漳平TBF掉线率分析和整改(修改)

第一篇：漳平TBF掉线率分析和整改(修改)

龙岩TBF掉线率分析与整改（长汀，漳平）

引言

为提升用户对网络的感知，省公司建立了“网格化网络感知评估及控制体系”，从网络覆盖性、接入性、保持性、网络质量及资源类等五个方向进行综合评估，通过该评估体系，可以快速准确定位网络问题，以迅速提高全网或区域的网络质量。

根据这一评估体系的各项指标分析，目前龙岩各个区域的TBF掉线率普遍都偏高，其中漳平，长汀指标恶化比较严重，接下来将针对这一问题进行分析。

概况

目前漳平片区的TBF掉线率1.67，长汀片区的TBF掉线率为1.72，均高于省公司挑战值1.5。

整体指标分析

TBF掉线指TBF被分配后由于其他原因被非正常释放，综合各种因素，有以下原因可能导致TBF掉线率高。

1、话音业务负荷过高，频繁抢占动态PDCH信道导致TBF掉线

2、做数据业务时小区重选过多，导致TBF掉线；

3、在B类手机下载数据的过程中，出现话音寻呼，暂停数据传输，导致TBF掉线；

4、由于无线环境不好或者手机本身的原因，手机没有响应，导致TBF掉线。

对漳平及长汀各类掉线原因进行汇总后发现，问题主要集中于无线环境不好或者手机本身的原因，由此类问题造成的TBF掉线占总掉线次数的比例高达77%之多，由下图所示：

其中无线环境不好可能是以下几类原因造成的：

1、干扰，主要是网内-频点干扰，其次是直放站、CDMA、干扰源等

2、小区过覆盖，打乱原有网络的频率规划从而使频点干扰恶化。

3、邻区缺失，随着远离基站无法重选至理想小区，最终TBF掉线

4、弱覆盖

目前龙岩项目组正在着手于漳平及长汀县城的拓扑结构优化，形成分层分频错落有致的网络结构，这一专项优化活动可以同时解决上述问题。

整改措施方案

漳平

我们取12.23~12.26的6忙时TBF掉线次数进行分析排查，发现其中TBF掉线主要集中在部分小区中，占比27.16%

因此我们只要解决了上述小区的TBF掉线, 漳平的系统TBF掉线将会有很大的提升 以下为上述小区的TBF掉线的原因：

1、漳平桂林赤仑山-1：话音业务负荷过高，频繁抢占动态PDCH信道导致TBF掉线，建议扩容

2.漳平交警大楼-1：话音忙，频繁抢占动态PDCH信道导致TBF掉线，建议扩容

3.漳平检察院-1：带资源调配，有TBF拥塞，建议增加2个静态PD数据信道

4.漳平人保楼-1：拉远设备，IOI高，建议检查射频拉远设备

5.漳平桂林大菁洋边际-3：话音忙时抢占数据信道，建议开半速率

6.漳平医院1800-4：话音忙时抢占数据信道，建议建议扩1块H2载频

我们将“TBF释放次数”最高的TOP20小区进行分析排查，TOP20小区释放次数占总释放次数的30.37%，如果将TOP20小区TBF掉线率解决，指标值将达到1.3，远远大于挑战值。

TOP20释放小区.xlsx

TBF掉线指TBF被分配后由于其他原因被非正常释放，由于有些小区的TBF建立成功率次数少，导致TBF掉线率偏高。综合各种因素，有以下原因可能导致TBF掉线率高。

1、话音业务负荷过高，频繁抢占动态PDCH信道导致TBF掉线；

2、做数据业务时小区重选过多，导致TBF掉线；

3、在B类手机下载数据的过程中，出现话音寻呼，暂停数据传输，导致TBF掉线；

4、由于无线环境不好或者手机本身的原因，手机没有响应，导致TBF掉线。

TBF掉线率的整改措施

针对上述提到的几种可能造成的TBF掉线率高的原因，下一阶段我们将重点对长汀异常TBF掉线率偏高TOP20小区进行排查整治，最终达到提升区域、全网的TBF掉线率指标。主要采取的整改措施有：

（1）对 “回收有负载动态PDCH次数”较高，话音业务忙的小区建议扩容解决，避免高话务小区过多抢占动态数据业务资源，最大程度满足数据业务需求；

以下小区都需要扩容以及重新配置信道类型

（2）通过查看干扰带、上下行不平衡以及接收质量指标，并对长汀进行频点核查，对上下行不平衡和干扰带异常小区进行重点排障；

如长汀西门-3小区，详见下表：

以下小区均需要根据实际情况对干扰对其整改：

（3）邻区缺失导致在数据传输中，MS无法正常重选到理想小区，最终导致TBF异常释放；

如长汀桥下坝-1小区，详见下图：

（4）需通过实际测试以及查看信令对其分析具体情况。

第二篇：整改报告修改

盐都区中西医结合医院

等级评审工作整改报告

2013年9月24日-25日市卫生局一行10人的专家组对我院创建二级中西医结合医院进行了认真细致的评审检查，并作出了客观真实的评价。对我院创建二级医院工作既给予了肯定，又指出了存在的不足。

针对专家提出的意见，我院于9月28日下午召开了院长办公会。会议决定以这次检查为契机，认真学习、认真思考，针对存在的问题积极进行整改，使我院创建工作更加完善，使医院管理工作再上新台阶。现将整改情况报告如下：

首先，制定整改方案。我院将专家提出的问题作了汇总、梳理。将问题分成四类，按不同类型落实到人限期整改。一是暂时不能解决的问题，如中药房面积不足；二是需院部解决的问题，如保护患者隐私的设施；三是科室完善的问题，如对口支援人员名单；四是因为疏忽大意发生的问题，如证件过期，未及时更换。会后将所有问题全部分解落实到人。要求负责人将简单的问题在十月四日前整改到位，其他问题于十月十五日前整改到位，并将整改情况上报院办公室。

其次，落实整改。对中药房面积不足，缺少科研设施与项目，因饮片调剂室面积不够未使用中药小包装等问题，短时间内无法解决，我们将其列入发展规划，在未来五年内分期解决。对需要院部解决的问题逐条落实：检验科LIS系统不完善，我们已与盐都卫生局联系落实，并于十月十五日前安装到位；护理部、院感主任无任职通知，找出护理部、院感主任的任职通知，放入材料中；保护患者隐私的设施，注射室增加了屏风，男女分开，住院病人实行男女分室；组织全院职工进行了消防知识讲座，组织演

练，并拍摄相关图片资料。对科室完善的问题，全部进行了完善，对对口支援具体实施情况和人员名单进行补充；疼痛病区内增加张贴宣传内容，将疼痛科简介放入材料中；病历档案号，重新确定病员身份证号加出院日期为病案编码为唯一病案号，对有锈斑的医疗器械进行了更换或除锈处理；加强外来器械管理，购买快速生物检测标准包进行检测；规范胃镜室活检钳处置，规范胎盘处置，胎盘阴性的交给病人，阳性则作为医疗废物处置。对于疏忽发生的问题，过期的证件已用新的证件替换，第二部分第三章缺少的部分内容已落实到责任人，将所缺材料补齐。

第三，检查落实，确保整改到位。十月七日，我院召开职工大会，对这次评审检查情况及近期整改情况作了通报。并进一步明确整改要求，提出明确的奖惩措施，对访谈工作作了部署。各分管院长于十月六日对其分管部分整改情况进行了第一次检查，在十月中旬还要对整改情况进行再次检查，确保整改到位。

二○一三年十月八日

第三篇：离职率的分析（定稿）

充实的一周又要过去了。这一周有收获，有总结，有心得。也有一些些的遗憾。

总结是做了一个PPT关于2011年的离职率分析，这些数据为我将来协助部门降低离职率以及有针对性的招聘方面提供了强有力的数据支持。

由于公司内部不能带任何资料回来，因此没有办法上传PPT文件，只能阐述一下要点。

1、第一章节：招聘情况分析

从招聘渠道，面试人数，录取率，报到率等原因分析招聘情况。

分析的结果是，2011年面试人数比起2010年要多很多，主要归功于招聘渠道的扩展。特别是针对高峰期的三个月招聘，我们采用了特别的招聘方式，很大程度上解决了用人单位的招聘需求。

分析认为，我们优化的面试流程和扩展的招聘渠道被证明是有效的。部门不能把招不到人而影响效率的“罪名”强加到我们头上。

第二章节：在职人数分析

从年龄层次、男女比例、学历等方面分析目前在职员工的情况

分析的结果是：女性比男性稳定，30岁以上，尤其是40岁以上的员工相对稳定，高中以上的员工也比较稳定。

根据这种情况，将来的招聘当中我们会有针对性的提供适合40岁以上的招聘岗位（特别是政府还对40岁以上的被征地女性有税收优惠），这样一来，我们可以利用数据和政府文件等方面大力推广我们的招聘策略。

在招用人数不紧张的情况下，优先录用高中以上学历的员工。

第三章节：离职原因分析

从服务年限、2010年和2011年离职对比、离职原因分析等

分析的结果：由于优化了面试流程，一线操作员工没有经过部门面试，而是我们部门根据部门的需求来招聘员工。总经理从表面现象看到似乎新员工离职比较多，于是对我们的招聘提出挑战。这个数据证明老员工的流失率远远高于去年，与总经理的质疑大相径庭。同样，通过数据的分析，总经理无话可说，并且从心底认同了我们的招聘策略。并且同意了我们开始针对管理层的测评和培训等。

从以上章节的分析，我制定了2012年的招聘策略以及降低离职率的策略。这个策略经过润色后将于下周分享给各位。

做HR的，出来日常的事务性工作要做精做细之外，更主要的是为领导提供数据分析，推广我们认为对的策略，同时取得部门的支持。

我对HR的一些总结：

1、HR是一个夹心饼。不管怎么样的HR，都必须要将事务性工作做得专业，例如发邮件、与员工沟通谈话等，杜绝错别字，说出的话要经过论证。

2、HR是一个支持部门，尤其是要去的部门的支持。因此为部门分忧解难，帮助部门解决招

人、用人、留人的问题，并且站在公司策略的层面为部门出谋划策。比如我们的离职率很高，部门需要将离职率作为考核标准，同样也希望有一些后备人才。站在HR的角度，我们需要平衡每个部门的加班时间，避免出现一个部门加班多，被一个部门加班少，导致人员流失的现象。

3、作为负责招聘和员工关系，我需要将自己的专业做大做精，除了帮助部门招人外（这个问题已经解决），剩下的就是用人和留人的问题。每周学习劳动关系案例，争取从专业角度帮助部门处理员工纠纷问题。

第四篇：离职率分析报告

2009员工离职率分析报告

一、分析目的1、通过对月度、员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。

2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。

二、数据来源及计算方法

1、分析数据来源

本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。

2、计算方法

员工（月）离职率=（月）累计离职人数/（月）累计在岗人数*100%，（月）在岗人数=（月）年初人数+（月）内累计入职人数

三、离职数据分析

为更全面地反映2009员工的离职情况，本部分将从离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职级离职率等四个层面进行分析。

（一）离职率（总体离职率）

2009总体离职率=38人/（173人+5人）*100%=21.35%

从以上数据可以看出，公司总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（15%）。因公司今年未有大的项目启动，工资实际降低，加上合同到期不续签等现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。

（二）各月份离职率（具体数据见下图）

从以上数据上看，公司在2009年上半离职率较高，下半离职率呈现平稳。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。第二，公司分别在本3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。

同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。第二，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。

（三）各岗位序列离职率

根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的（）离职情况如下图：

从上图显示的数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。

（四）各职务等级的离职率

为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门负责人及以上。具体数据见下图：

从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在2007总监级人员的离职总人数为4人，占中高层人员离职率的50%，该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现策划部门频频“换帅”现象。

一、员工离职因素分析

根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：

（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。

（二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。

（三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。

（四）奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳，部分员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第一，在制度规定中，对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。第二，在执行过程中，惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。

四、建议

结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。

（一）建立员工职业生涯规划。

由于建筑施工企业的性质特殊，企业内部岗位少，晋升途径狭窄，远远不能满足员工的心理需要。要想改善这种现状又能实现组织结构的扁平化管理，可以在企业内部建立任职资格体系，规划员工在企业内部的职业生涯，拓宽员工职业发展空间。让员工可以通过业绩来实现自身价值，从而满足其受尊重的需要，加大其心理满足成分。

（二）定期调查员工需求，逐步建立个性化福利体系

企业是由多个个体组合而成的。而不同的个体之间存在差异，这种差异经常表现为不同的需求。只有深入现场，通过调查分析他们存在哪些需要，将这些需求进行归类，同时总结我们现有福利项目，将两者进行对比，考虑企业承受能力和发展步骤，逐步建立个性化福利套餐。员工可以根据自身的实际需要选择适合自己的福利套餐，使员工劳有所得，住有所居，病有所医，老有所养，解决其后顾之忧，安心去工作。

（三）改革现行薪资激励体系

（四）加强员工关系管理，引入心理援助

（五）总结企业文化，加强氛围影响

（二）清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心（部门）负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。

（三）加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据（包含/季度人员流失率、人员离职面

谈记录），以有利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三，离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。

五、结论

一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用，通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。

第五篇：离职率分析

如古语所说“欲造物，先造人”，员工是我们的宝贵财富，是他们的辛勤劳动推动着企业的发展与社会的进步。随着劳动合同法的实施，整个中国的人力资源市场发生了巨变，由当年的劳动就业者卖方市场到今日企业的卖方市场，愈演愈烈的人力资源匮乏、人才流失的现状让我们深刻地意识到优秀员工对企业的重要性。人力资源是流动的资源，我们面对的人才市场是更是开放的市场。企业关注员工忠诚度的塑造，通过各种方法来降低离职率、保证核心员工的挽留与可持续性发展是日常工作的重中之重。

当然，总有人对企业的现状是不太满意，随后选择的其中一个行动就是离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，如同人体的血液在闭环的状态下适当释放，促进自身造血机能的提高；过于频繁的离职会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理与员工管理、沟通等方面存在了问题。如何在保证业务快速增长的同时吸引和保留人才，正成为企业管理者和 HR们面临的最大挑战。

综合分析目前企业员工的离职各种数据，更多的人群突出体现在“八五”后和“九零”初的年轻人。这段年龄层的员工离职常常是为了寻求“升位”。他们年轻、受过教育，看重工作中的感觉、理想化，同时对薪酬的期望值更高。企业员工的第一个离职高发期，一般会出现在初涉职场未满一年的时间段，主要受尝试性就业心理的影响，很多人抱着“先找份工作做起来，不好就换”的心态开始第一份工作，或者想象这个行业或这家公司背景“不错”而进入企业，当发现环境、人际关系、工作责任和强度等不能适应时，便果断离职。工作2-3年的人群也是个离职率高峰区。经过两三年的成长，不少人认为自己有了足够的升值资本，希望拥有更大的职权，从事管理方面的工作。很多人认为如果不能在两三年里获得提升，那就意味着在这家企业的前途终结。

在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。企业员工的离职率有个合理的区间，怎样的离职率算是健康的呢？很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有足够的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，累积的矛盾和冲突达到一定程度时，员工的离职行为就发生了。

依据对一些企业劳资双方的调查访谈，产生冲突造成员工离职的原因汇总在以下方面：

一、迫于企业快速发展对人员的急需，在人员聘用上出现了宽进宽出的问题。情况如下：

1）基於应聘者资源匮乏的原因，对应聘者的甄选方法相对单纯，面试凭印象。企业在招聘新员工的时候采用面试手段相对单一，没有更多地深入挖掘员工思想精神层面的状况。

2）应聘者对应聘岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本心态、个性特征是重点，随后才是工作经验、知识技能等条件。

二、没有为员工提供充分的发展机会。在人才市场谋求职位的人，绝大多数是18~35岁之间的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展，工作过程中的感觉。他们关注企业是否有一个合理的、明确的晋升考核制度；企业能否为员工提供培训机会，能够不断提高自身素质，自我增值。信息时代知识更新快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。如果企业做不到上述两方面，员工会感到自己在这个企业中前途不明朗，工作技术含量低，担心自己的位置随时被他人代替，于是轻易产生另谋出路的念头。

三、企业文化的认可与传承。很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主因是企业的文化没有一个统一的良好风气与传承。沟通与协调存在问题，工作交流少，相互合作欠缺，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己很孤立，与企业没有太大关系。

四、员工对企业的前途缺乏信心。曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在接受调查的总人数中22.84%明确选择“企业有发展前途”，占比居第一位。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，随之可能会作出辞职的决定。

五、个人收入分配不公、同工不同酬，奖惩不当，考评晋升不公正，企业人际

环境等也是造成企业员工离职的原因。

员工非正常离职的成本到底有多大？企业员工高离职率会直接增加企业的营运成本，影响企业的正常运行。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本。从另一方面讲，员工在产生离职念头期间士气低落、表现不佳所付出的成本以及连带产生的负面影响更是不可估量的损失。

对企业的凝聚力的重大影响。企业优秀人才、关键人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。

在一些企业出现部分同事上班基本不迟到、准时下班。偶遇小病、身体不适就请个一两个小时或半天病假，遵守公司的各项规章制度，偶尔犯个小错，但绝不逾越红线原则。对公司先前所有的抱怨不再抱怨，表现出来的是公司的一切都很正常，不正常的在他们眼里也没有感觉；上下班比之前更准时，不迟到但也不多加一分钟的班，上班期间表现“认真”，但效率却比之前有明显下降。对公司所有的制度、要求、方针无动于衷，漠视公司的各种变化；之前无论大事小事都积极参与，现在开始变得平静中庸了，不再有任何建议，一切照章办事。开始变成“和事佬”，什么事情都以“和”为贵。这就是精神离职典型的表现。由于精神离职具体较强的隐蔽性，初期非常难以发觉，只有发展到一定的程度后才会爆发出来。“精神离职”的高发群体主要是工作三年以上的老员工或在工作中能力较差、受到过工作指导而欠缺个人追求的员工。

员工出现“精神离职”的思想并非一朝一夕，分析原因会存在以下因素，以便我们在了解分析后能够更好地在源头杜绝规避降低这种状况。

1）公司部分中、基层管理者在管理过程中处理事情过于自我，没有充分考虑到员工的感受，对员工提出的建议与意见没有正视和及时反馈，打击了员工的积极性。

2）现在的员工思想活跃、有主见，在经过多次的忽视与打击后，对企业逐渐失去信心，认为自己的热情得不到认可，才华得不到施展，观望过后失去信心。

3）有些员工自己心态不稳、手高眼低能力一般，对自己要求不高，没有明确追求，得过且过。工作中出现偏差没有给与及时指导，逐渐成为“老油条”。