绩效改进十大原则之关注结果

第一篇：绩效改进十大原则之关注结果

此信息由中美嘉伦提供 http://www.xiexiebang.comes）就是其中第一条。

“关注结果”在企业的经营和管理中并不陌生，实际上就是以终为始，以结果为导向，强调经营管理和工作的结果（经济效益与社会效益、客户满意度等）以及经营管理和日常工作中表现出来的能力、态度均要符合结果的要求。

其实，“关注结果”中的“结果”好比副栏故事中“要达到的目标——村庄”。只有当人们的行动有明确目标时，才能把行动与目标不断加以对照，才能清楚地认知行进速度、与目标相距的距离，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服困难，达到目标。

绩效改进顾问们将从始至终关注于结果。他们不会预先确定某部分解决方案，而是运用绩效知识与咨询技巧进行分析得出结论。在此过程中通常考虑以下几点：帮助客户与股东明确目标；指导客户如何将结果转化为可度量的产出物；帮助客户屏蔽无关的信息与需求、挑战假设以便发现重要的优先事项；依据成本资源或风险促成有关问题价值的讨论；帮助客户权衡意外结果可能造成的风险等。为了得到相应的结果，绩效改进顾问可以从以下四个方面获取信息。

首先，基于工作结果，判断在什么方面应该有所不同。确定期望的结果，如改善利润或净收益、节省资金、人员雇佣、生产速率增长、任务熟练、遵守规定、员工流失、减少成本、增加客户维系等。

其次，确定团队成员与股东所需要的，并提供可支持他们实现结果的资源。

再次，作为影响因素链条中的一个环节，要保证所有人都朝着相同的目标努力。

最后，为了让客户理解工作的内涵，需要决定向客户陈述哪些问题。而客户则负责检查需求后的动机，提供资源以便完成工作。

在绩效改进领域中，托马斯·吉尔伯特（绩效改进理论的奠基人，被誉为“绩效改进之父”）最早将行为和绩效进行了区分，并将绩效分为行为和结果两大部分，这为绩效改进的研究与实践奠定了“关注结果”的价值基础。

绩效改进的价值观非常明确：一旦组织的目标、愿景和期望确定，那么所有的工作都是为了保证结果的实现。想要确保组织中的个人绩效，就必须拥有共同的愿景和目标；想要确保合理的工作程序，以提高生产力、工作效率和产品质量；想要确保组织中人员具备完成任务所需的知识、技能和动机等。

所以，为了更好地遵循“关注结果”这一原则，必须做好三件事，以保证所要达成的结果的科学性。

第一，让目标存在。绩效改进工作的起点就是找出组织目标与现状之间的差距，为消除这一差距来选择、设计和实施干预措施及方案，并在这一过程中不断地论证方案达成目标的可能性，最后还要以目标作为衡量的依据判断绩效改进的结果。必须保证有一个目标存在，更多详细信息请访问管理咨询 http://www.jlun.net/

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才可以进行后面“执果索因”“对症下药”“检查复诊”等动作。当然，这里的目标并不是简单设立的，而是要让这个目标存在于每个相关员工的心里，得到大家的认同。

第二，不求一次完美。在绩效改进之初设立目标时，不妨把远大的目标放一放，设定一个合理的阶段目标，会使工作来得更实际、效果更好。并且，在达到阶段目标后依旧坚持下去，不断改进，以求最后的完美。

第三，要科学调研。无论是完美的最终目标还是阶段目标，都应当进行科学的调研和论证，分析市场环境、公司情况、标杆企业等，这些都不是坐在家里拍脑袋能想出来的。科学调研不是希望大家严格地、小心翼翼地把目标仅仅设定在调研所得到的数据里，而是要在小心求证的前提下，大胆假设，敢于预测。

副栏

曾经有人做过这样一个实验：组织三种体力、能力和性格相似的人，让他们分别向20公里外的三个不同村庄步行。

第一组的人对村庄的名称和路途的长短一无所知，只跟着向导走。刚走了四五公里就有人叫苦，走了一半时有人愤怒了，抱怨为什么要走这么远，何时才能走到。当离终点只剩下三四公里时，有人甚至坐在路边不愿走了。最后，坚持走到终点的只有一半人左右。

第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“我们大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，路程似乎还很长，直到有人说：“快到了！”大家才又振作起来加快了步伐。

第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就达到了目的地。

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第二篇：绩效改进

绩效改进工作计划范文篇一：员工绩效改进计划

员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。

一、绩效改进计划一般按照以下程序：寻找绩效差距绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。

2.分析原因，员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。可能引起员工绩效差距的原因一般包括：

员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。

主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。

3.决定是否改进。并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。4.找出可能的方法，绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。5.制订改进计划首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。5.绩效改进的实施、检查和新的计划，绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。

二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。3.绩效改进计划要注明具体的时间。4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。

篇二：HR必读之绩效改进计划：绩效改进计划又称个人发展计划(IndividualDevelopmentPlan，IDP)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。

一、制定绩效改进计划的基本原则，在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：

1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。

3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“SMART”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。

5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。

二、制定绩效改进计划的准备工作：

1.选择合适的时间：选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。

2.选择适宜的场地：通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。3.准备相关的资料：在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。

员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。

4.主管的心理准备在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。

三、制定绩效改进计划的流程：

四、1.回顾绩效考评的结果：每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。2.找出有待发展的项目：有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。

3.确定发展的具体措施将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。

4.列出发展所需的资源：“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。

5.明确项目的评估期限：工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。

6.签订正式的改进计划：当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

四、制定绩效改进计划的案例：刘先生是A公司的销售主管，在2014年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是，不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划(见表)。

五、实施绩效改进计划的要点：1.保持持续的沟通，员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。2.注意正强化的运用：绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。

3.适当采取处罚措施：在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。

篇三：制定绩效改进计划：估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。

一、选取待改进方面的原则

1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。

2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。

3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。

4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。

二、绩效改进的四个要点:绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：

1、意愿。员工自己想改变的愿望。

2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。

3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。

4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。

篇四：绩效结果与绩效改进计划:战略绩效管理的根本目的并不是对部门和员工分出高下，这只是面向过去的绩效评估方式，整个绩效管理体系最终的目的是面向将来的，更着重于绩效进一步的提高。通过绩效评估，找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素，找出企业经营管理中存在的病因，从而找到根治企业病因的方法。一般来说，对企业绩效产生重要影响的因素主要包括四个方面:（1）员工知识。员工的知识指员工掌握工作相关知识的程度，包括员工的操作知识、管理知识、技术知识、工作方法、工作流程与制度、工作经验等等。

（2）员工技能。员工技能指员工掌握工作中用的相关技能的程度，包括通用技能、管理技能、专业技能等。

（3）员工态度。员工态度指员工对待工作与绩效的态度，如主动性、诚信、投入等等。

（4）外部障碍。外部障碍指员工本人之外影响绩效的因素，如工作环境、工作难度、管理机制等等。在绩效评估完成后，管理者要对影响绩效的原因进行分析，管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。管理者可以运用绩效诊断箱对下属员工绩效进行诊断。（1）有做这方面工作的知识和经验吗？（2）有应用知识和经验的相关技能吗？（3）有正确的态度和自信心吗？（4）有不可控的外部障碍吗？

表7－1绩效诊断箱:知识技能,态度外部障碍,通过对这些绩效因素的分析，找出产生某些绩效与理想有差距的原因，是与员工有关，还是其它的因素，然后针对这些因素有计划地进行改进。对于员工自身原因造成绩效不理想，一定要与员工进行有效的反馈，指出其不足，并帮助其制定绩效改进计划，并在下一阶段改进，其他方面的原因，大家集体努力一起改进。对于影响员工绩效的外部障碍，设法帮助员工排除，如果是公司管理体系与机制的问题，一定要通过管理诊断确认后进行管理体系改善

第三篇：绩效改进工作坊

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绩效改进工作坊

作者：

来源：《现代企业教育·企业大学》2014年第02期

课程概述

企业高管常常郁闷：怎么年年考核，年年不好？怎么明明给了方向就是做不到？中层常常纠结：上面给的指标越来越难完成，对下面提的要求常常走样。我也很想做好，可是从哪儿下手呢？培训部门常常头疼：你们说要上什么课就给你们上什么课，怎么业绩不好还怨我们培训不到位？

正如大家所知，管理的目标就是达成绩效。因此，许多企业都格外看重绩效考核，希望通过考核引导和激励促使绩效的达成。但回归到管理的本质层面，改进远比评估更为重要。绩效改进对企业来说是无处不在、无时不有的问题。外部咨询公司能帮助企业解决一时的问题，却解决不了长远问题。所以，根本性的解决方案是：管理人员自己能够具备发现问题并并改进绩效的能力。只有这样，企业才能持续有效地改进绩效。

绩效技术最早由国际绩效改进协会（ISPI）在20世纪60年代末到70年代初提出，并且在美国等国家得到了长足的发展，其显著的实践指导价值使绩效技术受到商业界越来越多的关注。绩效技术（HPT）能够帮助管理人员使用系统流程为组织中的团队或个人增加价值，并与利益相关者共同努力，产生可测量的结果，最终达成绩效改进。

“绩效改进工作坊”就是以普及绩效技术为核心目标，分步骤详细讲解绩效改进模型——绩效技术罗盘中的“探索发现”“设计开发”“实施巩固”和“评估改善”，并且将绩效技术的“关注结果”“系统思考”“增加价值”“伙伴协作”四个原则融入其中。不仅讲授绩效技术的应用工具和方法，也通过案例分享的方式展示绩效改进项目的设计思路。

课程收益

学习工作坊之后，管理人员可以将绩效技术运用于日常管理工作之中，敏锐地发现绩效改进的问题和机会、分析原因、找到并实施提升方案，从而实现从“考核绩效”到“改进绩效”的转变。

第四篇：十讲 绩效改进—绩效提升的关键(下)

十讲 绩效改进—绩效提升的关键（下）

改进的过程比结果更重要

通过过程控制，来找出问题，改善缺点。

（一）绩效里五大类问题

1.没有明确的企业战略

平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质，其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理，“得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。

“得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。

如果没有明确的企业战略，技术重要，就把技术作为战略。营销重要，就把营销作为战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。

2.没有具体的企业文化

企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。

一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的保障。企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。

3.组织设计不合理 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有了前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系。没有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。

4.没有规范的流程

流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业务流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果企业有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效辅导、评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业设计了不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性，使绩效管理流于形式。

如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。

5.绩效设计工具应用不当

常用的绩效体系设计工具有MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。

无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同。在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。

（二）绩效改进的过程比结果更重要

从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单的结果更重要。在绩效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效改进所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。

绩效推行中实战问题的解决之道

1.绩效推行有“术”

实行绩效的目的是通过绩效目标的制定、绩效沟通与改进、绩效评估结果的运用、激励和鞭策公司员工围绕公司目标努力工作,促进员工工作素质的不断提升,从而既保证公司绩效目标的实现,又提高员工的职业能力。

因此推行绩效要有一定的“战术”：

先做激励后做绩效：激励措施、学分制、证书 绩效模拟 让制度转起来 用数据说话

获得一把手的支持 先做计划兼顾变化 由点到面、由内到外

关注关键人物 为他人着想

把自己的意见变成大家的意见

2.绩效与薪酬的接口

在设计绩效和薪酬的关系时，如果将员工的薪酬与绩效完全关联起来，即员工薪酬的多少完全由考核分数决定，那么在绩效管理体系并不完善的情况下，会产生很多负面的管理问题。

如果绩效与薪酬完全联系

①企业管理成本和时间成本会大幅度地增加，工作量会非常大；

②员工对绩效分数的关心超过了对绩效本身的关心，员工经常会为考核分数的高低和上级争论不休、斤斤计较，甚至发生矛盾和争吵；

③管理人员为了加强管理，增加员工的满意度，平衡同下属员工的关系，也会在考核分数上找一些平衡„。

时间长了，由于绩效与薪酬的完全关联而使考核失去了它原来应该有的作用和意义，使绩效管理陷入难堪的境地。

如果绩效与薪酬完全分离

如果完全放弃了绩效与薪酬的关联性，那么就会使绩效管理成为空谈，成为花瓶式的表面文章。所以，在绩效与薪酬间寻找一个合适的度就变得非常重要，这个度把握得好，既能保证员工稳定的心态和基本的生活收入，也能保持员工一定的斗志和士气，如果这个度把握得不好，就可能就会使员工不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。

要有效解决绩效与薪酬的接口问题，必须要清晰地回答以下几个问题： 员工的绩效薪酬与哪些绩效因素有关?(企业绩效、部门绩效、团队绩效、个人绩效等。)在所有影响员工绩效薪酬的绩效因素中，将这些因素进行重要性程度的强行排序，确定每一个绩效因素的影响权重。

每一个管理层级、每一个员工，他们的薪酬结构是怎么样的?固定工资与绩效薪酬比例是多少? 只有明确了上述几个问题，才能设计一个合理的薪酬和绩效的接口。

3.绩效的结果运用不当

绩效是一把双刃剑,运用不当不仅不会起到鼓励先进、鞭策后进的作用,反而会打击绩效优秀员工的积极性。

绩效可以使优秀员工脱颖而出，可以帮助企业正确制定人力资源规划和薪酬规划，为员工晋升、降职、调任、加薪提供依据，将合适的员工放到合适的岗位，可以针对个人优缺点正确制定员工发展培训计划，及时发现企业及员工问题、及时制定改进工作的计划，可以辨认出杰出和差的绩效，作为实施奖惩的依据，可以合理进行人员调整、淘汰不适合的员工及新员工的招聘。

因此如果绩效的结果运用不当，就会影响员工的职务、薪酬的晋升、培训机会和新员工的招聘，甚至会导致那些感到考核结果不公平员工的流失。

图5-1 绩效结果和员工关系分析图

【自检5-1】 试述绩效推行的“术”

第五篇：绩效必须关注团队精神

现代企业既是合作的组织，绩效管理就必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的，所以必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

对待这两件事，一是要有严格的功能区分，二是要注意相互间的配合。因此，在设计员工绩效考核指标时必须想到：

第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。

第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能也在强化“上司”的管理权威。

第三，员工绩效管理是加大“压力”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压力”的重要环节，严格实施。

体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，这两项绩效管理的主题必须一致，这可以从两个角度来思考：

第一，动态主题：企业层面的管理重心

依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。

第二，静态主题：职能系统层面的责任分布

设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法，这样的分解，必须要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?直接的反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大，采购可能更是首当其冲，其实这不一定对，成本责任最大的职能系统也可能是研发：设计的如果是高成本产品，再怎么注意，成本下降也有限，其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也会惊人，而管理成本，往往另帐处理，花了多少钱，也无法归类，以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确而公帄的。