房地产计划管理

第一篇：房地产计划管理

计划管理

（一）、销售年度计划

1.在每年度初或上一年度末，公司由销售部牵头，其它部门配合编制年度销售计划。

2.年度销售计划的内容：

1）.年度总销售量、阶段性销售额及资金回笼计划；

2）.各项目年销售量、阶段性销售额及资金回笼计划；

3）.各项目年度宣传推广计划及年度营销费用计划；

3.编制年度销售计划的依据：

1）.董事会批准的年度开发计划

2）.公司资金情况及市场情况

3）.技术、工程部门提供的项目设计、施工进度计划

4.年度销售计划经董事会批准方可实施，若有重大调整需向董事会汇报经

批准后方可变更，一般性的调整由公司总经理批准后即可实施。

5.年度末或项目售磬，做好统计总结工作，汇报公司董事会和股东大会。

（二）、销售月度计划

1.在每月初或上个月末由销售部向公司“月度资金协调会”提交销售月度计划，经公司批准后实施；

2.销售月度计划包含的内容：

①月度售房计划；

②月度资金回笼计划；

③月度资金支出计划；

3.销售月度计划的编制依制：

①销售年度计划；

②宣传推广计划；

③上个月的销售情况及本月的销售推广调整办法；

④已签合同及付款状况统计；

附件1：年月度销售收入计划表

注：此表每月2日前交财务部一份。

(三)、营销费用计划

1.营销费用计划按项目的不同时期可分人项目总营销费用计划、项目阶段性营销费用计划，也可根据营销活动不同时间跨度统计出公司总的年度营销费用计划及公司月度营销费用计划。2.营销费用计划的编制依据：

①宣传推广计划；

②上个月的销售情况及本月的销售推广调整办法； 3.营销费用计划的内容：

1)销售现场计划

a.售楼处企划、设计、施工、布置；

b.小区内及工地围墙、看板、指标等P.O.P设计、制作； c.售楼处图表、模型、效果图、道旗等装饰物的设计、制作； d.多媒体影片(电视片)之企划、撰写、设计、拍摄、制作； e.2)广告计划

a.报纸广告企划、设计、文案、印刷、刊出； b.杂志广告企划、设计、文案、印刷、刊出； c.电视、网络广告企划、设计、文案、印刷、刊出； 3)宣传促销计划

a.楼书、套型图、会刊的企划、设计、文案、印刷；

b.DM、海报、请柬、慰问函、贺卡、信封、刻字等的企划、设计、文案、完稿、印刷；

c.促销活动(如推介会)的策划、设计、布置等； 4)其它项目

a.销售人员名片、名牌、制服、培训等； b.代理公司的酬金； c.其它。

4.销售月度费用计划需于当月三号前提交公司资金协调会批准通过后实

施。

附件2 ：年月月度销售费用资金需求计划表

注：此表一式二份并于每月2日前交财务部一份。

第二篇：房地产企业的计划管理

转帖：房地产企业的计划管理

古人云：凡事预则立，不预则废，可见计划的重要性。有效的计划管理能帮助企业管理者合理分配资源、顺利达成目标，在崇尚科学管理的现代企业里莫不重视对计划的管理，而在房地产企业里，由于投资规模大、周期长、对各专业协同作业要求高等行业特点，应更强调计划的重要性。然而不少房地产开发企业，尤其是众多中小型企业在计划管理方面存在不少误区，表现在以下两方面：

1、.对计划管理的重要性认识不足，观念上需转变。房地产行业在我国尚属一个年轻的行业，行业发展时间短，经验不足，无论国家政策、法规的制定、监管，还是房地产企业经营运作等方面均存在不同程度的不完善和不规范的地方，“三边工程”较为普遍。由于房地产开发环节受外部产业政策、金融政策、土地政策甚至自然的、气候的因素影响较大，使很多企业普遍产生“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。然而，房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性，没有计划何谈变化？没有计划前提下的变化将无一例外的陷入自由主义的陷阱，结果可想而知：项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷，最终导致客户投诉率居高不下，经营业绩和品牌形象严重受损。

2、计划管理体系性缺失。首先，对计划是什么认识不清，经营计划、工作计划、开发计划、进度计划、工程计划等等不同名称、不同类别的计划重叠、混淆在一起，计划管理部门疲于奔命，效果却很差；其次，计划管理缺少组织保障，没有专业的计划管理部门统筹公司的计划，有些企业将计划管理的职责放在行政管理部、总裁办、总经办等行政部门，由于缺少了对开发环节具体业务的了解，这些部门实际不能承担有关计划的编制、统筹和协调等职责，只能沦为计划的收集、汇总和考核期末按计划考核评分的部门，计划管理的效果不佳；

最后，缺乏计划管理相应的制度、流程、操作指引和工作标准支撑，表现为：计划制定合理性不强、计划变更随意性大、变更频繁、计划的严肃性和权威性收到很大挑战等等。

当然，在这里，我们不想讨论对于房地产企业计划的重要性，以及计划管理体系的职责分工、组织保障和制度流程，因为随着国家对房地产行业持续的宏观调控、竞争的日益激烈、以及客户的力量逐步加强，房地产企业对计划的观念和管理的规范性都在快速提升。然而，有一个问题是需要首先得到解决的，那就是对于房地产开发企业而言，计划是什么？我们认为，无论如何界定如何划分，房地产企业的计划无外乎两类：

1、公司经营(工作)计划。公司经营计划是整个公司在一个财务内全部工作的集合，经营计划以财年初为起点，以财年末为终点，管理范围包括一个财政。对于多个项目并行开发的企业，公司经营计划是该内多个项目开发计划落实在该内全部开发工作的汇总和集合。经营计划只包括本内公司各部门的全部工作，不包括下一的工作内容。公司经营计划通常包括经营目标和实现目标的具体行动和措施。为管理上的方便，经营计划可按时间划分为半年的、季度的甚至月度经营计划，也可以按照专业化的原则，将经营计划分解为各部门的半年的、季度的和月度的工作计划。经营计划的编制依据是该内的项目开发计划，同时，经营(工作)计划也是用于指导、约束公司和各部门日常工作的文件，对于以计划考核为重点考核内容的企业中，阶段内经营(工作)计划的完成情况是进行绩效考核的主要指标。

2、项目开发计划。项目开发计划面向一个完整的项目，管理范畴从项目开发立项到项目后评估结束，涉及项目的全生命周期(不仅

仅包括项目工程建设阶段的计划)。项目开发计划以项目开发的关键时间节点(开工、开盘、竣工、交房、结算)为骨干，综合项目开发的各专项计划(设计研发计划、工程建设计划、营销推广计划、招投标计划等)，经平衡、协调形成。项目开发计划通常跨多个财政，需要通过多个财政的持续开发才能完成全部开发内容，项目开发计划落实在某一财年内的工作构成了该经营(工作)计划的一部分。项目开发计划包括某一项目全部的开发工作，但不包括其他项目的任何内容。

通过对房地产企业两类计划的概念界定，我们可以得到如下观点：

1、项目开发计划是公司经营计划编制的基础和依据。

2、公司经营计划是多个项目开发计划映射在某特定时间段内的具体落实和体现。

3、对于以房地产开发为唯一业务的房地产企业，两类计划所描述的最本质的工作是一致的、谈的都是一回事；但需要补充的是，经营计划的内容应大于项目开发计划，因为经营计划中通常包含组织发展、人才梯队建设、品牌管理、行政计划等与项目开发计划没有直接关系的工作内容。

4、尽管如此，两类计划对于房地产企业而言都有必要编制，两类计划管理的角度是不同的：项目开发计划从项目开发的全局着眼，对跨多个开发的项目确保项目后期计划目标的一致性和连续性。而公司经营计划则缩短了管理范畴，聚焦在某一财政，确保了多个项目开发计划的阶段性目标的实现。

在弄清了房地产企业的计划是什么这个问题后，计划体系的建设，包括组织保障、制度流程、工作标准等一系列问题的解决也就水

到渠成了，房地产企业通过计划的编制、计划的执行、反馈和考核实施等一系列管理“组合拳”，一定能开创出更大的发展空间，愿所有的房地产企业都能建立起科学、合理、适用的计划管理系统，走上发展的快车道。

第三篇：房地产计划管理学习笔记（最终版）

房地产计划管理

一、通过计划管理要解决的五个问题

第一，公司的生存与发展的战略性规划问题。第二，当公司层面的经营与管理安排问题。第三，各项目的开发经营工作计划问题。第四，围绕项目开发经营的专业作业计划问题。

第五，公司、项目和专业计划的协同，以及各时间段工作任务的沟通落实问题

二、计划管理的作用

1.2.3.4.5.6.项目实施前的详尽预测和模拟 确定项目的时间、成本、资源和人员

促进项目干系人之间的沟通，达成共识并提供统一信息 为项目实施过程中计划、成本和资源控制提供基准 提高项目的质量和效能 公司的财富和员工的培训资料

三、计划管理常出现的问题： 1.赶工是开发过程的常态

2.制定了详细的计划，但是，永远不能得到落实 3.计划的编制各自为政 4.总是忽略或遗漏的工作内容

5.将施工企业的计划，作为现场的总控制计划 6.缺乏计划管理方法 7.70%的项目成本超出了预算 8.90%的项目面临计划超出限度

四、计划类型

公司层面：房地产经营计划类型（各类规划、计划）

项目经营目标、项目里程碑计划等；质量管理要求、风险管理要求、成本管理要求

经营计划包含的主要计划说明：项目经营目标、项目总控制计划、项目资金计划、项目目标成本规划、人力资源指导书、土地储备规划

部门层面：业务计划：（月度计划、专项计划）各部门的工作计划、专项的计划；资源、成本方面的要求

第一章

一、项目计划概念和编制的三个阶段

项目计划制定过程的三个阶段：时间计划、资源计划、实施计划

时间计划：工期进度——要做什么、什么时间做、在哪里做、什么时间完成 资源计划：成本预算、资金计划——要什么资源，如何做 实施计划：工作计划——如何去做

二、项目计划要素

1.任务一定要分解（任务层次越少、工作越多、越不清晰）2.责任一定要到人

3.一定要有时间要求，及任务的前后工序 4.一定要有资源考虑 5.必须有验证的方法和标准 动态调节、完整一致

三、项目计划的整合要点逻辑关系 整合要点 1.成本资源和进度 2.计划和控制 3.人和组织

逻辑关系

1.项目活动存在的规律 2.施工工序的要求 3.场地限制

4.资源、材料部品、成本的限制

5.任务作业方式的要求(依次作业、水平作业、流水作业）

四、项目经营计划分类 1.项目总控制计划 2.组织与人力计划 3.项目成本计划

4.土地储备、资金计划

五、项目专业计划分类 1.项目作业计划 2.项目专项计划 3.部门职能计划

六、项目计划制定流程

项目计划管理概念与框架

项目目标

1.项目要取得什么成果 2.必须满足什么要求

3.什么时候结束

4.如何知道目标是否达到 工作分解

1.通过这个项目我们要完成什么 2.包括哪些工作

3.各项工作的主要分支是什么 4.是否能准确估算实施所用资源 5.准确估算时间

6.安排给别人是否能清楚 任务定义 明确任务各要素 成本估算 1.设备 2.材料 3.资金

4.知识技能 5.特殊资源

任务排序

1.房地产开发流程

2.网络图，关键线路法 3.前后序工程 工期估算 1.经验估计 分配职责

1.谁拥有相关资源 2.谁拥有信息 3.需要的特殊资源 4.需要谁的承诺 形成计划 完成——开始 开始——开始 完成——完成 开始——完成 风险预期及控制预案

房地产项目计划管理操作的六项要求

1.房地产计划管理主体和配合 2.计划编制的时间和要求 3.计划编制的质量要求 4.计划编制的沟通要求 5.计划编制的来源要求

6.计划编制的工作内容设置要求

第二章

房地产业务计划编制

一、【业务计划】编制原理和方法 工程业务计划编制

工程建设方面的业务计划编制注意事项和主要计划

注意事项：区分施工单位编制的计划与发展商计划的区别、重点关注项目总体发展计划，控制计划的输入和输出、审核专项计划、坚持合理工期 主要计划

 工程管理规划书  工程进度控制计划

 材料设备进场计划（项目部编制） 分包进场计划（项目部编制） 施工图需求计划（项目部编制） 销售配合（卖场）计划（项目部编制）采购业务计划编制

采购计划编制注意事项和主要内容

注意事项：关注合约规划、关注采购计划的责任矩阵、关注采购过程，更要关注采购结果 主要计划

 采购管理规划书、采购性能标准说明、采购的方式规划、采购评标规划、采购过程计划、采购成本规划

 材料和部品的现场管理

设计业务计划编制 注意事项

 关注各环节设计成果文件  设计计划的核心目标是设计质量  关注设计管理环节的里程碑

主要计划

 设计管理规划书、设计总体计划、各阶段设计计划、设计成果文件标准说明

营销业务计划编制 注意事项

 营销的规划  营销过程的里程碑

主要计划

 营销推广方案、营销总体计划、销售培训计划、营销费用计划、常规营销活动规划

入伙和验收业务计划编制 注意事项

 熟悉政府要求的验收  关注客户验收

主要计划

 现场工程管理部门内部检查计划、客户部主导的模拟验收计划和标准、入伙前风险检查计划、物业移交计划、客户入伙交房方案

其它专项计划编制 主要专项计划

 开盘专项计划、结算专项计划、其它部门的职能

二、计划的执行与反馈

一、计划的控制步骤

二、计划执行和反馈基本流程

三、项目计划执行要点

1.“执行”是对计划的执行，计划是执行的基础 2.执行是对项目的执行，必须完成项目的目标

四、执行中常出现的问题 1.动态控制 2.任务提醒 3.自动上报

五、项目控制基础和目标

1控制的基础：完备的计划

2控制的目标：项目工作成果（交付物+管理结果）

3控制的关键：持续的监督

4控制：查看项目执行情况及其工作成果，对照项目计划，分析、评估计划与实际间的差距，5对出现的偏差采取必要的纠正措施

六、项目控制的要点

控制应关注对关键因素的控制

 控制是对关键因素进行控制，如进度、成本费用、质量、工作范围等，高风险的领域、问题、阶段是关注的重点

 变更控制是控制的一个重要方面！

 在关键点进行控制，如阶段评审：需求评审、设计评审等

七、考核指标与执行反馈 分公司考核指标

项目经营能力——实际利润与计划差异 项目现金流能力——实际回款-超计划付

1.监督、控制的时间、流程、责任应是事先进行计划的，而非“灵机一动”想起的 2.复杂项目的控制应加强自我控制和激励 3.复杂的控制应按层次进行 4.受到控制是工作而非工作者

七、项目控制的措施

1.日常工作检查：每月工作报告、每周例行检查、每日工作情况了解、任务执行人按约定提交工作报告等 2.交付物检验 3.自查措施 4.正式阶段评审 5.独立（外部）审计

6.辅助工具的运用，如控制检查表、控制图、帕累托图（Pareto）等 变更控制

第四篇：房地产计划运营管理培训心得

房地产计划运营管理培训心得

上周日公司聘请赛普公司副总经理李妍给我们公司各职能部门全员进行了一天的房地产计划运营管理的培训，我自己很有幸参加了此次培训，收获颇丰，让我对房地产的计划运营管理有了系统而全面的认识，深刻理解了计划运营管理在地产管理中的重大作用，下面我对自己的学习和心得做一下总结。

首先知道计划运营管理体系是致力于经营目标达成的管理体系。通过规划、实施跟踪、评估及改进活动形成闭环管理，最终确保实现经营目标的管理系统。若要实现高效的运营管理，就要分别做好计划管理、决策管理、成果管理及信息管理。

通过讲师的讲解我知道了大的地产公司的计划经营管理一般是经过了起步、规范、精细三个阶段，而我们公司是处在这个发展的第二阶段--规范阶段，第二阶段的主要标志性内容是，一个目标、两类计划、两个工具、三个驱动，我们公司的各个职能部门已经健全，计划管控开始分级管控，有项目开发三级节点，有计划运营会议。虽然我公司已经处于计划运营管理的第二阶段，但是我们还是处在第二阶段的起步阶段，个别管理措施还不能很好的运作和开展，例如我们公司的绩效考核机制还未真正实施，各部门职能划分还有部分混乱，工作闭环执行不彻底等一些问题，虽然存在着问题但是公司是向着大的正确的方向在走，也给我们员工指明了发展的方向。

做一份好的经营计划运营书应具备的条件首先是要和公司的战略目标高度一致，有效推动目标或策略的落地，重点考虑下一，同时又为后面几年做好铺垫，并且要重点突出，不一定面面俱到，但是秉承公司一贯的经营管理思路；行动计划可操作性强，衡量标准清晰，责任人明确；不需要庞大的整体经营与管理计划，但是必须要有清晰的指导公司运作的目标。通过对经营计划运营书的制定好学习，我理解到制定一份好的运营计划对一个地产公司对本工作指导和切实完成的重要性，是公司规范发展的有力法宝。

在这次培训中我们重点学习了标杆企业的项目三级节点管理，三级节点管理是房地产计划管理的有效手段，一级节点的确定是基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定，一般有20-40个节点。一级节点又多被称为“里程碑”，一般是对项目整体进度影响最为明显或最为重要（如对现金流影响、对企业管理要求影响）的节点，一般用于项目运营策划和项目开发计划，是公司管理层对项目开发决策的判断依据。二级节点是对项目一级节点的细化，主要是指导“部门级”的工作，一般用于部门的和季度项目开发计划（编制，季度调整），实现在计划编制环节各专业部门的主要工作协同，一般80-200个节点。三级节点是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定细化工作推进计划，它主要由项目的职能专业负责推进。一般情况下项目的三级计划是按“项目业务职能”划分的，便于项目业务职能负责人更好的完成本职能工作，而将二级计划当中工作项分解到职能下各小组或各岗位的计划，成为项目业务职能专项计划。培训总也重点讲解了会议的管理，会议体系一般分为经营管理工作会议、项目运营决策会议及其他类会议。经营管理会议是公司管理层参与，多为定期召开，关注公司整体经营和管理层面各类问题的解决，包括战略规划、经营指导讨论、重大工作安排、人事安排、体系制度调整，及其他需要上升到高管层面讨论的工作问题等。项目运营决策会议时相关领导、部门、专业参与，着眼项目开发线条上的关键点，通过集体讨论、评审等方式，完成项目开发重大技术方案、成果等的确认，推进项目整体运营，确保项目计划和总体目标的达成。其他会议可细分部门内/部门间的日常工作沟通会，着眼与解决具体问题，尚没有上升到运营决策层面；行政事务类会议，包括但不限于各类迎送往来的接待会议、公共宣传会、新闻媒体发布会等。这三个层次的会议时房产公司必须开好的三个会，会议结果的达成与闭环是彻底解决相关问题的重要举措，所以我们一定要会开会，开好会。

以上是我在本次培训中学习和领悟到的内容，有表达不当之处还请公司领导和同事们批评指正，同时非常感谢公司能给给我们提供这么好的学习机会，为公司和我们员工的发展提供了一个很好的学习的平台。

招标部 高健 2014年10月15日

第五篇：房地产计划管理规定[范文模版]

关于房地产公司计划管理的相关规定

一、目的为实现房地产公司整体计划，加强各部门工作衔接与配合，提高执行力，使工作计划能更加准确的体现绩效目标，进行阶段性工作总结和调整，及时汇报，确保目标的实现，特制定本规定。

二、各部门职责

项目公司：以满足公司经营指标，保证开盘销售为依据，组织编排整体工程项目施工计划（整体施工、售楼处），定期分解制定项目周、月、年工程计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

设计部：根据项目公司制定的工程施工计划，编排提供相关方案、图纸的设计计划，配合项目公司、外联部、合同预算部、采购部、精装部完成相关图纸的配合，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

外联部：根据公司整体经营指标，满足项目公司、销售等部门的工作节点，编排“五证”的办理计划，定期分解制定证件办理的周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

合同预算部：根据项目公司制定的工程施工计划，编排相关工程施工单位、设备采购招标、经济合同签署、预算结算等计划，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

营销管理部：综合项目整体计划，编排营销计划，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

物资采购部：根据工程施工计划和出图计划，编排物资采购计划，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

精装部：根据工程施工计划和出图计划，编排精装修施工及安装计划，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

质监部：根据项目公司制定的工程施工计划，编排现场质量监督计划定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

三、计划的编制

1.编制流程：根据公司战略，由各部门计划负责人组织编制本部门的年、月、周工作计划，经部门负责人审定后，运营管理总部审核、备案，作为、月度绩效考核的依据。

2.编制办法：由各部门计划负责人根据公司战略分解，制定工作计划并二次分解落实

每月、每周的工作计划，并明确到相关任务责任人，周计划工作任务必须能够支撑月度工作计划，月度工作计划支撑工作计划；计划任务要求描述简洁，可提交成果（电子版、纸质版文件或证件等），规定完成时限，责任明确到人；总结时要客观分析滞后原因，提出补救措施及需匹配的相关资源。

3.审核办法：运营管理总部收集各部门的年、月、周工作计划后，以计划为依据，从

计划任务的匹配情况、完成情况等角度审核，并与各部门计划负责人进行沟通。

4.提交流程及时间：工作计划，由当年末各部门筹划制定本部门的工作计划，在第二年的工作目标与计划会议上，根据公司的总裁的要求，再次修改经金力达常务副总确定后提交至运营管理总部；月度工作计划于每月28日17点前提交本月工作总结及下月的工作计划，周工作总结及计划于每周五17点之前提交。

(三)计划的实施

1.计划前期控制

为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，明确责任到人，部门负责人负全责，分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定表单进行反馈。

2.计划实施控制

各部门负责人定期组织计划实施过程中出现的问题应及时处理，(2)接口中出现的问题由相关专业部门主动协调解决。

(3)如果专业部门协调未果，应及时请示分管领导。

(4)公司各种例会制度也是协调解决接口问题的有效途径。

四、计划的考核

考核流程：各部门应设置相应的检查、评估、控制、考核体系。各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。同时，各部门月度考核由部门负责人给出建议成绩，经金力达常务副总经理复核确认后，上报运营管理总部，待总裁审批、备案，人力资源部门根据审批结果核发月度绩效奖金。

考核办法：检查计划执行情况，应充分利用全年项目计划监控表及计划监控表。检查计划的实际完成数，一律以统一的报表为依据。计划应以月为单位，运营管理总部定期进行检查、评估、考核，对出现的问题，各级部门及时提出控制措施及考核意见，年底进行全面考核。月度计划应以周为单位，进行评估、小结，适时监控，月底进行考核。计划的考核将从多个维度来进行考量，包括但不限于计划上交的及时性、计划实际完成情况、计划补救措施等。

五、计划的调整

为维护计划的严肃性，公司计划一经公司领导批准下达后，必须严格执行，各部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职员完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须办理审批手续。金力达公司计划指标的调整（原则上半年调整一次），由执行单位提出书面申请，送运营管理总部签署意见后，报总裁签批、备案。属集团公司下达的计划指标，在未批准前仍按原计划执行。调整计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。调整某专项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

六、相关表格

附：《周/月部门计划监控表》

《全年项目计划监控表》

《计划调整申请表》