电信研究院和设计院的市场化变革思路（精选五篇）

第一篇：电信研究院和设计院的市场化变革思路

电信规划研究院和设计院的市场化变革思路

一、概论

随着国家改革开放的不断发展，国有企业体制改革正在不断深入。在外部环境和内部条件不断变化的形势下，企业改革、发展以及各项工作，必然会遇到许多新的困难和新的矛盾，其中最重要也是最迫切的问题，就是在市场化不断的发展过程中企业的出路和发展问题。如何在重组改制的过程中，保持好电信规划研究院和设计院业务的创新和稳定发展，是摆在企业面前必须认真思考和审慎处理的重大课题。社会主义市场经济体制在通信建设领域如何建立?设计改革如何适应这种新体制?设计院改革的方向是什么?本文想就这些问题进行一些探讨，希望能起到抛砖引玉的作用。

二、电信规划研究院和设计院的改革方向

目前电信规划研究院和设计院从总体上仍依赖于国家的体制，在政策保护下求生存，谋发展，靠资质在市场中获取工程项目，竞争意识不是太强。传统保守、固步自封带来的各种弊端也日渐显露，其中的表现之一是思想观念与时代发展不相适宜，职工思想上自觉不自觉地形成优越感多，危机感少；依赖性多，开拓性少；求稳心态多，求变精神少的风气。邓小平说：“改革是中国的第二次革命。这是一件很重要的必须做的事，尽管是有风险的事。”在改革开放的大浪潮中，邮电根据国家的部署，积极推进改革进程，首先经历了邮电分营、寻呼和移动从电信中剥离，接着电信集团重组改制的举措接踵而至。设计和研究院作为电信建设的支撑企业之一，也在改革的进程中不断探索、前进。如果几年内其组织架构、员工理念、服务水平和管理模式没有大的变化，必然阻碍其发展。而且，我国的咨询项目两年之后会全面开放，竞争会更激烈，生存空间会更小，将来价格竞争会更激烈，同时设备制造商也正在做信息产业部的工作，以取得总承包的资质。

对于电信规划研究院和设计单位外部的市场化变革问题，建设部在一九九二年曾提出设计院深化改革的基本思路是：实行政企职责分开，把设计单位推向市场，将设计单位由事业体制改为企业体制，面向国内外市场，为国家建设和生产发展，为投资决策和项目业主服务，成为具有自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束能力的技术商品生产者和经营者。要使规划研究和设计单位成为企业，首先要分析和研究市场，根据市场任务来探索改革目标。从目前情况看，规划研究院和设计院的任务可以归纳成四个方面：(1)为国家或地方决策单位提供宏观规划、发展计划、重大项目决策等方面的科学依据，为决策单位服务；(2)承担电信工程项目的勘测设计任务、工程建设监理任务及各项咨询业务，为国家和运营商服务；(3)发挥勘测设计、科研技术、工程施工专业特长，拓宽领域，进入全国建筑业等工程承包市场；

(4)开展多种经营，发展第三产业。当然市场包括国内市场，也包括国际市场。就大多数设计院而言，其主要市场是第(2)类内容，这些设计院的发展方向设想成为类似国际上工程咨询公司模式。对一些高层次、高水平的能对国家或地方建设总体规划和重大项目决策起参谋和把关作用的规划和研究单位，以完成第(1)类内容为主要任务的，则可能发展成为咨询顾

1问公司模式。对于一些具有专业特长的设计单位，也可以走专业设计所模式。总之，通过改革，各类规划和设计单位都要成为企业，到市场的广阔海洋中求生存、求发展。

至于电信规划研究院和设计院内部的改革，我认为要注意两个问题：第一，要根据市场的需要来改革内部机制，设计院自身的改革是为了更好地适应外部市场的需要，这样的改革才能有实效，才能取得经济效益。第二，设计单位是以智力密集型为特点的，脑力劳动不同于体力劳动，一定要从自己的实际出发，探索改革路子，尽量避免盲目性和形式主义的东西。

三、电信规划研究院和设计单位的市场化变革思路

在谈到规划研究和设计单位的具体的市场化变革方面，我们可借鉴某设计院的改革思路。按照党的十六大的发展要求，它提出了自身发展战略，即坚持团结奋进、开拓创新、人才为本、铸造一流发展方略，经过5至10年的努力，力争达到业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化、经营方式国际化的目标，形成独特的为信息运营企业投资活动全过程提供技术性、管理性综合服务的体系，并最终发展成为国际性、综合性的勘察设计咨询企业。

规划研究院和设计院的市场化变革可从以下几个方面借鉴进行：

加快新技术的研究、开发工作，培育企业的核心竞争力。科学地确定技术研发方向和目标，加强规划和设计手段创新，找准竞争优势和突破点，利用计算机网络实现系统集成、工程设计、技术管理、计算机管理、办公自动化应用等，向集成化、网络化、自动化、宽带化方向发展，努力提高工作效率，提高设计质量。

加快生产运作组织和职能管理组织的调整，建立统一高效、分工明确、灵活应变的组织体系。积极探索新的生产运营组织和职能管理组织，通过合理的机构设置，力争达到对内政令畅通、资源共享，对外适应市场要求、灵活多变，尽最大努力使客户满意，确保整体发展战略、经营理念和企业文化的统一，生产、经营和管理的稳定，效率和利润的提高。

加快人事制度改革，加快分配制度改革，加大人才培养力度，建立企业人力资源管理体系。继续坚持人才为本的管理理念，通过建立形式多样、自主灵活的分配激励机制和推行全员聘用制、岗位管理制度，构造优秀人才能脱颖而出的环境和机制，建立适应企业发展的人力资源管理体系。

广泛采用现代管理技术、方法和手段，狠抓管理薄弱环节，更有效地发挥资源整合作用。针对当前管理中的薄弱环节，以现代信息技术为手段，以信息集成为核心，采用现代科学管理方法，实现生产和管理的集成，使企业资源共享、运转科学、管理有效，使规划和设计单位的整体管理水平迈上一个新台阶。

加强制度建设，按照现代企业管理要求，建立健全具有规范性和创新性、符合实际的企业管理制度。要按照市场经济的要求和企业发展的需要，调整企业组织机构，明确部门职能分工，重新建立部门间工作流程、岗位说明书和岗位工作程序、专业管理制度规范等。

培育生生不息的企业文化，提高企业整体形象。通过加强企业文化建设，努力形成共同的企业理念和价值观，树立讲诚信、讲质量、讲效率的服务理念，努力建设符合时代特征和

规划设计单位实际的企业文化。

四、找出差距实现根本转变

通过工作实践，使我们清醒地认识到，国内的研究和设计单位与国际工程咨询公司相比还存在不少差距：一是运行机制落后，项目管理水平低，不适应市场竞争的需要；二是公司的功能不健全，工程总承包能力较弱；三是缺乏先进技术来源，与国外公司的合作能力较差；四是企业缺乏经营自主权，资信度低；五是没有融资能力和可靠的金融后盾；六是国际工程信息渠道不畅，没有建立国际关系网络；七是人员素质不高，外语水平较低，特别缺乏复合型、国际型的工程项目管理人才；八是长期受计划经济和事业单位体制的束缚，人们的思想观念、习惯远远不能适应市场经济和国内外工程市场变化的需要。

要缩小这些差距，并不是全靠我们企业自身的力量就能办到的，还需要良好的外部环境和相关政策的配套改革，但如果坐等外部环境的改变，就会失去发展的良机。我们认为，要发展主要得靠自己闯；靠坚持不断地改革；以改革促发展。

我们要减小这种差距，应围绕上述差距实现六大转变：

1．由单一功能的规划和设计院向集咨询、设计、采购、施工监理、项目管理于一休的具有工程项目总承包综合功能的工程公司转变。这是有条件的大型骨干设计单位深化改革的必由之路。

2．工作程序、设计方法和管理机制由传统的封闭型向科学化、现代化的国际通行模式转变。不实行这一转变终将被淘汰。

3．由事业休制向企业休制进而向现代企业制度转变。

4．由面向国内单一市场向国际、国内多元市场转变。对于工程咨询和设计公司来说，没有市场，就没有项目；没有项目，就没有一切。从这个意义上说，改革和“转变”就是为了开拓市场、占领市场，市场是检验企业工作的唯一标准。

5．由传统的图纸加图板向现代信息加集成系统转变。这是激烈的市场竞争和信息时代、知识经济发展的必然结果。不实现这一转变，就要丧失竞争能力，不可能走向国际市场。

6．由长期受计划经济、事业单位体制束缚的传统思想观念，向适应市场经济和现代企业制度发展的思想观念转变。公司全体职工特别是领导干部思想、观念转变的速度和深度决定着以上五个转变的快与慢、好与差。设计和咨询单位要始终坚持抓人的思想观念的转变，通过不断的学习、实践、再学习、再实践，以所面临的国内外形势和活生生的典型事例来引导和教育大家，逐步转变思想，更新观念，增强危机感、紧迫感和责任感，使广大干部和职工成为深化改革实现六个转变的主体，推动公司不断发展。

以上六个根本转变是工程设计和咨询公司由计划经济走向市场经济并融于国际社会的战略转移，是设计和咨询行业深化改革的中心课题，是设计和咨询单位在新形势下生存和发展的必由之路。

五、抓住WTO历史机遇实现企业的战略规划

由电信研究和设计单位转向电信工程设计和咨询公司，由计划经济转向市场经济，由事

业单位转向企业经营，由国内市场转向国际市场，由只搞设计转向工程总承包，由工程承包转向融资贷款，使我们面临着全新的环境，经受着严峻的挑战，也迎来了难得的机遇。电信工程设计和咨询公司要生存和发展最根本的一条就是一定要抓住历史机遇，迎接挑战，正确制定和坚定不移的组织实施企业发展战略，这是工程设计和咨询公司赖以生存和发展的唯一选择。电信工程设计和咨询公司要始终义无反顾地组织实施改革、改制和改造相结合的企业总体发展战略，长期坚持“设计院改咨询公司”，“事业改企业”，“设计体制、程序、方法与国际接轨”，“与国外公司合资以加速转制接轨”，“进入大型企业集团”，“实行人事、劳动、分配三项制度改革，形成优胜劣汰竞争机制”，“加速进行股份制改造”等等，而且由公司主要领导亲自抓，坚定不移，年复一年，不放过任何一个有利时机推动改革、改制、改造的机会。

对于电信规划研究院和设计院来说，市场竞争说到底是人才的竞争。人才决定着公司的命运。要实施公司的人才培养战略，必须坚持充分信任，严格要求，大胆使用，热情帮助的用人之道。尊重人才，培养人才，用好人才，留住人才始终作为工作的重点来抓。在企业发展方面，“面向国际国内两个市场”，“立足国内，走向世界”，“没有市场就没有一切”，“一切围绕项目转“，是实施市场多元化、国际化战略的关键。通过不断改革，要实现从单一的设计逐步发展到咨询、技术劳务、建设监理和设计、采购和施工总承包（EPC）；从单一的国内市场逐步发展到国际、国内两个市场；业务范围从电信逐步发展到市政及民用建筑等工程项目；从工程总承包逐步发展到进出口贸易；从单一的工程项目实施逐步发展到项目融资、投资业务等等。市场多元化、国际化进程的加速，使电信设计和咨询公司面临着越来越大的挑战和风险，但同时也孕育着巨大的发展机会。

六、结束语

改革是一项很复杂的系统工程，难度很大。要认清形势，认准方向，大胆地试，大胆地闯，在改革的实践中不断总结经验，不断前进。通过改革，中国的一些电信研究院和设计院一定能建成像国际著名的设计院、设计公司或咨询公司那样，在世界上享有盛誉，为中国和世界各地电信建设事业作出卓越的贡献。

第二篇：电信规划研究院和设计院的市场化变革思路

电信规划研究院和设计院的市场化变革思路

一、概论

随着国家改革开放的不断发展，国有企业体制改革正在不断深入。在外部环境和内部条件不断变化的形势下，企业改革、发展以及各项工作，必然会遇到许多新的困难和新的矛盾，其中最重要也是最迫切的问题，就是在市场化不断的发展过程中企业的出路和发展问题。如何在重组改制的过程中，保持好电信规划研究院和设计院业务的创新和稳定发展，是摆在企业面前必须认真思考和审慎处理的重大课题。社会主义市场经济体制在通信建设领域如何建立?设计改革如何适应这种新体制?设计院改革的方向是什么?本文想就这些问题进行一些探讨，希望能起到抛砖引玉的作用。

二、电信规划研究院和设计院的改革方向

目前电信规划研究院和设计院从总体上仍依赖于国家的体制，在政策保护下求生存、谋发展，靠资质在市场中获取工程项目，竞争意识不是太强。传统保守、固步自封带来的各种弊端也日渐显露，其中的表现之一是思想观念与时代发展不相适宜，职工思想上自觉不自觉地形成优越感多、危机感少；依赖性多、开拓性少；求稳心态多、求变精神少的风气。邓小平说：“改革是中国的第二次革命。这是一件很重要的必须做的事，尽管是有风险的事。”在改革开放的大浪潮中，邮电根据国家的部署，积极推进改革进程，首先经历了邮电分营、寻呼和移动从电信中剥离，接着电信集团重组改制的举措接踵而至。设计和研究院作为电信建设的支撑企业之一，也在改革的进程中不断探索、前进。如果几年内其组织架构、员工理念、服务水平和管理模式没有大的变化，必然阻碍其发展。而且，我国的咨询项目两年之后会全面开放，竞争会更激烈，生存空间会更小，将来价格竞争会更激烈，同时设备制造商也正在做信息产业部的工作，以取得总承包的资质。

对于电信规划研究院和设计单位外部的市场化变革问题，建设部在1992年曾提出设计院深化改革的基本思路：实行政企职责分开，把设计单位推向市场，将设计单位由事业体制改为企业体制，面向国内外市场，为国家建设和生产发展服务，为投资决策和项目业主服务，成为具有自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束能力的技术商品生产者和经营者。要使规划研究和设计单位成为企业，首先要分析和研究市场，根据市场任务来探索改革目标。从目前情况看，规划研究院和设计院的任务可以归纳成四个方面：(1)为国家或地方决策单位提供宏观规划、发展计划、重大项目决策等方面的科学依据，为决策单位服务；(2)承担电信工程项目的勘测设计任务、工程建设监理任务及各项咨询业务，为国家和运营商服务；(3)发挥勘测设计、科研技术、工程施工专业特长，拓宽领域，进入全国建筑业等工程承包市场；

(4)开展多种经营，发展第三产业。当然市场包括国内市场和国际市场。就大多数设计院而言，其主要市场是第(2)类内容，这些设计院的发展方向是成为类似国际工程咨询公司模式。对一些高层次、高水平的能对国家或地方建设总体规划和重大项目决策起参谋和把关作用的规划和研究单位，以完成第(1)类内容为主要任务，则可能发展成为咨询顾问公司模式。对于一些具有专业特长的设计单位，也可以走专业设计所模式。总之，通过改革，各类规划和设计单位都要成为企业，到市场的广阔海洋中求生存、求发展。

至于电信规划研究院和设计院内部的改革，笔者认为要注意两个问题：第一，要根据市场的需要来改革内部机制，设计院自身的改革是为了更好地适应外部市场的需要，这样的改

革才能有实效，才能取得经济效益；第二，设计单位是以智力密集型为特点的，脑力劳动不同于体力劳动，一定要从自己的实际出发，探索改革路子，尽量避免盲目性和形式主义的东西。

三、电信规划研究院和设计院的市场化变革出路

谈到规划研究和设计单位的具体的市场化变革，我们可借鉴某设计院的改革思路。按照党的十六大的发展要求，该院提出了自身发展战略，即坚持团结奋进、开拓创新、人才为本、铸造一流发展方略，经过5至10年的努力，力争达到业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化、经营方式国际化的目标，形成独特的为信息运营企业投资活动全过程提供技术性、管理性综合服务的体系，并最终发展成为国际性、综合性的勘察设计咨询企业。

规划研究院和设计院的市场化变革可从以下几个方面借鉴进行。

加快新技术的研究、开发工作，培育企业的核心竞争力。科学地确定技术研发方向和目标，加强规划和设计手段创新，找准竞争优势和突破点，利用计算机网络实现系统集成、工程设计、技术管理、计算机管理、办公自动化应用等，向集成化、网络化、自动化、宽带化方向发展，努力提高工作效率，提高设计质量。

加快生产运作组织和职能管理组织的调整，建立统一高效、分工明确、灵活应变的组织体系。积极探索新的生产运营组织和职能管理组织，通过合理的机构设置，力争达到对内政令畅通、资源共享，对外适应市场要求、灵活多变，尽最大努力使客户满意，确保整体发展战略、经营理念和企业文化的统一，生产、经营和管理的稳定，效率和利润的提高。

加快人事制度改革，加快分配制度改革，加大人才培养力度，建立企业人力资源管理体系。继续坚持人才为本的管理理念，通过建立形式多样、自主灵活的分配激励机制和推行全员聘用制、岗位管理制度，构造优秀人才能脱颖而出的环境和机制，建立适应企业发展的人力资源管理体系。

管理制度，构造优秀人才能脱颖而出的环境和机制，建立适应企业发展的人力资源管理体系。

广泛采用现代管理技术、方法和手段，狠抓管理薄弱环节，更有效地发挥资源整合作用。针对当前管理中的薄弱环节，以现代信息技术为手段，以信息集成为核心，采用现代科学管理方法，实现生产和管理的集成，使企业资源共享、运转科学、管理有效，使规划和设计单位的整体管理水平迈上一个新台阶。

加强制度建设，按照现代企业管理要求，建立健全具有规范性和创新性、符合实际的企业管理制度。要按照市场经济的要求和企业发展的需要，调整企业组织机构，明确部门职能分工，重新建立部门间工作流程、岗位说明书和岗位工作程序、专业管理制度规范等。

培育生生不息的企业文化，提高企业整体形象。通过加强企业文化建设，努力形成共同的企业理念和价值观，树立讲诚信、讲质量、讲效率的服务理念，努力建设符合时代特征和规划设计单位实际的企业文化。

四、找出差距实现根本转变

通过工作实践，我们清醒地认识到，国内的研究和设计单位与国际工程咨询公司相比还存在不少差距：一是运行机制落后，项目管理水平低，不适应市场竞争的需要；二是公司的功能不健全，工程总承包能力较弱；三是缺乏先进技术来源，与国外公司的合作能力较差；四是企业缺乏经营自主权，资信度低；五是没有融资能力和可靠的金融后盾；六是国际工程信息渠道不畅，没有建立国际关系网络；七是人员素质不高，外语水平较低，特别缺乏复合型、国际型的工程项目管理人才；八是长期受计划经济和事业单位体制的束缚，人们的思想观念、习惯远远不能适应市场经济和国内外工程市场变化的需要。

要缩小这些差距，并不是全靠我们企业自身的力量就能办到的，还需要良好的外部环境和相关政策的配套改革，但如果坐等外部环境的改变，就会失去发展的良机。我们认为，要发展主要得靠自己闯；靠坚持不断地改革；以改革促发展。

我们要减小这种差距，应围绕上述差距实现六大转变。1．由单一功能的规划和设计院向集咨询、设计、采购、施工监理、项目管理于一休的具有工程项目总承包综合功能的工程公司转变。这是有条件的大型骨干设计单位深化改革的必由之路。2．工作程序、设计方法和管理机制由传统的封闭型向科学化、现代化的国际通行模式转变。不实行这一转变终将被淘汰。3．由事业休制向企业休制进而向现代企业制度转变。4．由面向国内单一市场向国际、国内多元市场转变。对于工程咨询和设计公司来说，没有市场，就没有项目；没有项目，就没有一切。从这个意义上说，改革和“转变”就是为了开拓市场、占领市场，市场是检验企业工作的惟一标准。5．由传统的图纸加图板向现代信息加集成系统转变。这是激烈的市场竞争和信息时代、知识经济发展的必然结果。不实现这一转变，就要丧失竞争能力，不可能走向国际市场。6．由长期受计划经济、事业单位体制束缚的传统思想观念，向适应市场经济和现代企业制度发展的思想观念转变。公司全体职工特别是领导干部思想、观念转变的速度和深度决定着以上五个转变的快与慢、好与差。设计和咨询单位要始终坚持抓人的思想观念的转变，通过不断的学习、实践、再学习、再实践，以所面临的国内外形势和活生生的典型事例来引导和教育大家，逐步转变思想，更新观念，增强危机感、紧迫感和责任感，使广大干部和职工成为深化改革实现六个转变的主体，推动公司不断发展。

以上六个根本转变是工程设计和咨询公司由计划经济走向市场经济并融于国际社会的战略转移，是设计和咨询行业深化改革的中心课题，是设计和咨询单位在新形势下生存和发展的必由之路。

五、抓住WTO历史机遇实现企业的战略规划

由电信研究和设计单位转向电信工程设计和咨询公司，由计划经济转向市场经济，由事业单位转向企业经营，由国内市场转向国际市场，由只搞设计转向工程总承包，由工程承包转向融资贷款，使我们面临着全新的环境，经受着严峻的挑战，也迎来了难得的机遇。电信工程设计和咨询公司要生存和发展最根本的一条就是一定要抓住历史机遇，迎接挑战，正确制定和坚定不移的组织实施企业发展战略，这是工程设计和咨询公司赖以生存和发展的唯一选择。电信工程设计和咨询公司要始终义无反顾地组织实施改革、改制和改造相结合的企业总体发展战略，长期坚持“设计院改咨询公司”，“事业改企业”，“设计体制、程序、方法与国际接轨”，“与国外公司合资以加速转制接轨”，“进入大型企业集团”，“实行人事、劳动、分配三项制度改革，形成优胜劣汰竞争机制”，“加速进行股份制改造”等等，而且由公司主要领导亲自抓，坚定不移，年复一年，不放过任何一个有利时机推动改革、改制、改造的机会。

对于电信规划研究院和设计院来说，市场竞争说到底是人才的竞争。人才决定着公司的命运。要实施公司的人才培养战略，必须坚持充分信任，严格要求，大胆使用，热情帮助的用人之道。尊重人才，培养人才，用好人才，留住人才始终作为工作的重点来抓。在企业发展方面，“面向国际国内两个市场”，“立足国内，走向世界”，“没有市场就没有一切”，“一切围绕项目转“，是实施市场多元化、国际化战略的关键。通过不断改革，要实现从单一的设计逐步发展到咨询、技术劳务、建设监理和设计、采购和施工总承包（EPC）；从单一的国内市场逐步发展到国际、国内两个市场；业务范围从电信逐步发展到市政及民用建筑等工程项目；从工程总承包逐步发展到进出口贸易；从单一的工程项目实施逐步发展到项目融资、投资业务等等。市场多元化、国际化进程的加速，使电信设计和咨询公司面临着越来越大的挑战和风险，但同时也孕育着巨大的发展机会。

改革是一项很复杂的系统工程，难度很大。要认清形势，认准方向，大胆地试，大胆地闯，在改革的实践中不断总结经验，不断前进。通过改革，中国的一些电信研究院和设计院一定能建成像国际著名的设计院、设计公司或咨询公司那样，在世界上享有盛誉，为中国和世界各地电信建设事业作出卓越的贡献。

第三篇：电信车间市场化汇报材料

用市场化机制 助推管理的严细实精

——电信车间汇报材料

车间简介：

涡北选煤厂电信车间成立于2016年10月，现承担着我厂四化建设和日常电气、机械、通讯等维护的任务。车间下设四个班组（保运班，电信班，电工班，机电班）目前车间职工73人

我车间自成立以来，全车间牢固树立“执行高效、追求卓越”的理念，顺利完成精煤移动皮带自动配仓、受煤坑无人值守等四化改造项目；随着四化建设的稳步推进，工作任务不断增加，我车间干部职工进一步解放思想和理念更新，大力开展内部市场化和对标管理，消除粗放式管理，激活内部动力，实现用市场化考核推动各项工作的有效落实。现把我单位开展内部市场化、对标管理情况作简要汇报。

一、内部市场化全面实施和创新阶段

（一）完善考核体系

在市场化考核体系方面，建立健全制度标准，使内部市场化管理进一步规范化、精细化。根据工作需求，岗位性质的不同，修订和增加考核制度，使之更趋于科学合理，避免了过多的市场纠纷和仲裁申请，优化了市场结算过程，不断推进处内部市场化工作取得更大实效。

以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全车间的内部市场化体系。车间修订并增加了多项考核文件：技能员工的考核办

法、车间安全体系及班组体系考核等考核办法，目的就是完善车间市场化机制，实现每一项工作都能有考核依据。

（二）精细化结算

我车间紧密围绕核算结算这一中心开展工作，一是以内部市场化核算结算为核心，通过“收入-支出=工资”的内部市场化工资结算模式，车间所有人员牢固树立了节约成本就是增加工资的经营理念，通过节奖超罚，充分调动了职工工作积极性，形成了完整的内部市场化核算结算体系。二是实行闭合管理模式，我车间将月度各项工作指标纵向分配至各班组，层层考核，做到人人有指标、事事有落实。三是在技术员中全面推行了绩效考核，将技术员的工资与所负责班组的整体工作质量挂钩，使内部市场化覆盖面达到了100%。

（三）规范专业内部市场化运行

在原有的考核基础上增设了安全体系市场化、技能员工市场化、党建市场化。安全体系市场化，目的为深入推进安全质量标准化建设，实现安全体系统领效能最大化。自实施安全体系市场化以来，极大地调动了员工培训学习的积极性，每位职工针对“一日一题，每周一案”学习都能够做到内记与心，外化与行。班组在规范的体系统领下，实现了安全生产，杜绝一切可控的安全事故发生，确保了车间各项任务的完成。技能员工市场化，目的取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。把员工的技能津贴纳入市场化工资考核，与平时的工作情况挂钩，使得有技术的员工参与工作的积极性得到提高，既提升了员工队伍素质，又为安全生产奠定了坚实基础。党建市场化，目的充分调动车间党员在车间党支部的工作积极

性，车间组织的党员活动，能够认真参加，党课学习能够及时记录学习；实现了党建工作在车间稳步扎实开展。

（四）车间开展树标找差距

车间通过量化设备维护保养和台时指标、确立工作标准、考核机制、加大考核力度等一系列措施，建立岗位、班组、车间“三级”考核体系。同时要求考核不讲客观、不讲情面，起到了激励先进，约束后进的作用。这样，设备的管理和维护保养就做到了管理有目标、工作有标准、效果有考核的规范化、制度化管理体制，大大确保了设备完好率的稳步提高，车间生产事故台时率大大降低，向着零责任事故台时实现。

（五）班组信息化平台，创新推进精细管理

按照以信息化助推市场化、以市场化促进精细化的理念，我车间加大了信息化系统建设步伐，我车间电信班为厂信息化班组试点，实现每日派工，以及职工绩效得分都是通过信息化平台录入，目前，每天通过信息化平台进行派工，派工实施人员会接收到工作短信内容开始现场施工；班长根据现场工作的完成情况，在信息化平台上进行对职工的当日绩效打分；实现了日清日结，同时规范了班组派工管理。信息化平台月底会进行系统结算，全面提高了内部市场结算效率，规范了内部市场结算行为。

二、内部市场化及对标管理管理取得的成效及亮点

今年以来，我车间大力推进内部市场化建设工作，随着运行机制的不断完善，管理体系的更加细化，考核范围的进一步扩大，各方面均取得了显著成效。

（一）引入市场机制，提升培训效果

我车间为了建立健全培训考核体系，规范培训管理，落实培训责任，提高员工素质及培训效果，制定了车间培训考核办法，将员工月度培训考试成绩与市场化工资直接挂钩，根据分数高低，对达到车间规定的分值评为月度优秀员工，在市场化考核上予以奖励；在考核培训方面，实现了考核主体全面覆盖，纵向到各班组、岗位，真正发挥了“培训是工作、培训是安全、培训是效益”的激励作用。车间始终坚信“职工培训不到位是最大的隐患”的理念。通过培训考核，极大地调动了职工学习的积极性，广大员工争抢参加培训和考试的热情空前高涨。

（二）开展对标管理，各项指标顺利完成

按照厂年初会议上的“要以对标管理为核心，推动内部市场化向纵深发展”的要求，结合我车间实际情况，对照先进标准、规范安全管理、确保车间工作稳步上升。通过对标管理活动，我车间月度台时情况向着“零”台时迈进，设备完好率达到了100%；车间绩效考核成绩更是实现了连续四个月的全厂第一。

（三）以市场化管理助推四化三减

我车间成立的主要任务，为着眼我厂智能化的建设。通过机械化换人，智能化减人；达到减人提效，无人则安，少人则安的目的。四化三减是转型升级，打赢攻坚克难翻身仗的唯一出路。通过市场化激励措施，今年以来我车间共完成小改小革40于项，完成了精煤仓上移动皮带自动配仓，以及受煤坑下无人值守等项目；成功的实现岗位减人的目的。今年5月，涡北选煤厂又将筛分车间监控室岗

位撤销，职能并入厂级调度。多岗位合并，有利于打破岗位界限，压实工作任务，提高劳动效率。

三、存在不足及今后工作努力方向

我们将按照集团公司统一部署和整体要求，正确应对市场化工作中存在的问题，对照标杆、加快步伐，在持续运作中不断改进深化。根据车间存在市场化不足之处，今后我们将做好以下工作:

1、完善市场主体，细化各项考核指标。在完善考核费用项目、加大考核力度的同时，细化各项考核指标，促使市场化项目考核逐步完善。

2、深入精细化管理。从各项制度、流程、标准、定限额及专业市场入手，进一步完善实用，促使车间各项工作标准化、流程化、规范化，并逐步完善各级市场结算，达到收支分配“公开、公正、透明”的目的。

3、拓展内部市场化深度，市场化向岗位，班组，个人延伸，实现“每一个职工都是经营者，每一件工作都讲求投入产出”的目标。

我车间在内部市场化建设中虽然做了大量工作，但与集团公司的要求还有一定的差距。通过各位领导专家的科学指导，我们有信心把内部市场化工作做严、做细、做实，切实提高自身的严细实精管理水平，为集团公司科学发展做出积极贡献。

谢谢大家！

电信车间 2017年7月18日

（1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。

（2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。（3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。

（4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。

1、完善制度体系，规范基础管理

我处在去年“矿厂级”基础上，修订完善了涵盖安全、生产、质量、经营管理等一系列规章制度。根据焦煤企字„2011‟199号和„2011‟210号文件精神，结合单位实际，制定了《2011年内部市场化项目管理实施办法》、《铁运处电力市场管理办法》、《铁运处物资交易市场管理办法》、《铁运处科技创新成果评价体系及创新成果收购评价标准的通知》等一系列管理制度。

2、细化核算结算，构建市场平台

我处紧密围绕核算结算这一中心开展工作，一是以内部市场化办公室核算结算为核心，通过“收入-支出=工资”的内部市场化工资结算模式，在各生产部门树立了节约成本就是增加工资的经营理念，通过节奖超罚，充分调动了职工工作积极性，形成了完整的内部市场化核算结算体系。二是实行闭合管理模式，我处将各项费用指标横向分配到各部门，纵向分配至各班组，层层考核，做到人人有指标、事事有落实。三是在管理人员中全面推行了绩效考核，将各级管理人员的工资与个人的工作效率及部门的整体工作质量挂钩，使内部市场化覆盖面达到了100%。

3、规范专业市场运行，提升内部市场活力

在去年设立的电力市场、科技市场、物资市场的基础上增设了安全市场、资金市场、人力资源市场。安全市场方面，大力推行安全隐患买卖制，制定下发了《铁运处隐患商品化实施办法》，对每一类隐患进行定价，实行隐患交易，按照发现隐患、卖出隐患、购买隐患、整改隐患、安监人员复查整改情况的模式，最终达到发现所有隐患、买卖所有隐患、整改闭合隐患的目的。自实施隐患买卖以来，共买卖隐患88条，收购金额5066元，极大地调动了员工排查隐患的积极性，大幅度的降低了“三违”率，实现了我处的安全生产，杜绝一切可控的安全事故发生，确保了煤炭的顺利外运。人力资源市场，一方面把员工培训纳入市场化工资考核，培训效果与收入分配挂钩，使得员工参与培训学习的积极性得到提高，既提升了员工队伍素质，又为安全生产奠定了坚实基础。另一方面制定了内

部关键岗位竞聘制度和H型双通道管理机制，使有能力的员工充分发挥自己的潜能，做到人尽其才。资金市场的全面开展，通过借贷、预支及节存资金，使其在市场结算中充分发挥了调节、稳定的作用。

4、扩展信息体系，推进精细管理

按照以信息化助推市场化、以市场化促进精细化的理念，我处加大了信息化系统建设步伐，由企管科牵头，督促指导各专业市场和各级市场规范操作，适时检查各部门信息化系统使用情况，并多次组织各部门的核算员、材料员及信息化系统相关操作人员到永煤和鹤煤进行参观学习提高自身的业务能力。目前，物资信息化模块已经实现了材料的计划、审批、发放、结算、核算等管理信息化，彻底脱离了手工帐，实现了日清日结，同时规范了设备管理。内部市场化模块实现了处对站段、站段对班组、班组对个人的系统结算，全面提高了内部市场结算效率，规范了内部市场结算行为。

5、完善仲裁机制，确保市场有序

我处内部市场化自2009年底运行以来，仲裁案例屈指可数,尤其是超限额部分结算，绝大多数由处领导审批后执行。但自今年三季度开始，我处完善了仲裁机制，扩大了仲裁范围，所有的结算纠纷、超限额部分费用等，全部纳入市场化仲裁小组仲裁解决，运行至今共收到生产部门递交仲裁申请10份。随着仲裁体系的完善，不仅解决了市场化运行中的各项纠纷，而且充分体现了公平、公开、公正的原则，为内部市场化项目建设有序运作提供了保障。

四、内部市场化管理取得的成效及亮点

今年以来，铁运处强力推进内部市场化项目建设工作，随着运

行机制的不断完善，管理体系的更加细化，考核范围的进一步扩大，各方面均取得了显著成效。

1、引入市场机制，提升培训效果

我处于今年下发了2011年铁运处安全、技术、企业文化培训计划，但由于我处员工年龄普遍偏大、文化素质参差不齐，且普遍较低，故为了建立健全培训考核体系，规范培训管理，落实培训责任，提高员工素质及培训效果，下发了焦铁企便字2011[1]号文，将员工月度培训考试成绩与市场化积分直接挂钩，根据分数高低，市场化积分分别按80%-100%结算；二是积极开展技术比武活动，凡被评为岗位技术能手的职工，可享受技术能手补贴等等；在培训模式上，实现了理论培训与实操培训密切结合；在考核培训方面，实现了考核主体全面覆盖，横向到机关各科室，纵向到区队各班组、岗位，真正发挥了“培训是工作、培训是安全、培训是效益”的激励作用。通过培训考核，极大地调动了职工学习的积极性，广大员工争抢参加培训和考试的热情空前高涨。

2、开展对标管理，加强班组建设

按照焦煤集团年初工作会上的“要以对标管理为核心，推动内部市场化向纵深发展”的要求，结合我处实际情况，为支撑和推动铁运处工务维修工作安全高效发展，引导工务段所属各工区对照先进标准、规范安全管理、确保线路安全畅通。今年7月份以来，我处以工务段为试点，在8个工区全面开展内部市场化对标活动，制定标准、成立小组、认真考核、落实奖罚。根据考评标准，考评由工务段牵头，组织市场办、安监科等相关科室和基层班组长共同参

与验收，并按照考核名次认真落实奖罚，达到了“互查、互帮、互学”的效果。自对标实施以来，对标奖励共计4920元，真正体现了“薪水高低让能力说话，能力高低让结果说话”。

3、实施科技创新，激发市场活力

科学技术是第一生产力。我处通过构建科技市场，加强组织领导，每季度召开科技市场推进会，分析、解决科技市场运行及科技创新项目实施过程中出现的问题，出台创新工作正向激励机制，鼓励全处干部员工积极参与创新活动，并积极运用市场化手段，收购科技创新成果，建立起了以科技创新成果收购为主线的市场机制，实现了企业与个人“双赢”，极大地促进了企业的创新发展。2011年1-9月份，我处对钢轨夹板防盗螺帽、演马道口双向来车报警装置、DF型内燃机车闸瓦偏磨和货车动态计时管理系统等17项科技自主创新成果、“五小”成果进行了定价收购，收购金额总计15200元，直接、间接带来的经济效益更是无法估量，为推动我处安全、高效运输起到了积极作用。

4、创新双模式运营，增效益、促发展

双模式运营，即在集配站以里实现自营，在集配站至演马、待王区间，实现联合运营。在原自营赵固一矿、赵固二矿基础上，扩大自营范围，收回古汉山矿、九里山矿、千业水泥、冯营矿运营权，同时改、扩建冯营站场，并在安阳城集配站实现联合调度；在待王运力日益不足的前提下，处领导审时度势、紧抓机遇，利用铁道部的运输新政策，新购DF8B大功率机车2台，并多次与郑州铁路局沟通协商，从九月一日起将交接点由集配站延长至待王车站，同时在

集配站至待王区间与焦作豫恒铁路运输贸易有限公司联合运营，达到多盈的目的，即充分提高了运力，发挥了机车效能，又降低了运输成本，预计新增收入200余万元。

5、点滴油耗考核，构建精细成本控制

内燃机车是我处现阶段的主要生产运输设备，机车在运行中所消耗的燃油量，是机车自身经济性、乘务员的操纵水平、调度指挥、气候条件、运输量等方面因素的综合反映。如何准确分析油耗量，是提高铁路运输质量、降低运输成本的关键。目前我处有内燃机车5台，年运输量在700万吨左右，每年需支出燃油费高达660余万元，占全处材料总费用的2／3之多。为此我处根据矿区铁路的运输特点，自2011年1月起，指派专人负责，按旬、月度统计核算铁路运输作业千吨公里油耗指标，从而把控制成本支出纳入科学管理轨道。通过统计测算并于2011年5月中旬下达油耗指标，运输吨煤成本由年初4.78公斤/千吨.公里，降至目前3.51公斤/千吨.公里，年节约成本约265万元。通过下达科学合理的油耗指标，为机车节油奖励提供了准确的数据。机车油耗考核的科学化、规范化，充分调动了乘务员的积极性和节能意识，达到了最大限度的节约机车油耗，降低运输成本，提高经济效益的目的。

6、经营成果显著（2011年前十个月累计）

外运量：共计530.12万吨

营业收入：计划6483万元，实际6730.29万元，增加3.81%。利润总额：计划1412万元，实际1746.08万元，增加23.66%

五、存在不足及今后工作努力方向

我们将按照焦煤集团统一部署和整体要求，以本次验收为动力，正确应对市场化建设中存在的问题，对照标杆、加快步伐，在持续运作中不断改进深化。目前根据现行市场化模式不足之处，今后我们将做好以下工作:

3、完善市场主体，细化各项考核指标。在完善考核费用项目、加大考核力度的同时，根据统计生产部门近年费用使用情况，细化各项考核指标，促使市场化项目考核逐步完善。

4、深入精细化管理。从各项制度、流程、标准、定限额及专业市场入手，进一步完善实用，促使我处各项工作标准化、流程化、规范化，并逐步完善各级市场结算，达到收支分配“公开、公正、透明”的目的，从而实现企业经济效益最大化。

3、不断探索创新铁路运输行业特有的内部市场化运营模式。铁运处在内部市场化项目建设中虽然做了大量工作，但与集团公司的要求还有一定的差距。可我们坚信，在河南煤化集团及焦煤公司的正确领导下，通过各位专家的科学指导，我们有信心把内部市场化工作做严、做细、做实，切实提高自身的精细化管理水平，为集团公司科学发展做出积极贡献。

最后，祝各位领导、专家身体健康、工作顺利！

谢谢大家！

2011年11月6日

第四篇：前瞻产业研究院：电力市场化前景分析

前瞻产业研究院：电力市场化前景分析

2020年电力市场化交易完全放开

2016年3月，国家能源局发布《关于征求做好电力市场建设有关工作的通知（征求意见稿）》，提出要加快推进电力市场建设试点工作，积极开展竞争性市场试点，扩大直接交易电量规模，拟在2020年实现商业用电量的全部放开。根据意见稿，“快推进电力市场建设试点工作，积极开展竞争性市场试点”是未来几年的工作重点，2016年力争直接交易电量比例达到本地工业用电量的30%，虽然根据国家能源局所公开的统计，2016年实际完成的直接交易量并未达到原定规划（2017年2月22日，国家发改委、国家能源局联合在云南召开了电力体制改革现场会，会议上透漏全国包括直接交易在内的市场化交易突破1万亿千瓦时，约占全社会用电量的19%，其中直接交易电量接近8000亿千瓦时），但从2014年以来全国电力直接交易量占全国电力消费总量的比例变化来看，上升速度非常快，2014年到2016年该比例分别为2.7%、7.4%、13.3%。另外，根据国家电网公开的数据，该公司组建北京电力交易中心和27家省级电力交易中心，2016年以来完成市场化交易电量10129亿千瓦时，减少用户电费支出373亿元。2017年1-4月，国网公司经营区域交易电量12356亿千瓦时，同比增长6.9%；其中，中长期计划电量10134亿千瓦时；市场交易电量2222亿千瓦时，增长高达73.1%，显示了市场主体参与交易的积极性大幅提高。多方面的数据均显示我国电力直接交易进展迅速，而根据规划目标，2018年实现工业用电量100%放开，2020年实现商业用电量的全部放开，照此预计，2018年、2020年全国电力直接交易量将达到46550亿度、53450亿度。

图表1：2014-2020年全国直接交易电量及占电力消费总量比重预测（单位：

亿千瓦时，%）

前瞻产业研究院 | http://bg.qianzhan.com/

资料来源：前瞻产业研究院整理

4万亿市场待释放

国家统计局表明，2016年全我国的电力消费量59198亿千瓦时，其中工业用电占比约71.13%，消费量42108亿千瓦时；商业用电占比约4.2%。若按照规划所定的目标，即2020年全国所有工业用电量和商业用电量全部放开，对应的是一个3.4万亿的巨大市场。

假设1：2020年工业和商业用电所占比例与2016年相同，即75%左右的可以在电力交易中心进行直接交易；

假设2：按照每年用电量5%的增速（2008-2016年全社会用电量年均增长7%，预计十三五期间增速在5%左右），预计2020年全社会用电量71270亿千瓦时，那么大致有53450亿千瓦时的工业、商业用电可以实现直接交易；

假设3：按照目前全国电网销售平均价格0.644元/度计算，2020年我国直接交易用电的市场规模达到3.44万亿元。

此外，2017年4月，发改委和国家能源局联合发布了《关于有序放开发用电计划的通知》，提出要回忆组织发电企业与购电组织主题签订发购电协议，逐年减少燃烧发电企业计划电量，同时要求9号文颁布后新核准烯煤机组原则上一律纳入市场化交易并实现市场化交易价值，这将进一步加快全国电力市场化交易规模。

图表2：2020年电力市场化交易容量达3.4万亿元

前瞻产业研究院 | http://bg.qianzhan.com/

资料来源：前瞻产业研究院整理

以上数据及分析均来自于前瞻产业研究院发布的《2017-2022年中国售电公司发展模式与投资战略规划分析报告》。

附：2017-2022年中国售电公司发展模式与投资战略规划分析报告 第1章：新电改下中国售电公司发展机遇分析 1.1 售电公司的发展特点及参与主体 1.1.1 售电公司概念界定 1.1.2 售电公司发展特点（1）市场主体多元化（2）市场主体权责渐趋明晰化 1.1.3 售电公司参与主体

1.2 中国售电公司热点政策深度解读 1.2.1 中国当前电力体制存在的问题 1.2.2 中国电力改革的发展阶段分析

前瞻产业研究院 | http://bg.qianzhan.com/

1.2.3 中国电力改革的重点政策分析（1）按电改环节政策分析（2）按电改政策发布时间分析

1.2.4 电力体制改革9号文及6个重要配套文件深度解读（1）电力改革9号文（2）6个重要配套文件

1.2.5 电改9号文与5号文的对比分析（1）新电改9号文件与5号文件指导方针对比（2）新电改9号文件与5号文件内容对比 1.3 新电改后电力产业链的变革分析 1.3.1 新电改后电力产业的产业链变革内涵（1）电改历程

（2）新电改产业链变革概述（3）新电改变革内涵（4）新电改后企业特征

1.3.2 新电改后电力产业的产业链结构变革（1）新电改下电力环节体系（2）新电改下电力企业结构

1.3.3 新电改后电力输配售环节价格机制（1）销售电价形成机制（2）新电改销售电价制度（3）新电改电价结构调整（4）新电改销售电价推进措施

1.3.4 新电改后中国售电公司的发展机遇

前瞻产业研究院 | http://bg.qianzhan.com/

1.4 能源互联网为售电侧带来的机遇 1.4.1 中国能源互联网市场发展特点 1.4.2 中国能源互联网市场发展规模 1.4.3 能源互联网为售电侧带来的机遇 第2章：中国售电公司发展现状与发展前景 2.1 中国售电公司发展现状与竞争格局 2.1.1 中国售电市场总体容量测算 2.1.2 中国售电公司发展规模分析 2.1.3 中国售电公司企业竞争格局（1）售电企业主体分析（2）售电公司利益集团分析（3）新电改后上市公司设立售电公司 2.1.4 中国售电公司区域竞争格局 2.2 中国已成立售电公司发展状况分析 2.2.1 中国已成立售电公司股东结构分析 2.2.2 中国已成立售电公司股东背景分析 2.2.3 中国已成立售电公司注册类型分析 2.2.4 中国已成立售电公司资产规模分析 2.2.5 中国已成立售电公司高管背景分析 2.3 大用户直购电市场现状与交易模式 2.3.1 中国大用户直购电市场特点（1）中国大用户直购电主要政策分析（2）中国大用户直购电市场发展阶段 2.3.2 中国大用户直购电市场发展现状

前瞻产业研究院 | http://bg.qianzhan.com/

（1）中国大用户直购电交易规模分析（2）中国大用户直购电输配电价分析（3）中国电力交易平台发展状况分析 2.3.3 各省市大用户直购电市场发展现状 2.3.4 大用户直购电市场交易模式（1）自由协商交易模式及优秀案例（2）集中撮合交易模式及优秀案例（3）发电权交易模式及优秀案例（4）挂牌交易模式及优秀案例（5）直接交易模式及优秀案例

（6）在线集中竞价交易模式及优秀案例 2.4 中国售电公司发展趋势与发展前景 2.4.1 中国售电公司现存问题分析（1）调度独立（2）电力交易独立

（3）电网售电侧应引入民营资本进行“混改”（4）供电局改革去向

2.4.2 中国售电公司发展趋势分析 2.4.3 中国售电公司发展前景预测（1）中国售电公司发展规模预测（2）中国售电公司竞争格局预测

第3章：主要国家售电公司发展模式与经验 3.1 国外售电公司发展模式及经验 3.1.1 国外售电市场改革总体特点

前瞻产业研究院 | http://bg.qianzhan.com/

（1）立法先行，依法改革（2）完善的电价体系（3）默认供电商制度（4）售电公司服务化（5）用户更换供电商的特点（6）构建财务风险防范机制 3.1.2 国外售电市场放开情况分析（1）国外售电市场放开模式（2）国外售电市场放开进程（3）国外售电市场结构特点 3.1.3 国外售电公司发展模式分析（1）国外售电公司准入及退出机制（2）国外售电公司的主要业务分析（3）国外售电公司购买电力的途径（4）国外售电公司的盈利模式分析 3.1.4 国外售电公司发展趋势分析 3.2 美国售电公司发展模式及经验 3.2.1 美国售电公司发展背景分析（1）美国售电侧市场主要政策（2）美国售电侧市场放开现状（3）美国能源互联网发展现状 3.2.2 美国售电公司发展现状分析（1）美国售电公司发展特点分析（2）美国售电公司发展规模分析

前瞻产业研究院 | http://bg.qianzhan.com/

（3）美国售电公司竞争格局分析 3.2.3 美国售电公司发展模式分析（1）美国售电公司业务模式分析（2）美国售电公司盈利模式分析（3）美国售电公司竞争策略分析 3.2.4 美国售电公司发展经验借鉴 3.3 德国售电公司发展模式及经验 3.3.1 德国售电公司发展背景分析（1）德国售电侧市场主要政策（2）德国售电侧市场放开现状（3）德国能源互联网发展现状 3.3.2 德国售电公司发展现状分析（1）德国售电公司发展特点分析（2）德国售电公司发展规模分析（3）德国售电公司竞争格局分析 3.3.3 德国售电公司发展模式分析（1）德国售电公司业务模式分析（2）德国售电公司盈利模式分析（3）德国售电公司竞争策略分析 3.3.4 德国售电公司发展经验借鉴（1）正确预见电改方向及输配电网前景（2）建立合理的监管体系

（3）正确定位电力产业链各法人主体 3.4 英国售电公司发展模式及经验

前瞻产业研究院 | http://bg.qianzhan.com/

3.4.1 英国售电公司发展背景分析（1）英国售电侧市场主要政策（2）英国售电侧市场放开现状 3.4.2 英国售电公司发展现状分析 3.4.3 英国售电公司发展模式分析 3.4.4 英国售电公司发展经验借鉴 3.5 俄罗斯售电公司发展模式及经验 3.5.1 俄罗斯售电公司发展背景分析（1）俄罗斯售电侧市场主要政策（2）俄罗斯售电侧市场放开现状（3）俄罗斯能源互联网发展现状 3.5.2 俄罗斯售电公司发展现状分析（1）俄罗斯售电公司发展特点分析（2）俄罗斯售电公司发展规模分析（3）俄罗斯售电公司竞争格局分析 3.5.3 俄罗斯售电公司发展模式分析（1）俄罗斯售电公司业务模式分析（2）俄罗斯售电公司盈利模式分析（3）俄罗斯售电公司竞争策略分析 3.5.4 俄罗斯售电公司发展经验借鉴 3.6 日本售电公司发展模式及经验 3.6.1 日本售电公司发展背景分析（1）日本售电侧市场主要政策（2）日本售电侧市场放开现状

前瞻产业研究院 | http://bg.qianzhan.com/

（3）日本能源互联网发展现状 3.6.2 日本售电公司发展现状分析（1）日本售电公司发展特点分析（2）日本售电公司发展规模分析（3）日本售电公司竞争格局分析 3.6.3 日本售电公司发展模式分析（1）日本售电公司业务模式分析（2）日本售电公司盈利模式分析（3）日本售电公司竞争策略分析 3.6.4 日本售电公司发展经验借鉴 3.7 印度售电公司发展模式及经验 3.7.1 印度售电公司发展背景分析（1）印度售电侧市场主要政策（2）印度售电侧市场放开现状（3）印度能源互联网发展现状 3.7.2 印度售电公司发展现状分析（1）印度售电公司发展特点分析（2）印度售电公司发展规模分析（3）印度售电公司竞争格局分析 3.7.3 印度售电公司发展模式分析（1）印度售电公司业务模式分析（2）印度售电公司盈利模式分析（3）印度售电公司竞争策略分析 3.7.4 印度售电公司发展经验借鉴

前瞻产业研究院 | http://bg.qianzhan.com/

第4章：中国售电公司组建计划与发展模式 4.1 中国售电公司组建计划分析 4.1.1 中国售电公司设立方式分析 4.1.2 中国售电公司组建过程明细 4.1.3 中国售电公司组织架构分析 4.1.4 中国售电公司人员安排分析 4.2 中国售电公司发展模式分析 4.2.1 售电公司业务模式及创新策略（1）售电公司的主要业务范围分析（2）售电公司的关键业务层级分析（3）售电公司的业务创新策略分析（4）售电公司业务拓展创新案例 4.2.2 售电公司盈利模式及创新策略（1）售电公司收入来源渠道（2）售电公司收入来源创新分析（3）售电公司收入来源创新案例 4.2.3 售电公司营销体系及创新策略（1）售电公司的营销模式分析（2）售电公司的营销模式创新策略（3）售电公司营销模式创新案例 4.2.4 售电公司能源互联网搭建策略（1）售电公司搭建能源互联网的必要性（2）售电公司能源互联网平台建设路径（3）售电公司信息化建设优秀案例分析

前瞻产业研究院 | http://bg.qianzhan.com/

4.3 不同主体售电公司业务模式 4.3.1 独立配售电企业业务模式分析（1）独立配售电企业竞争优劣势

前瞻产业研究院 | http://bg.qianzhan.com/

第五篇：易经研究院运营模式思路

项目的背景

为了弘扬易经文化，传承中华文化几千年以来的瑰宝和精华，传承和融合中华易经流派的密宗秘籍，形成耀眼的全面的易经学科大全。让中华民间传承的易经和学术上融会贯通，成为一门现代科学。联合广大专家、学者、大师在深圳道教协会的引领下，彻底走出易经学迷信的误区，摈弃易经的迷信和糟粕，用科学的世界观奠定易经博大精深的理论体系。为了中华博大精深的易经申请“世界非物质文化遗产”奠定坚实的基础。这将成为整个中华民族在世界文化中的骄傲和光荣，也是所有易经专家、大师的光荣与梦想；让“中国易经”在世界非物质文化遗产的保护下，得到巨大的发扬和传承；让“中国易经”服务于全球的经济，为人类活动做出应有的贡献。

注：

1、文中所涉及的深圳市易经文化发展有限公司为暂定运营单位名称

2、吉祥物表示易经文化里面所包含的相关物品、风水摆件、镇宅等

3、中华易经文化论坛组委会是为了便于网络推广和唯一性而产生的想法！

4、《易经》杂志是暂定名，5、中国易经文化产业发展有限公司同时也为了提升或更显权威性，表明发展空间巨大。

6、本文相关数据仅供参考，有关专业术语来源于网络或书籍参考由本人整理。

7、因本人对易经只是学习阶段，故本文仅按商业运营方式表述。

项目的规划

一、建立国家级的易经论坛

联合众多机构广泛参与并建设国家级的易经论坛，定期在全国举办高规格的权威易经论坛，不定期在全国巡回举办易经文化研究会。通过两年时间完成。

二、形成国家级的易经学科教材与理论建设

通过国家主管部门和大学院校的专家，易经风水大师，民间风水秘笈传人等共同发起举办易经学科建设的系列论坛，大型易经文化研究会。最终融合贯通形成国家级的易经学科权威教材和学术专著等。3到5年完成。

三、在高等院校开设易经学科专业

在建立易经学科的基础上，形成全国高等院校开设专门的易经文化传播课程和学院。5后能够在全国十几所高等院校开设专业。

四、培育易经文化产业园区

在形成完善的学科机制后，联合地方政府和企业多方投资形成全国易经文化产业园区，在园区内培育一批国家级的易经文化企业，培育一批国家级的易经文化实体投资产业，服务与国家经济和发展，解决社会发展中的困境和问题。利用5到10年的时间打造一批产业园区，让产业园区推动绿色低碳经济的健康发展，形成产值过亿的文化产业链。

五、为中国易经文化申请世界非物质文化遗产做出基础性贡献

形成易经文化产业园区的基础上，上报国家文化部门，正式准备资料为中国易经申报世界非物质文化遗产。申报主体为易经文化产业园。

项目的概括

为了完成并实现规划的目标，项目发起单位整合社会各界的文化资源和企业投资资源。专门成立“深圳市易经文化产业发展有限公司（暂定，具体根据深圳市市场监督管理局指导）”来实施这些重大战略。

在开始筹建深圳市易经文化产业发展有限公司前，由深圳市道协易经研究院第一次筹备会相关人员进行整体评估、研讨、确定目标方向，并进行注册工作。成立“深圳市道协易经研究院”或组委会，实际运营和策划组委会的具体工作。组委会成员如下：

顾问：顾问团名单 研究院院长：

策划： 研究院副院长：

秘书处：秘书处可以用办公室 财务处：

执行组： 网络组：

招商组： 会务组： 成员组：

组委会成员具体工作分配

顾问：由***负责邀请全国知名的专家、易经大师、风水大师担任顾问，涉及论坛当地政府的知名人士和当地政府的官员做顾问的名单由道协宋会长负责邀请。

研究院院长：***负责深圳市道协易经研究院工作的总协调和管理，负责邀请参加论坛的专家和成员，负责组织专家审定和编辑论坛成员的学术文章，负责联络国家级文化单位参与论坛。

研究院副院长：

 ***负责易经论坛在举办城市的联络工作，选定举办城市的合作单位，洽谈并实施论坛的常务工作，比如说某文化单位，或者当地政府参与举办论坛，并由举办政府的主管单位下发举办的通知。便于招商组邀请赞助单位和联办、协办单位的开展。

 ***负责论坛易经项目的工作，凡是涉及到易经方面的问题都交给***实施，比如说论坛召开前一些易经资料的收集与整理工作，邀请全国易经大师的一些基础性工作。

 ***负责论坛的协调工作，完成研究院院长、研究院副院长、网络组、招商组、秘书组、会务组、执行组等部门下达的工作目标和任务，落实并监督个部门执行工作，阶段性评估各部门的工作进度和成效。

秘书处：负责参会人员邀请与论坛所有的外联工作，综合工作，承上启下，上传下达的工作等。秘书处处理日常性工作。

网络组：论坛所有的宣传和对外公布的通知和业务都要及时上传到网站上，维护和管理网站，建设和管理周易文化的网站，负责在网络上开展易经预测和服务，销售开光吉祥物和风水用品等工作。争取做到易经界的知名网站。

财务处：由***负责财务工作，配置专职或者兼职的财务人员。完善财务制度和各项报表机制的建设，做到财务规范，账目清楚，现金安全等。

招商组：负责对外邀请赞助单位，洽谈投资商参与易经文化和低碳经济可持续发展的投资论坛。招商组负责拉赞助单位，目标是50万的赞助任务。招商组负责论坛文集上的广告单位的征集。负责有偿单位的宣传和洽谈。预计广告宣传的征集目标在30万。招商组配备招商工作人员3人，电话招商人员3人，外出招商2人。

会务组：论坛召开前的所有基础工作和服务工作，做好开幕式，闭幕式，学术会议的场地和酒店用餐等，以及会议期间的旅游活动，现场品鉴解读赞助单位的工作流程。负责全国参会人员的接待和准备工作，处理会务期间的突发事情，负责协调赞助单位的事宜等。

执行组：落实和执行工作，定期汇总情况，执行组负责各项具体工作。

可行性保障

一、易经文化论坛的成功在于以下几个保障

1、联系洽谈成功举办城市的合作政府，下发政府的通知，向全国发出邀请和招商赞助工作。其中包括请到国家级的主管部门的领导参会，地方人民政府参与，地方企业参与等。这是易经论坛成功的保障之一。可以给当地政府承诺，将来的年会一直放在这个城市举办，作为永久性地举办城市。将来形成易经文化产业园区时，把全国第一个产业园区放在举办城市，从全国招商投资企业入驻易经文化产业园区。这样利用远景规划吸引政府参与进来。比如举办城市为深圳的话，永久性会址就定在*********，参与政府为深圳市人民政府，国家参与单位为国家文化部****司，几年之后再召化打造易经文化产业园区，汇聚全国的文化企业来召化园区投资。

2、易经研究会邀请到权威的周易文化专家，高等院校的知名的周易文化教授，海内外各流派知名的风水大师，以及民间神秘风水大师，收罗民间传承的风水秘笈传人齐聚论坛。论坛的规模在300人道500人，每年一次，这是第二个重要的保障。

3、解决论坛组委会活动经费，每年论坛的召开需要20万左右固定经费，这是一笔不小的费用。没有经费就不能保障论坛的成功举办。按照目前的设想从拉赞助和邀请宣传单位两个途径解决。存在不确定性，抗风险的能力不强，可以说没有抗风险的能力，一旦没有保障的费用，论坛和项目的后续活动随时都面临停止的可能性。所以

要从多方保障经费的来源。

⊙每年从固定企业来源10万元赞助费用，承诺给固定企业回报对等数倍的宣传价值。

⊙争取举办政府的财政支持20万元，承诺为政府打造周易文化产业园区为回报。

⊙多方招商寻求赞助单位和宣传单位，获得部分经费20万元，论坛和出书来回报。

⊙参会专家和风水大师购买和推广论坛书籍的收入每年10万元。⊙论坛项目产业化对接的收入10万元。

4、解决论坛的权威性后，思考论坛对接低碳经济与可持续发展投资的平台搭建。这个平台的搭建顺利，能不能得到企业界的广泛认可，并推动低碳经济和可持续发展的理论体系的建立。

5、运作机构的组织管理水平也是项目采购的可靠保证。将来运作机构的变动和风险，也可导致该项目的失败和终止。如何保障运作机构和投资主体的利益与良性运转模式。稳定运作机构和合作单位组织等，探索投资机构和项目股份的模式，启动易经文化产业园区的发展。由项目主体制定易经文化产业园的发展目标规划。上报政府机构审批和争取立项。

二、有了第一方面的成功和保障后，才能发展和实施第二步，全国易经论坛成功的基础上，团结大批的易经大师、风水师和专家，让每个有影响力大师邀请自己身边的企业家到易经文化园区来投资。让每个易经文化的专家邀请身边的企业家到园区来投资。

1、组织权威专家、大师、学者编写易经的学科教材，形成重要的理论

体系。

2、在众多高等院校开设易经学科专业，形成重要的理论体系与传播科学，培养大批的专业人才服务于社会和经济。

3、高等学科的专业易经人才引进到易经文化产业园区来工作和创业，带动易经文化产业园区发展。

4、当易经文化产业园区入驻企业达到数十家后，形成规模效应和实际影响力后，组织专家做易经学科申请世界非物质文化遗产保护的准备工作。

5、在易经文化产业园区里形成一批世界级的文化企业和低碳经济的先驱企业，引领中国经济向绿色低碳节能环保健康方向发展，符合未来的科学技术发展与创新精神。

三、争取到政府的立项和通过各种审批程序。

四、成立理论体系研究

1、通过持续的理论研究，为文化产业化提供市场发展的依据

2、利用理论体系的整体宣传，影响大批的人和企业，形成潮流和热度

3、编辑出版权威的《易经》杂志，通过杂志培养大批的读者和投资企业

4、收罗天下易经秘笈和绝世孤本，在民间建立大量易经研究基地

5、在易经文化产业园区建立《世界易经研究博物馆》或其他更好的***

6、完善《易经》编辑工作

7、开展易经的全球论坛和研究会、交流会等 8、10年内完成易经的世界性项目的传播体系

9、成立易经申遗基金会和易经博物馆基金会

五、在开展全国风水论坛的同时，大力发展和布局易经吉祥物的连锁店 1、5年建设**家易经吉祥物连锁店 2、10年建设***家易经吉祥物连锁店

3、易经吉祥物连锁店是重要的形象和招商窗口

4、通过易经吉祥物连锁店为易经文化产业园区招商宣传

5、通过易经吉祥物带动产业园区的企业走向市场

项目的推广

项目的推广分为五个时期和阶段，每个阶段为下一阶段的目标奠定基础。项目的工作方向分为五个重点。

一、五个阶段和时期

1、第一阶段以易经研究院举办论坛为主，邀请参会专家和大师，扩大影响和知名度。

2、第二阶段以易经吉祥物连锁发展为主，建设易经网站发展易经、风水、预测咨询业务。

3、第三阶段在论坛基础上编辑《易经》杂志。

4、第四阶段公关并游说政府成立易经文化产业园区

5、第五阶段以易经文化产业园区为项目主体发起易经文化、风水地理、风水学科申遗的准备工作，成立申遗工作组。二、五个方向和重点

1、开展全国性易经论坛，研究易经理论与基础体系，组织全国专家和机构制定易经学科教材。然后形成《以极高》杂志的编辑机构，打

造易经理论体系的航母建设。

2、形成文化产业化样板企业，带动一批文化企业入驻易经文化产业园区。10年后形成园区利税规模过亿。推动地方经济发展，引领绿色低碳经济的潮流。

3、成立专门的产业项目包装公司、投资公司，负责开发和管理易经文化产业园区。这家公司要有投资招商、项目孵化的能力。

4、在周易文化产业园区建立《易经研究博物馆》，收集全球的文化和物品，引导神秘文化进入博物馆。利用基金会来运作博物馆。

5、把中华易经文化对接产业后，发展并建立到世界各地。

项目的形式

为了规范有序地开展各个项目的事业，在逐渐成熟的时机一定要成立如下机构和公司，来专门开发和管理每个项目。

 中华易经文化论坛组委会的工作形式

 《易经》杂志的编辑委员会

 深圳易经文化发展有限公司发展规划

 中国易经文化产业园区申报规划

 《世界易经研究博物馆》基金会募集管理规划

项目的分期

一、前期3年的工作重点

 前期第一阶段的工作，由深圳道协易经研究院和深圳易经文化发展有限公司联合，成立中华易经文化论坛组委会，由深圳道教协会代表人负责申办“中华易经文化论坛组委会”的注册手续和法律文书。然后由深圳易经文化发展有限公司负责具论坛的招商、管理、财务、会务等工作。联合单位主要以举办论坛为主，其中论坛的形式可大可小，不拘泥于大而全的形式，关键是围绕论坛形成并团结一大批的易经专家、文化学者、风水大师等。为今后的发展奠定基础。

 前期第二阶段的工作，在常年举办论坛的基础上，配合论坛编辑出版《易经》杂志为主，向全国发行和售卖。广告招商由论坛招商人员负责，发行工作和部门商业广告外包给专门的文化公司运作。

 前期第三阶段的工作，把深圳道协易经研究院网站和中华易经文化论坛组委会网站运作成全国知名的网站，让网上预测、风水咨询业务达到平均每天100次，每天通过该网络销售吉祥物达300件。

二、中期第4年到第8年的工作重点

 首先确保风水论坛成功举办，编辑发行《易经》杂志在全国积累市场和影响众多读者，成功打吉祥物连锁店和网站销售吉祥物的模式。在以上三项成功的基础上，着手成立预测学科研究组或风水学科研究组，组织编写相关学科的教材，联合国家有关单位进行评估审定和通过，在几十所高等院校开设并使用此教材。

 在深圳易经文化发展有限公司的基础上，成立中国易经文化产业发展有限责任公司。深圳易经文化发展有限公司持有中国易经文化产业发展有限公司30%的股份，剩余股份由其他投资机构和个人持股。 在《易经》杂志积累到成百上千万的读者群后，在有影响力的策划公司参与下，推出《易经研究博物馆》基金会募集管理机构，负责来运作《易经研究博物馆》基金会，当资金积累到一定程度时，在某个地方政府的支持下，成立《易经研究博物馆》。这个博物馆的选址可以大致跟地方政府谈判，或者跟某个易经古文化的地方政府谈，第一步建立博物馆，在博物馆建成的地方，投资成立中国易经文化产业发展有限公司

三、后期第9年到第20年的工作重点

 中国易经文化产业发展有限公司主要围绕建设中国易经文化产业园区服务，园区内要引进数亿的投资企业来发展文化。

 在成功运作易经文化产业园区的基础上，开始联合国内文化单位，组织申报中华易经文化为世界非物质文化遗产保护。

 在这个期间成功运作易经文化产业园区和通过中华易经为世界非物质

文化遗产的保护

项目的评估

一、项目投资的评估

1、投资中华易经文化论坛每年的年会运作资金20万，这20万是最基础的论坛筹备经费，主要包含人员工资和办公成本，会务的准备和接待、招商的成本等。投入20万可以产生的回报最低在50万元，扣除30万成本，毛利在20万每年。

2、整理结集论坛会员的易经论文产生的经济收入在10万元每年。

3、广告招商和赞助收入在50万每年，这将是最重要的收入，每年必须保障50万广告收入才能运作《易经》杂志，杂志的成本每年大概在50万元。

4、吉祥物连锁店开发5家旗舰店需要投入100万元，五年的投资建设期，三年后利用投资回报资金开设连锁店和运营招商加盟店。

5、运作易经研究院网站和吉祥物网站每年需要投入两个人工资6万，网站费和管理办公费12万，两项共计18万，预计网络销售吉祥物和风水服务产值在100万每年。其中专职大师负责服务网站上的业务，两名大师的基础工资在10万元。产生的目标为50万。

6、注册成立深圳易经文化发展有限公司的运作费用每年投入在100万元以上。五年后回报期，每年可以回报200万元利润，其营业额在每年1000万元。

7、其它运作资金

二、项目风险的评估

1、可能政府不会审批和登记“中华易经文化论坛组委会”，对今后的运作是之灾。

2、政府文化主管单位不准编辑出版《易经》杂志，或者根本没有合作单参与杂志出版发行，在现有文化体制下害怕承担迷信和责任。

3、没有地方政府和主管单位参与此事，空能成为空头的没有实际号召力的民间活动，不能代表权威性和科学性。

4、吉祥物连锁事业遭遇经济不景气，或者赢利能力不强，不能对抗市场的风险。

5、易经方面专家、学者、大师的合作问题，不能号召海内外的易经大师参与，受到抵制和同类排斥等问题。

6、来自于社会对易经学的不理解，导致旗下业务不能开展。

7、收入和赢利能决定生存之道，遭遇生存危机时，没有抗风险的保险机制。

8、前五年没有持续的投资能力，导致工作不能推进，最后全面崩溃和关闭。

9、人才储备不足，延缓发展。招商困难，广告收入不能完成，陷入财务困局。

10、其它不可预见的市场风险和打击等

项目的结论

 稳健投资发展，虚实结合投资布局，可大可小，灵活运作。【务虚】  以中华易经论坛组委会为工作重点，带动编辑出版与文化传播。【务虚】  重点发展和公关政府主管单位找到背靠的大单位【务虚】。 重点发展吉祥物连锁店事业。【实体】  重点发展吉祥物吉祥物网站。【实体】

 重点发展易经大师团队和专家团队建设。【实体】

附：

推出以下几点思路和项目。

1，推出企业风水布局„„

2，推出易经研究会企业风水顾问„„ 3，推出易经研究会终身风水顾问„„ 4，推出易经研究会大讲堂风水培训班，5，传统姓名学、实用面相学高级面授班„„

6、预测相关

目标市场定位：

1、房地产企业

2、矿产企业

3、银行系统

4、通讯行业

5、装饰行业

6、其他行业

7、其他个人

宣传方面：

1，利用深圳道教协会网站、利用杂志、DM宣传单宣传； 2，与各媒体合作宣传研究会，进一步提升研究会的知名度。

3，挖掘各自资源，深入开展相关宣传活动。进一步稳定研究会的专家队伍，真正让研究会市场化运作起来，实行人人都是股东、个个都是老板的盈利模式，例如：对参与相关业务的给予利润后的30%为个人收益，专家、讲学专家、大师35%，研究会最后为利润后的35%，给予研究会更好的开展相关业务。

激励方面：

为进一步开展相关的工作，对介绍和推荐相关业务的给予30%提成，提成比例为利润后的30%为个人收益，鼓励个人。