重思想感情的交流。该班正副班长时时关注班组成员的思想状态，注重在“情”上做文章。对于成员之间难免产生的磕磕碰碰，及时疏通消除误解，让大家感到班组就象一个大家庭。班里成员谁有了病，其他同志都去探望，谁家有困难，班组人员到家里慰问，使他们处处感受到集体的温暖。如今年夏天，班员秦正军骨折住院，正副班长一直全程陪着检查，其他同志知道后都到医院里看望。

同时班组抓住班组年轻人多的这个特点，适时组织一些有益的活动，如爬山、郊游、烧烤等，增加了班组成员的集体荣誉感，营造了班组浓浓的和谐气氛。

2011年，二联合四班在班组管理和班组建设方面，亮点纷呈，成绩斐然。班组成员李红力和杨小杰作为车间仅有的两个名额，代表分公司参加了总公司技能大赛并获得优异成绩；班组在车间班组考核排名第一；生产平稳率第一；技术比武中催化和气分双第一；班组成员多次被评为车间的月巡检明星。在新的一年到来之际，二联合四班将以此次争创“十佳班组”为契机，继续保持昂扬向上的精神面貌，为分公司、车间完成全年方针目标做出新的更大的贡献。

一、打牢根基，安全生产创佳绩

一联合一班始终非常重视组员的安全管理工作，认真组织职工开展好每一次班组安全活动, 学习掌握每一项安全防护技能,吸取每一次事故教训,遵守每一项规章制度,执行每一项安全标准。在具体工作中,做到“巡回检查四勤”：勤查设备运行情况,勤查现场安全隐患,勤查员工不安全行为,勤查安全管理漏洞；“实际操作三防”：防夜间操作疲劳、调整不及时，防操作调整大意、考虑不全引起波动，防仪表失灵问题、导致操作调整有误区；“多看多说多问多配合”：接班和巡检时多看,操作调整时多配合,接班时多问,交班时多说。用这些从实际工作中摸索出来的经验，增强员工的自我管理意识，提高工作效率和安全意识。工作中加强监督，使得安全检查不留死角，安全生产不留隐患。一年来，班组安全文明生产工作取得了骄人的成绩，发现及处理各类事故隐患一百余起，其中马操阳于2月份发现减压炉进料线FC117F调节阀前后手阀法兰泄漏高温渣油、4月份发现常压四线泵P1011B出口压力表呲先后两次被评为分公司月度十佳安全卫士，韩文峰于11月份及时发现避免常顶换热器出口管线泄漏重大事故隐患受到分公司通报表彰，付建生评为洛阳石化2011十大安全卫士，韩文峰也入选洛阳石化2011十大安全卫士候选人。

二、以人为本，凝心聚力创和谐

这个班组有一个显著的特点，就是老师傅和青工占了一大半，仅年龄偏大的老技师、老师傅就有五名，这两年刚进厂的青工就有六名。班员性格差异大，素质参差不齐。如何让大家能够真正融合到一起，一班坚持以人为本，引导年轻人时时处处尊重老师傅，在抓好班组生产工作，而且善于抓好班组业余文化生活。班组关心每一名成员的生活,生日时他们都会收到班组的生日礼物,上面有全体成员对他的祝福；每年春节前后，班长都会亲自下厨，邀请成员去家里聚会,分享一年来大家的喜悦；在休假期间，经常组织集体去周边游玩，来增进大家的感情,营造出一种和睦相处的班组氛围,让每一个人都能感受到被尊重、被关怀。形式多样的班组活动能使全班职工的心贴的更近了，思想交流也更加容易了。团结协作的精神、昂扬向上的风貌让他们在车间组织的各种活动中，总是有着不俗的表现。在去年6月份车间举办的“牢记禁令安全你我”知识竞赛中，他们夺得一等奖，还自编自演了安全禁令三句半。在9月底车间举行的安全技能运动会上，他们再次一举多得第一的好成绩。

三、创新培训，提升整体战斗力

一联合一班依靠班组技师和骨干力量，通过模范带头作用，增强班组凝聚力、战斗力。班组为每位新来的学生指定技术精湛的师傅，签订师徒协议，全程负责他的学习指导工作，以便他们快速熟悉装置，尽快成长，除了学习业务知识，班组还激励职工自我超越，通过班组自主学习、职工岗位培训、中高技培训、鼓励车间职工参加自学考试等方式，来提高班组成员的政治素养，文化素养和技能水平，促使班组形成良好的学习氛围，班组长不仅自己带头学，而且带领班员们一起学，在学习中提高，在学习中进步。

2011年，车间为备战装置停工大检修，组织开展了每月流程学习考试。一班给班组职工下达了牢记每一条管线介质及走向、每一个给汽点及排凝点，全流程掌握的目标，白班由班长亲自带领他们登高塔、爬管线，一步一步熟悉现场、牢记流程。夜班对他们的学习情况进行考试、讲评，然后每个人总结学习心得。在停工扫线时，一班主动承担了常减压装置原油线和催化装置重油线的扫线任务，流程长、换热器多、都是重油难吹扫干净。但是班组职工由于对现场流程早已牢记在心，处理起来得心应手。最难处理的重油线却是吹扫的最为干净彻底的管线，得到了车间的高度赞扬。

装置开工后的两个月内，一班在当班期间，先后遇到由于原油性质频繁变化引发的常减压装置生产波动、装置晃电事故和低温热水中断事故等，班组职工团结协作，一次次化险为夷，避免了装置停工事故的发生，也充分展现了较强的整体战斗力。（1月6日）

第三篇：班组自主管理成果发布

班组自主管理成果发布

各位领导、各位工友，大家好：

我是保运二区安装队队长王世斌,今天由我队参加矿风险预控队组对抗赛，现将我队基本情况向大家做一下简单介绍：保运二区安装队现有职工**人。作为一个人员不多、工作量却非常大的班组为何能够齐心协力，和谐共处不断取得优异成绩呢? 他们靠的就是讲民主、讲奉献、竞技能、保安全。

安装队担负着全矿机电设备的安装与拆除工作，工作点多、面广。但是他们总能克服一个又一个困难，创造一个又一个奇迹。

现把具体情况汇报如下：

一、加强技能培训，努力提升整体素质。

战斗力是以职工业务技能素质为保证的，安装队共有职工**人，70%以上是青工，这部分职工大多都是技校刚刚毕业的,这部分人头脑灵活，但是工作技能不强。因此，对于这部分职工要进行自主培训。成立由技术员、班队长、技师及生产骨干为主体的培训小组，结合单位实际制定培训制度、培训计划。每周四下午，采用理论联系实际的方法给职工们讲课，不但要丰富职工的理论知识，更要锻炼职工的动手能力。为了职工培训能真正起到作用，还制定了考核办法，一是对上课职工进行上课期间的考勤，二是阶段性考试，对学习不认真，考试不及格的给予扣分处罚。真正做到了，学前有计划，学时有落实，学后有考核，形成了一个完整的闭合链。

二、坚持预防为主，坚决做到安全生产。

安全是职工的最大幸福，是煤矿生产的头等大事。多年来，安装队把安全生产当做“天”字号大事来抓，把职工的生命看得高于一切，因此，他们坚持安全管理不松懈，抓安全教育不放松，抓“三违”不手软，认真抓好安全制度的落实，用铁手腕、、铁面孔、铁心肠的“三铁”精神处理任何不利于安全生产的人和事。在现场施工中，要求工人按章作业，干标准活。

三、增强职工凝聚力，塑造一直有战斗力的队伍。要塑造一直有战斗力的队伍，使干群一致，上下合力，必须坚持原则、秉公办事、清正廉明，把职工的利益放在首位，在工分、分工上做到公平、公正、公开。在实际工作中，不搞个人说了算的“家长制”、“一言堂”，大事集体研究，小事相互通气，对工作中产生的意见、矛盾不回避，采取当面锣、对面鼓的办法交换意见，沟通思想。同时，把理顺职工情绪、维护职工利益，关心职工生活、解决职工关注的焦点问题，做为稳定队伍的重要内容，密切了干群关系，增强了职工的向心力，无论在安全上还是生产上，大家都齐心协力，献计献策，圆满的完成了矿下达的各项工作任务，并得到了领导的认可。先后获得集团公司标杆班组和工人先锋号等荣誉。

四、加强现场管理，努力提升安装质量。

安装质量的好坏关系到设备的使用寿命，关系到安全生产。设备的损坏更换，不仅耽误生产，而且更是对材料的一种极大的浪费。每接到矿安排的工程，都要先进行现场勘查，力争不放过每一个细节，在班前会详细安排，杜绝返工。每结束一项工程，开一次班委会，对于本次工作进行总结。把工作中存在的优点继续发扬，存在的不足努力改正，争取在以后的工作中不在出现。

五、不断创新工作方法，争取再创佳绩。

随着矿井的不断发展，我们会面临更多的挑战和考验，我们要做好迎接挑战和考验的准备。我们将充分利用好班组建设“12557”和风险预控“四确认”的管理模式，融入到安全生产体系建设中。我们要以班组自主管理为载体，充分调动每个职工的工作积极性和创新潜能，培育职工良好的安全意识和习惯，让班组自主管理成为我们的工作方法、让风险预控成为我们安全意识的惯性、成为我们的操作习惯。

在今后的工作中，我们要一如既往秉承班组自主管理和风险预控的理念，继续保持零工伤，努力完成生产任务，力争实现零“三违”、零隐患，做到创新安全型班组。

起立！我们的口号是：“我要安全，我懂安全；从我做起，保证安全！” 坐！

谢谢大家，我的汇报完毕。

第四篇：班组学习管理创新成果

班组学习管理创新成果

持续创新发展

超越自我完善

——热电厂老区燃气车间电工班班组管理成果

前言

“班组无小事，事事关生产。”班组是企业的细胞，是企业生产经营的实现点，是企业良好形象的树立点。创建学习型班组，争做知识型职工是企业持续发展的内在要求，是提高企业整体素质，实现人与企业共同发展的有效途径，创建活动的基础虽在班组，但落脚点在全体职工。

热电厂燃气车间电工班承担着莱钢煤气系统，TRT发电及煤气管网所有电气设备的安装，维护和检修的重任，连续数年获得莱钢“智能型学习班组”，“一级班组”，“AAA”级学习型班组等殊荣。随着近年来莱钢的蓬勃发展，设备不断增多，科技含量不断提高，技能要求不断提升，班组的的个项工作面临着前所未有的挑战。只有加强班组学习，创新管理，优化组合，持续改进，才能全面提高班组的学习力，凝聚力和战斗力，才能真正实现“培养人，服务好，创效益，树形象”的班组目标。只有不断的创新与学习，才能使员工不被企业发展的步伐抛下，才能使员工走在改革的前列，并成为企业真正的建设者。

关键词：“四化”管理6S三高五新五保持加法标准PDCA

一现状分析

近几年来，随着莱钢不断做强做大的快速发展，煤气设备不断增多，技术的不断更新，工作的强度不断加大，对员工的业务技能要求不断提升。另外，近两年，班组新进了较多的大学生，这就让班组的各项工作同样面临着新的思考与选择。如何才能保“AAA”树品牌，永领先，如何才能更好的协调班组内的各项工作，如何才能更好的引导新进大学生尽快的融入班组工作？成为我们急需解决的问题。生产形势和任务目标的发展和要求，不仅需要我们每名员工的勤奋工作，还需要我们团队的默契配合，更需要我们不断提高自身的学习力，用头脑去工作。

二制定对策

（一）理念强化，文化管理，愿景共建。

在班组内继续强化“工作中学习，学习中工作”，“学习是劳动的新形式”，“培训是职工最好的福利”，“学习是职工生存发展权最好的维护”等学习理念。引导班组内每个职工树立终身学习，全员学习，全过程学习的思想。确立个人愿景，制定切实可行的学习计划，促使职工把终身学习变为自觉学习的行为。培养员工在工作中不断创新，自觉创新，努力创新的良性行为。

有着“AAA”，“智能型学习”班组等各种荣誉的电工班，有着自己特色的班组文化，同时结合本班组的工作性质，工作特点，制定本适合本班组的文化管理体系。我们称为“四化”，即：“亲情化人本管理”——推行以人为本的亲情化管理，关爱职工，凝聚班组人心，培育旺盛的士气和“家”的温馨。“人性化安全管理”——没有安全就没有一切，建立人性化安全管理，实现人，设备，环境三者和谐统一。“标准化现场管理”——实施“7S”现场管理，即：整理，整顿，清扫，清洁，素养，节约和安全。有效的杜绝了工作中的随意性，创造一个有序，高素质的团队。“精细化管理”——在技术上追求精细化，卓越化，保证精益求精。

建设学习型班组，必须确定班组内的共同愿景，形成向心力和凝聚力，从而为学习创新提供力量源泉和精神动力。根据班组内的实际情况，先制定个人愿景，然后制定班组共同愿景，内容贴近实际又高于实际。在每个阶段制定不同的班组原景，使班组成员在任何阶段都有奋斗目标，在完成即定愿景的过程中，不断发现问题和不足，并及时改正修订，使班组在一次又一次的追求目标中不断的进步与提高。有了这个共同原景，班组就有了强大的驱动力，并激发出每个成员的激情，使班组变成一个敢打硬仗善打硬仗的集体。

（二）明确思想，创建标准，更新学习法。

班组要不断提高，就必须有明确的中心思想，使班组无论是在探索新路还是在展望未来上都能够在正确的道路上前行。为此我们根据班组的实际，在“四个体系”框架内提出了“五新五保持”的思想。“五新”——观念创新，培训创新，技术创新，管理创新，服务创新。“五保持”——保持“AAA”班组的先进性，保持对工作学习的积极性，保持任务完成的高标准性，保持技术的创新性，保持自我定位的准确性。有了这个明确的中心思想，就使班组在以后的工作中始终具有学习力，创造力，号召力，凝聚力，战斗力。在准确定位后使成员在工作中有新感受，在学习中有新乐趣，感受到平凡岗位的不平凡。

为更好的开展班组创新工作，保持先进性，我们又制定了适合自己的班组创建标准——对班长的“三高”标准和对班组的“加法标准”。

“火车跑的快全靠车头带”，班长处在兵头将尾的位置。根据电工工种的特殊性，技术要求的高标准性，结合班组实际，对班长提出了“三高”标准，即：自身素质高，技术水平高，管理能力高。班长应实干又会管理，同时应在实践中不断提高自己的各项素质。通过这些要求的实施，使班长在员工中树立了自己的威信，并依靠大家的力量管理好了班组，同时又充分调动和发挥了班组成员的积极性，创造性。

加法标准。一个目标+实际行动，即：确立了继续保持“AAA”级班组的先进性，不断创新的目标，加上为了目标的顺利实现必须用实际行动来确保目标的实现；三个一致+四个不断提高；即：行动一致，思想一致，学习一致加上不断提高班组成员之间的了解，不断提高加强思想学习，不断提高学习型班组知识学习，不断提高团队意识，以保证三个一致；五个情感+五个不断进步，即：工作的热情，班组管理的温情，成员之间的亲情，创新的激情，安全的无情加上工作中业务水平不断进步，班组管理工作水平不断进步，成员之间相互关心，相互理解等方面的不断进步，创新思维，创新理念，创新技术等方面的不断进步，在工作中成员安全生产意识的不断进步。通过这一标准的实施，我们又把建设社会主义和谐社会的思想深入到班组建设中，把班组建设成一个和谐友爱的集体，使成员感受到大家庭的温馨与和谐。从而培养了班组成员对班组乃至对企业是我家，我爱我家的思想。激发成员的主人翁精神，并自觉产生责任感，使命感。

随着新的形势的不断发展，车间内设备，技术的更新，新生事物和新生理念的不断冲击，在持续推进创建学习型班组的实践过程中，我们不断总结和利用新的理念，结合自身实际，不断的自我变化，自我提高，自我创新。从“金鱼缸法则”，“一张一弛法”到“心连心”，“阳光政务”，“授人以鱼也授人以渔”等先进的管理方式，我们不断创新，继班组制定的“844”奋斗目标和实施了“察，问，思，辩，干”的五步操作法之后，今年我们又将“PDCA”的理念结合自身实际，运用到了班组的创新工作中来，收到了良好的效果。

“PDCA”学习法。“PDCA”分开来讲分别是：“P”是PLAN，制定目标和计划。首先根据当前形式和需要，制定适合本班组的学习计划。只有有了学习计划才能明确班组的学习目标和方向。“D”是DO，开始行动，实施计划。在制定了完整的学习计划和学习目标之后，立即开展行动，根据制定的班组学习计划和学习目标进行有目的的学习。“C”是CHECK，对行动的结果进行检验。制定的学习计划也会出现很多的不足，必须通过对行动成果的检验，发现班组学习计划中的不是和问题所在。“A”就是ACTION，纠正错误，对不足和问题进行整改，使班组学习与改善的学习计划完美的结合，通过对班组学习计划的修改，调整班组学习计划的目标和方向，结合学习计划更有效的学习，提高班组学习力。通过“PDCA”学习法，我们结合班组的特点，不断改善心智模式，使班组学习大幅提高，同时随着学习的提高，以知识为基础，对创新力的提高也起了重要作用。

与此同时，又结合我们班新进大学生比较多的现状，我们又制定了相应的学习法，以便使他们更好更快的掌握各种工作技能，尽快融入到班组文化建设中，为莱钢贡献力量。第一，导师教授法。根据老带新，一对一，技高带技差的原则，由班组内技术高的职工与他们签定师徒协议，在工作，学习，生活中给予引导与指正。第二，实践与理论相结合法。针对他们刚刚步入工作岗位，理论较强而实践较弱的现状，带领他们多跑现场，多学习，多观察，某些工作在保证安全的前提下多动手。在实践中摸索经验，在摸索中不断进步。第三，总结式学习法，鼓励他们建立问题学习手册，定时开展总结活动，由经验丰富的老师傅为其解答近期的疑难问题等。通过这三种方式的实施，加快了他们融进班集体的速度，提高了积极性和对未来工作的把握性。

三工作效果

通过“金鱼缸法则”，“心连心”，“授人以鱼也授人以渔”的学习法，以及“844”奋斗目标和“察，问，思，辩，干”的五步操作法之后，我们不断创新学习，总结出了一套适合自己班组创新和管理的理念。随着我们新推出的“PDCA”学习法的运用，学习理念的继续强化，中心思想的明确和班组标准的创建。使班组成员无论是在学习，工作，创新还是在自我管理等方面都有了长足的进步。通过不断创新，不断实践，创建了个更为和谐，更为先进的“AAA”班组。由于管理得当，学习创新，班组取得了丰硕的成果。我们班班长荣获热电厂“优秀共产党员”，“安全环保先进个人”等荣誉称号，并成为车间的技术骨干。宋志伟获“优秀青年志愿者”称号。班组参与完成的《4#TRT循环水系统技术改造》或06年设备技术研究与应用项目优秀奖，参与完成的《混合加压站仪控系统技术改造》获06年设备技术研究与应用项目三等奖，参与完成的《4#TRT发电机组改造提高发电量》获莱钢青年科技创新成果一等奖。

总结

随着莱钢的不断发展壮大，新生事物和新生理念的不断出现，我们电工班也在这个过程中不断总结运用新的理念，不断创新，完善，巩固新的学习法，争取走在改革的前沿，成为一个具有强的凝聚力，战斗力的班集体。也正是在这种不断自我变化，自我提高，自我创新和自我完善中，我们电工班取得了不错的成绩和荣誉。

然而，事物总是不断的前行，发展月变化的，故步自封终将成为时代的弃儿。在21世纪飞速发展的今天，我们电工班将秉承优良的作风，戒骄戒躁，不断的总结经验与不足，全面学习。不断创新，不断超越，持续发展。保“AAA”，树品牌，使电工班在未来的发展中成为时代的强者，成为企业优秀的建设者！

第五篇：08班组管理创新成果

运输部班组管理创新成果

项目名称：坚持手表定理，明晰班建发展思路

项目单位：工务段姜立松班

时间：2008年11月

坚持手表定理

明晰班建发展思路

山东莱芜钢铁集团有限公司运输部工务段姜立松班

一、问题的提出

一个组织和个人在发展的历程中，最大的忌讳就是没有主见，作为基层班组更是如此。在日常的班组管理和建设中，如果没有清洗的发展思路，开展工作、举办活动“虎头蛇尾”，经常地朝令夕改，今天一个新理念，明天一种管理创新，缺乏核心主线，那么最终将导致职工反感，班组建设方向迷茫。莱钢的班组建设历史已经很长久了，提出并全面创建学习型班组工作也有近8年的历程了，这期间，运输部工务段的姜立松班之所以能够走在莱钢班组建设的前列，很重要的一个原因就在于他们时刻坚持了创建学习型班组这条主线，但是在具体的运作中，他们也经常地迷茫，特别是“下一步该怎么走？”这个问题更成为他们创建过程中经常遇到的“坎儿”。

2007年初，该班组引入归零理念，开始实施归零管理，在年底深度归零反思中，他们接触到“手表定理”，对班组发展的主线和思路问题引起重视，并于2008年初提出了“坚持手表定理，明晰班组建设发展思路”这一管理课题，对班组的发展思路进行全面定位。

二、手表定理的简介与含义

手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理应用于班组管理和建设，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设臵两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个组织或个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

三、实施措施

基于手表定理的启发，该班组对自己当前和今后至少10年的发展思路进行了全面理顺和重新定位，为班组发展确立长远发展思路。在实施中，他们采取的思维方式是：建设什么样的班组？（选择载体）——为谁而建？（围绕的核心）——为了什么？（创建的目的）——想得到什么？（创建的目标）——需

要什么样的条件？（创建氛围）——怎么去建设？（创建的工具）——发展的动力来自哪里？（促进机制）主要包括：

（一）确立班组建设的主导理论与主载体。

对于各类管理理论，没有好坏和先进落后之分，所有的是那种理论更适合自己的组织。学习型组织理论已经在该班组扎根渗入，所以他们将该理论作为了自己的主导理论，并在班组建设中时刻坚持“一条主线”的创建思路，其做法概括起来就是：坚持学习型班组创建这条主线不变。他们把创建学习型班组比拟为计算机的操作系统，将其它的各种新管理理论等视为计算机的各种工具软件应用。在具体运作中，对于班组引入的诸如职业生涯设计等新管理理论或理念、自我开展的归零管理等特色活动仅作为是对学习型组织理论的一种补充和完善，而不当做主线理论；对于公司和班组主管部门或单位要求开展实施的各种管理创新活动，如QES体系、六西格玛、卓越绩效管理以及打造高绩效团队等融入到主线创建载体，均作为创建学习型班组的推动载体，而不将其作为主线载体。如果班组的创建发展载体没有主副之分，就如同在计算机里安装了两套杀毒软件，最终相互克制，谁也杀不了病毒。同时，加大学习型组织理念在班组的导入和渗透程度，并在应用的基础上进行创新与拓展，达到既遵循《第五项修炼》，又超越《第五项修炼》的境界。

（二）确立班组的核心文化内涵。

从创建学习型班组以来，在全班职工的共同努力，姜立松班组逐渐形成了许多良好的班组文化，包括：亲情化文化、人性化安全文化、人岗合一化现场管理文化、养成化作业文化、反思文化，等等，这些优良的传统小文化，对该班组长盛不衰的强势发展发挥了重要作用，但是，在该班组同外界交流和接待高层领导检查指导时，经常被问及“你们的核心文化是什么？”这样的话题，由于之前没有考虑这方面内容，面对提问，他们无法用精炼的语句做出回答。

2008年初，在手表定理的启示下，他们对班组的核心文化内涵进行了提炼总结，将“育人建班，持续发展”作为他们的核心文化，即：通过培育职工成长成材，提高职工的素质和品格来推动班组的建设，在班组建设水平提高的过程中营造和形成良好的育人、高效、和谐的班组氛围与环境，再度促进人的全面发展，从而实现职工同班组在相互促进中持续发展。这个核心文化内涵也充分体现了莱钢的“共赢共享，直到永远”的核心价值观和学习型组织的“以人为本”理念。

在确立了班组的核心文化内涵之后，该班组对自己的各类文化的主副关系进行了理顺，即：对现在已经形成的和将来可能形成的所有班组文化，均要服务于核心文化，除核心文化之外的所有文化均视为分文化。他们的认识是，班组所有的基础管理工作和活动，无论是任务完成、质量、安全管理，还是技术创新、设备管理等内容，都是由人在管理，人员才是班组的主体和根本，所以

要把人员的素质提升作为首要任务。如果把人之外的基础管理内容作为主体对象，要么按下葫芦起来瓢，要么治表不治根。

（三）确定班建的目的。

自创建学习型班组以来，该班组的创建目的先后经历过自我管理、自主管理和文化管理，其目的仍然停留在管理上，到底怎么才算是自主管理，怎么才算是文化管理，很难去准确的界定，所以只能算是一种模糊概念，班组职工也无法确切领会。为此，在总结过去经验的基础上，该班组将这种模糊的目的进行深化，重新定位，把“打造高效小团队，具备变色龙能力”作为创建的目的。该班组的高效小团队包括管理小团队和技术小团队两个团队，当然，这两个小团队并不是由班组的两部分人组成，而是均由全班成员共同参与形成。他们的思路是：对于管理小团队，通过采取各种措施手段，营造全员管理班组的氛围，以此提高职工参与班组管理的意识，培养每个人的管理能力；对于技术小团队，则先让每名职工都具备高技能，而后通过采取相应的措施，将每个高技能的单体融合成团队。这两个小团队并不是相对独立，而是紧密联系，相互融合，互为促进。从而形成班组的高效小团队，具备能够解决所遇到的各种难题，适应各种环境下的突变这样一种综合性的变色龙能力。

（四）确定班建的最终目标。

在日常的班组管理中，任务、安全、质量等工作都有各自的具体指标，但是，作为这些动态的管理项目，每天、每周、每月、每年都在变化，往往注重了某一项，而顾不上另一项，顾此失彼的现象经常发生。该班组在深度分析后，本着全面整体推进和把工作做到极致的原则，把各种小指标、各类专项目标统统整合为一个目标，即：卓越绩效，也是该班组用心工作理念在班组建设目标上的渗入。改变过去仅仅满足于月任务完成100%、安全事故零目标、质量率100%等小指标，而是天天做到比这些小目标值更好。也就是将班组管理的每一项内容的管理目标时刻保持在最佳状态。

（五）确定班建主导性氛围及创建工具的选择与应用。

外部环境是班组建设的重要条件和前提，当外部条件具备后，其内部氛围的营造是班组进行有效建设的关键条件。该班组在反思多年创建经验的基础上，认为下面三种氛围是推进班组创建进程的必须条件，也是针对班组的发展，采取手段、开展活动、选择工具的具体导向，更是运作班建载体、围绕核心内涵、实现目的和目标的具体体现。

1、学习氛围：学习氛围的好与否，决定着一个班组的发展潜力，是班组发展的基础。营造浓厚的学习氛围，是该班组多年来一直在努力的一个方面，前几年，他们比较注重学习形式和追求学习效果的高技能。这种做法也确实发挥了极大的作用，但是，随着班组职工的高技能化形成，职工的心理需求、技能提高走向开始发生变化，如果班组仍然搞“一刀切”式的学习形式，势必引起

职工心理逆反；如果继续单纯注重证书式高技能，那么，一旦职工到了高级技师这个层次，还怎么提高？为此，该班组对学习氛围的营造导向进行了纠偏和重新定位，即：学习形式是必要的，而不是必须的，将激发职工的学习欲望，帮助职工养成良好的学习习惯，培育职工具备高强的学习毅力、悟力和能力，以及学习与工作相互转化的能力作为发展方向。班组本着引人而异、按人所需的更为人性化的原则，突出学以致用，强调团队学习，全力营造氛围，创造条件，争取机会。其中最具体的一个例子，就是2008个人愿景的制定，班组一改过去统一项目的做法，除了技术创新项目外，其它所列项目及目标值均由职工自主决定，拓宽了职工的学习发展领域。

2、共同管理氛围：班组是全班职工所共有的班组，不是班长或某一个人的班组，该班组的这种认识也充分体现了职工是企业主人翁的观念。但是，怎么让职工认识到自己的主人翁地位，自己的责任感和具备管理班组的能力，才是问题的关键，为此，该班组确立的营造共同管理氛围的导向是：人人不但是技能全才，还是管理全才，不是班组长胜过班组长，培养职工成为复合型人才。这里提及的管理，并不单纯指就会管理某一方面、某一件事或某一个岗位，而是指班组管理内容中的人、财、物、环节等各个方面。旨在培养职工能干、会管、善写、敢言的能力，培育职工的责任感和管理能力。只有营造了这样一种氛围，职工才可能积极的参与班组建设，才可能形成管理小团队和技术小团队，班组才可能持续发展。

3、文化管理和熏陶氛围：文化熏陶的力量大于制度管理的威力。一个班组如果经常的触及规章制度，总是处在制度约束下的被动状态，那么许多时间和精力将被白白的内耗，不但无法有效的建设班组，甚至使班组失去控制。2004年，该班组注意到班组文化的作用，开始着手提练和不断形成各种文化传统。并于2006年正式提出文化管理班组，但是对于怎样去实施，没有形成一个明确的发展导向。2008年初，在明确了班组的核心文化内涵之后，他们将文化管理和熏陶氛围定为今后班组主要营造氛围之一，并确定了发展导向，即：制度素养化、已有的优良传统不但保持还要继续发扬、围绕着核心文化不断的形成各种小文化、人员之间做到“你中有我，我中有你”、在追求卓越绩效的过程中不断改良、自动进行自我检验、定期进行反思归零，实现自我调整和自我愈合。

上述三种氛围的不断营造和形成，最终会形成班组的一种和谐，使班组时刻处于一种最优的状态。要达到这种状态，成功营造上述三种氛围，就必须积极采取措施、开展活动，选择有效的实施工具来实现。

对于怎么来营造氛围？该班组近几年开创了众多的措施活动，如：不断修订完善愿景体系、实施轮值班长、目视对错定臵管理、编写班组文化手册、建立班组和个人档案等特色活动，确实取得了较大的成效。但是，对于这些活动，他们仅仅是作为适合本班组的解决问题所必须的手段和工具，并不是将开展活

动当作目的。对于今后，在开展活动，选择工具方面，他们不做硬性和具体的确定，除了保留继续实施上述这些有效的做法外，该班组只是在实施的原则上进行了定位，即：实用性原则、解决问题原则、避免赶时髦原则、不拘形式和不违背政策原则。总之，只要有利于学习型班组创建，服务于核心文化，不背离长远目的和目标，有利于三个氛围的营造，什么样的活动、手段和工具都可以用。

（六）确定自我促进机制。对于自我促进机制，该班组多年来一直坚持的自我检验和反思机制，以及建立健全与定期修订班组的自主管理制度等做法，均属该范畴，在今年的重新定位时，他们除了将反思机制改为“归零反思”外，其它的仍然继续坚持，而且把实施自我促进作为班组的一种常态行为。

四、效果

坚持手表定理，明晰班组发展思路，这一课题的实施，既是该班组对自己过去创建思路的梳理，又是对当前和今后发展思路的纠偏和明晰。而且在当已取得明显效果，可从几个侧面得以体现：

一是共同价值观、大局意识高度统一。在今年为四川汶川大地震援助捐款时，职工除了个人积极捐助外，还共同提出将公司刚刚下发的学习型班组奖以班组名义捐助。下半年，在钢铁工业遭遇“严冬”形势，公司开展“企业有困难，我们怎么办？”大讨论活动时，让班组始料不及的是，班组竟然不用做思想稳定工作，而且在职工的积极建议和全力参与下，还解决了许多降低劳动强度和节能降耗等难题。

二是班组的学习氛围和职工的学习观发生转变。出现多名职工借钱购买电脑的现象，交流计算机应用知识成为工余的热门话题；多名职工能够撰写科技鉴定类技术成果和走出班组协助上级部门对兄弟班组职工进行技术授课；参加技能鉴定的职工不再把参加考核当成负担，而是作为一种检验自身能力的乐趣和为班组添彩的项目，今年班组有两人参加技能鉴定，均列莱钢第一。

三是共同管理班组的能力再度提升。上半年，应运输部规划要求，班组的部分厂房进行了改造，为不影响正常生产，他们在以最快的速度恢复生产现场外，还群策群力对生产现场的定臵管理进行了大幅度的整改提升。另外，责任意识成为职工的文化修养，简化了众多的上传下达程序，像为兄弟班组维修各种工器具协助服务工作，过去的做法是先由车间分管人员下达给班组，班长再安排给具体实施人员。现在是兄弟班组可直接找负责的维修人员，既提高了效率，又提升了维修质量。

四是各项基础性工作得以继续保持。今年，班组在全面安全、高质、高效完成生产任务的同时，完成技术创新25项、技术攻关仅20项、QC成果4个、鉴定成果2个，等等。

2008年11月