绩效改进方案设计（五篇材料）

第一篇：绩效改进方案设计

基于员工能力提升的绩效改进方案设计

摘要：绩效改进是绩效评价结果的重要应用领域，员工能力的提升是绩效改进的前提条件，很多企业对此缺乏正确的认识。本文通过对基于员工能力提升的绩效改进的意义进行分析，提出其指导思想，并按照其流程设计出可操作性的绩效改进方案。关键词：绩效改进 个人发展计划 绩效管理

引言：目前，绩效管理是基于目标管理和PDCA循环的一种管理思想，在实践中，已被各类组织所认可。但是，作为绩效管理应用的一个重要方面——绩效改进的思想，很多组织都没有认识到其重要的意义，更很少有组织重视绩效改进方案的设计。在整个绩效管理系统中，绩效评价的结果能否被正确应用关系到整个绩效管理系统的成败，绩效管理结果可以应用到人力资源管理的很多环节，比如员工的晋升与降职、薪酬尤其是可变薪酬的决策，而这些应用仅仅是工具性和手段性的，绩效管理最根本的应用和目的是持续的绩效改进。而持续的绩效改进要基于员工能力的不断提升，因此，本文就基于员工能力提升进行绩效方案的设计。

一、基于员工能力提升的绩效改进的意义

人力资源管理的一个重要原则是强调企业与员工共同发展。从绩效管理的角度看，企业的发展主要体现在绩效计划过程中的绩效契约，绩效契约最重要的内容是绩效指标和绩效标准体系，绩效指标和标准的实现就意味着组织目标的实现。而员工个人的发展主要体现在绩效改进方案中员工个人发展计划中的发展项目的实现，这一点很多企业都忽视了。也就是说，很多企业在绩效管理中，有绩效契约，但是缺少员工个人发展计划。笔者曾对山东省的几十家企业进行调研，发现只有3企业曾经在培训中提到过员工个人发展计划，没有一家企业实施过这类计划。因此，在绩效管理系统中，绩效计划阶段设立绩效契约，而在绩效反馈阶段，应设立员工绩效个人发展计划，即绩效改进计划。

二、基于员工能力提升的绩效改进的指导思想

为提升员工能力，并做好绩效改进的工作，要明确绩效改进的指导思想，绩效改进的指导思想主要体现在以下几个方面。

（1）首先要认识到绩效改进是个系统化的过程，整个绩效改进的方案要遵循系统思考的原则。整个绩效改进的过程包括对目前绩效状态的分析、找出与目标绩效的差距、分析绩效问题产生的原因、制定相应的干预措施等环节，这些环节组成一个封闭的循环系统。

（2）绩效改进是绩效管理系统的一部分，是基于绩效考核的结果进行的，所以其分析的基础是员工现实工作的绩效考核的结果，所以绩效改进和绩效考核这两个环节是不能够割裂开来的。我们建议，绩效改进的需求应该是与标准绩效比较的基础上确定的，而不能通过员工之间的比较确定，因为这可能会恶化员工之间的关系，因为绩效考核而造成员工的紧张或抵触情绪就得不偿失了。所以绩效评定和绩效改进的基础就是一定有个客观的评判标准。

（3）绩效改进方案的实施一定要自然地融入组织的日常管理工作之中。绩效改进工作不仅不是对直线管理者的负担，而应该成为直线管理者从事管理工作的有效的工具，这既依赖于管理者自身对绩效改进价值的理解，也有赖于双向沟通的制度化建设。这两方面工作的完成状况决定了绩效改进方案能否被管理者接受。同时也要让管理者意识到帮助下属改进绩效是管理者重要的责任之一。

三、基于员工能力提升的绩效改进方案设计

一个有效的基于员工能力提升的绩效改进方案应该是一个封闭的动态的过程，这个动态的过程主要包括以下几个方面：目标的设定；完成目标的行动步骤；帮助解决能力发展过程中的问题和障碍；绩效改进方案的实施；新的循环周期的开始。1.目标的设定

为提升员工能力持续改进员工绩效，需要设定两类目标：一是围绕组织战略的绩效目标；二是员工个人能力发展目标。实践中很多组织重视第一类目标的设定而忽视了第二类目标的设定，这是忽略了组织的发展目的，一家优秀的企业不仅仅完成自身的战略目标，还需要考虑到人的发展，只有组织中的人得到全面的发展，组织的战略目标才能得以实现，也才能获得可持续的发展。

设定组织的绩效目标，不同的组织做法差别很大，但一个好的绩效目标应该注意以下几点：一是组织目标的最后决定者一定是组织的管理层，因为管理层比较了解组织的总体目标，而员工的绩效目标必须围绕着组织的总体目标设定。二是绩效目标一定要和岗位职责相互关联，这就使得整个组织文化以业绩为导向，从而提升组织的执行力。三是要通过设置权重来区分绩效目标的优先次序，组织通过目标的优先次序来调整员工的行为。四是目标可以是硬指标也可以是软指标，无论是硬指标和软指标，最关键的是一定具有可操作性，所有的指标都是可以进行评估的指标。

设置员工的能力发展目标，要解决好以下几个问题：首先，员工能力发展目标一般应该由员工本人来设定，当然管理者可以给予帮助，既要让员工感到自己对于自己的发展方向有所掌控，又要使得员工发展的能力与工作职责有较高的一致性。其次，每个绩效周期能力发展目标不应该设置太多，建议一次设置2~3项目标为宜，因为设置太多的目标，员工的关注度会受到影响。

2.制订完成目标的行动步骤

对目标进行分解，使得目标更加切实可行，管理者和员工一起制订行动步骤有利于目标的顺利实现。目标比较精炼，但是不具有具体的实际操作性，只有转化为具体的行动步骤，员工才能更好地理解与执行。在制订行动步骤中首先要遵循SMART标准，在考察一家生产汽车刹车片的企业中，公司的总裁强调每一项任务要按照SMART原则进行，这样整个公司的沟通就比较顺畅。

利用关键行为可以标准化行动步骤的制定过程：第一步，对员工的关键行为进行评分，这类关键行为一定与员工的能力相关；第二步，评估哪些关键行为的改善能提升员工的目标能力；第三步，制订具体的针对员工关键行为的行动步骤。3.帮助解决能力发展过程中的问题和障碍

能力的提升不是一件容易的事情，需要付出很大的努力，员工在提升能力的过程中，会遇到各种问题和障碍，因此，管理者要对遇到的障碍进行归类，通过分析不同的障碍类别来有针对性的帮助员工解决问题。一般我们可以把障碍归于四类：知识障碍、技能障碍、过程障碍和情感障碍。

对于这四类障碍我们进行分类解决。知识障碍的解决比较容易，很多单位在员工入职时把公司的规章制度和管理流程发放给员工，并让员工通过自学和考试来掌握。一旦出现技能障碍需要管理者变为培训师和教练，手把手的对员工进行指导。如果员工不能有效的处理程序比较复杂的问题，过程障碍就会出现，一般的员工往往缺乏次序排列的能力，这时需要管理者帮助员工分析并理清事情处理的过程。情感障碍指的是和员工的心理因素有关的问题，涉及到员工自身的情绪与人格特质，这时候管理者要针对不同的员工类型对员工进行激励，这既要求管理者了解每一位员工的个性特征，又要求管理者具有较高的情绪管理能力。4.绩效改进方案的实施

绩效改进计划的制订只是整个绩效改进方案的一部分，好的绩效改进方案需要切实的有效的实施。绩效改进方案的实施需要细致的策划以及有组织的培训和指导。管理者应该通过持续的绩效沟通和工作记录，实现对整个绩效改进方案的控制，控制的过程就是对照绩效方案与员工工作的实际情况是否存在偏差，及时修订和调整不合理的绩效改进方案。

为了让绩效改进方案的目标更好的实现，作为管理者，应该主动的与员工沟通，切实了解员工在绩效改进过程中遇到的困难和障碍，并及时给予员工提供帮助。另外，管理者对员工的绩效改进情况进行及时的评价与反馈，如果员工的绩效改进计划取得较明显的成绩，可以考虑在一定范围内推广，这样既能提升整个组织的学习能力，又能让员工有成就感。

结论：组织应重视绩效改进这一绩效管理的重要环节，在设计绩效改进方案时，注重管理者与员工的沟通方式和沟通工具，设置管理者帮助员工解决问题的路径，提升员工个人能力的发展，不断提升组织的绩效水平。

第二篇：绩效改进

绩效改进工作计划范文篇一：员工绩效改进计划

员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。

一、绩效改进计划一般按照以下程序：寻找绩效差距绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。

2.分析原因，员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。可能引起员工绩效差距的原因一般包括：

员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。

主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。

3.决定是否改进。并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。4.找出可能的方法，绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。5.制订改进计划首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。5.绩效改进的实施、检查和新的计划，绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。

二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。3.绩效改进计划要注明具体的时间。4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。

篇二：HR必读之绩效改进计划：绩效改进计划又称个人发展计划(IndividualDevelopmentPlan，IDP)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。

一、制定绩效改进计划的基本原则，在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：

1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。

3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“SMART”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。

5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。

二、制定绩效改进计划的准备工作：

1.选择合适的时间：选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。

2.选择适宜的场地：通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。3.准备相关的资料：在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。

员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。

4.主管的心理准备在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。

三、制定绩效改进计划的流程：

四、1.回顾绩效考评的结果：每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。2.找出有待发展的项目：有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。

3.确定发展的具体措施将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。

4.列出发展所需的资源：“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。

5.明确项目的评估期限：工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。

6.签订正式的改进计划：当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

四、制定绩效改进计划的案例：刘先生是A公司的销售主管，在2014年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是，不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划(见表)。

五、实施绩效改进计划的要点：1.保持持续的沟通，员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。2.注意正强化的运用：绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。

3.适当采取处罚措施：在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。

篇三：制定绩效改进计划：估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。

一、选取待改进方面的原则

1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。

2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。

3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。

4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。

二、绩效改进的四个要点:绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：

1、意愿。员工自己想改变的愿望。

2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。

3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。

4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。

篇四：绩效结果与绩效改进计划:战略绩效管理的根本目的并不是对部门和员工分出高下，这只是面向过去的绩效评估方式，整个绩效管理体系最终的目的是面向将来的，更着重于绩效进一步的提高。通过绩效评估，找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素，找出企业经营管理中存在的病因，从而找到根治企业病因的方法。一般来说，对企业绩效产生重要影响的因素主要包括四个方面:（1）员工知识。员工的知识指员工掌握工作相关知识的程度，包括员工的操作知识、管理知识、技术知识、工作方法、工作流程与制度、工作经验等等。

（2）员工技能。员工技能指员工掌握工作中用的相关技能的程度，包括通用技能、管理技能、专业技能等。

（3）员工态度。员工态度指员工对待工作与绩效的态度，如主动性、诚信、投入等等。

（4）外部障碍。外部障碍指员工本人之外影响绩效的因素，如工作环境、工作难度、管理机制等等。在绩效评估完成后，管理者要对影响绩效的原因进行分析，管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。管理者可以运用绩效诊断箱对下属员工绩效进行诊断。（1）有做这方面工作的知识和经验吗？（2）有应用知识和经验的相关技能吗？（3）有正确的态度和自信心吗？（4）有不可控的外部障碍吗？

表7－1绩效诊断箱:知识技能,态度外部障碍,通过对这些绩效因素的分析，找出产生某些绩效与理想有差距的原因，是与员工有关，还是其它的因素，然后针对这些因素有计划地进行改进。对于员工自身原因造成绩效不理想，一定要与员工进行有效的反馈，指出其不足，并帮助其制定绩效改进计划，并在下一阶段改进，其他方面的原因，大家集体努力一起改进。对于影响员工绩效的外部障碍，设法帮助员工排除，如果是公司管理体系与机制的问题，一定要通过管理诊断确认后进行管理体系改善

第三篇：绩效改进工作坊

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绩效改进工作坊

作者：

来源：《现代企业教育·企业大学》2014年第02期

课程概述

企业高管常常郁闷：怎么年年考核，年年不好？怎么明明给了方向就是做不到？中层常常纠结：上面给的指标越来越难完成，对下面提的要求常常走样。我也很想做好，可是从哪儿下手呢？培训部门常常头疼：你们说要上什么课就给你们上什么课，怎么业绩不好还怨我们培训不到位？

正如大家所知，管理的目标就是达成绩效。因此，许多企业都格外看重绩效考核，希望通过考核引导和激励促使绩效的达成。但回归到管理的本质层面，改进远比评估更为重要。绩效改进对企业来说是无处不在、无时不有的问题。外部咨询公司能帮助企业解决一时的问题，却解决不了长远问题。所以，根本性的解决方案是：管理人员自己能够具备发现问题并并改进绩效的能力。只有这样，企业才能持续有效地改进绩效。

绩效技术最早由国际绩效改进协会（ISPI）在20世纪60年代末到70年代初提出，并且在美国等国家得到了长足的发展，其显著的实践指导价值使绩效技术受到商业界越来越多的关注。绩效技术（HPT）能够帮助管理人员使用系统流程为组织中的团队或个人增加价值，并与利益相关者共同努力，产生可测量的结果，最终达成绩效改进。

“绩效改进工作坊”就是以普及绩效技术为核心目标，分步骤详细讲解绩效改进模型——绩效技术罗盘中的“探索发现”“设计开发”“实施巩固”和“评估改善”，并且将绩效技术的“关注结果”“系统思考”“增加价值”“伙伴协作”四个原则融入其中。不仅讲授绩效技术的应用工具和方法，也通过案例分享的方式展示绩效改进项目的设计思路。

课程收益

学习工作坊之后，管理人员可以将绩效技术运用于日常管理工作之中，敏锐地发现绩效改进的问题和机会、分析原因、找到并实施提升方案，从而实现从“考核绩效”到“改进绩效”的转变。

第四篇：大酒店员工绩效考评方案设计

大酒店员工绩效考评方案设计

一、总则

（一）为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展，建立有效的绩效 考评机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制

定本方案。

（二）本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。

二、考核目的目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员工业绩。在酒店管理工作中，绩效考核的重要作用可以从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析：首先，通过绩效考核及相应管理，可以提高酒店核心竞争力，实现酒店经营战略调整，并能确保酒店短期目标与长期目标相联系；其次，它是支撑人力资源管理的有力工具，提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据；再次，它是经营管理必要的沟通渠道，绩效考核将所有员工都纳入到管理活动中，成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道，也是员工参与本酒店管理的方式之一。希望通过绩效考评这一制度的实施，能够实现酒店本身和

员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。

三、考核原则

为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则：

一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。

二、客观考评原则。绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，如实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情色彩，做到“用事实说话”，使评估建立在客观事实的基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是人与人之间作比较。

三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后，评估的结果及评语一定要及时反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评语进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，说明不足只处，提供今后努力的方向。

四、考核内容与标准

（一）考核时间：1.月度考评：以月份为期限，具体考核工作开展时间为

每个月25日至30日。

2.考评：每年12月20—12月25号

（二）根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖金，后勤部门按照一定比例提取奖金。

（三）未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。

（四）考核内容以及标准：

1.工作态度(每达标一项给4分，总分20分)

a很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真

b工作从不偷赖、不倦怠

c 做事敏捷、效率高

d遵守上级的指示

e 遇事及时、正确地向上级报告

2.基础能力(每达标一项给3分，总分15分)

a 精通职务内容，具备处理事务的力

b 掌握个人工作重点

c 善于计划工作的步骤、积极做准备工作

d 严守报告、联络、协商的原则

e 在既定

3.业务水平(每达标一项给4分，总分20分)

a工作没有差错，且速度快

b 处理事物能力卓越，正确

c 勤于整理、整顿、检视自己的工作

d 确实地做好自己的工作

e 可以独立并正确完成新的工作

4.责任感(每达标一项给3分，总分15分)

a 责任感强，确实完成交付的工作

b 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对

c 努力用心地处理事情，避免过错的发生

d 预测过错的可预防性，并想出预防的对策

e 做事冷静，绝不感情用事

5.团队合作精神(每达标一项给3分，总分15分)

a 与同事配合，和睦地工作

b 重视与其他部门的同事协调

c 在工作上乐于帮助同事

d 积极参加公司举办的活动

e有集体荣誉感

6.自我意识(每达标一项给3分，总分15分)

a 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能

b以广阔的眼光来看自己与公司的未来

c 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

d 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满

e 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案

（五）考核等级划分：考核结果分为ABCD四个等级

A级 月度考核在85分以上

B级 月度考核在75分以上

C级 月度考核在65分以上

D级 月度考核在65分以下

注:考核总分为各月度考核加和之平均分！

（六）特别注意：

1、为鼓励员工能长期为酒店服务，考评特对入店一年以上的员工进行加分，服务满一年的员工加10分，服务二年的员工加7分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）

2、员工漏打卡情况可用调休抵（迟到与早退不能抵），调休不再另外享受。

3、代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）

五、考核程序

（一）人力资源部根据工作计划下发〈月度全员考评通知〉。

（二）各部门成立考评小组（由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成），对部门员工进行各项考评。

（三）部门依据考核办法使用考评标准量化打分。

（四）考核对象自 总结，其他有关各级主管对下级员工准备考评意见。

（五）汇总各项考核分值，该总分在1~100分之间，依此划分ABCD四个等级，考核表需附有总结性评语一项。

（六）考核结果上报人力资源部分存入员工档案。

（七）考核之后还需征求考核对象的意见。

（八）各部门向人力资源管理部上交员工绩效考评结果。

（九）各部门考评小组成员在组织考评时应严格按照本公司的绩效考评

容与标准组织考评。

六、绩效考评工作总结与分析

（一）分析考评结果的客观公正性与可信度。

（二）进一步核查考评结果的准确性，并及时向员工公布考评结果。

（三）总结考评过程中出现的问题以便在下一次考评之前改进考评方案。

七、结语

以上绩效考评方案自2010年1月开始实施，希望各部门在规定期

内认真安排考评小组成员认真组织考评，同时也望各员工积极配合参与

评工作。

一个公司，一个团队，公司的发展需要靠团队共同努力奋进，希望各部门员工团结合作，在促进公司发展的同时，也让自及得到全面的发展。最后，祝愿我们的团队团结奋进，祝愿我们公司前程美好!

第五篇：Led充电台灯改进方案设计

Led充电台灯改进方案设计

专业：自动化

2013年11月23日星期六

一．

1.任务:改装久量LED充电台灯用USB口供电,用移动电源或带有USB口的插座供电.不可用笔记本电脑供电(防止电源正负极短接而损坏电脑USB口，)2.说明:（1）原有LED充电台灯内部是铅酸蓄电池(2伏，容量800毫安时)，充足电时间约15小时，但使用不足3小时。改用USB口进行供电,外置 USB口可进行多项电源接入选择，接移动电源或带有usb口的插座.使用时间将会显著增强。（2）移动电源：现在应用广泛

LED可充电台灯的改进想法市面上卖的LED充电小台灯其电路简单，但有很大缺点：充电电压和LED供电电压是并联的，充电电压高于LED供电电压很多，充电式不小心打开开关，或不知道开关是否关闭，并联的LED就会全部烧毁。能否加一只稳压集成块，比如LM7805。厂家们因为要控制生产成本，多选用阻容降压电路，这类电路当插上220ac电源的瞬间输出dc电压过高而令LED烧毁这个情况确实存在，而这个瞬间高电压/电流对廉价铅酸电瓶寿命也有一定影响。加稳压集成块或稳压二极管是可以控制输出电压在某一个值，但这个瞬间过高电压一样有可能把这些稳压元件击穿。空间许可下最理想就是换上旧式线绕变压器充电电路，廉价铅酸电瓶也应该换上质量好的充电池。如果空间太小，可以考虑外置充电器或USB充电等较安全的充电方法。

什么是led----发光二极管（英语：Light-Emitting Diode，简称LED）是一种能发光的半导体电子元件。是一种透过三价与五价元素所组成的复合光源这种电子元件早在1962年出现，早期只能发出低光度的红光，被hp买价专利后当作指示灯利用。之后发展出其他单色光的版本，时至今日能发出的光已遍及可见光、红外线及紫外线，光度也提高到相当的光度。而用途也由初时作为指示灯、显示板等；随着白光发光二极管的出现，近年续渐发展至被用作照明。

----来源----360百科

二、LED有哪些优点？

1.高效节能 一千小时仅耗几度电（普通60W白炽灯十七小时耗1度电，普通10W节能灯一百小时耗1度电）

2.超长寿命 半导体芯片发光，无灯丝，无玻璃泡，不怕震动，不易破碎，使用寿命可达五万小时（普通白炽灯使用寿命仅有一千小时，普通节能灯使用寿命也只有八千小时）

3.光线健康 光线中不含紫外线和红外线，不产生辐射（普通灯光线中含有紫外线和红外线）

4.绿色环保 不含汞和氙等有害元素，利于回收和利用，而且不会产生电磁干扰（普通灯管中含有汞和铅等元素，节能灯中的电子镇流器会产生电磁干扰）

5.保护视力 直流驱动，无频闪（普通灯都是交流驱动，就必然产生频闪）

6.光效率高，发热小：90%的电能转化为可见光（普通白炽灯80%的电能转化为热能，仅有20%电能转化为光能）

7.安全系数高 所需电压、电流较小，发热较小，不产生安全隐患，可用于矿场等危险场所

8.市场潜力大 低压、直流供电，电池、太阳能供电即可，可用于边远山区及野外照明等缺电、少电场所。

LED 缺点

第一点 LED发光二极管已被全球公认为最高效的人造照明技术。虽然国内还有不少人在商家误导下认为LED是用来替代LCD液晶的显示技术，但实际上这种高能效照明技术从上世纪六七十年代就已经开始应用，如今从各种指示灯、路灯、节日彩灯再到笔记本、电视背光都在广泛采用LED照明。由于其高能效，人们普遍认为用LED灯取代传统的灯泡、荧光灯是一种非常环保的做法。

然而，近日由美国加州大学艾尔文分校进行的一项调查却显示，使用LED的环保功效很可能会被其包含的有毒物质所抵消。在该校社会生态学系和公共健康项目共同进行的这项研究中，他们分析了市场上常见的圣诞树彩灯组中的红色、黄色、绿色和蓝色的LED灯，其中既包括高亮度LED，也包括低亮度产品。

结果显示，这些LED灯中包含有锑、砷、铬、铅以及其他多种金属元素。其中，部分LED灯的有毒元素含量已经超过了监管部门制定的标准。比如在低亮度红色LED灯中，研究人员发现其铅含量

超标达到8倍，镍含量也超标2.5倍。

实际上在美国加州法律中，绝大多数LED灯都已经被明确定义为有毒垃圾，如果使用普通填埋的办法处理将会污染土壤和地下水。而如果LED灯破碎，还可能会对直接接触的人体健康造成损害。但至今，无论各国政府还是民众都对LED灯的环境和健康危险知之甚少。

该报告表示，LED中的砷、铅、镍和铜元素对人体和环境的影响最为严重，未来应当进行更为细致深入的调查，以促进政府对LED产品的安全使用和回收处理制定规范。简单的说，大家应该清楚，虽然LED的能效非常高，但它绝非完全环保的选择，只是蕴含的潜在危险和其他照明技术不同罢了。

第二点 LED需要由于单个发光面比较窄，通常大规模集成在线路板上，形成一个比较大的发光源，由此会造成大量热量积累，有时会击穿电路板。所以LED灯的散热一定要好。

第三点 人眼最不能接受的是蓝光和UV光(即紫外线光)，蓝光杀伤人眼活性细胞的能力是绿光的10倍，而UV光杀伤人眼活性细胞的能力又是蓝光的10倍，长期接触大量低波长的蓝光能大量杀伤人眼活性细胞，最终癌化形成斑块。而LED白光形成主要是靠450-455NM波长蓝光激发荧光粉，其中波长越低击发能力越强，通常LED的波长出厂控制在500NM之内，即450-455NM，或455-460NM，属于伤害最强的区段，如果波长变大，那么激发荧光粉的能力就下降，效率降低。人们为了追求亮度，通常更会加强LED 的蓝光强度，点灯时间越久，荧光粉衰减越快，进而导致人眼接触的蓝光波段的光照越强烈，从而对人眼造成伤害。

所以LED灯具在道路交通的LED导航指示、LED路灯、LED台灯的使用上具有一定的不利因素，容易让人在使用过程中产生头晕眼花、不舒服的感觉，甚至长期使用会变成眼晴伤害，使得患眼病的机率会有所提高。

LED构成：主要由支架、银胶、晶片、金线、环氧树脂五种物料所组成。