2060,房地产企业销售人员绩效考核存在的问题及对策分析2017-4-15

第一篇：2060,房地产企业销售人员绩效考核存在的问题及对策分析2017-4-15

房地产企业销售人员绩效考核

存在的问题及对策分析

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房地产企业销售人员绩效考核存在的问题及对策分析

内容摘要：企业销售人员是企业对外业务的重要组成部分，是企业长久发展的重要核心，销售企业的销售人员绩效考核，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估。

企业销售管理的主要的内容是销售人员的绩效考核,合理的绩效考核方式不仅能提高销售人员工作的积极性,同时可以促进企业销售管理体系的完善, 但当前企业销售人员绩效考核仍然存在较多问题,不利于企业全面发展。本文从绩效考核的涵义和考核的目的出发，从几个角度对房地产企业销售人员绩效考核存在的问题进行分析，并根据问题提出几点对策。关键词：企业；绩效；考核；销售人员；房地产

目录

一、房地产经营管理点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

二、销售在企业中的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

三、公司员工绩效考核„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（一）企业绩效考核的三个对象„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（二）绩效考核的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

四、企业绩效考核存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

（一）对销售人员的绩效考核的标准设计不明确„„„„„„„„„„„„7

（二）领导者没有意识到对销售人员职务分析的重要性„„„„„„„„„7

（三）绩效考评没有进行反馈，结果没有充分利用„„„„„„„„„„„7

（四）销售员工对考核的认识不全面„„„„„„„„„„„„„„„„„7

五、解决对策„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

（一）完善量化考核指标，完善考核方法„„„„„„„„„„„„„„8

（二）科学地进行工作分析、确保合理的考核周期„„„„„„„„„„„10

（三）提高销售人员对绩效考核工作的认识„„„„„„„„„„„„„„11

（四）注重绩效考核反馈, 充分运用考核结果„„„„„„„„„„„„„„12

（五）提高对考核的重视、全面提升企业的整体绩效„„„„„„„„„„„.13 结语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

正文：

一、房地产企业的经营管理特点

房地产企业，是指从事房地产开发、经营、管理和服务活动，并以营利为目的进行自主经营、独立核算的经济组织。拥有土地、建筑物及固着在土地、建筑物，并且他们之间拥有不可分离的部分及其附带的各种权益。由于其自身的特点以及其特有的固定性和不可移动性，在经济学上又被称为不动产。

房地产存有三种存在形态：土地、建筑物、房地合一。现今房地产已经成为商业交易的主要组成部分。购买房地产是一种重要的投资方式。

房地产企业的运营包括了生产过程和流通过程，特点包括：

（一）项目审批计划性：开发经营难度大，需要竞标等一系列前期准备，在开发过程中，从征用土地、建设房屋到商品销售，都必须严格按照规划、征地、设计、施工、配套、销售“六统一”的原则有计划地进行，每进行一步都必须经有关部门审批。

（二）经营方式多样性。房地产开发业的经营方式包括土地的开发与经营、房屋的开发与经营、公共设施的配套开发以及代建工程，其对各方面的专业化程度要求较高。

（三）开发产品固定性。开发企业品的位置固定不变，均按套销售，不得分割拆零销售，每套房产，都有自己的一套完整的档案资料。

（四）开发周期长：开发产品从立项到交付使用，少则一年，多则数年才能完成，有的多个项目同时开发或先后滚动开发，投资回收期较长，且风险较大，规摸较大。

（五）资金运作密集性：主要表现为投入资金密集性和回笼资金的集中，流动性差。

二、销售在企业中的作用

房地产企业想要在市场经济快速发展的今天，增强自身的市场竞争力，房地产企业本身就需要即使地对市场的变化做出反应和调整，建立以市场为导向的经营运作机制，才能在经济大发展的今天分一杯羹。

企业销售人员是企业价值的最终实现者，是企业竞争成败的关键因素，是企业发展的重要推动力,企业销售队伍的销售能力直接影响到企业在市场经济中的发展水平和地位。针对企业的销售人员，要求也随之增高。营销角度的竞争力提高很大程度上提高了企业的竞争力，必须具有强有力的市场营销团队，建立高效的市场营销系统，以把握市场机会并加以利用。

高水平营销手段与方法的竞争优势主要体现在：同类产品价格低于竞争对手；低成本高效率将产品送达客户；拥有可靠的市场渠道和战略联盟；拥有知名度较高的品牌和客户关系。可见，市场营销是企业活动的关键，大多数企业管理人员的第一任务也是制定与执行市场营销策略。市场营销在现代企业中的地位和作用，是通过整体营销来体现的，即企业的所有工作都围绕营销来展开，以满足顾客的需求和企业的价值。随着市场竞争的加剧，整体营销在企业的地位将会越来越高，营销系统作为企业的生命线已经成了不争的事实。

三、公司员工绩效考核

[1]绩效考核是绩效管理的一部分，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩由此带来的诸多效果做出的价值判断的过程。

（一）企业绩效考核的三个对象 分别是组织绩效、部门绩效和个人绩效。

1．组织绩效：组织绩效的核心影响因素是企业自身的发展战略、管理团队，也受到其他外界因素影响，如企业所处行业、企业的发展阶段、企业总体发展战略、核心竞争力的强弱、竞争格局的复杂程度、市场竞争的激烈程度。

2.部门绩效：部门绩效是战略实施和操作的基本单元，总体目标分解到各部门之后，执行的结果好坏影响到部门绩效。

3.个人绩效：而部门目标分解到岗位之后，才涉及人力资源个人绩效的管理。企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。

（二）绩效考核的意义

1.绩效考核是各单位聘用人才的依据

绩效考核是企业判断员工业绩的标准，适用与企业对于员工的招聘和选拔、人员职务升降的依据，考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。根据绩效考评的结果分析,确认采用何种指标和标准在招聘和选拔员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。

2.绩效考核各单位确定工作人员劳动报酬分配与调整的依据

绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础,可以使企业的报酬体系更加公平化、客观化,能够很好的发挥激励作用。根据岗位工作说明书的要求，根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计,为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。因此使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。

3.绩效考核是激励工作人员的机制

通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。

4.绩效考核是考核工作人员培训的依据

企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。通过绩效考核，可以准确地把握销售员工在各个工作流程中的薄弱环节，使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面,并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。通过这样考核，进行不同程度的培训可以提高培训效果,降低培训成本。

5.绩效考核是位用人升职、、调配和辞退的依据

无论是对企业单位还是员工个人，绩效考核都可以对员工的现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步，同时每一个企业都会有正常比例的员工流动,绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。通过绩效考核,将不适应企业发展的员工辞退,保证了员工队伍的工作效率和质量,同时引进新鲜血液为企业不断发展提供人力资源方面的保证，这样会更加有利于企业的发展。

四、企业绩效考核存在的问题

（一）对销售人员的绩效考核的标准设计不明确

1.绩效考核是企业单位对员工工作能力和工作业绩的定期的一个考量，对于企业的销售部门来说，对他们的考核对公司的长远发展来说，无疑是非常重要的，但是仍旧有一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至缺乏了绩效评价标准，对销售人员的职业特点没有针对性，或者考核标准十分模糊，标准中只有简单的文字性评语，没有客观评分的标准，导致评价者多数只能是凭着对企业员工的印象或感觉给出员工的考核分数或考核结果，更有甚者，在考评过程中夹杂个人情感或者个人利益，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，容易导致不全面、不客观、不公正的判断，所得的考核结果也失去了意义。

2.对销售主管人员考核的要求更高，对销售主管一下的员工评价考核则降低标准，可能仅仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做简单的描述，采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合。选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。另外，绩效评价的标准不能单凭市场销售人员的当季销售总额来计算，回款率、客户流失量等业同样是很重要的考评标准。

（二）领导者没有意识到对销售人员职务分析的重要性

现今的房地产企业对销售部门的员工都有销售业务的考核，以此来判断销售人员的业绩情况，但是职务分析仍旧没有受到很大程度上的重视，多数房地产企业的高层没有意识到对企业员工职务分析的重要性。这样一来，就不能确定某一项工作是否能够让某个员工胜任而且能够给企业带来一定的效益，甚至有可能把一个财务方面的人才分配到了销售部门，而领导者却责怪员工工作能力不足。

（三）绩效考评没有进行反馈，结果没有充分利用

企业对销售人员做完绩效考评后，仅仅只是简单的用于员工的工资结算、职业评估等，没有真正的去发挥绩效考评的真正作用，而且绩效考评多半都是在封闭的情况下进行的，只有少数的几个领导高层知道具体的情况。

一般情况下，结果无反馈的表现形式分为三种：

1.没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。大部分企业受长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。让销售员工根本不知道自己应在哪些方面如何改进工作。

2.考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭考核人员的意志得出结论，如进行反馈势必引起销售人员的很大争议。

3.考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

（四）销售员工对考核的认识不全面

在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，在考核上，大多数员工都存在这样误区，认为“考核都是针对他们的”。不论考核标准多么客观、多么合理，他们也认为“是针对他们的”，总认为“是在找毛病”、“是故意找茬”，这也是导致员工产生抵触情绪的根源所在。

五、解决对策

员工的绩效考核是企业管理中非常重要的一部分，针对房地产销售人员的绩效考核问题，一定要对症下药。实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地制定考核指标和明确的标准，建立科学的考核团队，采用适当的方法和技术手段，注重考核人员的培训，建立绩效考核结果的反馈面谈制度，充分运用考核结果才能把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。要解决上述问题，首先，必须提高认识是前提，转变领导者的观念，提高房地产企业中的各级领导的认识。首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考核发挥其真正的作用，促进企业和员工的共同发展。

（一）完善量化考核指标，完善考核方法

古人云:“没有规矩,难成方圆”。正如罗伯特·巴克沃所说：“绩效考评的每种方法都有其优点和缺点，关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性，并尽可能避开它们的缺点”。所以作为企业的领导者，特别是主管考核的领导一定要了解和掌握所使用的考核方法的优缺点及适应性，然后再结合企业自己的具体情况来选择有效的考核方法。

标准在整个考核过程中是重要一环，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。明确的设定绩效标准主要作用。第一，引导员工的行为达成规定的工作标准。第二，在公司内部建立其公平的竞争机制。第三，奠定企业的公平考核员工的基准。并不是所有的考量方法都适合房地产企业的所有员工，根据销售部门人员的职业特征，应该采取取长补短的原则，考核者需要做的是根据销售部门不同类型的工作岗位，不同的工作方向，匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分人员都需要综合多种方法进行考核。根据不同的绩效标准，在绩效考核中,保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把销售能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核,用数据说话,以理服人。用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。

1．量化考核指标

根据销售人员的入职时间、业务情况、个人能力结合销售的工作特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为房地产企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑：工作态度考核指标（员工的服从性、协作性、积极性和态度）、职业能力考核指标（销售方面的各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据业绩高低，嫉妒变化制定）。并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

2． 完善考核标准

在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有销售员工明确企业的考核的标准。比如：描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求；“合格”——基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行解释和分析,便于对被考核的销售人员实施进一步的工作指导。

（二）科学地进行工作分析、确保合理的考核周期

[2]绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的，它可以确定绩效标准，然后感觉员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所考核的销售部门员工的工作有一定的了解，根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,表格应尽量简洁。

同时绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，应该根据不同的指标来合理制定对销售人员的考核周期，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。可以设立较短的考核周期，也可按照岗位职务的高低设置。一般来说，职务层次越高、劳动复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，相应的业绩考核周期就越长；反之，考核周期就短。

1.按照业绩反映周期的长短设置。对于实行目标管理的企业，可以是一年或更长，也可以是半年或每季、每月。对于实行承包制的企业，可以将整个承包期作为评估周期，也可以将承包期划分为若干个阶段作为考核区间。对于实行合同制的企业，可以以整个合同期作为评估周期，也可将合同期划分为若干阶段作为考核区间。

2.按照考核的目的设置。对高层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每年进行一次。对中层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每半年或每季度进行一次。对一般的员工，可每季度或每月考评一次。

这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借考核者主观的感受；另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免把问题积攒到年底再来处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于人的行为、表现和素质的因素具有一定的隐蔽性和不可观察性，需要较长时间的考察才能得出结论，但是也应在平时进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。具体的实践中，中小企业的考核周期应该采用月度考核与年终考核相结合的方式。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。

（三）提高销售人员对绩效考核工作的认识

按马斯洛需要层次论，当人的生理和安全需要得到了基本满足后，随之而来的就是尊重和自我实现的需要。企业要通过广泛的宣传和教育，使每个销售员工都懂得考核真正的意义。通过构建学习型的组织，在企业内部创造一种共同学习，共同提高的良好氛围，让每个员工都体验到工作中生命的意义，让他们懂得自身价值实现的重要性，从而促使他们自觉提高自己的工作绩效，并为实现整个组织和企业的绩效而努力。

用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。比如要树立“以人为本”、“用事实说话”。在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。房地产企业因其独有的特征，对销售人员，应大力宣传本公司的绩效考核的理念。首先，人力资源部在推行绩效考核时，根据绩效考核制度，要对绩效考核的发展、概念进行全员性宣传，使得绩效考核深入人心。

通过强化学习和培训的手段，使销售员工掌握绩效管理的基础知识，起到互相学习、沟通的作用。对销售人员进行培训，共同提高，构建学习型组织是保证，首先，对考核者进行培训是关键。一般而言，对考核者进行培训，主要包括企业人事制度的讲解考核基本知识的掌握。在理论学习结束之后，主管部门应该督促其贯彻落实绩效管理思想，让销售员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让他们参与其中，激发自我发管理绩效的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。最后，绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

同时为了确保在考核方案实施过程中考核的公正性和客观性,必须对承担主要考核职责的考核者进行培训,否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。在绩效考核工作具体实施过程中需要各级主管人员及考核主体必须具备的各项绩效考核技能，如确定工作目标的技能、制定科学的考核指标和标准技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等进行培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

（四）注重绩效考核反馈, 充分运用考核结果

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。[3]有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交流与沟通及时肯定成绩，提高员工满足敢，达到一种激励作用，使其更努力地工作。通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。绩效反馈面谈不仅能让管理者和员工之间就工作表现达成共识,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好机会。但是必须注意面谈前的上级与员工的事前准备是不可缺少的,而面谈时掌握原则与技巧则可以成功达成目标。

绩效考核的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，而大多数房地产企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为是扣减绩效工资。真正的有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性和非处罚性的，所以绩效考核结果应该作为为人事决策提供信息和组织是否对员工进行培训的依据，根据绩效考核结果帮助员工制定职业生涯规划。将考核的结果反馈给销售人员方法有：

1.通知及说服法：考核人员根据考核的结果，及时把销售员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。

2.解决问题法：员工在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。

3.建立持续有效地沟通机制：考核者应采用积极主动的方式与员工进行沟通。要重视与员工之间的面谈。面谈是一项技巧性很强、经济有效的工作。

（五）提高对考核的重视、全面提升企业的整体绩效

房地产企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，最根本的是提升企业的整体绩效。要实现这一目标，提升企业的整体绩效，每个企业必须要适应这种新的发展需要，起核心作用的是企业的人力资源。因此，优化企业的人力资源，不断提高每个员工的工作绩效，进而全面提升企业的整体绩效，具有十分重要的意义。领导者也要全力支持；全体员工要积极参与；绩效考核必须与企业的发展战略相结合；考核标准一定要明确、清晰，有可衡量性。最主要的是企业领导者和考核部门要提高考察部门自身素质，彻底摒弃封建残余思想，消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观印象”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。

结语：绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势，绩效考核是绩效管理中的一个重要环节和核心工作，也是人力资源管理的基础和政策依据。企业目前绩效考核还存在较多问题，只有高度重视这些问题的解决，同时转变观念，加强企业文化建设，企业才能有效提升绩效考核的效果，切实提升竞争力、促进战略目标实现和可持续发展，同时借助绩效考核体系的不断改进和完善，以更有力地提高的企业绩效水平和国际竞争能力。

参考文献

[1]马晶中.企业绩效考核存在的问题及对策[J].人民论坛,2010,02.[2]刘秋平.现代企业绩效考核 现状及有效措施分析[J].劳动保障世界,2008,07 [3]程文文.绩效考核中常见的错误[M].人事管理,2000，8:26-27.

第二篇：房地产企业绩效考核存在的问题

房地产企业绩效管理中存在的问题及对策

一、绩效管理的概念

绩效管理的思想来自著名的PDCA循环，也叫戴明循环（Deming cycle, Deming Wheel），起源于20世纪20年代。当时，有“统计质量控制之父”之称的著名的美国统计学家沃特·阿曼德·休哈特(Walter A.Shewhart)引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的概念，后来，美国另一位著名的统计学家戴明将休哈特的PDS循环进一步发展成为：计划-执行-检查-处理（Plan-Do-check/Study-Act）。戴明循环是一个质量持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤：（1）P（Plan）—计划，确定方针和目标，确定活动计划。、（2）D（Do）—执行，实地去做，实现计划中的内容。

（2）C（Check）—检查，总结执行计划的结果，找出存在的问题。

（3）A（Act）—处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，以免重复，未解决的问题放到下一个PDCA循环。从以上可以看出，PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，后来又逐步地被人们应用到绩效管理中。在绩效管理中，每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查，并进一步改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能使绩效管理有质的飞跃，才可能完善每一项工作。

对于如何进行企业的绩效管理，国内外许多学者对其进行了研究。尽管各学者从不同角度对企业绩效管理进行的定义有差别，但有几个关键点却是一致的：一是均认为绩效管理是一个系统过程，二是绩效管理都是从建立公司的目标和计划开始的，三是需要对公司的绩效进行衡量或评价，四是用评价所得的结果指导公司绩效的改进。因此，我们可以这样认为，绩效管理就是以目标为导向，使员工与企业的目标保持一致，并通过个人与企业的共同努力创造好的业绩，成功实现目标的过程。

二、绩效管理的意义

对于一个企业而言，无论从企业的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理的意义都是非常重要的。

（一）从企业的角度来看，企业的目标是被分解到了各个部门以及各个岗位，企业的目标是由各个部门和员工个人的绩效来支持的，因此，企业就不可避免地关心以下这些问题：

1、企业需要将目标有效地分解给各个部门和各个员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的企业目标努力。

2、企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。

3、企业需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。绩效管理正是企业解决上述问题的有效途径。

（二）从管理者的角度来看，管理者承担着企业赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己带领的团队来实现自己的管理目标的[11,12]，管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：

1、管理者需要将企业的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够朝着共同的目标努力，因为这些目标不是通过他自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。

2、管理者也需要告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。

（三）从员工的角度来看，员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考评者的角色出现的，考评对他们来说是一件有压力的事情。当员工理解了工作的内在需要后，就会发现绩效考评与管理对于他们来说也是成长过程中所必需的。根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足，每个员工内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。

1、首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。

2、其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。

3、另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的技能，增强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理

来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。

（四）通过绩效管理可以提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。

由此可见，绩效管理不管对企业的发展还对个人的发展都具有相当的重要性，因此，不管是企业的经营者、管理者还是员工，都要认真对待绩效管理。

三、房地产企业绩效管理中存在的问题

20世纪90年代，绩效管理传入中国，曾一度掀起绩效管理热潮，被众多企业热衷和追捧，可是大多数企业引入绩效管理后实施结果并不理想，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，反而引起员工的不满，对企业绩效产生了负面影响。在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中，“绩效考核”排在了第一位，可见绩效管理是职业经理人普遍难以应对的问题。房地产企业也不例外。

（一）房地产业的特性

房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实现以及物业管 理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、控制、组织和协调能力提出很高的要求。从行业特点来看，一方面，房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风 险高等特点；另一方面，房地产开发企业又明显具有社会责任重、环境影响程度高、受政府政策影响程度高、与相关行业联动性强等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。经过近十年的发展，房地产业已经度过了纯粹的利润追求阶段，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长远持续健康发展已经成为了优秀房地产企业追求的目标。因此，建立能够反映房地产业与房地产企业特点，兼顾企业长期战略发展的绩效评价体系，非常有利于经营管理者规范其经营行为，有利于对企业活动进行事前、事中、事后，定期和不定期的绩效评价，有利于企业了解自身的经营状况和调整确定发展战略，有利于发现企业绩效管理的现状和存在的问题，并进 行改进优化，无疑是有效提升房地产企业的管理经营效率的有效手段。

（二）目前房地产业的绩效管理实施现状及存在的问题

由于各个房地产企业所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况也是参差不齐，对于绩效管理的认识、重视、应用程度和应用效果，相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施了绩效管理手段，比如：万科等公司目前采用了先 进的 BSC(平衡记分卡)的绩效管理方法，金地采用了计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸收应用了目标管理的办法。而众多的国内其他房地产企业目前基本没有实行绩效管理，那些实行了绩效管理的房地产企业，也大都存在着这样或那样的问题，主要表现在以下几个方面。

1.、把绩效考评当作绩效管理。许多企业的管理观念还比较落后，他们往往用绩效考评来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异，没有真正认识到绩效管理的重要性。就算是目前政府实行的所谓“绩效工资”也基本如此，其实绩效管理和绩效考评有着明显差异：

（1）概念层面：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考评是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

（2）地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考评只是绩效管理中的关键环节。（3）绩效考评是事后考核评价工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考评所形成的三位一体的系统。绩效管理和公司战略的关联度较低，基本上以公司业绩为基础，忽视了考虑公司的长远持续发展。

2.、考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行政类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位。

3、重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面，绩效评估沟通反馈机制不尽完善。

4、绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视。

究其原因，主要有以下几个方面，而多数出自企业自身。

1、房地产业起步比较晚，管理基础比较薄弱，制度不完善、管理水平滞后、管理者的观念没有转变、管理者对绩效管理的概念模糊不清、企业员工的素质水

平参差不齐。

2、没有预算体系或预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持和依据，从而造成绩效考核结果的失真。

3、没有清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位的指标的体系就可能存在缺失的现象，从而造成绩效考核的片面和失准。

4、没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；由于房地产的项目特性，同一个人在不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不确定性。

除此之外，还存在着企业不根据企业实际情况，盲目照搬国外先进绩效管理方法；企业人力资源部门自身能力不够；各级管理者对绩效管理有抵触情绪； “中庸之道”影响绩效管理实施效果等问题。

四、房地产企业绩效管理中存在问题的对策

针对以上房地产企业在绩效管理存在的问题和产生的原因，笔者以为可以不妨从以下几个方面着手解决。

（一）更新观念，使企业内部从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识 观念问题是企业实施绩效管理最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须加强全员的绩效意识，改变管理者和员工的观念。另外，我们必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考评，它是一个不断闭合的的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考评结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源部门的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分来对待。

（二）高层领导必须提供强有力的支持

绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，给予人力资源部门充分的领导和支持，让管理者和员工都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件大事，直至成功。

（三）建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要实施有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系，在构建房地产企业绩效管理体系的

过程中，可按以下步骤实施：

1、建立完善职位体系；

2、进行工作分析，完善部门职能和岗位职责；

3、建立完善薪酬体系；

4、建立完善预算管理体系；

5、进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度；

6、公司战略理清和战略计划分解；

7、公司层级绩效指标体系建设；

8、部门层级绩效指标体系分解建设；

9、岗位绩效指标体系分解建设；

10、绩效管理制度和操作方法建设完善；11绩效管理体系实施。

（四）提高人力资源部门人员的专业化水平

在企业进行绩效管理的过程中，人力资源部门起着至关重要的作用，他们是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等。人力资源部门要对整个过程进行协调、控制，因此他们必须具备关于人力资源管理的各种基本知识、各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。

（五）建立以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

总之，要想使绩效管理在房地产企业管理中行之有效，就要以企业现有的管理制度和企业标准为基础，用心去思考，用心去设计，遵循从易到难、从简单到复杂的原则，逐步规范、完善，不断根据企业的实际进行调整，企业未来的发展前景才会更加光明！

房地产企业员工绩效考评存在的问题及对策探讨

[摘要] 专业化房地产企业的经营管理特点要求重视业绩并关注员工工作态度和能力的考核，针对该特点，指出其员工绩效考评中存在的问题，构建切实有效的房地产企业员工绩效考评。

[关键词] 房地产企业经营特点员工绩效考评

绩效考评指针对企业员工所承担的工作‚应用各种科学的定性和定量的方法‚对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。房地产企业经营管理特点和人员素质等决定现有的绩效考评远不能满足发展需要。在国家宏观调控政策下，我国的房地产市场正处于激励竞争之中，开展有效的绩效管理实践，激发员工的工作热情，增强公司的核心竞争力，是面临的重要挑战。

一、房地产企业的经营管理特点

房地产企业包括生产过程和流通过程的经营管理，特点有开发经营难度大:投入资金多，土地垄断程度高，进入门槛高;施工周期长;销售周期长，资金周转慢，投资回收期长；风险大:不确定因素多，流动性差；政策性强，政策风险大。依据业务种类、专业化程度、以及规模、发展战略，房地产企业可以分成战略多元型、战略专业型和专业项目型三类。战略多元型着眼于长远发展的战略‚ 重视工作分析与设计、员工的培训、薪酬制度、福利保障制度方面；战略专业型企业立足稳中求发展的战略‚ 重视每一项工作任务；专业项目型着眼于短期项目盈利‚ 重视薪酬制度、绩效考核等，但对员工的个人发展规划、福利制度等认识程度不够。

二、房地产企业员工绩效考评存在的问题

以房地产开发为主，集建筑施工、物业管理、实业投资为一体的集团性房地产企业，其员工绩效考评存在以下问题：

1.绩效考评关注短期利益与财务指标。大部分房地产企业只关注项目销售情况和资金回笼状况以降低企业风险。企业在设置战略目标与绩效指标时，更偏向于采用短期的财务性指标，而忽略长期的非财务性指标。

2.不同岗位的员工考核无差异化。房地产企业的业务涉及房地产开发和销售、建筑施工、物业管理等。人力资源管理对象包括各种层次的管理人员、技术人员、制造过程的生产人员、流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异。但房地产企业发展太快，人力资源管理的水平未能配合企业的发展，岗位设置随意性大，无明确岗位职责，更谈不上依据岗位职责与员工素质进行绩效考核。

3.绩效反馈机制缺失，薪酬激励制度与绩效结果相关度低。缺乏沟通导致员工对考核内容和程度不了解，考核后缺乏有效反馈导致员工不知道考核的结果如何，绩效信息交流存在严重不对称导致绩效考核工作成效不高。企业对绩效考核结果的利用甚至走向极端:根本不用，造成宝贵的绩效资源浪费；或者滥用考核资源，凭借考核结果对员工进行威慑、严厉惩罚，而不是激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效。

研究表明房地产企业优秀员工的流失与其员工满意度低以及缺乏合理的利益驱动机制相关。房地产企业管理制度不健全，对员工的考核等制度都是一种形式，考核结果没有充分与薪酬体系相挂钩，未能产生应有的激励效果。当利益驱动机制没有与员工的期望相符时，便容易引起员工的流失，增加公司的人力成本。

三、房地产企业员工绩效考核对策

1.岗位分层分类。对涉及不同素质与技能的员工，根据被考核者工作特点和性质的不同，把这些岗位分为高层管理序列、中层管理序列、业务序列、技术序列和支持序列等类别。业务序列指随公司开发或建设项目存在而存在、随项目结束而取消的岗位。技术系列指工作需要一定专业技术水平、能够独当一面的岗位。支持序列指辅助性或为业务、技术序列岗位提供服务的岗位。

2.依据BSC设置KPI，关注长期指标与员工能力。设计基于业绩、能力及岗位重要性的考核指标。不同岗位序列的考核内容都分KPI指标，态度指标和能力指标，它们所占比重依其岗位序列各异。

(1)KPI指标。按照平衡计分卡的设置思想，从财务指标、客户指标、内部运营指标，以及学习与成长指标确定公司的战略目标。其次找出公司战略目标的关键驱动因素，并制定公司的工作目标。再按照MBO的思想把公司的各个战略目标进行分解，落实成为部门目标，从中提炼出部门的KPI（关键业绩指标）。最后，通过部门主管与岗位任职者沟通商定，落实不同岗位的关键业绩指标，半年考核一次。

(2)态度指标。工作态度是被考核者对待本职工作的态度、作风以及努力程度。主要包括敬业、责任感、积极主动、团队合作等主观评价项目。此项目由上级根据员工的日常工作绩效每半年考核一次。

(3)能力指标。主要考核员工在岗位实际工作中应具备的能力，根据被考核者表现出来的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职责与其能力匹配程度做出评定，每年考核一次。

部门岗位序列分类及考核内容权重举例如下表。

3.建立有效薪酬激励机制。把员工绩效考评结果作为晋升或奖惩的根据，主要与以下几方面挂钩:

(1)月度绩效工资。绩效结果按标准折算为绩效系数，在绩效基数上乘以该员工绩效系数，计算其月度绩效奖金。

(2)年终绩效奖金。年终绩效奖金与公司的效益、项目效益相结合，还与个人年终考核结果紧密挂钩，充分地体现分配制度的员工内部公平性。

(3)晋升与调整。根据企业人才需求情况和员工职业生涯发展规划，将考核中KPI指标达到优秀并具备潜能的员工列入职位晋升候选人名单。而对KPI和能力考核等级均不理想的员工，可考虑调整岗位或降级以达到警示作用。

我国房地产市场运作经营异常复杂，对内部的人力资源管理要求也迅速提高，其员工绩效考评应根据各岗位职责与要求区分出不同的岗位序列，关注公司的长期目标、内部运营目标，以及员工能力设置考核指标;最后建立与绩效考评结果紧密结合的薪酬激励机制，保证内部公平性，留住优秀的员工，激发员工的优秀工作业绩。

第三篇：企业人力资源绩效考核存在问题及对策分析(精)

东方企业文化·商业文化 2010年 12月 66 企业人力资源绩效考核存在问题及对策分析 吴伟丰

(广西浩天实业有限公司,南宁, 530031 摘 要:绩效考核作为企业人力资源管理的重要内容,也是其对人力资源充分利用,提高企业竞争优势的 一个重要方法,它在充分调动企业员工工作积极性,提升工作效率方面发挥重要作用。文章针对企业人力资源 绩效考核存在的问题进行深入分析,并在对形成原因进行探讨的基础上,提出完善企业绩效考核机制对策。

关键词:企业 人力资源管理 绩效考核 完善对策 中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1672— 7355(2010 12— 0066— 02 引言

在企业的人力资源管理实践过程中,人力资源绩效考 核对于提升企业执行力具有十分重要的作用。而绩效考核 作为企业人力资源管理的重要内容,也是其对人力资源充 分利用,提高企业竞争优势的一个重要方法,它在充分调 动企业员工工作积极性, 提升工作效率方面发挥重要作用。

但是,由于我国部分企业对人力资源绩效考核的作用 存在重视不够,在绩效考核指标制定、考核流程设计、考 核方式的运用方面还存在一些问题,需要对问题形成原因 进行深入分析的基础上,采取相应措施对其进行完善。

一、企业人力资源绩效考核存在的问题

近年来,我国许多企业为了加大企业执行力,提高企 业竞争优势,增强企业员工工作积极性,对绩效考核工作 越来越重视,并由人力资源管理部门制定了较为完善的绩 效考核制度,确定了严格的绩效考核程序和奖惩措施,使 绩效考核工作成为企业人力

资源管理的一个重要内容。但 是,在绩效考核实际工作中,仍然出现了一些问题,归纳 起来,主要体现在以下四个方面: 1.绩效考核标准存在的问题

企业绩效考核标准存在的问题主要表现有以下两点:首先,部分企业的绩效考核标准制定,没有使用岗位分析 法。由于各个岗位职责不尽相同,存在同一个级别的不同 岗位之间的工作量有大小和难易之分,绩效考核标准也应 该有所区别;但是,由于部分企业的绩效考核标准未能将 这种区别体现出来,造成那些职责较多、工作任务难度较 大岗位的员工工作积极性较低;其次,部分企业的绩效考 核标准设计方法单一,且科学性较差。我国部分企业在绩 效考核工作方面,出现制定的绩效考核标准操作性较差, 标准难以得到量化,且在制定这些标准的过程中,员工也 没有参与到其中,使一些员工对绩效考核标准的认同性较 差,挫伤了部分员工的主观能动性的发挥。

2.绩效考核机制存在的问题

绩效考核运行机制是否完善,是绩效考核工作是否能 够得到顺利实施的重要保障。我国部分企业的绩效考核运 行机制存在的问题主要表现在逆向考核体系和链环考核体 系的作用没有真正得到发挥,造成这种问题的主要原因在 于,企业岗位职责确定主体是上级机构,而且在岗位职责 确定的过程中,并没有实施岗位分析法,导致企业的绩效 考核链环考核存在较大的随意性,甚至在绩效考核过程中 出现一些问题以后,也难以真正对相关责任进行追究。

3.绩效考核过程存在的问题

企业在进行绩效考核的过程中,会因为绩效考核的标 准难以具体,运行机制不完善,容易造成过程流于形式。虽然,有的企业使用逐级负责和逐级考核的原则来进行绩 效考核,但是在具体实施的过程中,绩效考核却容易出现 流于形式的问题,主要原因是由于在企业中所存在的党政 一把手领导副职领导,副职领导分管部门一把手考核,年 初签订责任状,年底落实考核结果,企业在月度考核过程 中,对基层单位管理比

较严格,但是对职能部门的管理比 较松弛, 奖罚金额是根据绩效考核的对象来进行档次划分, 权重结构设计出现不合理现象。

4.企业绩效考核结果存在的问题

企业在绩效考核结果的运用方面,容易出现重视考核 结果,不注重过程的问题。例如,我国有的企业在对一些 部门进行成本控制的绩效考核的时候,容易出现只注重成 本控制是否达到上级要求,而不管成本是如何得到有效控 制的这个过程,如此容易使被考核单位为了单纯追求成本 的控制而忽视产品质量,使绩效考核的结果违背了其最初 的目标。

5.企业绩效考核权重存在的问题

企业绩效考核是否科学的关键在于,绩效考核指标权 重是否科学。我国有的企业在对绩效考核指标的权重进行 确定的时候,由于缺乏科学依据,造成绩效考核的奖惩和 企业以及企业员工的实际承受能力之间形成差距,导致绩 效考核失去其激励作用和导向作用;而且有的企业绩效考 核指标在设置方面存在宽松现象,其奖励又不能进行及时 兑现,有的绩效考核指标较为严格,导致绩效处罚力度较 大,实际处罚措施难以得到实施。

二、企业人力资源绩效考核问题成因分析

之所以在企业内部, 人力资源绩效考核出现这些问题, 其主要原因在于以下三个方面: 1.对人力资源绩效考核的认识存在问题

在企业内部,绩效考核出现的时间比较晚,企业许多 管理者对其重要性认识还不足,有的企业管理者甚至错误 认为,绩效考核只是人力资源部门的事情,是人力资源部 门工作的一个内容。在绩效考核的实施过程中,企业主要 领导只做指示,企业业务经理和主管人员只需要填表;绩 效考核角色分配也出现错误,当绩效考核出现问题以后, 把主要责任都推卸给人力资源部门。

2.企业原有分配体制的影响

企业的绩效考核直到今天,仍然受到原有分配体制和 思想的影响,特别是在计划经济体制下的平均主义思想显 得尤为明显。企业的原有分配体制下,企业产权不明确,平均主义分配思想十分明显, 则绩效考核就显得是多余的;而且,企业绩效考核负责人员在不愿意得罪人的思想主导 下,在绩效考核过程中,其主观现象较为严重,造成企业 绩效考核带有较强的随意性,考核结果真实性难以确定, 使绩效考核流于形式。

3.企业绩效考核缺少沟通

目前,在我国实行绩效考核的企业内部,许多人都把 绩效考核看成是一件比较神秘的事情,绩效考核结果也被 当作是机密进行保密,绩效考核结果不进行公开,从而使 得企业绩效过程中的被考核人对绩效考核过程和结果不清 楚,由于缺少必要的沟通,被考核人员对绩效考核负责人 员产生一种不信任的感觉;绩效考核结果很少进行公开, 甚至绩效考核部门仅仅是负责把结果进行公开,但是并没 有对员工工作行为中所出现的问题进行有效指导,从而使 绩效考核结果失去对员工工作行为的指导作用。

东方企业文化·商业文化 2010年 12月 67

三、完善企业绩效考核对策

绩效考核是整个人力资源管理的关键环节之一,科学 合理的绩效考核可以使企业内部员工的工作积极性得到有 效提升,使企业整体竞争优势得以体现。针对企业绩效考 核中所存在的问题,主要可以从以下三个方面加以完善: 1.制定科学合理的绩效考核标准

企业在制定绩效考核标准的时候,首先,要能够鼓励

员工参与其中,发挥企业员工的积极性,使企业所制定的 绩效考核标准能够得到更多员工的认同和支持,这对于企 业绩效考核顺利实施也会产生较大的促进作用;其次,企 业制定的绩效考核标准,要能够实施自上而下和自下而上 的两种途径,从而为企业绩效考核的逆向考核等实施提供 依据;再次,企业在制定绩效考核标准的时候,要能够采 用岗位分析法, 对各个岗位的工作职责和重要性进行分析, 并在岗位绩效考核标准中赋予其不同权重;最后,要注意 企业绩效考核标准的可操作性和可量化。2.企业要能够对绩效考核结果进行充分运用 绩效考核的最终目标是通过绩效考核,对员工的工作 行为和工作态度产生促进作用,使其工作效率得以提高, 为此,企业在进行绩效考核的过程中,要能够对绩效考核 的结果进行充分运用。首先,绩效考核负责人员要能够及 时把绩效考核结果上报给企业管理人员,并针对企业总体 工作绩效进行相应分析,分析存在的不足和完善对策;其 次,绩效考核人员要能够和被考核人员进行充分沟通,及 时把绩效考核结果通报给被考核人员,并针对被考核人员 工作绩效中所存在的问题,提出改进对策;最后,企业应

该制定出相应的物质和精神激励措施,使员工能够在正负 强化过程中,自觉改进自身行为。3.企业领导要对绩效考核真正重视起来

企业的绩效考核得到顺利实施,和单位领导的支持是 分不开的,单位领导对绩效考核的重视程度越高,绩效考 核实施效果也就相应较为明显。为此,企业应该建立一个 由专门对企业高级管理层所负责的绩效考核部门,形成直 接对高层负责的绩效考核管理机构和工作机制,在进行企 业绩效考核的过程中,首先,企业一把手和主要负责人要 能够对绩效考核亲自抓,亲自负责;其次,为防止绩效考 核流于形式或者被滥用问题的发生,企业高层管理人员要 能够对企业绩效考核进行监督,使企业绩效考核能够有序 而公正运行。

四、总结 绩效考核只是企业人力资源管理的一个手段,其最终 目标是提高企业员工工作绩效,提高企业整体竞争优势。所以,企业要能够根据实际情况,对企业内部绩效考核过 程中所存在的问题进行深入思考,不断完善企业绩效考核 机制,充分发挥绩效考核作用,不断增强绩效考核可信度 和可操作性,使企业绩效考核能够把“考和评”进行有机 结合,充分发挥绩效考核的作用。参考文献: [1] 张联胜.企业应进一步加强绩效考核 [J].东北财经大 学学报, 2006(5.[2] 富春龙,李世其.企业职能部门绩效考核指标的设 计 [J].中山大学学报论丛, 2006(3.[3] 葛夫财.大型企业集团战略性绩效考核体系构建 [J].上海管理科学, 2005(3.[4] 庄彪.完善企业人力资源绩效考核的措施 [J].人力资 源, 2008(1.[5] 王银海.论企业人力资源绩效考核问题与对策 [J].企 业管理, 2009(1.(上接 69页

需要大量、详细的房地产信息,包括房地产的基本信息、房地产行业和市场的情况等,这些信息的收集、整理和贮 备一定要提前于修改后税制的发布。其中房地产信息包括 了从国有土地出让开始,对土地的转让、对房地产的开发、转让等各环节。因此,我国应尽快建立房地产权属、位置、面积的合帐,居住用房地产不仅登记户主的名称,还应登 记家庭其他居住成员的信息,杜绝用家庭其他成员姓名购 房逃脱缴纳房产税税的情况。如何判定二套及以上住房, 则又对我国的统计监测工作提出了新的挑战。

(二加强部门之间的合作

房地产登记系统必须要完善,加强各部门的合作也是 显得十分重要。税务部门应建立一个房产税征收系统,明 确所需的数据,运用计算机和互联网的技术将房地产信息 管理的相关部门联系起来,这些部门在录入属于该职能部 门所需数据的同时,也会将这些数据导入税务部门的征税 系统,由税务部门对相关数据进行整合,通过分析房地产 信息确定重点检查的对象,密切关注产权变动情况,这样 将大量减少征收成本。同时,房产税以家庭为单位从第二 套住房开征,这需要全国各地的房屋主管部门建立全面、实时和动态的居民个人房产购买和保有情况数据库。同时, 各地民政部门、公安系统也需建立全面、实时和动态的居 民婚姻和家庭人口以及户籍的数据库。这不仅需要资金的 投入,还需要打破体制的障碍。如针对相关减免对象如家 庭中的学生、残疾人等特殊人群,取得这些信息必然要得 到户籍管理部门和民政部门的帮助,这也防止有些人既是 某一房产纳税人又是另一房产纳税人的家庭申请减免对象 从而造成税款流失的现象。这里要注意的是房产税虽然是 由地方征收,也要加强地方税务局之间的合作,防止有跨 省、市逃税的现象。(三建立科学的房价增值评估体系

房价年增长速度是计算房产税的重要计税依据,所以 其科学、准确评估是房产税得以征收的合理依据,更是地 方税源的重要保证,同时它也密切关系到纳税人的切身利 益,评估工作的成功与否关系到各方的利益。从评估主体 来说,不适宜由地方税务局和纳税人自我评估,考虑由其 他第三方来执行,依照我国目前的实际情况,可由各地区 的统计部门来执行。此部分的统计工作本来就归属于统计 部门,也不增加税务局额外的负担。房产税由市、县级地 方税务局征收,为了防止地方税务部门对同级统计部门的 干扰,由上一级的省级统计部门来评估有利于从总体上把 握评估标准,也便于根据各地的实际情况来正确评估。

(四纳税人的申诉安排

在确保房产税正常征收的同时也要维护纳税人的基本 权利,在房产税评估结果出来的时候,税务局应建立房产 税查询系统可以保证纳税人根据自己的纳税编码查

询自己 应纳房产税的相关信息,并在所属地方税务局规定的期限 内缴纳税款;对评估结果不服的情况,纳税人应按指示税 款正常缴纳,在一定的期限内,按税收征管的正常申诉程 序进行申诉,如若确实是评估错误,则要在正常评估的基 础上退还多收的税款。

参考文献: [1] 赵培聪.利用税收调控房地产市场研究 [J].现代商 贸工业.2010(19 [2] 张娴或.浅谈现阶段中国房产税及其税制存在的问 题和建议 [J].商业研究.2010 [3] 胡丽霞.浅议房产税改革 [J].安徽科技.2010(8 [4]金洪.欧洲物业税征收经验及借鉴研究 [J].中国集 体经济.2010(4

第四篇：企业绩效考核存在的问题和对策

企业绩效考核存在的问题和对策

【摘要】 随着企业的改革与社会经济的发展，人力资源管理在经济增长的过程中发挥着重要作用。人是企业的主体，人在管理中居于主导地位。绩效考核作为一种有效的管理手段，在企业经营工作中的地位与作用日益凸现，但大多数企业管理者对绩效考核仍缺乏足够的重视，因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作中存在的问题，已成为企业经营管理工作中的当务之急。有鉴于此，本文对绩效考核在企业中的实施现状进行了分析，剖析了企业绩效考核中存在的一些问题，并就此提出了一些相应的对策。

【关 键 词】绩效考核 问题 对策

当代经济学家普遍认为，土地、厂房、机器、资金已不再是国家、地区和企业致富的根本资源，唯独人力资源才是企业和国家经济社会发展的根本，人力资源是决定经济增长的第一资源，人是企业的主体，人在管理中居于主导地位。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励组织成员，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。当前多数企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节，绩效考核目标不明确、考核时间僵化，各级管理者和组织成员的参与度不够，考核的可量化指标不科学，考核指标脱离岗位职责，绩效评价未形成有效的反馈机制等，使企业绩效考核工作形同虚设，没有把考核的真正作用发挥出来，组织成员产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人力流失。因此，本文从目前企业绩效考核中存在的一些主要问题进行分析，探讨企业的绩效考核工作存在的问题及原因，提出对策并设定科学的绩效考核体系是有必要的。

一、绩效考核的重要性

绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价，对组织成员现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能的客观评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对组织成员采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动组织成员为企业创造更大的价值。

（一）实行绩效考核可以促进分配制度的改革

要充分认识到实行绩效考核的重要性，本着对企业发展负责的态度，积极探索实施绩效考核。要广泛征求和听取被考核者的意见，避免在分配制度改革中走弯路，减少由于分配制度中不合理因素带来的失误。实施绩效考核的目的和着眼点在于激励，激励员工充分发挥积极性、主动性和创造性，为企业带来更多的效益，使事业发展更快、经济实力更强。

（二）实行绩效考核可以提高管理工作水平

绩效考核是以业绩、成就评价为主，被考核者实际完成工作的数量、质量及对企业的其他贡献，成为绩效考核唯一可以界定的凭据，其评价结果直接与企业、部门及员工的薪酬利益挂钩。绩效考核包括设计考核指标、确定参照值、培训考核人员、考核后的反馈和考核结果的运用等。其中，将考核结果与奖励分配挂钩，是考核结果运用的重要方面。

（三）实行绩效考核可以改善劳动关系

绩效考核在带来利益分配差异性的同时，也带来劳动关系的变化，被考核者与企业、部门之间形成一种新型的用工关系，体现的是双方权利和义务的关系。在这个前提下，实行绩效考核可以调节被考核者利益与考核者利益的关系，衡量被考核者的业绩取决于管理层决策的正确与否，衡量管理层的业绩往往是以被考核者的业绩、成果为基点。最公平的利益分配原则，就是被考核者与管理者站在同一起跑线上，努力实现工作目标、实现双赢。

二、企业绩效考核中存在的一些问题

绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。目前企业中较为典型的绩效考核模式通常包括：工作分析、目标、标准设定与管理、绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。通过对部分企业的调查表明，在绩效考核的操作过程中的主要问题表现在：

(一)绩效考核的目的不明确

绩效考核的目的是通过绩效考核要解决什么问题。考核的目的直接影响到考核的实施，目的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊说明考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做就使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果也不能起到良好的效果。很多企业把绩效考核与组织成员薪酬联系作为唯一目的，其实“薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终的目的是用来帮助职工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。

（二）考核的主观性太强

原有的考核评价主观性太强，由于考核者不愿与被考核者面对面地讨论，往往是将考评表格填完之后，就直接送到评审部门待审。这样，被考核者不知道自己业绩的好坏，考核不仅起不到应有的作用，还成为滋生“干多干少一个样” 的思想温床。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。有些企业把考核结果简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确地使用这些等级，才能让被考核者心服口服，大部分企业还没有制定出准确的计算考核标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受到个人喜好因素的影响。

（三）被考核者对考核工作的不理解

绩效考核前，企业的上下级沟通不及时。管理者不够重视，被考核者也不会理解和配合，普遍有抵触情绪，认为考核会影响到自身收入，就是搞下岗政策。所以在实施考核前，要宣传到位，使被考核者了解考核的真正用意，明确考核目的，让被考核者明白考核只是一种管理手段而已。

(四)可量化指标所占比重较低

绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化的“绩与效”简略带过。选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要的且难以解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成，另一方面是工作态度、思想觉悟等情况。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑的很不周到。还有的公司的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

(五)考核周期的设置不合理

考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核。这与考核的目的有关系，考核的目的主要是为了分年终奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所要考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。

(六)绩效考核结果与奖惩脱节

对于不少企业来说，绩效考核主要是为了完成上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草收场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的被考核者不能给予相应的物质和精神上的奖励，而对绩效差的被考核者惩罚力度不够，这样必然导致被考核者工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。

三、完善绩效考核的对策

如何走出企业在绩效考核方面的一些困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几个重点的方面着手。

（一）建立科学的绩效考核目标

要建立科学的绩效考核目标，因为考核目标是全年考核的基础，考核目标必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车现象的发生。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。对不同类型的部门分析设计不同的评价内容，如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从被考核者的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。

（二）使考核双方保持相对独立

要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：（1）要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。（2）要防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。（3）控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的要求。（4）减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。（5）摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

（三）提高被考核者对绩效考核的支持度

根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，因此，对大多数人而言，都不乐意被考核。因此，如何提高被考核者参与的积极性就显得至关重要了。对于被考核者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关。传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效被评为优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。对于企业的管理层来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。

（四）提高可量化指标比重

工作分析是绩效考核的重要内容，也是确定可量化指标的前提。它可以确定绩效标准，然后把被考核者实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的组织成员的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，管理者才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力，工作量如何、工作态度如何等等。有了这些可量化指标就可以减少主观因素对业绩考核的影响。在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。

（五）及时进行绩效反馈

企业对被考核者的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效反馈与面谈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性改进意见。有效的绩效考核反馈与面谈不仅能使考核者切实了解实现目标的进展情况，更能通过经常性的面谈，探讨绩效考核中问题的原因所在，从而帮助被考核者客观的、有针对性的制定绩效改进计划，达到改进被考核者绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定被考核者成绩、提高被考核者满足感，能使被考核者更努力地工作。

（六）建立绩效考核与薪酬有效联系机制

管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。遵循公平性原则，以绩效考核的结果决定薪酬调整方向，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，力求建立“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域中出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高企业管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业可以采取循序渐进的方式，不断完善考核体系谋求对问题的逐步解决。企业要根据自身的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手顶把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。

第五篇：浅析企业​绩效考核存在的问题及对策

浅析企业绩效考核存在的问题及对策

1、公司绩效考核存在的问题分析

（1）欠缺与公司战略的全方位联络和脱轨。组织审查和民主化审查只有依据员工本的工作情况和领导和其他朋友的认同。商业知识考试是工作中较小的阶段，也是个人能力的一小部分。这三个考核方案彻底摆脱了公司的关键业务指标值、公司业绩和公司发展战略。审查前，员工集中注意力进行审查內容，留意保持朋友和领导的关系。财务审计任务的进行对企业经济效益的提升基本上没有帮助[16]。

审查周期太长，每一年只审查一次，减少业绩审查的精确性，不利员工业绩的提升，影响绩效管理的总体实际效果。因为绩效內容不同，其特性也不同，因此评价周期必须与指标值的明确相一致。年终考核不能充分考虑到绩效标准的特性。

（2）评价內容无法量化分析。业务评价外，80%的评价內容是对员工社会道德和工作表现的评价。工作没有可量化分析的评价指标值集，评价者只有依据主要见解对员工开展评价。在评价中，德勤和toucheTohmatsu的评价不能量化分析。评价者只有依据评价的客观印像来评价被评价者的工作能力和工作业绩。实际上，能够通过定量分析财务指标值来判断，但在具体评价设定中没有设定定量分析指标值。

（3）权重值设定不合理，评价结果不能真实体现员工的具体情况。领导在评价总成绩中的权重值较高，但评价领导工作组一般非常少与员工触碰。考评领导工作组在工作中以主要沟通对象为桥梁干部，对一些在职人员员工和刚加入公司的年青员工乃至不了解，对考评领导的考评非常容易受到个人情感的影响，考评结果欠缺公正性，这是员工无法接受的[17]。

（4）评价结果的方向不明确。绩效考评的基本目的是考评员工的行为和工作绩效，对下一阶段的工作具有促进和改进的作用。安徽交通投资集团公司现在的审批结果与薪酬和奖励金有关，这事实上使员工只关注薪酬是不是增涨和优秀员工的酬劳，忽视了审批结果，意见反馈了他们工作中的不足和需要改进的层面。

2、解决对策

（1）加强对绩效管理的重视

因为安徽交通投资集团公司的国有特性和其前身经验，绩效管理的定义比较传统。企业必须全面推行绩效管理，基础工作是提升管理者绩效管理意识。管理层重视绩效管理对公司短期内绩效目标和长期性发展战略目标的积极作用，统一思想，重视整体规划，从上向下逐渐溶解公司战略，而执行绩效目标体系也是提升绩效管理的主要前提条件。管理人员对绩效管理的全力推动，能够造成部门主管对绩效管理的重视和各个管理层的重视和支持，为公司绩效管理的提升创造优良的环境，有有利于员工的积极提升和绩效管理各阶段的顺利进行[21]。

在推动绩效管理的过程中，公司管理人员坚持公司以人为本的企业文化，在企业內部创建绩效考评文化。优秀的企业文化对提升员工管理具有积极影响，激起员工对企业战略目标和团队绩效目标的认可，员工自行参与绩效考评，在考评过程中推动部门绩效目标的实现和员工的发展，实现企业发展的战略目标。

（2）加强全员参与

公司绩效管理的实现不但需要管理者的观念和人才管理部门的方案，还需要公司整体员工的积极参与。安徽交通投资集团员工对绩效管理的认识很浅。很多员工无法区别绩效管理和绩效考评。这两个定义搞混了。乃至有些员工感觉点评非常好，感觉点评不起作用。公司绩效管理的提升应重视提升员工绩效管理体系的培训，正确引导员工恰当认识绩效管理和绩效点评的作用，让员工了解科学的评论和管理方式，了解他们在绩效管理中的作用和作用。提升员工绩效管理知识，实现公司绩效管理不但需要人才管理部门的管理观念和方案，还需要公司整体员工的积极参与。

提升员工绩效管理知识的普及化，表明和宣传绩效管理的有效性和科学性，进一步详细介绍公司绩效管理优先选择使用的绩效工具和基础工作与绩效目标的一致性，使员工认识到绩效管理与自己的工作和职业发展目标息息相关，降低遏制情感和没用点评的想法，顺利推动绩效管理。

（3）绩效管理制度化

为了更好地将绩效管理方案贯彻到系统中，安徽交通投资集团绩效管理系统的有效执行不但要调整和健全公司的绩效管理系统，还需要与绩效信息反馈、绩效举报体制、绩效监督体制合作，长期性点评体制、激励制度和公司酬劳管理系统。

安徽交通投资集团的绩效管理在一定水平上影响了薪资管理，因此立即修定了绩效管理系统和薪资管理系统。薪资体系与绩效管理体系的相互配合，能够更好地激发了绩效薪资的鼓励和管束作用，提升 了公司的运营能力和经济效益。

业绩意见反馈系统帮助员工汇总审批周期内的具体工作，了解存在的问题，分析审批效果和预估的差别，找到不同的缘故，调节下一步的工作情况，填补不足。另一方面，信息反馈的创建也有有利于绩效管理系统的确诊，为绩效管理的持续改进给予依据。因为现阶段绩效管理系统的缺点，公司员工对绩效管理的信任度低，业绩投诉体制有效提升了员工的信任度。当员工对审批结果提出质疑时，会给员工给予表达意见的方式，让员工感受到充分的公平和重视，更改心态。

（4）建立监督反馈机制

绩效管理具有一定的专业性和目的性。安徽交通投资集团必须提升內部监督，尤其是绩效管理执行中的监督和核查。公司纪检部作为內部监督部门，在绩效管理的各个阶段充分发挥监督作用，保证核查制度的有效执行。绩效监管能够有效处理绩效管理中可能碰到的问题，监管绩效管理的各个阶段，尤其是绩效考评的进行，严格监管考评步骤和结果，承担考评的公正性和真实性，为绩效管理提升给予有力的支持。同时，纪检组部门作为监管部门，有权对绩效管理各阶段的落实措施状况开展监管检查。各部门应积极相互配合，员工对审批结论的质疑还可以向纪检组部门投诉，确保审批结果公开全透明，提升公平感。