建筑公司地产项目奖励考核办法2014-8-8

第一篇：建筑公司地产项目奖励考核办法2014-8-8

建筑工程管理中心 地产项目奖考核办法（试运行）1.目的： 为起到对地产

项目建设进度、质量安全、建安成本目标达成等过程管控，建立良好的考

核文化，达到对地产项目工程管理和成本管理绩效提升的目的，特制定本奖励考核办法。2.适用范围： 建筑工程管理中心(以下简称“中心”)、招标委。

3.术语：

3.1项目管理：是对地产各工程项目的全过程管理和考核，包括财务、成本、工程质量

和模块化节点；本考核办法建立在项目管理基础上的建筑成本指标和工程管理指标（进度、质量、安全）的考核。

3.2建筑成本指标：与工程建筑有关的成本管理。

3.3工程模块化节点：按地产业务模块划分的工程进度控制节点包括奠基、开工、预售、商业封顶、商业开业前消防联动检查、商业开业、主体封顶、竣工验收（分段验收、综合验 收）、交房等重大节点，简称模块化节点。4.职责 4.1考核领导小组：负责地产项目管理考核的组织实施。组长：集团分管地产副总裁

组员：集团计划财务部、审计监查委员会、集团人力资源部、集团企管部、泰华地产

项目公司负责人、安全督查部、中心负责人、综合管理部负责人

4.2总裁：负责本办法的批准实施。

4.3集团人力资源部：负责对本办法的公平、合理性进行监督检查。

4.4中心综合管理部：负责本办法的修订及对过程考核的组织与监管。

4.5中心工程成本部：负责出具项目建安成本考核结果。

4.6中心工程管理部：负责项目进度、安全、质量考核工作。

4.7集团计划财务部：负责项目建安成本考核结果进

行审核。4.7集团企管部：负责项目进度考核结果

进行审核。4.8安全督查部：负责对项目安全考核结果进行审核。

5.考核原则

5.1考核原则

5.1.1按立项项目考核，即项目不论大小，按立项报告确定的范围面积、开发周期进行 考核。5.1.2遵循客观公正、结果导向、过程监控、持续改进的原则；

5.1.3遵循重大人员伤亡及其它重大安全、质量事故一票否决的原则。

5.2考核分类： 分二块进行考核，一是项目基础考核；二是项目成本利润节约考核

5.2.1项目基础考核：考核主要针对单个立项项目立项报告中要求的进度节点、成本控

制目标以及安全文明管理目标进行考核；项目基础考核合格发放项目基础考核奖励。

5.2.2项目成本利润节约考核：建筑工程管理中心作为利润中心，在完成即定项目要求

的基础上，通过采购招标、减少签证以及新工艺、新技术应用进行成本节约的有效管控；对

利润中心考核，节省的成本利润部分，提取部分发放项目成本利润节约奖励。6.项目基础考核： 6.1考核指标

一级考核指标 二级考核指标 适用项目 权重 主要考核里程牌节点： 奠基、预售条件、商业裙楼封顶、商业开业前消防联工程进度指标 销售/自持物业 40% 动检测验收、商业开业（综合体）、主体封顶、竣工验收（分段验收、综合验收）、交房 财务指标（成立项报告中约定的成本指标，分为：施工工程类成本、销售/自持物业 40% 本指标）采购及招标成本、不可预见费（变更与签证）等

安全文明指标 施工安全、质量、现场管理等 销售/自持物业 20% 6.2责任分工

考核部门 单元/部门 责任部门 考核权重分配

数据来源 考核主体 考核复核部门 工程进度指企管部、项目公司、项目工程部 40% 工程管理部 里程碑节点 标100分 主力店（零售/酒店）工程成本部 15% 财务指标《立项报告》（成本指地产管理系统项目工程部 15% 全成本中心 审计督查部 标）（100内目标成本与采供及招标委 10%（5%+5%）分）动态成本对比 安全文明指工程质量安全项目工程部 20% 工程管理部 安全监督部 标（100分）考核办法 合计 100% 6.3考核方法

6.3.1项目基础考核奖励

6.3.1.1考核公式

项目奖金额=5元/㎡*建筑面积*调整系数

综合考核分值＝工程进度考核分值*考核权重+财务指标考核分值*考核权重+工程质量/

安全考核分值*考核权重

项目调整系数取值区间为0.4-1.4 6.3.1.2考核指标权重

考核指标 考核权重 考核部门 工程进度指标 40% 工程管理部、项目公司 财务指标 40% 全成本中心、审计督查部 安全文明指标 20% 工程管理部、安全监督部 6.3.1.3项目奖节点分配比例

工程节点 开盘 封顶 交房 交房一年项目决算完毕 奖励分配比例 20% 20% 30% 30% 6.3.1.4出现以下情况，项目后续奖励全额取消：

（1）属于项目公司直接原因工期目标或竣工验收未能完成（不含集团批准的重大变更）而导致延期入伙（突破合同约定入伙时间）。

（2）属于建筑工程管理中心直接原因工期目标未完成（不含集团批准的重大变更）导致

整体工程不能交付直至影响按期开业；

（3）属于建筑工程管理中心直接原因导致开业前政府有关部门验收（如消防、质检等）

未能通过，直接影响整体或主力店的按期开业；

（4）因质量问题主力店拒绝进场或进场后发现质量问题而拒绝缴纳租金，建筑工程管

理中心在规定限期内整改后还达不到质量要求，导致主力店仍然拒缴租金；

（5）动态成本超目标成本5%。

6.3.2考核发放比率

综合考核分值（A）考核发放比率 A≥80 A% 80>A≥70 65% 70>A≥60 50% A<60 0 6.4考核分配 6.4.1被考核单位奖励分配比例 被考核单位 分配比例 具体分配 责任部门 项目工程部 60% 负责人不低于20% 中心综合管理部 建筑中心负责人 中心其它部门 40% 不低于20% 6.4.2项目交房或开业前发生人事公司内部异动，项目奖励计算随异动之日调整。

6.4.3项目考核结束发放剩余奖励时，按项目原有人员编制计算分配奖金额，公司内在 职人员享受,已离职人员不享受。

6.4.4项目考核过程中的节点奖励随年终奖发放。6.4.5如有组织架构调整等不确定因素影响，公司将及时做相应考核调整。以上考核为工程进度正常完成，不存大重大质量安全事故即可享受的项目奖励。

7.项目成本利润节约考核： 7.1考核指标：

7.1.1说明：建筑工程管理中心作为“利润中心”考核，通过新工艺、新型材料应用以及 招投标等节省的利润部分，抽取其中一定的比例发放项目成本利润节约奖励。

7.1.2成本拆分：

（1）《预算版立项报告》批准后，项目成本部在15日内将项目与建筑有关的成本（统称“建

筑成本”），按“施工工程类费用”、“甲供材招标与材料采购费用”以及“不可预见费（签 证与变更）”进行拆分，形成《**项目责任成本》（简表如下：）； 项目名称 目标成本（万元）

成本分类 责任成本（万元）责任主体 备注 施工工程类费用 项目工程部 招标与采购费用采供部、招标委 不可预见费用工程成本部 全成本中心主任签字

接收部门负责人签字

（2）各责任主体接到指标后，在一月内围绕“考核成本”按年、季进行部门进行任务分

解及完善保障措施；

保障措施：指“如何在保证正常工作进度、工作质量的情况下保证“最终成本”不超“考

核成本”的措施或计划”。7.1.4考核指标：

一级考核指标 二级考核指标 占比 责任部门 考核主体 指标来源 施工工程类费用 40% 项目工程部 全成本中心、审计督查部 《立项报告》 全成本中心、审计督查部 甲供材招标与采购 30% 采购部、招标委 建筑成本 《**项目责任成本》 全成本中心、审计督查部 不可预见费（签证与变更）30% 工程成本部

7.2考核周期：建筑成本考核周期同项目开发周期。

7.3项目成本利润节约奖励：

7.3.1项目成本利润节约考核按照超额累进率计算；

7.3.2项目基准利润：目标成本-责任成本

7.3.3项目成本汇算结果（目标成本-实际成本）小于项目基准利润，无成本利润节约奖 励；

7.3.4项目成本汇算结果（目标成本-实际成本）大于或等于基准利润，项目成本利润节

约奖励计算公式： 基准利润*2%+（责任成本-实际成本）*2%到5%（计取比例根据项目特点取点）7.3.2奖金分配比例：成本责任部门60%，职能部门40%。

被考核单位分配比例具体分配责任部门 成本责任部门60% 部门负责人占20%；剩余80%部职能部门40%门内部分配建筑工程管理中心 7.3.3过程提取：

（1）因项目利润结算需要竣工结算完成后，才能核出真实数据；年度只是根据产值进行预 估核算，因此，过程提取当年利润节约奖励的50%比例；剩余奖金待项目完成结算后一并提

取多退少补。

（2）过程提取当年利润节约奖励提取的前提：年度项目基础考核100分。

8.支持文件

8.1《项目模块化节点管理办法》；

8.2《项目成本

控制考核办法》； 8.3《目标成本调整办法》 8.4《项目安全、质量考核办法》；

8.5《集团绩效奖励考核办法》。

8.6《设计变更管理规定》

9.附录：2014年地产各项目系数提取表 山东世纪泰华集团有限公司

二○一四年六月十六日

附录一：

2014年地产各项目系数提取表 项目 项目调整系数 备注 青州综合体 0.4 青州玫瑰园 0.4 青州牡丹园 0.4 潍坊荣观大厦 1.3

奖金基数测算 持有物业销售物业 基础奖项目合计 原测算分配 单方奖调整系小计（万 序号项目（万元）面积(平)小计（万元）单方奖（元）数元）面积（平）调整系数（元）一106 青州项目中心： 42 368,700 74 115 208,400 26 玫瑰园 0.4 130,000 5 26 牡丹园 0.4 132,000 5 21 商业综合体 208,400 5 0.4 0.4 42 106,700 5 二34 潍坊项目中心 7 42,500 28 36,200 34 7 荣观大厦 42,500 5 28 36,200 1.3 5 1.3

责任成本基准利润（万开发项目 目标成本（万元）

实际成本（预测）提取比例（万元）元）泰华中心 23490.94 23410.94 80 23400.94 2.1 青州泰华城 82742 81638 1104 81630 22.24 玫瑰园 31827 31827 0 0 0

第二篇：公共卫生奖励考核办法

公卫科奖励考核办法

根据院长办公会工作精神，为了更好的调动公卫科工作热情及积极性，更好的体现社会效益，体现多劳多得，奖勤罚懒。考虑国家基本公共卫生服务任务之艰巨，公卫科工作的特殊性，特制定以下考核细则：

（1）实行组长负责制，各组长履行自己的工作职责，充分发挥自己的主观能动性，从严管理组内人员。

（2）奖金分配为出勤奖与绩效奖，每月出勤满22天，领满出勤奖（一个月如有特殊事情最多允许工作日内请假一天）每小组请假（每月）超过3天者其扣下的出勤奖奖给无请假出勤小组，组长安排周工作任务（每周交排班表至科主任）科主任严格按照各小组组长排班表查出勤状况（违反1人次扣1分，每分80元）未在规定时限内完成科室主任下达的指定行任务，工作量扣1分，违规、违纪扣1分，损害科室集体形象行为的每次扣2分，每小组每月扣分总分超过10分的将给予双倍经济处罚（所得资金全部奖给未有违规、违纪行为小组）各小组互相监督，遵照执行。

（3）每月评比，由科主任点评各小组工作表现。

（4）半年检查或年终检查受到批评的，出了问题的小组扣分最多的与扣分最少的取差值扣分，双倍扣钱。（80元/分计算，奖给做得好的小组）。

（5）奖金不够扣的，将扣分款项移交财会室由工资中扣除公卫

科。除医院发放基础绩效工资外，共二次奖金分成法（奖金+激励奖），40%按工作量分配。工作量的产生，根据公共卫生服务任务，完成数量、质量、劳动强度、出勤率、完成任务进度、优质服务、风险程度、平时考勤评等方面，其次通过全科室工作人员的测评及自评产生，每月考评一次。

第三篇：建筑公司项目策划书

建筑公司项目策划书

我司建议售楼处向主干道附近迁移，在解放路附近建设、装饰带有楼盘特色和文化的豪华售楼处。

理由：

（1）该地段为济南主干道，人员层次较高，有较大的客源潜力。

（2）人员流动量大，易扩大知名度。

（3）交通动线发达，方便客户咨询。

缺点：投入费用高。

（二）推案操作阶段及操作目的

本案操作由期房开始，我司建议将本案操作分为三个阶段：

第一阶段：建立市场人气，引起市场冲击，营造楼盘品牌，回笼资金。

理由：

（1）本案为同期开发，需要较大的资金，前期的资金回笼对支持后期的开发意义极其重大。

（1）中、后期的销售成功主要依赖于前期建立的良好市场人气，由此而形成的良性循环，因此，本案能否尽快去化，关键在于前期能否建立市场人气，引起市场轰动。

在此阶段应注意前期的价格制定，要求与整体结合，为中、后期的操作做好铺垫。

理由：

价格是整个营销策略中极期重要的一部分，如整个阶段的价格衔接不好，将导致整个项目的失败（如大明翠庭因价格制定不合理而导致在市场上受挫）

第二阶段：建立品牌，在立足于本地客源的基础上，拓展客源面，创造相对较高的利润。

理由：

（1）第三阶段的销售主要依靠前两阶段建立的品牌支撑。

（2）在第二阶段，本案的知名度及品牌已建立，如能向更广的泛围内拓展客源，则将会为建立楼盘品牌公司形象以及创造利润创造更为有利条件。

第三阶段：获取最高利润，通过楼盘品牌将开发商形象提高至更高层次。

（三）价格策略

目前市场竞争激烈，操作周期不宜过长，不适宜作大范围的价格调整，因此，我司建议先期以较低价格入市，引起市场关注，建立人气，随工期进展进行微调，在出零、主体封顶、竣工三个阶段作大的提升，以拉动市场。

整体操作结束后，将均价控制在3500元/平方米，具体推案策略及各阶段的价格制定，待双方确定合作关系后报与贵司参考。

广告策略：

（一）主诉求点：

突出社区无以伦比的内部优势，以“会生活的人选择会养人的房子”为主诉求点。

理由：本案的内部优势得天独厚，其他楼盘无法比拟，本案由期房开始销售，如单纯宣传社区品质，存在可信度的问题，而自然环境的优势及小高层的建筑形式显而易见，易被客户接受，产生共鸣，则引起市场冲击相对容易。

（二）各销售期诉求

1、引导期：可通过软广告、主题宣传活动等形式进行先期引导，主要介绍社区的地理优势及内部配套设施开发观念等。

2、开盘期：主打环境优势，结合灵活的付款方式及优惠措施吸引客户，建立人气。

3、正常销售期：进入正式销售期后，在主诉求点统一提领下，分期展现户型、配套设施、绿化、交通、文化、商业、景致等品质，使之成为一广告系列。

理由：

（1）可令社区整体优势全面展现。

（2）可保持每期推出广告的独立性，即宣传主题鲜明。可不断保持市场新鲜度，冲击力持久。

（三）广告媒体选择

1、电视——以形象广告为主，结合综艺性广告。

2、报纸——软广告与硬广告结合。前期通过软广告进行引导，正式销售期通过硬广告进行冲击

3、车体——主要选择能直达本案的以及经过重要公共场地等繁华地区的公交车。

第四篇：建筑公司项目部绩效考核办法

为了有效地加强本工程项目管理，落实各级管理人员的工作责任，公正公平地评价每个项目管理人员业绩，充分调动项目部员工的主观能动性、工作积极性。提高项目和员工的经济效益，特制定本办法。

本办法先期试用于洋房标段各部门，以本岗位相关员工工资的40%作为考核金，按综合评比分作为绩效工资发放依据。各部门领导由项目经理进行考核，部门员工由该部门领导进行考核，考核结果均由承包人进行最终审核。

一、项目综合施工管理绩效费考核办法按月及季、进行考核

月度绩效考核：每月以项目经理不定期检查记录及质量监督员、甲方、监理等反馈结果进行汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行100分制。另考核表占比10分（考核表附后）。

季、绩效考核：以每月考核成绩汇总作为依据，作为工资上涨及年终奖的依据。扣分办法如下：

(一)、发生以下情形，每项每次扣1分：

1、不能较好执行上级指令及管理要求，经第二次提醒后仍未改进的(各部门)；

2、所完成的工作量（各分项工程）经政府管理部门按规定程序一次性检查不合格，但经少量整改达到要求，不需要二次报验的(各部门)；

3、所管理项目按照甲方和项目部审批的施工进度计划和月工作计划未按时完成各分项工程的施工节点，超出工期2天以内的；(各栋号)

4、检查项目合格率低于85%的；（含各种资料、签证、实测实量、观感质量、试验等）(各部门)

5、所管理项目施工场地材料如出现不归类存放，无标识，堆码不整齐，有乱丢，有乱甩现象，情节较轻的(栋号及安全部门)；

6、因管理工作不当、周转材料配搭使用不当，造成废料、弃料现象，经济损失在1000元以下的(栋号)；

7、施工现场安全防护设施不按规范搭设，且功能不正常，未造成事故的(栋号及安全部门)；

8、一般工伤事故，直接经济损失5仟元以内的(栋号及安全部门)；

9、施工测量仪器，使用不当，又不妥善管理的(栋号)；

10、项目施工技术档案资料、安全资料与工程进度不同步和不完整的(各部门)；

11、提交的报表、计划、资料滞后2天或经二次以上提醒(各部门)；

12、龙湖公司月度考评成绩其自管部分低于85分(各部门)；

13、部门配合：各部门间应充分配合协作，对其它部门提出的协调事宜应积极进行解决，如发现或被反映的；

14、工人身份证未收集到位，或收集后未及时上报的，按每人次计算(栋号及安全部门)；

15、所管理项目在各工种及各分项工程进场时未进行施工技术交底，或技术交底不确切、技术指标不清，且记录不详的（栋号、技术、安全部门）

(二)、发生以下情形，每项每次扣3分：

1、所完成的工作量（各分项工程）经政府管理部门按规定程序一次性检查不合格，需要二次报验的(各部门)；

2、所管理项目按照甲方和项目部审批的施工进度计划和月工作计划未按时完成各分项工程的施工节点，但工期控制在4天以内的(各部门)；

3、检查项目合格率低于80%的；（含各种资料、签证、实测实量、观感质量、试验等）(各部门)

4、所管理项目施工场地材料如出现不归类存放，无标识，堆码不整齐，有乱丢，有乱甩现象，情节较重的(栋号及安全部门)；

5、因管理工作不当、周转材料配搭使用不当，造成废料、弃料现象，经济损失在1000元以上5000元以下的(栋号)；

6、施工现场安全防护设施不按规范搭设，且功能不正常，造成1万元以下事故的(栋号及安全部门)；

7、一般工伤事故，直接经济损失1万元以内的(栋号及安全部门)；

8、施工测量仪器，使用不当，又不妥善管理，造成损坏或维修费用在2000元以上的(栋号)；

9、提交的报表、计划、资料滞后5天或经四次以上提醒(各部门)；

10、龙湖公司月度考评成绩其自管部分低于80分(各部门)；

11、工人身份证未收集到位，或收集后未及时上报，造成工伤事故的按每人次计算(栋号及安全部门)；

(三)、发生以下情形，每项每次扣5分：

1、所完成的工作量（各分项工程）经政府管理部门按规定程序二次性检查不合格，需要三次报验的(各部门)；

2、所管理项目按照甲方和项目部审批的施工进度计划和月工作计划未按时完成各分项工程的施工节点，但工期控制在6天以内的(各栋号)；

3、检查项目合格率低于75%的；（含各种资料、签证、实测实量、观感质量、试验等）(各部门)

4、因管理工作不当、周转材料配搭使用不当，造成废料、弃料现象，经济损失在5000元以上的；(各栋号)

5、施工现场安全防护设施不按规范搭设，且功能不正常，造成1万元以上事故的(栋号及安全部门)；

6、发生死亡工伤事故(栋号及安全部门)；

7、有损害公司和项目部的语言和行为的；

8、龙湖公司月度考评成绩排名未位的(各部门)；

9、对班组吃拿卡要的；

10、利用职权徇私舞弊的；

11、发现问题隐瞒不报、毁灭证据的；

12、其它严重不良行为；

（四）、发生以下情形，每项每次可增加分：

1、所完成的工作量（各分项工程）经政府管理部门按规定程序一次性检查合格，无整改问题，增加1分(各部门)；

2、所管理项目按照甲方和项目部审批的施工进度计划和月工作计划按时完成各分项工程的施工节点，每提前1天增加1分(栋号)；

3、检查项目合格率高于85%的，每检查项增加1分；（含各种资料、签证、实测实量、观感质量、试验等）(各部门)

4、积极反映重大质量安全隐患，积极采取相关措施进行补救的，增加1-5分（各部门）

5、受到甲方、监理或政府部门表扬的，增加1-3分（各部门）

6、其它可增加的情形

二、绩效考核奖惩办法

1、当月绩效分得90-100分，项目管理人员月绩效工资增加40%作为奖励。

2、当月绩效分得80-89分：项目管理人员月绩效工资增加20%作为奖励。

3、当月绩效分70-79分，月绩效工资不调整。

4、当月绩效分60-69分，项目管理人员月绩效工资扣除20%作为惩罚。

5、当月绩效分59分以下，项目管理人员月绩效工资扣除40%作为惩罚。

编制：审核：批准：

祥瑞建筑龙湖U2项目部员工考核分值标准 部门：员工：考核人：

第五篇：XX地产项目公司工作汇报会议纪要

XX地产项目公司工作汇报会议纪要

会议时间：XX年XX月XX日 会议地点：XXXX售楼处会议室 会议主持：XX 参会人员：地产集团常务副总裁、工程副总、营销副总，XX公司总经理、技术副总、工程副总以及营销、技术、成本、财务部门负责人

会议主题：了解XX项目开发现状，听取工作汇报、问题反馈及建议 会议内容：

一、工作汇报

XX一行在查看了工程现场和售楼中心后，召开了XX公司领导及工程、营销、技术等部门负责人的工作会议，听取了工作汇报，汇报着重反映了如下问题和建议：

（一）工程方面

1、目前项目招标标段划分未充分考虑到后期工程、技术施工问题，应在划分标段前征求工程技术部门意见。

2、工程决算在最终确认前应经工程技术副总审核，防止因决算与验收脱节，导致有工程甩项。

3、新权限手册无项目技术副总付款流程审核项，如何监管？

（二）营销方面

目前营销工作主要存在两个问题：

1、“限购”+“首付比例提高”的新政将影响超过八成的客户，别墅预计屏蔽近1/4的客户，高层预计屏蔽超过1/3的客户，预期销售额势必受到影响。

2、年华地块一居住用地部分，用地条件现为容积率XX，建筑密度＜XX%，绿地率＞XX%，造成高层加别墅的原产品组合难以实现（新的产品规划须设计院重新调整），致使XX今年无别墅推量，直接影响到XX亿销售额。根据以上两点分析，通过初步测算，XX、XX两项目今年销售目标总共将减少XX亿销售额。

鉴于以上分析，营销部及代理公司提出如下建议：  11年销售目标从XX亿调整至XX亿  高层延后至X月清盘

 减少高层开工量，以保证今年销售推量为主要目标；别墅今年完销XX%。 XX项目今年仅开X号地（全面动工），力争实现XX亿销售额 此外，两个项目都需要有成规模且有品质的示范区（尤其是XX别墅）。

（三）技术方面，主要问题在于，由于设计规范上存在南北差异，XX设计院所出图纸经常不符合XX规定，屡次被相关部门退回重新修订，造成时间延误，影响设计及办证进度。

（四）前期方面，因XX南区、北区及XX地块一均全面启动开发，前期办证任务加重，前期部现有3名人员中，1人在XX市区专项负责销许、资金监管等手续办理，2人负责XX区内政府关系维护、证件及协调配套，工作时间分配十分紧张，造成前期资料的整理、存档环节较为薄弱，需增加一名内勤编制。

二、会议纪要

汇报过程中，XX、XX、XX分别就相关问题作了详细、深入的了解，就重点问题与XX公司参会人员坦诚地交换了意见。纪要如下：

（一）关于标段划分的问题。XX指出，划分标段应以工程技术的意见为主。无论北区还是新地块，应与地产集团做好沟通，分标段是满足当地政府要求，但在内部可以整体招标。同时，选单位要考虑配合度及战略合作。

（二）关于工程决算的问题。XX指出，成本在决算时要很好地与工程、技术配合、沟通，征求他们对现场情况的反馈意见，如是否按图施工、是否有工程甩项等。

（三）关于权限手册部分权限不合理的问题。地产集团将尽快安排一次总经理会议，征求对分权手册的建议，对不合理部分做出相应调整。

（四）XX要求工程在X月中旬前根据销售计划排出南北区工程计划并上报集团，制定计划过程中可与集团作相应沟通。

（五）针对营销及代理公司所提建议，XX提出如下意见：

1、销售目标额度暂不做调整。如果XX地块一别墅无法建的问题与政府沟通不畅，则由营销部牵头马上切入产品定位工作，制定新方案，与老方案做比较。

2、南区高层目前尚未销售，不应打退堂鼓，仍按既定进度销售，第二季度完销。

3、开发节奏仍按原计划进行，是否调整可参考3、4、5月的销售情况。

三、刘总总结讲话

会议最后，XX作总结性发言。他指出，本次XX之行最关注的是两件事：

1、销售工作，尤其是XXX三栋楼销许的问题，来时得知已办妥，非常高兴，指示下一步要确保拿到证件，稳妥安排销售签证，避免产生遗留问题。

2、工程建设进度及质量问题，通过现场踏勘及听取汇报，有了基本了解。总体来讲，XX津项目公司的工作做得不错，随后针对重点事项作出如下指示：

（一）营销方面

1、同意XX针对营销所提建议的答复意见，即XX亿销额目标不作调整，主要基于两点考虑：①XX项目目前的销售势头较好，且项目的房型、地段、品质等均有优势，因此要有信心；②地产新政预计会对小型地产企业资金流产生一定影响，对XX等大企业影响有限，XX现金流目前相对充裕。地产新政影响究竟如何，有待时间检验。如确受新政影响，将根据3-5月份销售情况予以相应调整。

2、对于XX地块建筑密度强制规定16%，造成别墅无法建的问题，从两方面来考虑：①如果别墅确属紧俏产品，则在近期由公司管理层出面向政府尽最大努力争取；②如果政府层面无法做变通，则尽快沟通、反映，由营销部牵头做方案调整，提供XX区域最受欢迎的房型，设计、工程参与充分论证后，报公司领导层选定，再报地产集团审议。要求务必在3月份内完成，越快越好。

3、根据现场情况看，北区高层工程完全可以提前。要求营销部将目前的销售想法和策略再做研究。

4、关于新地块售楼处的方案，可由营销部、工程部提供售楼处的方案要求，设计部提供图纸，邀请3至4家认可的设计单位，提交附有预算的设计方案，组织相关部门对方案进行评审，提出修改意见。方案成型后，由XX审核后向集团上报推荐。

（二）工程方面

1、南区别墅计划今年X月交房，目前来看工期较紧，已售别墅仍有零星工程未收尾，市政管线完成一半，绿化景观工程尚未开始，目前仅余X个月时间，不能掉以轻心。要求分管副总和工程部就别墅交房的遗留工程制定出详细计划，分解细致一些，予以狠抓落实。

2、地产集团将于近期成立一个质量监督部门，从X月份起对各项目开展现场管理、质量、安全的检查和考核，调整去年的考核方法。X月份将梳理所有项目的工程计划，作为考核的依据。XX项目的南区景观工程将作为今后检查的重点，要引起重视。

3、充分利用好每周的工程例会，要求监理单位加强现场质量监督和管理，确保工程质量。

4、公司领导层要关心员工，特别是现场的安全，工地员工劳保鞋要及时配置。