CMMI方案及价格

第一篇：CMMI方案及价格

CMMI方案及价格

CMMI分为五个等级：CMMI1．初始级2． 已管理级3． 已定义级4． 量化管理级 5．优化管理级，公司可以直接评CMMI3级,但要评CMMI4级，要通过CMMI3级才可以实施，CMMI5级则要先通过CMMI4级。

CMMI3的体系文件主要分为四大类过程域：过程管理，项目管理，工程过程，支持过程，每个过程域下面都有相应的模板文件。软件项目开发活动中主要的几个步骤：项目立项—>初步策划（包括编写项目总体计划初稿，编写项目进度计划初稿等）—>需求调研（编写用户需求规格说明书和需求规格说明书）—>总体策划（在初步策划的基础上编写计划书）—>设计（概要设计和详细设计）—>编码（根据详细设计与编码规范进行编码）—>单元测试—>测试（集成，系统）—>试运用—>验收交付—>结项，开发过程中还有很多评审，比如需求规格说明书评审，概要设计说明书评审，详细设计说明书等，每次评审时都有评审检查单和评审报告或是评审会议纪要，这些都将成为CMMI评审的直接证据或间接证据。

配置管理的工具：公司是用VSS版本控制器来进行配置管理，其他的版本控制器也行，这是没有特殊规定的。

PIID表： PIID表是用来记录CMMI实施的直接证据，间接证据，访谈证据的Excel表，这个表相当重要，评审的时候要检查这个表，然后去配置库找相应的文档。角色： 在CMMI参与人员中，可分为很多角色，不同的角色各司其职。PM：项目经理；DEV：开发人员；EGP：过程改进组；QA：质量保证员CM：配置管理人员SEPG 软件工程过程组SAM(部门经理)Tester 测试人员GM：副总，副总经理，高层领导

不同的级别，在CMMI3实施中担任不同的角色，访谈的时候也会对不同的角色分类访谈，各个角色人员必须熟悉自己任务与自己写的文档，对相关的其他工作与流程也要了解，因为评估师有可能会问及其他角色的问题.访谈答案的准备：在访谈问题准备前，一般培训老师会给出一些针对不同角色的访谈问题，然后由我们自己整理答案。在评估前，会有一次的模拟访谈。

我方会根据客户实际需求，为客户提供三个实施方案：

方案一：客户为了快速取的CMMI3级证书，我方为客户提供成熟的模板，编写与客户相适应的文档，并进行访谈培训，通过评估。费用18万。

方案二：客户为了取得证书，并且有一定的改进需求，我方将根据客户的实际情况，指导客户实施，完成文档，并进行访谈培训，通过评估。费用18万。

方案三：客户有比较高的改进需求，那我方将对客户进行高端改进咨询。费用面议。如有需要请联系：高先生 ***

第二篇：CMMI理论学习

CMMI理论学习

以前断断续续看过一些CMMI的书，但是那都是纯理论，应用起来并不是那样的概念，最近遇到一个HP的CMMI的咨询师，由于工作的关系经常能讨论CMMI的一些过程，所以渐渐对CMMI的理论有了更明确的认识。

今天的一点学习心得是关于过程的一些术语，和HP咨询师交流时，他满嘴的都是英文的缩写，经常让我听的云里雾里，所以今天就是学习一些术语

Process Area－PA 过程域，过程域按照类别可以分为四类

·Process Management －过程管理

·Project Management－项目管理

·Engineering－工程类

·Support－支持类

1、过程管理域的KPA过程主要包括：

Organizational Process Focus－OPF组织过程焦点

Organizational Process Definition－OPD组织过程定义

Organizational Training－OT组织培训

OPF、OPD、OT是CMMI－3级的内容

Organizational Process Performance－OPP组织过程性能

OPP是CMMI－4级内容

Organizational Innovation and Deployment－OID组织过程革新和部署

OID是CMMI－5级内容

2、项目管理PM：KPA





 Project PlanningPP－项目计划Project Monitoring and ControlPMC－项目监控 Supplier Agreement ManagementSAM－供应商合同管理

PP、PMC、SAM是CMMI－3级内容



 Integrated Project ManagementIPM－集成项目管理 Risk ManagementRSKM－风险管理

IPM、RSKM是CMMI－3级内容





 Integrated TeamingIT－集成团队 Integrated Supplier ManagementISM－集成供应商管理 Quantitative Project ManagementQPM－定量项目管理

QPM是CMMI－4级内容

继续上此学习的CMMI过程了解，上次只学习了组织类过程和项目类过程，这次的内容是工程类过程和支持类过程。

3、Engineer 工程类

Requirements ManagementREQM －需求管理

以上为CMMI－2级内容

Requirements DevelopmentRD－需求开发

Technical SolutionTS－技术方案

Product IntegrationPI－产品集成Verification验证VER－验证

Validation 确认VAL－确认

以上五个项目是CMMI－3级所要求的过程

需要说明的就是VER和VAL两个词本身都有相同的含义，如果只看意思很难区别两者，看了看书，大意是说VER是用来检查工作产品的，验证开发的结果，设计。而VAL是确认是否满足了用户的需求，这些需求内容可能也包括了VER的范围。不知道我这样理解是否有错误？？？？

4、Support 支持类





Configuration ManagementCM－配置管理Process and Product Quality AssurancePPQA－过程和产品的质量保证Measurement and AnalysisMA－度量和分析

以上三个为CMMI－2级的过程内容



Organizational Environment for IntegrationOEI－组织集成环境Decision Analysis and ResolutionDAR－决策分析和决定

DAR为CMMI－3级内容

Causal Analysis and ResolutionCAR－原因分析和决定 CAR为CMMI－5级内容

过程缩写学习结束，也找到对应的CMMI成熟度级别所要求的不用的过程内容。

第三篇：CMMI评估指导

CMMI评估指导

CMMI前言

CMMI意为“集成的能力成熟度模型”，于2002年正式发布，由美国国防部与卡内基—梅隆大学等共同开发研制。1998年美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所(SEI)启动了CMMI计划，目的在于用一个统一的框架协调和集成SEI已经存在的各种模型。

CMMI模型已经成为业界主要的过程管理模型，CMMI模型有两种表示方式，连续表示模型和分级表示模型。其中分级表示模型依次划分为五个等级(初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级)，标志着软件企业能力成熟度的五个层次。级别越高，表示软件组织的成熟能力也越高，CMMI5是目前世界软件界对能力成熟度要求最高、申请难度最大、级别最高的评估，通过CMMI5级评估标志着本公司的质量管理和过程改进已跻身于全球软件业的顶尖水平。

从申请CMMI认证到评估完成，往往要经历1年左右的时间，主要包括四个阶段：

一、申请CMMI认证

选择CMMI级别

软件企业申请认证CMMI不同的级别标准要求，要审时度势自身情况。一方面了解公司现有质量体系、实施过程、实施效果的运行情况;另一方面要根据企业规模、公司实力、管理需求等综合要素，不可好大喜功，一味选择CMMI更高级别的认证。在申请的CMMI认证时，有的企业从CMMI2开始、有的企业从CMMI3开始、有的CMMI3通过后跳过CMMI4而直接申请CMMI5、有的就从CMMI2、CMMI3、CMMI4、CMMI5逐步申请认证。计划参与评估的部门

CMMI评估，有的是整个公司参与评估，有的是个别部门参与评估，不管以哪种方式参与评估，公司都要权衡决定，参与评估的部门。

CMMI培训

当确定申请CMMI认证的级别后，与申请CMMI认证级别的要求进行比较，从而找出区别。结合企业自身实际情况，从而可以为通过认证作好充分的准备，尤其是对此级别相关知识进行加强培训，了解标准的要求。

二、选择主任评估师

一般情况下，企业自身确认好CMMI等级后，可以找专业的CMMI咨询公司，协助完成后面的认证流程。

主任评估师是认证评估的发起者，也是评估小组的领导者，这个角色应该拥有足够的经验、知识、技术来负责和领导评估活动。CMMI评估是基于个人资格、信誉的认证，对个人专业技术及综合能力素质要求都很高。因此，要慎重选择，主要从以下几个方面考虑： 全球从事CMMI认证企业很多，拥有SEI评估师资格的也很多，通常有美国的、印度的、中国的。美国评估师直属于SEI，属本地认证，所以说美国评估师进行评估具有说服力，信服力，对于中国软件企业而言，聘请美国的主任评估师，由于语言的不同，在沟通上存在一定的困难，在进行评估面谈沟通交流时，要配置专门的翻译。

三、工作准备

选择评估小组成员

本活动包括识别有用的职员、评定其资格和从中挑选人员作为评估小组成员。它可以发生在评估发起者做出管理评估活动的许诺之后，并能为评估计划保证提供输入。具体的行为包括：(1)、保证评估小组成员满足个人的最低标准;(2)、保证评估小组作为一个整体满足的最低标准;(3)、文档化在评估输入中小组成员的职责和资格。

SCAMPI评估可接受的评估小组最小规模是4个成员(包括小组领导者)。推荐的最大规模是9个成员。所有小组成员之前必须完成获得SEI推荐的并由SEI认可的权威授课者所教授的CMMI课程。小组成员必须接受有关评估方法的培训。关于工程领域的经验，评估小组(作为一个整体)平均至少要有6年以上的经验，且小组总的经验要不少于25年，这些规定都隐藏在评估活动中。关于管理经验，评估小组(作为一个整体)总的经验不能少于10年，且至少有1名成员拥有6年以上的管理经验。

总的来说，评估小组应该在评估组织内部所使用的生命周期里具有代表性的经验。在任何特定的生命周期阶段，评估小组至少应有两名成员具有从事这方面工作的经验。此外，必须保证，小组成员不应该成为任何特定项目的管理者或者成为任何预定被访问者的直接管理链中的一个。

组建准备评估小组

评估小组领导者有责任确保评估小组成员为执行计划的评估活动完成充分的准备。这包括熟悉在评估过程中将使用的参考模型、SCAMPI、评估计划、组织数据和特征、工具和技术以及为评估任务分配任务和职责。小组建立练习通常被用来实践简单的技能和在理解小组目标及如何取得满意上达成一致。所有的小组成员被要求遵守严格规则以保证机密性、保护所有者或敏感数据以及项目参与者未知的信息。私下陈述通常被用来达成这些谅解。具体的行为包括：

保证评估小组成员已接受参考模型培训;为评估小组成员提供评估方法培训或确保他们已掌握此方法;为评估小组和小组规范的建立提供服务;为评估小组成员提供关于评估目标、计划和他们自身分配的职责和任务的定位。

模型培训必须利用CMMI课程的权威标准来提供，并由CMMI办事机构权威认证的授课者讲授。方法培训可能通过下面两种方法之一进行： 针对即将到来的评估作明确性的方法培训;对大量的目前并没有从事任何评估工作的潜在的小组成员进行方法培训。

对一个完全重新组建的小组进行方法培训至少持续两天，且必须强调那些小组成员在评估过程很可能遇到的情况。本培训在SCAMPI的应用中没有必要包含所有的变量。针对潜在的将来的小组成员所进行的团体式方法培训必须包含方法上剪裁部分的所有内容和允许的变更以应付一系列在将来的评估中他们很可能会遇到的情况。SEI评估程序为那些目前不是评估小组成员的人们所得到的培训指定了额外的要求。那些在以前的评估小组中作为成员已接受过培训的小组成员，如果并没有进行目前的方法培训，那么他们并不自动地具有参加当前评估的资格。在这样的案例中，评估小组领导者要求了解以前的培训的本质和为即将到来的评估开展的培训足够多的内容。这需要对以前的评估和计划的评估进行比较。例如，假如小组成员使用连续表示法参与了一个仅集中在软件工程领域的评估，而计划的评估是使用阶段表示法集中在SE/SW/IPPD领域，那么该小组成员需要许多重要的新概念来覆盖。作为一个整体，评估小组至少产生一个结果来说明如何为即将到来的评估展开工作，建立小组规范和操作决议的目的。

参评单位准备 组织级QA 组织组CM SEPG小组 高级经理

委员会(项目与质量管理委会员、变更委员会)人力资源的培训 维护服务的准备 商务法律部

四、预评估

通过预评估判定企业是否准备充分可以进行正式的 SCAMPI/CBA-IPI。通过一位主任评估师指导进行，初步了解项目的成熟度，按照CMMI相关级别的KPA识别明显缺陷并推荐纠正措施，以便更好进行正式评估。主要工作包括组织级和项目组长的文档审阅及与项目组人员的面谈。评估结束，提交预评估结果并与组织进行有关讨论。选择参与正式评估的项目，在预评估的过程中，从公司全体项目中，挑选出项目参与评估，并不是所有项目评估。

在预评估过程中，评估师考核公司背景，项目角色涉及到是否覆盖所在的范围，核实参与项目覆盖与所申请的级别一致，如：既要有软件项目，又要有集成项目，是一个事业部，还是所有事业部的。查看实际情况与所申请的级别相符，如果相距太大，会劝说降低认证级别。主动参与评估师沟通，向他咨询本次评估的主要思想，增加通过评估的概率。

五、正式评估

第四阶段的目标是进行正式的 SCAMPI/CBA-IPI，时间通常是实施第一阶段培训后12个月(根据企业实施情况有所不同)。正式评估，获取证据，根据评估师的要求，与从项目中获取证据。评估的重点是组织内部实施的软件过程，涉及相关级别的所有KPA。

正式评估按照 SCAMPI/CBA-IPI 的要求进行，原来一般为 6 天，CMMI V1.2规定，正式评估时间不能超过10天，主任评估师提供自动评估工具帮助管理分析评估数据、编写评估结果。评估工作主要包括：

启动会议;公司高层，评估小组，参评方三方相关人员参与会议，介绍评估日程，达成一致意见。

评估方式：文档审阅，也称文审，查阅过程、项目书面文档。所有参评的文档都是要书面打打印，然后装订成册，供评估师审查。

面谈及讨论，评估师都要和项目中每个角色进行面谈，这些角色主要包括有：项目经理、需求人员、设计人员、测试人员、配置人员、质量人员。

评估小组总结

评估小组对文审、面谈中的数据进行综合与分析，生成评估结果。

总结及末次会议

评估完成后，评估小组给出最后的结论，评估是否通过，如果通过则发证书，否则指出改进的建议。除了评估结果,企业还将保留评估数据(删除数据来源)作为评估结果的资料。评估结束后，我们会向SEI提交评估信息，记入评估数据库记录。

第四篇：山体喷浆工程施工方案及价格

山体喷浆工程施工方案及内部价格

一；喷浆前人工处理山体13人左右（不包括任何工具及设备）没人每天380元，二；脚手架工人（包括安装，拆卸，高空运材料，不包括其它工具）㎡/59元，三；打孔（眼）注锚杆（不包括空压机及任何工具）延深m60元，四；钢筋工（包括加工，安装，往山上运钢筋，不包括工具）㎡/59元，五；喷浆工（包括加料，不包括工具及设备）㎡/88元，六；搅拌站（包括三轮车运料，不包括其它材料，设备及工具）㎡/35元，七；吊车吊铁笼，栽工人素喷浆（包括加料，不包括任何工具及设备）㎡/108元，八；养护工（不包括任何材料，设备，及工具）日工/380元，另外服务设施

大汇牌柴油空压机3台，两台并联用于山体喷浆，一台专用于打孔（眼）注锚杆，每天每台（10小时）用柴油2000升×3台＝6000升×6.30元，潜水泵3台，串联用于山体喷浆，脚手架（租凭站）钢管租凭，每延长m/日0.035元×23000m＝805元/日，水洗砂，碎石进场并晾干m³/42元-78元，水泥(PO42.5R)，进场475元，钢筋Ф6mm采购进场吨/5100元左右，锚杆，成品进场套/39元，锚索成品进场套/168元，

第五篇：CMMI 3级--EPG的问题及答案

1、EPG的职责是什么？职责在哪个文件定义的？日常工作做些什么？ EPG的职责是：保障CMMI体系在公司有效执行，推动公司过程改进工作 体现在：OPD的《EPG工作过程》文件 日常工作是：

1、制定、维护组织过程资产，并以此为项目提供帮助和指导

2、收集过程改进意见、制定过程改进计划，推动公司过程改进工作；

3、评价过程改进的效果；

4、对组织过程培训工作进行统一管理；

2、组织过程资产库的内容？

1、标准体系文件

2、组织度量库

3、项目文档库

4、组织知识库（培训资料）

5、公共组件库

6、组织最佳实践库

3、是如何管理体系文件的？ 由组织级CM进行管理。

根据《过程改进计划》制定《基线发布计划》，体系文件更新后按时发布基线（EPG及高层经理审批基线）

4、是如何管理组织经验库的？

-EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据（项目结束时）

-项目结束后的提供的经验教训、共享知识、最佳实践等提交EPG审核后纳入组织PAL。依据改进建议制定改进计划

-高层批准改进计划后，EPG制定过程行动计划。

-建立/修改体系文件，评审后发布。

-对相关人员进行体系文件的培训，培训后先在试点部门和项目中执行。按SEI的IDEAL模型持续进行改进。

7、EPG是如何开展工作？ 成立SEPG小组、得到授权、计划、制定/修改过程、发布过程、培训、取得反馈、持续改进

8、组织过程改进目标是如何确定的？

根据组织的商业目标提出，经过EPG评审通过

9、在过程改进过程中，目标是怎么落实的？落实的怎么样？离目标还有多少差距？ 实际与目标做差距分析－》制定过程改进计划－》分配职责－》执行－》监控

10、如何收集和管理过程改进建议？ 收集过程改进意见的方式：-高层的意见（商业目标）

-QA提供建议（QA问题分析）

-外部专家（咨询公司差异化分析）

-EPG检查、审核（小型评估、体系文件Review）-向项目组征集意见

管理某条改进建议的流程：

-记录改进建议-《组织过程改进意见收集表》

-EPG分析建议是否采纳，评估“优先级”和“实现难度”，制定过程改进的行动计划。-《组织过程改进记录表》

-行动计划包括指派人员、计划工作量、计划完成时间等。-跟踪改进的完成情况。

11、如何决定改进优先级？ EPG与管理层一起制定

12、如何制定组织过程改进计划？计划包含哪些内容？ 过程改进意见收集（几种途径）内容包括：

1、过程改进的目标（商业目标分解）

2、过程改进活动的制定（时间、资源）

3、培训计划

4、风险识别及解决措施

13、对于组织过程改进计划如何监控？

-月例会，总结改进情况，计划改进项；反应当前的问题，确定解决措施；-从QA、项目组、高层经理初收集过程改进意见；

-每季度做一次阶段总结，总结过程改进情况，制定下阶段工作计划；

-项目结束时收集项目的PDB（项目过程绩效数据），按更新组织的PCB（过程能力基线），从而了解组织的过程执行能力的变化趋势（提高还是下降）

14、如果有一个全新的过程，会怎样做？

培训、先在最有需要的项目、新项目中实行、追踪、提出问题

15、组织过程及标准过程，在项目中怎么落实？有试运行计划吗？

有。在做某一个过程的改进时，选取正在执行该过程的项目进行试用，跟踪效果。试用完成后EPG会对试用结果进行评估，发布更新后的过程体系文件，将做得好的项目示例纳入《最佳实践库》

16、组织中的所有项目都实施了CMMI吗？ 所有研发项目

17、工具等有试运行计划吗？ 有，试点。RTC、VSTS、CA.18、EPG什么时候分析度量数据？举例说明 参加项目里程碑评审（阶段总结），分析项目度量是否在控制值范围内 每年会分析组织级、所有项目的度量数据。

19、项目的相关经验是否合并到资产库？怎么合并的？

每个项目结项时要求提供管理和支持类（包括度量数据）给组织过程资产库，项目文档收录在《项目文档库中》

写得好的例经EPG评估后收录《最佳实践库》 度量数据贡献给《组织级度量数据收集表单》

20、EPG如何监控组织过程改进情况？

-月例会，总结改进情况，计划改进项；反应当前的问题，确定解决措施；-从QA、项目组、高层经理处收集过程改进意见；

-每季度做一次阶段总结，总结过程改进情况，制定下阶段工作计划；-项目结束时收集项目的PDB（项目过程绩效数据），按更新组织的PCB（过程能力基线），从而了解组织的过程执行能力的变化趋势（提高还是下降）

21、谁检查EPG的工作？多长时间审查一次？ 公司高层和QA。

EPG小组在每月的办公会上向高层汇报工作情况，不定期召开例会，每季度做一次总结，出具《EPG阶段总结报告》。组织级QA对EPG依据《OPD、OPF的检查单》，每季度审计一次。

22、高层参与EPG的哪些活动？或者说如何将公司高层纳入到过程文件定义和改进活动中来？

《EPG工作过程》中明确公司高层及EPG的的职责，取得了高层的批准； EPG制定的过程定义/改进计划得到高层的评审和批准；

EPG定期向高层发工作状态报告（季度工作报告、工作总结）高层参与EPG工作重要问题讨论会议，协调解决问题； 在EPG发布体系文件之前，高层参与对过程体系文件的评审工作。评审通过后，高层批准更新体系文件。

23、EPG有没有DAR的过程应用？

EPG的重要决策使用了DAR，如选择咨询公司

24、EPG有没有配置管理计划？如果有主要的配置项有哪些？建立了哪些基线？

组织级CM: 有。主要的基线配置项是体系文件(包括过程、指南、模板），将每一个过程域作为一类基线。

25、EPG在工作中产生哪些工作产品？放在哪里？ 放在“组织级工作库下EPG 下

包括《过程改进计划》、《EPG阶段工作报告（季度）》、《EPG工作总结》、《EPG例会会议纪要》、《过程改进记录收集表单》、《过程改进记录表》、《差异化分析报告-咨询公司》。

26、做OPF，公司有没有奖励机制？

27、EPG向管理层发送哪些报告？、EPG报告发给高层？ EPG会议纪要、阶段工作总结（季度）、工作总结

28、做过程改进，压力大吗？在哪些方面？什么方式可以解决？

29、你认为过程改进最大的阻力是什么？

30、遇到阻力怎么办？

31、实施过程改进在那些方面有提高？ IPM、PMC、CM、PPQA、MA

32、改进最大的机会是什么？具体到PA、要具体、如MA MA（度量分析）、IPM（项目计划）、PMC（项目监控）、PP（项目估算）

33、改变最多的是什么？

从改进次数来看：IPM、PPQA、CM、PP（立项和估算）

从改进的工作量来看：CM、IPM、PMC、OPF、PI、PP（立项和估算）

34、那些还可以提高的空间？

需求开发与管理、项目过程裁减、度量与分析

35、是否得到过反馈或改进意见？

是的，收录在《组织过程改进意见收集表》中

36、如何做裁剪？

过程中定义裁剪，制定《裁剪指南》文件

37、EPG组的工作中，进行了哪些度量？ 过程改进的数量、工作量（计划和实际）；将改进的工作量按PI分。

38、EPG组有多少成员？你们从哪里获得CMMI的知识？你能说明一下你了解CMMI知识吗？ML3有多少个PA？

EPG成员组成（工程类专家、管理类专家、支持类专家、OT专员、组织级QA、组织级MA、组织级CM)主要人员有6人。

公司的ML3有17个PA（其中SAM被裁减掉）

39、请描述一下你们的标准体系文件结构？

1、过程定义；

2、组织过程；

3、工程过程；

4、项目管理；

5、质量管理；

6、支持过程

40、你是怎样识别公司在过程改进方面的强项和弱项？ 咨询公司的诊断（差异化分析）

QA的NT分析（项目QA问题分析）EPG组织的内部小型评估

41、公司过程改进的组织结构是怎样的？EPG得到了哪些承诺？ 组织结构见PPT。

执行力度的支持、影响项目考核、EPG人员的保障

42、我们有什么规程来识别组织的过程改进需求？

在《组织过程改进过程》中定义了《确定过程改进机会的描述》。通过几种方式。-高层的意见（商业目标）

-QA提供建议（QA问题分析）-外部专家（咨询公司差异化分析）

-EPG检查、审核（小型评估、体系文件Review）-向项目组征集意见

43、公司有没有过程改进总体目标？有哪些主要的质量目标？这些目标在哪个文档里定义？ 商业目标分解（PPT）

千行代码bug率、进度偏差率、测试密度。在《2012量目标》

44、有没有过程改进计划？过程改进计划的主要内容有哪些？

OPD《过程改进方针》，每个过程域对应一个方针

45、体系文件定义了哪些生命周期？定义的依据是什么？生命周期有无使用裁减指南？ 瀑布、迭代、增量。《生命周期选择指南》。《项目过程元素裁减指南》

46、有没有定义组织级的风险库？如果有，请描述组织风险库的主要内容？组织风险库是如何更新的？ 有，描述在《风险数据库示例》中（体系文件－>风险管理下）。

风险的分类、风险的示例。

项目结项时，会将风险登记册提交到组织级财富库。EPG对项目风险列表进行分析，丰富《组织级风险库》

47、在项目中，EPG或QA是否评审裁剪结果？怎样评审PDP？ EPG(包括组织级QA）主导项目过程元素的裁剪

48、有无统计生命周期模型的使用情况？ 有。绝大部分是瀑布

49、组织有没有组织工作环境标准？如果有，到底包括哪些内容？

有。OPD下有《组织级标准工作环境》文件。

内容包括：开发人员个人电脑配置要求、开发环境、配置管理工具、缺陷管理工具、项目管理平台的描述

50、如何评价过程改进的结果？

评估实际的结果是否达到组织的质量目标

与过去比较[PCB（过程能力基线）数据反映]是否提高，提高多少？

51、EPG提供了哪些培训？如何开展的？ CMMI体系培训（基础）

52、组织过程改进的干系人有哪些？

在组织过程改进计划已纳入了干系人，主要包括：

-公司高层（MSG）

-体系文件实施的相关部门和人员（总体组、项目组、HR等）

53、怎样了解组织过程执行符合性，有效性的情况？ 组织级QA检查、小型评估、外部咨询公司的差异化报告

54、公司的商业目标是什么？过程改进的目标是什么？ 见PPT

55、如何安排组织过程评估？

小型评估（每年1-2次，公司内部），外部评估（咨询公司）

56、SEPG组是否制定过程改进计划？ 是，每年初制定当年的过程改进计划

57、如何在组织内部署过程财富？

项目结项时，需要将经验文档上传到组织级（项目文档库中），内容包括：主要项目管理类、支持类及验收文档。

写的比较好的示例收录进（最佳实践）

58、你了解组织过程聚焦的方针吗？ 了解。

（1）所有过程改进活动应有利于提高产品质量、有利于提高工作效率，有利于形成组织统一的衡量标准；

（2）存在一个EPG，负责建立和维护公司的过程资产库和度量库，协调公司的过程改进活动；

（3）过程定义遵循简单、实用，可操作的原则；（4）定期或事件触发的开展过程评估，不断优化各种流程和模板，以保持过程的持续改进；（5）采取各种措施鼓励过程的执行者参与过程改进活动；

（6）定义组织级的生命周期模型描述，为各阶段制订标准的要求；（7）定期对内部和客户的反馈意见进行分析，作为过程改进的重要参考。

59、在OPF中收集那些改进信息？

优化组织级度量数据收集表，根据商业目标分解细化； 优化OPF的相关模板

60、谁负责评价过程改进工作对于组织标准程序的遵循情况？ 组织级QA和高层经理

61、是否建立并维护组织的标准过程集合（OPD）? 是

62、你了解剪裁的方法吗？有指导文件吗？ OPD定义有《裁剪指南》

63、是否有足够的资源进行组织过程定义活动？ 是

66、如何确保相关的干系人介入组织过程定义活动？ 《EPG工作过程》中规定了干系人的职责

67、如何监督和控制组织过程定义活动？ 公司高层和QA。

EPG小组在每月的办公会上向高层汇报工作情况，不定期召开例会，每季度做一次总结，出具《EPG阶段总结报告》。组织级QA对EPG依据《OPD、OPF的检查单》，每季度审计一次。

68、在组织过程定义过程活动中收集那些改进信息

修订《组织标准工作环境》因为增加新的配置管理工具、项目管理工具 修订《EPG工作过程》人员结构、指责等

69、高级管理者如何审查组织过程定义活动状态？ 月度办公会、季度汇报、总结、年初计划回报

70、如何确定并维护组织的战略培训需求？

商业目标分解、过程改进计划会包括培训计划、公司高层访谈

71、是否建立了测量（MA）目标？它与企业商业目标有什么关系？ 商业目标分解

72、规定了那些度量项目？ 见PPT

73、是否存在数据收集和存储规程？

是。在体系文件-度量分析过程-《度量分析计划》中

74、是否规定了数据分析的方法和步骤？ 是。见《度量与分析过程》

75、对数据的分析结果如何？是否给组织提供了有益的指导？ 组织级度量库：每年从项目上收集数据，包括：生产率、代码质量、进度偏差、工作量偏差、评审有效性。（EPG也会在项目的里程碑点到达时介入，参与评审，收集度量数据）形成组织级过程能力，提出控制指标（控制值和警戒值）；监控项目活动

76、用什么形式通报分析结果？

《度量分析报告》每个里程碑结束出具一份。

项目结项时，将度量数据提供给《组织级度量数据收集表单》

77、度量与分析活动收集了哪些过程改进意见（MA有哪些改进活动）

增加了项目组的度量目标：需求稳定性、评审效率、测试密度（千行代码用例数）