第一篇：论文—医院管理体制改革研究
**人民医院管理体制改革研究
【摘要】随着医疗卫生事业不断发展，对医院管理提出了更高更细的要求。本文分析了**人民医院内部管理、现状和存在的主要问题，探索新形势下加强医院管理，提出相应的解决措施，促进医院管理的质量和效率提高，推动医院各项事业不断发展。【关键词】医院 管理 特点 问题 措施
随着医疗卫生事业的快速发展，医疗体制改革的不断深入，人事制度、分配制度改革以及后勤服务社会化等制度的建立，医疗市场的竞争愈加激烈，医院的管理模式也必然会由传统的经验型管理向现代化的职业型管理发展，对医院管理工作提出更高①的标准和要求。然而，现阶段医院的管理依然存在管理体系不健全、组织结构多样化、人员构成复杂、管理经验少和流程不合理等一系列问题。医院如何在竞争中求得生存和发展，除了要有一支强大的医、教、研专业人才队伍，高质量的服务和先进的医疗设备外，还必须具备先进的管理理论，科学的管理模式，必须不断完善医院管理制度、优化医院管理流程、建立富有特色的医院文化、营造良好的医院环境、科学合理应用现代科学技术等措施来促进医院管理水平的提高，增强医院的核心竞争力，促进医院的可持续发展。
**人民医院始建于1955年12月，自治区卫生厅确定**人民医院为区域医疗中心，医院现有编制床位500张，人员编制543个；在岗职工1012人，按照新的机构编制方案，医院设50个科室，其中行政职能科室10个、临床科室30个、医技科室10个。目前我院已成为全州急危重症病人抢救、疑难杂症诊治的中心，是全州医疗卫生行业的“排头兵”。医院近年来发展迅速，医疗质量和服务水平和过去相比均有了较大幅度的提升，但是由于卫生管理体制的原因及快速发展造成的管理滞后已成为影响医院进一步发展的障碍。
一、医院管理特点与作用
管理是医院战略的重要组成部分，是医院全面建设的基础工程，能否科学合理地搞好管理与医院能否快速健康地发展息息相关，抓好管理方能为医院医疗中心工作顺利展开提供强力保障，确保医院社会效益、经济效益、内部安全。管理是培养过硬作风的载体，是展示医院内外部形象的关键，医院工作人员的工作作风、遵守纪律程度、① 曹玉芳.提高医院科主任队伍整体素质的思考[J].中国医院管理杂志，2000，20（11）：47.仪表形象、精神面貌都需要高质量的管理做后盾。
随着改革的不断深化和市场经济体制的逐步完善，传统管理工作模式也受到了很大冲击。加强医院管理工作，化解医护人员、医患人员中存在的矛盾和问题，培养医护人员良好的工作作风，展示医院的医疗形象、人员形象、精神面貌是当前医院管理工作者的一项重要而紧迫的任务。
二、目前医院管理工作现状及存在的问题
（一）管理体系不健全，组织结构多样化。
近年来，**地区经济社会的快速发展，人民群众对于医疗服务保障的要求也越来越高，**人民医院在快速发展的同时受到市场经济的严峻挑战，医院管理缺乏科学的管理体系，完善的管理制度，高素质的管理人才，严重制约了**人民医院各项事业的发展；由于管理者缺乏专业的管理知识，难以建立科学、全面的医院管理体系，使得医院的整体工作效率不高，员工的工作积极性不高，甚至出现“磨洋工”混工资的现象；传统医院在组织结构上的复杂性和多样化，导致管理机构臃肿，人浮于事，事浮于人，办事流程混乱，办事效率低下。医院现存的管理、后勤服务的管理机制已不适应医院医、教、研、工作发展的需要，不能满足人们日益增长的医疗服务需求。因此，医院亟待深化改革。
（二）管理人员的构成复杂。
由于受传统理念及现实因素的影响，医院管理人员的构成较复杂，目前医院既是一个多方位、多层次、多功能的事业单位，又是一个知识密集型、科技含量较高的复杂服务性系统。医院管理受传统的管理概念的影响，使得医院管理人员的构成较复杂，大多由卫生技术人员、军队转业复员人员、工人岗位转岗人员、顶替就业人员、大学毕业生等构成；而从高等管理院校毕业直接走上管理岗位工作的人员比较少。从以上可以看出目前医院管理者来源复杂，素质参差不齐，管理水平有待提高。
（三）管理人员缺乏管理经验。
医院目前管理人员具有管理专业学历者少，知识面狭窄，在专业、学历、知识和年龄结构布局不合理，多凭资历、经验和命令进行管理，医院领导及中层干部大部分是从医疗技术骨干或者学科带头人中选拔上来，他们精通业务，具有系统的医学知识和丰富的临床经验。但由于他们大部分没有经过系统的管理理论知识培训，缺乏现代医院管理学、经济学、财经法律等管理理论知识，凭借传帮带式的经验进行封闭式的 2
管理。缺乏职业化管理要求下的“T”型知识结构。②这样的管理者在工作中缺乏科学性思维和创新意识，管理技能落后，工作缺少活力，无法满足现代医院管理的实践性和创新性要求。由于当前医院对管理人员的培养力度远远不如卫生技术人员，加之缺乏现代管理知识和技能，大多数人员仍在“干中学，学中干”，感到工作压力大、工作效率低下。虽然从事医院的管理工作，但离职业化要求相差较远，这样的管理队伍很难对医院进行有效的管理。有少数管理者在其位不谋其政，工作缺乏主动性，遇事怕得罪人，出现扯皮、推诿等现象。因此，要想在这样的管理背景下获得较高的管理水平是很艰辛的。
（四）流程设置不合理，缺乏科学的管理制度体系。
医院的管理流程如人事管理流程、科研管理流程、后勤管理流程、事务汇报和审批流程、绩效评价流程等要么过于简单，要么层层叠叠过于复杂，缺乏科学合理常规的流程，无法建立科学、全面的医院管理体系。要使流程“流动”起来，必须设计科学的组织控制程序，保障组织运转和成员活动始终朝着组织目标前进。在组织程序各要素中，工作流程设计、信息传递方式直接影响工作效率。目前，无论是涉及单个部门的工作，还是涉及多个部门的工作，大多数都依靠工作惯例、公文的协调指挥，以及粗线条的工作规则来流转。工作人员没有具体的操作手册指导，一旦遇到较为复杂的工作情况或对所处的工作情况不够熟悉，就会出现工作漏洞或重复，大大降低工作效率。
（五）管理部门职责交叉重叠。
各部门和各级职务的职责范围规定过于笼统，工作内容只有大致概念和分类，缺乏更加精确明晰的界限。对于各级职务、职责的确定，有的只是照搬上级规定或他人经验，甚至只是文字上的简单归类，未能结合医院实际和特点，因地制宜地对工作内容进行细化。内部管理相关职责规定，无法满足管理活动快速发展的需要。现代管理学认为，有效管理的最重要目标在于有效地供给，以满足顾客的需求。在医院管理中，除患者外，与管理者相对的部门和个人也是“顾客”，管理部门具体职责内容应随着“顾客”需要和管理发展需要而及时调整。然而，医院的部门职责范围和内容未能与时俱进，管理者权责不明，职责不清，造成职责“真空”地带，部门之间职责推诿扯皮等现象时有发生。
② 张思成.医院管理应注意的几个问题 [J].中国当代医药，2005，1 : 9 8.（六）协调机制运转不畅。
协调手段过分依赖于正式沟通，没有发挥非正式沟通的正效应等问题，致使协调机制面对复杂工作状况时难以高效运转。上级领导因其关注点不同，往往对下级提请的协调事项置若罔闻。③有的部门领导主动协调意识不够，平级协调的难度较大，若一个事项涉及多个部门，主办部门往往不愿主动与平级协办部门协调，使待办事项迟迟无法启动；有时即使主办部门积极与同级协办部门协调，却因协办部门的“冷落”而挫伤积极性。同时，有的分管领导之间缺乏积极性或者沟通意识，增加协调的复杂性和协调成本，现有的协调机制常常难以应对。
（七）激励机制“缺位”。
医院薪酬机制有待完善，存在苦乐不均现象，缺乏有效的工作评价机制；有看重传统的评先进、树典型方式，缺乏有针对性的激励措施。虽然医院投入了一定的资源进行医院文化建设，激发干部的责任心和道德潜质来打造医德高尚、技术精湛的医务工作队伍，但由于步入了形式化“误区”，导致激励机制难以发挥作用。
三、提升管理工作效率的途径和方法。
（一）科学设置医院管理机构，完善医院管理制度。
医院要和谐的发展，必须有良好的秩序、稳定的机制、健全的规章制度做保障。实施能级管理，有效发挥各级、各类人员的主观能动性，是充分发挥管理效能的有效途径。
1、科学设置医院管理机构。医院管理部门的机构设置和职位设置是否合理，对医院管理效率的高低起着重要作用。只有科学合理设置岗位，并确定科学的职位职能，才能有效的管理医院，形成一个畅达、高效、有力的指挥系统，提高管理工作效能，进而推进医院整体工作的顺畅运转。
医院管理机构的设置要协调，精简，高效和权责相称。管理机构是一个协调运转的系统，其结构如何，对医院这个大系统的整体功能的发挥有着重大影响。管理机构又是由多个部门、多个层次组成，行使着许多重要的权力。就**人民医院目前状况看，在机构设置充分考虑到：一是应整合过时规章中关于职责划分的内容，按现代管理过程的需要，调整各部门的内部管理职责，使每个部门的职责都能够符合组织整体管理和发展的需要。二是要统一权责，进行科学合理分工，优化结构，使运行程序简便，③周晓玲，李伟明.我院中层干部选拔任用制度改革与成效［J］.中国医院，2005，9（5）：43-44.运行机制协调、完善、畅通，细化各部门管理职责的内容。三是定期总结工作中新出现的工作内容，按相关性原则落实到有关部门职责中。尽量避免部门职责交叉，不能避免时应明确主次关系，避免工作无责任部门现象。四是决策层领导调整和变动时，要及时明确和调整分工，避免因工作失去指导而造成脱节。医院管理机构要随着社会的发展、环境的变迁，不断发展变革。
2、完善医院管理制度。医院要建成集医疗服务、教学培训、科学研究、公共卫生、预防、康复、保健为一体的综合服务体系；提高医疗技术水平和服务质量，满足人们的健康需求，获取最佳的经济和社会效益，必须建立一整套行之有效的管理制度，并且在管理实践中不断总结、修改和补充，使之日趋完善，从而构建起科学的管理体系，协调的组织结构，为医院发展提供良好的服务平台。
科学设置医院管理机构就要完善医院的管理制度，实现管理制度化、规范化、科学化。在完善科室制度、党委办公室管理制度、院办工作制度、院务公开制度、医务公开制度、会议制度、请示报告制度、文件管理制度等医院常规制度的基础上，可以结合医院的实际情况灵活性的建立一些具有本院特色创新性的管理制度。
（二）加强医院管理人才队伍建设。
加强医院管理人员队伍建设，提高管理干部办事能力、服务能力和创新能力等方面的综合素质，促进医院的可持续发展，具有十分重要的意义。随着卫生事业改革不断深入，医院传统的用人机制已不能适应社会主义市场经济的竞争，建立科学合理的用人机制是摆在医院管理者面前的一项攻坚课题。同时，医院原有的人事制度、分配制度越来越不能适应飞速发展的社会变革，尤其是医院管理层表现出的年龄比例不恰当、性别比例不平衡、办事效率低、工作作风不深入等现象，严重制约了医院卫生事业的发展，挫伤了医务人员的积极性和创造性。
1、构建高素质创新型管理人员队伍的原则。一是德才兼备的原则，要坚持把政治素质放在首位，在重视对管理人员实际工作能力考核的同时，加强对其政治信念、道德素养等的考核；二是队伍结构优化原则。结构的优化目标应当是高素质、高学历、高效能、低年龄的“三高一低”的构成方式；三是效益性原则，管理就是要有效益，管理创新就是因为效益不高或不好而进行的改革，如果创新的成本太高，没有效益或效益低下，那么创新就是无效或不成功的；四是合理流动原则，允许管理人员合理流动。
2、建立一支政治坚定、技术过硬的管理队伍。医院要对传统的干部管理体制进行改革，按照公开、平等、竞争、择优的原则，在医院管理人才的选拔和使用上做出新的尝试。一是转变管理理念，加大选拔培养新时期管理人才的力度，使选拔优秀管理人才形成制度化，通过公开条件、公开竞争的方法，择优选择有志管理事业，熟悉业务、具有奉献精神德才兼备，具有创新能力的年轻干部到管理岗位；二是在用人制度上强调柔性化，改变传统的命令式管理模式，以构建具有凝聚力的管理者群体为目标，树立重学历更重能力，重资历更重潜力，重人才更重品德的观念，打破论资排辈、年龄界线，不拘一格地大胆使用管理干部。在实际工作中，要让年轻人置身于“问题”之中，在解决问题的实践中去领悟思路，让他们“历尽艰辛”，经受挫折，培养和造就具有创新和创造意识的管理者；三是管理部门切忌人员过多，应从科学性和整体性出发，定岗定员，根据人员的特征合理分配工作，做到任务分解、职能到位、责任到位、人员素质到位。在日常工作中各成员应做到相互配合、相互协作，共同完成工作完成。
3、建立科学合理的医院管理人员教育培训制度。一是制定医院管理人才培养的中长期计划，设立医院管理人才培养基金，把内部管理人员培训工作当作重要任务来抓，营造重视管理的良好氛围，将管理人员培训纳入到医院人才建设的轨道上来。制定切实可行的、适合医院改革发展形势需要的管理人才培养计划。二是在培训内容和方式上，可采取把中青年管理人员送出去，将管理学专家请进来以及到知名医院参观、进修学习等方式，提高管理人员的理论水平和实践能力，加强管理角色和团队意识的培养。三是加强业务管理人员的管理知识的培训，重点学习创新医院管理，增强核心竞争力，医疗质量和学科建设，管理艺术与执行力提升等内容。
4、建立健全医院管理人员激励和考核机制。一是建立稳定管理队伍的激励机制，在职称晋升和岗位待遇上适当给予政策倾斜，改变做管理工作缺乏职业安全感的状况。二是完善公正的考核机制，公正科学的考核机制是医院管理人员筛选、调控机制的基础和关键环节，考核评价的结果将给医院决策者起到直接导向的作用。客观的考核评价方法是着力推进实绩考核，建立管理人员业绩考核档案，健全考核指标体系，坚持定性和定量相结合，将考核结果与管理人员留用、晋升和岗位待遇直接挂钩。三是建立进退有序的代谢机制。在严把医院管理人员入口的基础上要注重疏通出口，实行任期目标制管理，建立正常的辞职、离职、待岗，调整不称职、不胜任现任干部等制度，使医院管理人才队伍在竞争中建立，在动态中发展。
5、要逐步实现医院管理队伍职业化。卫生改革正逐步向纵深发展，医疗保障体系的不断完善以及人们健康意识的提高对医疗服务需求的层次和量都有了较高要求，这些客观上促进了医院管理队伍的职业化发展，促使医院管理者成为医院管理的专家和行家。实现医院管理队伍职业化，是医院应对医疗体制改革所带来的困难和挑战的有效途径，也是提高医院管理水平的必然选择。因此，医院要在管理队伍的制度建设上下功夫，如通过加强管理人员的职业化培训、建立医院后备管理人员队伍和医院管理人员院内轮岗交流等措施，建立一支充满生机和活力的高素质职业化管理队伍，为医院的健康可持续发展提供有力的保障。
总之，必须重视选人、育人和用人的机制创新，建立人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、充满生机和活力的运行机制，从而建立一支素质高业务好的职业化管理队伍。
（三）优化医院管理流程。
医院的业务流程可以分为核心流程和辅助流程。相对于医院营销、院前急救、门诊流程、急诊流程、住院流程、临床诊断、临床检验、麻醉与手术、临床护理、药品管理、跟踪服务等医院的核心流程；人事管理流程、科研管理流程、知识管理流程、后勤管理流程、事务汇报和审批流程、绩效评价流程等流程是辅助流程。但是，辅助流程决非处于次要地位，流程涉及面广，运行复杂，合理的流程能够促进临床科室更好地完成其职能工作。否则，容易给临床科室增加各种各样的负担，增加不必要的成本，从而影响医院各项工作的正常开展。
我院流程亟待制定和完善，改变重“管理”，轻“服务”的管理作风。流程设置的目的是为医院各职能部门提供直接、快速、全面的服务，以保障、支持、督导、评价临床科室工作，努力为核心流程的效益最大化做贡献。④设置流程时应充分考虑如何方便各职能部门工作的开展，临床科室核心流程的实现。将以职能划分层级管理模式，改变为以流程导向式的扁平化的网络型组织管理模式，形成首尾相接、完整连贯的管理流程，加快内部事务的流转速度和执行力度；全心全意为临床服务，为临床科室减负，只有这样才能让患者满意，让员工满意，让医院更能适应市场的变化。
（四）完善内部协调机制。
④ 郑延松，欧阳亚迪，陈志来，武强，范利.谈优化医院管理流程[J].解放军医院管理杂志，2009年10月第16期.现在医院机构规模庞大，科室部门众多，没有有效的协调，就会各自为政，难以履行各部门的职能。完善内部协调机制，不断增进部门沟通协作即建立职责分明、流程明晰、资源共享、协调一致的管理模式。组织内部，部门之间、成员之间既独立分工又无间协作，共同为医院发展目标而努力，使组织能够凭借畅通的工作流程实现高效运转。
1、强调全体管理者的协调主体地位，变被动协调为主动协调。各部门必须打破部门利益壁垒，围绕全局管理目标与其他部门积极协作，才能完成整个工作过程。因此，在所有管理层次上的成员都是协调的主体。在管理过程中，由客体到主体地位的转变，使每个工作环节的管理者不得不与其他环节的管理者主动沟通和协调。
2、有效分权和授权，发挥不同协调主体的潜力。比如适当分权，发挥决策层副职的协调潜力，尽量减少平行协调和垂直协调交织的复杂局面。适度授权，解决院办公室协调力量不足问题。因体制原因，办公室与决策层属上下级关系，与其他各部门处于平行关系，协调力量和作用有限。因此，应通过适度授权来增强办公室的协调力量。配置一定数量的具有职位相当、综合协调能力强、沟通技能好的人员到协调岗位，并通过工作规章明确授权。
3、有效利用非正式沟通，改善协调绩效。人们通常习惯于依赖正式沟通渠道来完成协调，这是基于在封闭状况下的信息不对称造成的谨慎决策行为。作为正式沟通的补充，在内部管理中，应强调“人性化”的非正式沟通在协调中的作用，以满足组织成员社会交往的需要，提供快速、有效的沟通途径，有利于改善组织绩效。
（五）建立公正的考评体系。
管理工作，要把制度化管理与人性化管理结合起来，建立严格的考评激励机制，调动广大职工的积极性，鼓励和引导管理人员敢于承担责任，勇于开拓进取，使他们的潜力充分发挥出来，以提高执行力。
1、坚持目标激励。根据医院发展的实际，每年提出医院发展的阶段性目标，和各科室建设的发展要求，并把长期战略化解成短期目标，把责任分解落实到人，同时还要明确达标后的奖励标准。
2、坚持考评激励。制定贴合医院实际的《工作质量考核实施细则》，将管理工作纳入《实施细则》，依据《实施细则》量化管理，实施奖惩。制定《实施细则》的目的不是为了束缚人，而是为了引导人、激励人，使全院医护人员明白应该做什么，怎样 8
做，怎样才能做得更好。
（六）和谐管理，营造良好的人际关系。
管理的基本理念是本着以人为本的原则，在整个管理过程中，要把尊重人、信任人、激励人贯穿于管理的全过程。一是处理问题要站在医院建设的角度；二是要充分理解医院在发展中出现的不协调现象，包括人与人的矛盾，领导与群众的矛盾；三是允许提出不同意见，真正做到“大肚能容天下难容之事”。管理者要通过理想信念的培育、感情的交流、形象的感召、情绪的感染和心理的共鸣等来激发被管理者的内在动力，积极创造和谐民主的工作氛围，使医护人员树立强烈的主人翁意识，与医院成为“命运、责任、利益共同体”，从而达到和谐管理，共谋发展之目的。⑤
现代医院离不开高效的管理，加强医院管理工作, 有助于加强医院各个部门之间的联系，增强整体的凝聚力，对医院发展产生重要的推动和促进作用。只有充分发挥人的智慧，才能进一步深化医院管理工作的改革，才能确保医院卫生事业健康有序的发展。提高医院的管理水平是加强医院民主管理、促进医院健康发展、增强职工的责任感、调动群众的积极性、推动医院改革和发展的一个关键部分。通过对人员的教育培训，使新的管理理论只是得到普及，使医院人员的整体素质和工作能力得到提高。医院的管理水平提高后，使医院更主动地适应环境，明确中长期发展方向和目标，提升决策和管理水平以及医院的核心竞争力。并且将从根本上改善医院管理环境，加强医患沟通，构建和谐医患关系，从整体上防范医疗纠纷的发生。不断满足人民群众健康需求的能力，增进医患双方的相互理解，为病人提供温馨、细心、爱心、耐心的医疗服务。最终建立起以“服务”为宗旨，以“病人”为中心的人民满意的现代化医院。才能为**各族群众更好地提供“安全、有效、方便、价廉”的医疗保健服务。【参考文献】
[1] 曹玉芳.提高医院科主任队伍整体素质的思考[J].中国医院管理杂志，2000，20（11）：47.[2] 张思成.医院管理应注意的几个问题 [J].中国当代医药，2005，1 : 9 8.[3] 周晓玲，李伟明.我院中层干部选拔任用制度改革与成效［J］.中国医院，2005，9（5）：43-44.[4] 郑延松，欧阳亚迪，陈志来，武强，范利.谈优化医院管理流程[J].解放军医院管理杂志，2009年10月第16期.[5] 席酉民.1管理变革与领导艺术1 西安：西安交通大学出版社，1999168.⑤ 席酉民.1管理变革与领导艺术1 西安：西安交通大学出版社，1999168.
第二篇：县级医院固定资产管理研究论文
摘要：随着我国医疗卫生等相关制度的不断完善与变革，县级医院财务会计等管理工作逐渐系统化和规范化。在县级医院的管理工作中，固定资产管理在财务管理中的重要性与地位不可小觑，它对于提升医院整体的管理水平、提升组织绩效等产生显著的影响。尤其是在新会计制度的实施过程中，县级医院应该对固定资产管理保持足够的重视。基于此，本文在通过对新会计制度下县级医院固定资产管理进行深入剖析，探究如何通过高效率的管理方式，提升院方固定资产管理的水平与效能，以求能够使得县级医院在新会计制度的冲击下保持稳定、持续、高效地发展。
关键词：县级医院；固定资产管理；新会计制度
县级医院的固定资产对于院方开展和实施各项工作、服务起着至关重要的作用。医院的固定资产是医院经营的载体，医院进行发展研究、疾病治疗、临床医学诊断等活动都和固定资产是息息相关的，尤其是医疗设备的专业性、功能、质量等在一定程度上代表着医院的诊断与治疗水平，而院内基础设施在一定程度上影响着就诊率与病床位的使用率。因此，县级医院要想保持稳定发展规模、先进的医疗救治水平以及提供优质的医疗服务，固定资产的高效管理是不可或缺的。同时，县级医院的固定资产在总资产中的占比较高，因此固定资产的管理也是财务会计等相关管理人员进行资产管理的重点。基于此，本文从以下几个方面，对新会计制度下县级医院的固定资产管理模式进行深入的探讨与分析。
一、规范县级医院固定资产的购入程序
当下，大多数县级医院对于固定资产购置的管理不够系统完善。院方未能进行系统化、全方位地对固定资产的购置进行统筹规划。尤其是对于固定资产的购置方案，院方通常无法做到对其进行专业地评估，关于购置方案的可行性与收益性未能准确的界定，从而容易出现资产购置数量、时间、质量等不合理现象。基于此，县级医院应该从以下几个方面进行着手，对固定资产的购置进行有效得管理，以求能够尽可能在保证医疗服务、研究水平的同时减少成本的浪费。第一，县级医院应该成立专门进行资产管理的部门，主要对院方固定资产的评估、购置、分布、应用、检修、清理等进行全面管理。财务管理部门对总的固定资产账目进行管理，资产管理部门则主要对固定资产的一级明细账目进行管理，而相应的固定资产应用部门对资产的二级明细账目进行管理。同时，医院固定资产的购入及其入账等工作需要在实施之前取得固定资产管理部门的书面同意。第二，县级管理医院应建立健全、系统、规范的固定资产评估体系。首先，院内有购置固定资产需求的部门提出资产购置申请，资产管理部门组织相关的人员对当先的医疗设备市场进行调查，并形成购置方案；然后，由固定资产管理部门对购置方案进行初步审核，审核通过后交由上级领导小组进行在审核；最后，院方组织相关的医疗专家成立评估下组，对固定资产购置方案的可行性进行专业性评估，并根据评估结果对现有的购置方案进行修正。
二、注重县级医院固定资产的折旧管理
我国县级医院在资产管理的过程中，经常出现过度重视资产采购而忽视资产管理的现象。这就导致县级医院资产管理低效、混乱等问题滋生，比如在固定资产折旧、盘查等环节无法做到账实相符。根据之前的医院会计制度，固定资产是不计提折旧的，折旧只在净资产中反映，并不作为固定资产的抵减项目，这就导致县级医院固定资产账面上所反映的固定资产原值不断提高，但现实中院内固定资产的折损程度不断加重，出现严重账实不一致的现象。这种这就方式不但不能反映出固定资产的真实价值，不利于固定资产的保值增值，而且不能及时的对固定资产残值、转让价值的评估提供依据与参考。为此，我国相关部门对医院会计制度进行了修改和完善，并主要对累计折旧这一会计科目进行完善，建立医院固定资产折旧制度，参照企业内对资产进行计提折旧的方法对医院的固定资产进行计提折旧。固定资产的折旧是指根据固定资产的使用年限，采用新会计制度的相关要求，对其折旧额度进行计提，同时对折旧的数量进行分摊，进而能够使得会计报表如实反映出固定资产的原值与净值，使得医院对院内固定资产的规模、折损程度、现有价值等有准确的评估，有利于与资产管理相关部门的监督与控制，对固定资产的报废、折损以及外调变价进行及时审核与批示。
三、加强县级医院固定资产的评估考核
当下，我国县级医院对于固定资产的增值保值意识不够强，缺乏对固定资产指标的考核。基于此，县级医院应及时采取相应的有效措施，建立健全的固定资产指标考核制度，可以从一下几个方面进行着手。首先，县级医院可以将科室使用设备及设施的折旧值计入科室的成本科目。针对医院设备折损、淘汰速度较高，设备被长时间搁置，造成成本浪费等问题，院方应将科室的设备、设施等按照相应的折旧率计算折旧，并将其计入科室的成本，进而能够有效解决科室资产闲置、报废不处理等问题。其次，科室内的每一项设备，应由科室的相关核算人员对固定资产进行核算，由设备管理部门对资产进行定期的考核、保养与维修，进而促进科室内设备的保值与增值。再次，县级医院应该将设备资源是否合理配置作为固定资产管理的考核指标之一。这一考核指标的设定，能够有效地督促院方对各科室之间的闲置器材与设备进行合理调配。即打破原有的科室壁垒，将现有的设备进行重新整合，统一配置，使设备能够在需要的科室发挥价值，进而减少管理成本。
四、强化县级医院固定资产的监督管理
首先，院方应该提升各科室对固定资产进行监督管理的意识，相关的固定资产管理部门能够定期地检查监督与管理制度的实施现状，并能及时对现有固定资产的配置和使用状况进行调查，进而采取合理的资产配置手段，将闲置资产进行合理配置，提高现有设备与设施的使用率，防止不合理采购和资源的浪费。其次，县级医院对于固定资产的保管，应该做到全程管理，即在资产的购置环节进行验收，各个科室设备的领用要进行如实登记，对账实相符进行严格把关。同时，通过建立健全的固定资产核算制度，完善固定资产总账、一级与二级明细分类账以及资产管理卡片等会计资料的管理制度，做到帐帐一致、帐卡一致。财务管理部门与各科室设置固定资产登记卡，一式两份，分别放在财务管理部门与使用资产的科室，之后，科室每进一项设备，登记卡增加一张，调出或报废一项设备，登记卡减少一张。院方也可以通过定期的全面清查和不定期的部分抽查等方式，对院内固定资产的盘盈与盘亏现状进行检查，进而有利于进行相应的财务处理。资产的管理要做到权利与责任相对等，倘若资产有所损失，能够及时找到相应的负责人，进而对其追究相应责任。尤其是对资产的违法挪用、侵占、窃取等行为，进行严格处理。再次，关于院内固定资产的核销进行严格监管，通过建立完善的报批与审批流程，对资产进行核销处理和缴纳存留，严禁出现该部分资金的不合理使用及其它违法乱纪现象。
五、实现县级医院固定资产的管理信息化
在互联网普及的时代，县级医院在进行资产管理的过程中用将管理流程与信息化技术相结合，充分利用信息的共享功能。具体来讲，首先，县级医院对于固定资产的购入、入库、使用、配置、调用、报废等处理信息进行精准记录，保证信息载入的及时性和详尽性，并将该资产处理信息进行有效保存，进而实现院内有关固定资产信息的共享，有效防止设备及相关设施出现闲置等资源浪费现象，提升设备的使用频率与效率。其次，院方可以通过互联网渠道，实现固定资产信息的及时更新与同步，协助财务管理部门与固定资产管理部门财务信息核对，进而为医院快速高效地对固定资产进行动态化地全程监督与管理提供了便利。同时，院方可以进行电子信息化监督，严格研究科室对固定资产使用权限的获取，需通过扫描条形码或者二维码来确认。由此可以看出一套完善的固定资产信息管理系统，能够实现资产管理的信息化、共享化，同时能够协助院方对设备进行有效地监督与控制。
参考文献：
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第三篇：医院管理体制改革有关综述
有关公立医院管理体制改革的综述
王彧宁
摘要：随着管理理论的进一步发展，其在医院管理中的应用也更加广泛，目前我国公立医院存在的多种问题，需要管理体制改革的深化落实，同时管理理论需要更加细致的具体运用到医院管理的诸多方面。本文将综述管理理论在医院管理中的体现以及医院管理理论在国内外医院管理体制中的具体表现。
关键词：公立医院；管理体制改革
Abstract: With the further development of management theory, management theory is more and more widely applied in hospital management.Nowadays the government hospitals of our country are facing various problems,which need management system reform to carry on.Meanwhile management theory needs more applied in details of hospital management.This article will state how management theory reflect in hospital management and management system reform at home or abroad.Keywords:management theory,hospital,management system reform
当前我国医院医患矛盾突出，其中也可以窥见我国医院存在的一些问题，从医院以及医疗卫生事业的整体角度来看：一方面，随着人口结构老龄化、疾病类型复杂化，群众的医疗卫生服务需要将不断扩大;另一方面，随着群众生活品质的提升、健康意识的增强和全民医保的建构，日益扩大的医疗卫生需要将转化为医疗卫生服务需求，应当进行医院管理体制改革适应时代潮流。
1当前我国公立医院管理及其体制机制 1.1我国的公立医院管理存在的问题
在群众对医疗卫生服务的需要扩大和转化的同时，我国医疗卫生服务体系面临体制性障碍，医疗服务能力的增长滞后于医疗服务需求的扩升。由此，医疗卫生服务的供求矛盾将日益扩大和激化，如果不扩大医疗服务供给和改善医疗服务能力，广大群众将陷入看病难和看病贵的双重困境。而从医院医院管理的角度来看：一则医院管理则存在着由于各级政府与政府各部门对公立医院的管理主体责任不明确，管理责任难以到位，导致政府对公立医院的管理职能缺位现象明显。二则不同级政府或部门又以管理主体身份具体干预公立医院的经营活动，从而使政府管理职能与公立医院微观运行之间存在诸多冲突这两大问题。目前，医院面临的问题其中一类就是：效率问题:医院碰到的效率问题包括两方面，即政府与社会投入的效率低下和单个院内部运作效率低下。
[3]
[2][1]除此之外公立医院外部管理上的“管办不分’，与“多头管理”也是一个问题:由于出资人缺位，公立医院的整体规划、资源使用、人事安排、收人分配等分别由多个不同的行政部门管理，实行卫牛、则一政、物价、人事、组织等部门“多头管理”，行政隶属关系复杂导致较高的组织和协调成本,同时公立医院内部管理上的“自主权不足’，与“权力滥用”也是另一大问题：许多本应属于医院根据社会需求而进行经营管理的权利，如人员使用、服务
[4]项目开展、合理合法调整收费、发展资金投人等，并没有下放或明确权限，医院根据社会需求和发展规律应该做的事情不能及时、顺利地开展，导致公立医院缺乏经济剩余激励的管理体制，缺乏改善经营管理和产品创新的动力，医院运行效率低下。此外公立医院运行的双轨制即受到市场与计划双重因素的共同作用；医院所有者不明晰即医院产权人不明确；医院有效约束机制没有形成即部分医院经营管理者侵蚀医院所有者权益而不负财产责任，医院管理层的行为得不到有效控制和收督；卫生行政部门的职能重叠即卫生行政部门既管医院又办医院。
1.2医院管理体制的合理建立
因此在医院采用适合的管理理论显得尤为重要，管理与考核，是保障公立医院的行为符合社会利益的重要手段。纵观国际经验，对公立医院监督、管理与考核的力度大小，是决定公立医院绩效的关键因素。通过适合医院的管理理论建立适合医院管理体制，公立医院管理体制应当直观地理解为如何设置公立医院、公立医院归谁领导、管理与怎样管理，这是宏观的管理;而公立医院治理机制直观的理解应是公立医院是如何运行的、医院内部各部门是如何协作的和权力是如何分配的，这是微观的管理。或者管理体制应当理解：为把握公立医院管理体制的内涵，必须先弄清管理和体制两个基本概念。依照《现代代汉语词典》的解释，体制指的是“国家机关、企业、事业单位等的组织制度”。体制和管理是相连的(管理体制)，掌握管理的内涵，就可以领悟体制的概念。管理是指“管人理事”的过程:“人”泛指管理对象，例如公立医院和医务人员;“事”实指管理对象必须完成的任务或必须履行的职能。[9]
[8]
[7][6]
[5]2医院管理体制改革的核心内容
2.1我国医院体制改革的意见和建议
由此可以看出公立医院管理体制改革主要包括3个部分:依据“体”的要求，完善组织机构、提升人员能力;依据“制”的要求，完善保障条件、优化制度设计;依据“管”的要求，重构管办关系、改革奖惩机制。体制改革与政府管理体制改革并重。体制改革的主要对象由国有企业、公立医院、事业单位和其他社会组织体系，扩展到政府机构及立法、行政、司法部门和行政管理机构。[10]
而调整国有医院在我国现行医疗服务体系中所占的比重以适应市场经济的要求:结合医疗机构分类管理的实施，卫生行政部门应制定相应政策，使转变为营利和非营利性质的国有医院成为真正意义上的法人实体，自主经营，自负盈亏，逐步实现“医政分开”。与此同时，政府集中财力、物力，加强对承担社会职责和政府职责的公立医院进行投人，完善其管理模式和管理方法，提高公立医院的运行效率。在改善政府与医院职权职责关系的同时，医院管理体制改革还应该注意：明确医院管理体制改革的政策导向，维护
[11]医疗卫生服务的公益性质；弄清医院，理体制改革中社会资本的作用，深化医院分类管理。[12]而公立医院法人治理结构改革作为医院管理体制改革中的一条可行方法为我们提供了以下思路：在医院体制改革过程中，医院管理公司的出现为我国公立医院实行所有权和经营权分离的实践
提供了另一可行之路。医院管理公司以医院的委托经营管理为主要运作模式，在医院性质、基本功能、隶属关系不变的基础上实施医院所有权与经营权的适度分离，即资产所有权属于政府，管理公司行使医院的经营管理权。在此基础上，医院建立法人治理结构，通过所有权、决策权、经营权的明晰，形成所有者对经营者的制约机制。医院管理委员会通常由所有者代表和管理公司代表共同组成，其主要职责是监督医院的运营状况，加强各方联系与沟通;医院管理团队由院长、执行院长、副院长等成员组成，是医院的经营管理层。另外公立医疗机构要强化公益性；加强道德自律与政府监管并重；要注重制度创新，建立绩效考核机制。这三点也是医院管理体制改革的核心。
[14]
[13]在当前一个信息化时代下加强医院信息化建设，优化工作流程，提高服务水平
[15]
在医院管理体制改革中显得尤为重要；在新医改背景下医院管理体制改革则需要注重三个个方面：选择适合公立医院的组织形式；加强治理公立医院；强化政府治理。2.2国外公立医院管理体制改革的经验
无论是经济发达的欧美国家，还是拉美、亚洲等发展中国家，公立医院在兴办开始阶段基本上都是由政府统一筹资和举办的，经营及管理医院的费用纳入财政预算。由于出资方单
一、肩负社会公益责任等原因，大多数国家的公立医院隶属于政府卫生部门，实施“政事合一、管办合一”的集中管理模式。公立医疗系统采用决策、执行与监管“三位一体”的组织结构，保证了行政管理的统一，提高了政策执行的协调性和政府活动的效能型。而随着社会经济发展，国家对医疗管理干预程度的不断加深，集中管理模式由于缺少明确法人、责权不明而带来的问题逐渐凸显，包括组织和协调成本高质量差[20]
[18]
[17]
[16]，医院运行效率低下
[19]，医疗服务等，世界范围内的公立医院管理体制改革迫在眉睫。由于不同国家或地区的自身情况差异，面临的问题和挑战不同，采取的改革办法也各有不同，多数改革都围绕着公立
医院的产权与公立医院的经营管理权方面展开。政府下放权力，确立公立医院独立法人地位，以达到提高公立医院的自主性与医疗市场的竞争性的目的。文章总结过往国际改革经验，根据改革后权利及责任的不同，将公立医院改革大致分为私有化体制改革、集团化体制改革、公司化体制改革、自治机构体制改革。
[21] 根据国外公立医院管理体制而产生对我国的借鉴意义则包括：各国政府都在探索将公立医院的所有权和经营权适度分离的路径，从而避免政府直接干预公立医院的经营活动，给予其相当的自主权。根据一些国家和地区公立医院管理的经验和教训，笔者认为我国公立医院医疗体制改革要实现“政事分开、管办分离”，就应该将政府部门与公共服务事业法人的政、事分开;将政府主管者职能与服务者职能分开;将公共服务的购买者与提供者分开。
[22]
就德国公立医院而言，面对公立医院的困境柏林市政府决定把10家公立医院合并转制为一家有限责任公司，在政府持有100%的股份。市政府为此作了大量细致的准备工作，充分与这些医院的相关管理人员和雇员合作。发展了一系列专题研究并多次召开研讨会，内容主要涉及新公司适用的会计税收政策、法律法规以及首席执行官(CEO)产生办法等。在具体实施过程中，成立了5个专题研究小组，分别负责成本与行为分析、战略决策、人力资源管理与发展、医院功能和管理系统等方面的研究。有限责任内部实际上是一种合作伙伴关系，各组成部分没有独立的法人地位。总体来说，该公司是非盈利性的，因此不用缴纳公司所有税，但其所有盈余不能分配，必须重新投入到公司建设和运营上。我国公立医院在医院管理体制中应该进一步实施医院分类管理，加强竞争机制；推行“以人为本，优质服务”的宗旨。[23] 3公立医院管理体制改革的积极意义
一是公立医院管理体制的改革进一步保证了人民群众的台法利益不被浸犯，有效地解决了看病难看病贵等问题，使人们享受到更多的优惠政策，促进了社会主义制度在我国的发展，二是对于医院来说，内部出现的一些问题被解决，树立了医院为人民服务的良好形象，对于解决医患之间的纠纷和矛盾有重要的作用，真正的落实了“非营利性”的口号同时也有利于医院内部的管理，完善权力的分配和责任的划分，有利于及时解决问题。[24]三是对于普通大众来说，有旋地减少了看病就医的花销，解决了中低收入家庭看病花不起钱的问题。[25]
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第四篇：基层医院固定资产管理研究论文
摘要:本篇文章主要对固定资产的基本含义进行阐述，从基础工作不规范、固定资产管理制度不健全、监督控制固定资产管理工作的力度不够三个方面入手，解析当前基层医院固定资产管理存在的主要问题，并以此为依据，提出加强医院固定资产管理的对策。希望通过本文的阐述，可以给相关领域提供些许的参考。
关键词:基层医院;固定资产;管理
加大基层医院中固定资产的管理力度，不仅可以达到基层医院各个部门合作配合的目的，同时还能将基层医院的各个部门的自身作用进行全面的发挥，进而提升基层医院的财务管理水平。总而言之，对基层医院的固定资产进行全面管理，不仅可以保证基层医院的财务安全，同时也能推动基层医院今后更好的发展。下面，我们将进一步对如何加强基层医院固定资产管理进行分析和探讨。
一、固定资产的基本概述
所谓的医院固定资产主要是指，一般设备单位价值高于1000元，专业设备单位价值高于1500元，应用时间大于12个月，同时在应用的过程中，资产基本物质形态不发生任何改变的资产，我们将其称之为固定资产。通常情况下，固定资产可分为五大类，分别是房屋及构筑物；专用设备；通用设备；图书、档案；家具、用具、装具及动植物。医院固定资产不仅是医院在实施各项医疗项目、医疗教学以及医疗专研所不能缺少的一项物质要素，同时也是推动医院今后更好发展的关键资源。医院固定资产具备的优势很多，其中包括应用价值高、移动资产多、损耗性强、更新效率快以及类型繁多等，由于管理工作总是会存在薄弱性和制约性，这也是当前医院在进行资产管理时所面临的首要问题。根据资产调查结果显示，医院在进行固定资产管理的过程中，总是会存在诸多问题。怎样做好基层医院固定资产管理工作，提升基层医院整体经济效益，推动基层医院稳定发展，是当前基层医院管理人员首要处理的问题。因此，要想实现基层医院固定资产管理的科学性和规范性，就要对“管人”、“管事”的行为进行合理的布局，将医院的固定资产管理和医院的预算管理进行融合，进而提升医院固定资产管理水平和质量。
二、当前基层医院固定资产管理存在的主要问题
(一)基础工作不规范
在进行固定资产管理的过程中，一部分医院没有按照相关的要求来进行固定资产管理工作，导致管理工作存在不规范的现象。例如，在购进固定值产的过程中，只列费用，却没有对其进行记账处理；在建设项目施工结束之后，没有按照相关流程来办理竣工结算，同时也没有将其在固定资产账目上进行记录；在获得赞助资金时，不但没有将其进行入账处理，同时也没有安排专业的人员进行统一管理，长期以往，就会存在私自使用的现象。
(二)固定资产管理制度不健全
建立完善的固定资产管理制度，不仅可以提升医院财务的安全性，同时也能提高医院财务管理水平。然而，结合当前的情况来看，我国大多数的基础医院位都没有建立完善的固定资产管理制度，进而导致固定资产管理工作存在薄弱的现象。即使有的医院建立了相关的的固定资产管理制度，但是在管理的过程中，疏于规范管理，导致财务内部管理缺乏有效性。另外，由于没有做好管理制度落实工作，使得医院固定资产管理制度空如其表，没有实质含义，这样会给医院的固定资产管理水平带来影响，进而阻碍医院今后稳定的发展。
(三)监督控制固定资产管理工作的力度不够
大多数的医院普遍认为，当固定资产使用年超出标准年限时，就会使得固定资产自身价值出现丧失的现象，如果要对已经丧失成本价值的固定资产进行统一管理，不仅要安排大量的人员进行管理，同时还要消耗大量的时间，进而给医院带来一定的经济成本损失。所以，一些医院为了减少工作量，一般不会对已经丧失成本价值的固定资产进行统一管理。虽然这些丧失成本价值的固定资产对医院来说没有任何的意义和价值，但是，只要加大监督控制固定资产管理工作的力度，还是会给医院带来一定的经济价值。(四)固定资产管理缺乏信息化随着信息化时代的来临，有些企业已经将信息化技术运营到企业资产管理中，并取得了良好的效果，信息技术的运用，不仅可以提高企业的管理水平，同时还能实现各项资源的共享，从而保证提升企业管理效率。然而，有些医院由于资金问题，并没有将信息化技术运用到固定资产管理工作中，从而导致固定资产管理缺乏信息化。即使我国有些医院也开始将信息化技术运用到固定资产管理中，但是由于存在盲从的心理，并没有保证固定资产管理人员具备信息技术的了解和掌握能力，导致固定资产信息化管理工作无法顺利开展。
三、加强医院固定资产管理的对策
(一)全面加强固定资产管理的意识
要想保证医院固定资产工作的顺利开展，就要全面加强固定资产管理的意识，全面了解固定资产管理对医院今后发展的重要性，加大固定值产管理力度，建立完善的资产应用管理制度，并执行固定资产法人负责制，让每个固定资产管理人员全面了解自己的职责，改变传统的管理模式，进而提升医院固定资产管理水平。此外，在进行固定资产管理的过程中，为了保证管理工作的严谨性，要选择具备专业能力和丰富经验的管理人员，并按照相关标准对医院固定资产进行科学管理，进而保证医院固定资产的自身经济价值得到充分的发挥。
(二)建立完善的管理制度
要想加强医院固定资产管理力度，建立完善的管理制度是非常必要的，建立完善的管理制度，不但可以提升固定资产管理水平，同时还能对于医院固定资产的配置、应用、维护和管理方面进行合理的管理，进而给医院的今后发展奠定扎实的基础。各个医院可以制定完善的固定资产采购、管理、应用等管理机制，来对医院的固定资产进行盘点和监管，从而保证固定资产的安全性。此外，为了实现医院固定资产管理的科学性和规范性，还要建立完善的医院固定资产监理体系，结合医院的实际情况以及固定资产监理体系的相关要求来进行医院固定资产管理，这样不仅可以实现医院固定资产管理风险的有效控制，同时还能提升医院固定资产管理的安全性。
(三)建立高水平的固定资产管理人员队伍
任何管理工作都离不开人的参与，因此，要想提升医院固定资产管理水平，就要建立高水平的固定资产管理人员队伍。首先，医院需要定期对固定资产管理人员进行专业知识和技能的培养，进而提升他们的专业管理水平。其次，医院还要聘请一些具备高能力、高素养的专业性人才，以此来建立高水平的固定资产管理人员队伍。除此之外，还可以建立完善的奖励机制,从根本上来调动管理人员的工作热情，这样不仅可以提升固定资产的管理水平，同时也能提升管理人员的综合素养。最后，还要组织管理人员进行新进技能和知识的学习，让医院管理工作实现转型，进而与国际化管理方式进行接轨。
(四)利用信息技术加强对固定资产资产的管理
随着我国科学技术的飞速发展，越来越多的领域开始将信息化技术运用到内部管理工作中来，这样不仅可以提升内部管理效率，同时还能保证管理质量。随着计算机技术的广泛应用，促使着信息化的时代来临，为了推动医院更好的发展，大多数的医院开始将信息化技术应用到固定资产管理中来，这也给固定资产管理提供了便利。将计算机技术应用到医院固定资产管理工作中来，它不仅可以完成固定资产的选购工作，同时也能将丧失成本价值的固定资产的各项数据进行核实和记录，进而实现固定资产的科学管理。
四、结束语
总而言之，加大医院固定资产的管理力度，不仅可以提升医院财物管理质量，同时提升医院的核心竞争力，进而推动医院今后稳定的发展。但是在实际进行固定资产管理的过程中，还是会存在一定的问题，这些问题的出现，严重阻碍了我国医院今后发展。因此，为了保证医院今后发展，就要通过采用全面加强固定资产管理的意识、建立完善的管理制度、建立高水平的固定资产管理人员队伍等措施，来提升医院的管理水平，进而给医院的未来发展奠定扎实的基础。
参考文献:
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第五篇：社区医院成本核算管理研究论文
摘要：基于青岛市市南区金门路街道仙游路社区卫生服务中心的基本状况，本文首先分析了社区医院在开展成本核算管理过程中需要关注的一些问题，并在此基础上，针对社区医院当中各项成本的核算重点进行了分析，最后提出了针对社区医院成本核算管理过程中，自己的一些意见和建议。
关键词：社区医院；成本核算管理；费用支出种类；意见建议
我国目前处在市场化经济阶段，社区医院为了能够得到更好的生存与发展，就一定要提升自身的经营意识，改良医疗服务结构，提升医护人员的服务态度、增强服务质量并尽可能降低服务成本。而在上述工作当中，针对成本所开展的核算工作便成为了社区医院强化经济管理的重点，同时也是社区医院可开展科学化管理，让社会效益和经济效益都得到显著提升的一项重要措施。社区医院针对成本所开展的核算工作能够强化自身的内部管理力度，增强社区医院的社会竞争力。同时让社区医院当中的全体工作人员树立起效益意识和成本意识，让社区医院当中有效的资源得到最大程度的使用。但就目前全国范围内社区医院的成本核算管理工作来看，仍存在有很多的问题，这些问题的出现，将严重妨碍社区医院这一便民机构的长期可持续发展。
一、社区医院成本核算管理过程中需要关注的一些问题
社区医院的收入支持都是将大中型医院会计科目核算作为基础的。其成本支出范围涵盖有药品支出、医疗支出等，社区医院的成本核算管理原则是：确立成本核算对象，强化会计核算的重大意义，有效控制成本支出范围，提供清楚明白的会计信息。坚持可理解性、谨慎性、及时性原则。使得社区医院能够通过成本核算管理更好的展现出自身的财务收支状况。基于以上内容和青岛市市南区金门路街道仙游路社区卫生服务中心的基本状况，本文提出了社区医院开展成本核算管理时需要关注的一些问题。
(一)如何对财政经费进行合理使用
社区医院有国家的资金补助，和企事业单位倡导经济效益的最大化存在不同，社区医院的工作重点应是保障当地居民能够接受到安全、有效、实惠、便捷的公共医疗卫生服务以及基础医疗服务，因此，社区医院应建立在这一原则上来对财政经费进行使用，在最低的医疗投入前提下，让患者得到最为有效的治疗并早日康复，是社区医院的职责所在。
(二)如何控制和调节科室的成本
增强社区医院的整体工作效率，需要完善成本支出的申请、审批以及拨款制度。建议使用“分级一支笔审核”制度，对社区医院的成本支出进行科学严格的控制，杜绝出现资源浪费现象，切实降低社区医院的运营成本，提升社区医院的经济效益。把成本核算、分析和管理工作在各大科室当中进行普及，并对每一个科室当中的医疗工作者制定出完善的一套定额标准，指派专人对科室医疗工作者的工作情况进行考核监督，以此来针对各科室的医疗成本投入进行严格科学的控制。
(三)如何针对各科室在成本核算的过程中开展倾斜政策
例如，在社区医院的保健科室当中，医护人员主要服务对象是身体比较健康的人群，针对这一类人群开展医疗保健工作，疾病治疗通常只是辅助手段。基于此，社区医院在成本核算的过程中，需要针对保健科室的成本投入进行一定程度的降低，并将降低的一部分成本投入到其他科室当中，这样的成本分配更加具有科学性和合理性。另外，社区医院还需要制定出一套健全的内部成本调节系数来对各大科室之间的绩效差异进行科学的衡量。社区医院需要根据自身管理的具体内容，参考大型医院成本核算和成本控制的方法和经验，科学核算社区医院当中各种收支的范围，建立完成的成本会计体系和成本考核指标。并且针对社区医院出的成本效益开展全方位的评价分析工作，让社区医院所开展的成本核算管理工作得到最大程度的优化。
二、社区医院当中各项医疗成本的核算
社区医院所开展的成本核算工作，主要是医疗成本核算以及药品成本核算。成本费又可以分成直接费用与间接费用。建立了药品支出、医疗支出、费用管理等类别，在开展成本核算的过程当中需要对这些类别开展逐一的核算。
(一)针对医疗成本的核算
在“医疗支出”类别当中，需要建立基础支出与项目支持一级明细科目。设计工资福利、服务支出和商品支出。针对个人家庭补助等二级明细科目，设计基础工资、补助经费、其他经费、员工节假日福利、社会保障、业务费、公务费、卫生材料费、医院修缮费、药品费、设备购置费等列为三级明细科目。
(二)管理成本费用的核算
在社区医院当中，管理费用指的是所开展的行政管理与后勤部门在工作过程中所产生的各项费用。这些费用涵盖有员工的基本工资、补助工资、保险金、福利金、社保基金、工会经费、职工教育费用、法律诉讼费用、科研费用、坏账准备费用、场地道具租赁费用、利息费用、银行手续费、报刊杂志费、汇兑损益费用以及无形资产费用。针对以上费用进行成本核算的过程中，工作人员可以使用一定的办法。例如：使用人员比例法，即根据药品部门人数、医疗部门人数开展管理费用的合理分配。在期末分摊之后没有余额费用。涵盖有药品科室与医疗科室所支出的基础工资、其他工资、补助工资、节假日福利、社会保障费用、业务费、公务费、医疗卫生材料费、药品费、社区医院修缮费、医疗材料购置费以及其他费用等。
(三)辅助科室当中可以确定的药品、医疗服务费用核算
诸如社区医院当中的洗衣房、营养食堂的支出，几乎都是为医疗业务所服务的，能够直接并入医疗支出的范畴当中。所下拨的医疗资金需要根据固定资产的具体使用状况以此计入药品支出和医疗支出当中。
(四)间接费用的核算
所谓间接费用，指的是在社区医院当中，不能够直接并入医疗支出或者药品支出，但是确实使用了的费用。通常情况下，这些费用为社区医院当中的行政管理部门和后勤保障部门所使用，涵盖有社区医院员工的教育费用、社区医院的坏账准备费用、社区医院的银行手续费用、科研费用、无形资产摊销费用、汇兑损益费用等。通常情况下，社区医院针对间接费用的摊销都是根据医院医疗科室和药品科室的人员数量比例进行分配，同时依照支出的详细内容进行分摊，实现社区医院成本核算管理的精细化。
三、社区医院成本核算管理的意见和建议
当前社区医院和大型医院在科室的类型上存在有一定的差异，一般情况下，在社区医院当中设立有全科诊室、临床科室、康复治疗室、中医诊室、儿童保健室、预防接种室等。从会计工作的角度着手，应维持和当前的《医院会计制度》的一致情况，并根据社区医院自身的实际情况开展成本核算。但值得注意的是，社区医院在医疗支出、药品支出等方面都含有管理成本等费用，无法全面真实有效的彰显出社区医院的医疗支持和药品支出情况，不能提供精准的财务数据。社区医院应针对各科室所产生的各项费用，独立进行各大科室的成本核算。在社区医院当中的供应室、洗衣房、药剂室、食堂、消毒室等科室，它们不能为患者提供直接的医疗服务和疾病诊断服务，但是同样需要进行对应的成本投入(如以上科室员工的工资、福利、保险、教育经费等)这些费用，可以依照一定的比例，摊派到各大临科室当中，或者也可以进行独立成本的核算。以上的做法都能够更加全面的展现出社区医院当中，各大科室的详细经营状况，帮助社区医院更好的开展成本的核算工作。
四、结束语
本文认为，社区医院在进行成本核算的过程中，只有使用准确的数据，合理的成本考核标准，再加上科学化的成本核算方法，才能让社区医院拥有一个健全的绩效考核标准，并能对成本进行更加精确化的核算，帮助社区医院实现可持续发展，为老百姓提供更好的医疗服务，并让自身的经济效益得到提升。
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