浅谈小型白酒企业销售人员管理问题分析及对策

第一篇：浅谈小型白酒企业销售人员管理问题分析及对策

小型白酒生产企业的销售人员管理问题及建议

引言

我国白酒企业有3.7万多家，发证的有8000多家，其中规模以上的白酒企业有1000多家，共有10万个白酒品种。由此可见在这个渠道为王的销售迷局中厂家的激烈竞争及行业的巨大吸引力。白酒的销售特点也就决定了白酒生产企业销售人员管理的特殊性，本文既是结合白酒销售的特点，进而分析白酒销售人员的管理问题以及一些建议。

一、小型白酒生产企业的销售特点及现状

小型白酒生产企业一般是指销售额3000万元以下，工人300人以下的白酒企业。其中绝大部分为地产酒，此类企业占据当地中低端白酒市场的大部分市场份额。造成这一现象的原因是地区之间的文化差异和消费水平差异比较突出，每一个区域市场都拥有地域性的差异消费习惯和个性消费理念。市场消费文化的不同造就了地域性白酒品牌。地域性白酒品牌坐地为营，借天时、地利、人和之势，在同全国性品牌竞争时，在对市场机会掌控的基础上，通过对消费需求、竞争态势、自身资源、行业发展四大要素的综合分析，舍弃不适合自身的市场、收缩不必要的资源投入，把分散花的资源集中化、一体化，通过形成合力来爆破点来影响面到做深做透，最终创造中小企业自身在机会领域的“相对优势”，用最“集中”的方式来进行营销体系与品牌推广打造，在倍速变化的环境与同质的市场竞争下抢占自身的“专属位置”，并通过品类与区域的优势来强化企业自身销量、品牌的提升因素影响，有效的在自我区域市场中遏制外来品牌的发展，或者在长期的市场持久战中最终获胜。地域性白酒品牌的明显特点是：以中档次产品为主；品牌文化具有明显的地域认同性；同当地的政府有很好的关系；在长时间的市场操作中同消费者建立了很好的情感关系。白酒行业由于生产准入门槛低，白酒生产厂家的林立之势在全国各省都很普遍。每个新兴酒厂一般都有自己独特的优势来杀入市场，或者有渠道，或者有政府背景，或者有很好的市场客情关系等等。由于竞争的激烈，也使得白酒厂家贴身肉搏，大练“七伤拳”：伤敌亦伤己。这种商战中的新陈代谢表现就是白酒品种的频繁更换，以保证利润来源。所以国内的白酒品种格外繁多。白酒

老牌小型白酒生产企业的销售特点及现状

老牌小型白酒生产企业立足当地，依据当地的消费习惯，产品具有很深的市场基础。不管是商店超市还是大酒店小排挡，老牌产品一般都有很难动摇的市场地位。由于销售地域小，流通成本也就小，市场维护费用也小，这就是对抗其他品牌的巨大优势。

核心区大小通吃，周边地区既修碉堡（抓重点稳固渠道）又挖战壕（提高外厂产品准入成本，布暗桩）利用品牌及市场优势稳扎稳打，产品开发滞后

新兴小型白酒生产企业的销售特点及现状

猛挖两头（政府招待用酒及农村市场），慢啃中间（城镇消费）

利用自身优势（成本，渠道，背景）极力模仿，扰乱原有市场格局

二、小型白酒企业的销售人员管理现状

市场销售人员大部分文化低，道德修养差

老牌小型白酒生产企业的销售人员特点及现状

业务员市场销售老油条（厂家睁一只眼闭一只眼）最后做成经销商

企业市场背景深厚，大打人积极关系牌（价不变，多送酒）。销售人员组成混乱

难以管理（要么本厂产品混战，要么同一产品价格混乱）

新兴小型白酒生产企业的销售人员特点及现状

同上

挖老厂家墙角（引进市场成熟人才，加快市场占有率增长的步伐，待遇优厚，难以深交）一般做大就走，或者恃才傲物，不服从厂家制定的政策

建新队伍（手又生市场又不熟，难坚持）

以个别经销商为主（商大欺厂，难以长久）

三、小型白酒企业销售人员管理问题的建议

长期应制定稳定的销售人员管理制度，营造健康和谐的内部气氛氛围，树立良好外在销售队伍形象；多举行专业化培训，提高员工素质

老牌小型白酒生产企业销售人员管理问题的建议

激励机制:

区分大小销售人员，区别对待，不同品牌不同人，稳定产品价格

加快新产品开发，多做品牌，加大重点品种维护，提升销售人员热情（老产品走量，新产品赚钱）

约束机制：

加大串货，砸价行为的处罚，交违约金（对外难实施），减少货款回流时间，减少铺货货物数量

新兴小型白酒生产企业销售人员管理问题的建议

激励机制:

同上

约束机制：

强力降低出货快的产品价格（视情况区别对待），扰乱市场，筛选稳定有诚意的合作伙伴（厂家自身打造几个品牌专门配送货来获取利润补贴其他产品的亏损，以增长市场占有率）

第二篇：白酒销售人员工作总结

白酒销售人员工作总结

1、运用《客户销售登记卡》，对客户的销售状况进行监控，并根据销量实行月返，季返制度。

好处：(1)可以随时对客户的销售周期，销售星级比例进行纺计分析，对客户级别进行分类，确定那些客户三星以上卖得快，那些客户只要一、二星酒，这样公司在有相应产品活动政?后，可以有秩序的，提高销售活动效果。

（2、)可以提高价格弹性，很好城应对外来冲货，比如cx市场上市时一星78元/件，记卡销售，月返实行十搭一，折价63.6元/件。中秋节期间外地冲货增加，到岸价：55-56元/件，这时，我们利用供货政?害行，五搭一，扔价：58.3元/件，再加上订货会上抽奖政?，大大优惠于外地冲货，客户订货十分踊跃，取得十分满意的效果，有力地打击了窜货，现场订货拾叁万元多。

有在的问题：在市场切八时，记卡销售兑现月返，季返中，对月返季返额度和兑现时间，宣传不到位，兑现不及时，也是造成冲货的得要原因。

2、把铺市陈列作为一项长期的基础工作来抓

cx市场2006年2月份正式启动市场，主攻零售店的铺市陈列，以2月20号到2月25号，对城区进行地毯式密集铺市，并抢占显眼货架，进行店外陈列，起

到轰动效果，陈列一个月后，兑现金世纪双礼盒壹盒，2006年端午期间和中秋节之后，又分别进行两次集中补货铺市。

经验;(1)时间要短，控制在一星期左右，如果不顺利，可以赊货，但要可控，毕竟我们上市期的铺是为了作品牌宣传和扩大。

(2)宣传要到位，毕竟是新产品，无论 是零售客户还是消费者对其都比较陌生，建议铺市配合POP张贴，铺市政?讲解等内容。

存在的问题：(1)首次与铺市金额过大，品种过多，我们一贯讲究一到五星集中陈列，而一般客户对现金观货和购货金额较敏感，所以铺市过程中有在进展不顺利，铺市政?扭曲等问题，我建议公司在今后铺市工作针对不同品种，不同渠道进行单独或交叉进行铺市，并且单次要控制在500元以内。，(2)奖吕兑现不及时，cx市场就有在此问题，由于是新市场，零售店主对浏阳河的信誉存在疑问，这就很必要明确奖品兑现时间而引项内容在铺市协议中是没有再加上经销商库存没有金双礼。以改兑现进间拖延，造成负面影响，建议在今后的铺市中，要明确奖品兑现时间销售月工作总结，是对销售工作的一个阶段性的小总结，是为了更好的审视自身的工作问题，总结并在下一阶段过程中改善发扬，为以后的工作做一个指导。

月工作总结，时间比较短，这一个月的时间里，不可能有太大的变化、发展，因此，在做销售月工作总结时，更注重于工作状况的体悟与理解。

销售月工作总结内容

1、工作状况概述

2、工作中的成绩和缺点

3、工作中的经验和教训

4、下步工作计划

销售月工作总结注意事项

1.总结前要充分 占有材料。最好通过不同的形式，听取各方面的意见，了解有关情况，或者把总结的想法、意图提出来，同各方面的干部、群众商量。一定要避免领导出观点，到群众中找事实的写法。

2.一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是分析、得出教训的基矗

3.条理要清楚。总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。

4.要剪裁得体，详略适宜。材料有本质的，有现象的;有重要的，有次要的，写作时要去芜存精。总结中的问题要有主次、详略之分，该详的要详，该略的要略。

第三篇：白酒销售管理

白酒销售管理

a市场终端管理策略

1、终端建设

a、争取a级商超最好的陈列点。完善终端陈列，根据具体情况做五粮神产品详细的陈列规划。

b、终端理货

理货是衡量一个白酒品牌表现的一个依据，五粮神酒有君临天下的气概，因此，终端建设上应该狠抓终端理货环节，突显品牌终端神韵的表现。1-

2、实施步骤

a、随时检查五粮神的出样情况，并注意保持终端产品的整洁有序；

b、对需要系统陈列的产品，应留出空隙，以便消费者拿取和给人销售情况较好的感觉，以激发“蜂群”般的消费效应；

c、在大a商、a超、大商场、专营店争取在旺季保证位置的更新和生动化、系统化陈列，避免陈旧呆板，而给人耳目一新的感觉，增加刺激消费；

d、节假日充分利用pop和终端生动化活动，来活跃品牌表现，营造良好销售的氛围；

e、加强理货人员或负有理货责任的销售、促销人员进行理货知识的培训，并增加协助搞好卖场与酒店关系，进行竞品调查与消费动态调查，及时进行补货信息反馈及进行补货等责任；

f、制订理货人员或负有理货责任的销售人员量化终端卖场、酒店回访及理货指标，并以相关激励及制约机制进行考核；

2、终端宣传

a.布置终端，有技巧地将终端改头换面成自己的品牌专卖店。选准那些铺面位置较好、客流较大、零售额较高、铺面面积较大的终端，不妨以广告礼品、店招、展示专柜、给予或增加店家销售扣点，竞品限制，合同约定，甚至买断专营等行为，将这些重要的终端商纳入自己可以控制的营销体系内，成为品牌的专卖店。这样一来，不但起到了经济宣传的作用，更主要的是起到了终端商极力推荐自己产品、促进销售的切实效果。

b.终端宣传、促销应与消费者形成真正的互动沟通。

利用终端宣传物、促销品以及一系列针对消费者日常关注的热点问题的主题促销活动，吸引消费者的眼球，接受消费者的参与，打动消费者的心灵，而不是简单地重复在终端买一送一活动。

c.终端生动化项目必须综合应用图象、音乐以及一些有趣的游戏活动，加强销的感染力，增强促销效果。

1、口碑传播

终端销售人员是最重要的终端资源之一，五粮神的销售人员包括了经销商的直销队伍，终端店员，服务小姐以及五粮神的销售管理人员等等。

2、实施步骤

a.加强培训和沟通，全力营造全员营销的企业文化，促进碑传播的延续和加强；

b.加强识别与把握消费心理的能力，提高品牌指名购买率；

c.应为营业推介人员制定合理的激励机制。

对有产品推介权、掌握更多营业主动权的营业人员、服务小姐，不但要尽量争取对他们进行适当培训，还要以提成、联谊座谈及其它方式激励与拉近他们，以增加自己产品的营业受提及率和被推介率。

4、控制终端

终端系统管理

终端系统管理是控制终端的基础工作，主要包括终端客户资料库的建立，终端客情关系的处理，终端维护和终端阶段性评估等工作。区域市场的经销商必须善于利用销售队伍的业务拓展、业务管理，在车销、预销、拜访以及网络维护中体现系统管理的思想。还可以运用电子商务、erp或者crm来管理终端，使终端的物流、信息流、现金流在规范的平台上运行。

终端分销陈列

终端陈列一般由以下几个要素组成：

a、产品陈列

b、产品生动化设备

c、品牌信息、促销信息传递

d.终端销售促进

终端分销促进的表现

a、销售促进

b、各地事件营销、公关营销促进

5、终端客户管理

确立终端客户管理的地位

终端客户管理的核心是：以销售最大化为核心，加强对客户的分类和管理；终端客户管理的要点是：巩固稳定的分销队伍和能征善战的业务员队伍；终端客户管理必须坚持的原则

a、不做简单的贩卖，而是实实在在地建立网络；

b、让网络成员赚大钱，赚轻松钱，赚长期钱；

c、不断扩大销售范围，不断扩大货架占有，不断寻找新的销售机会；建立面向客户的销售管理体系

a、销售计划管理

b、客户管理

c、营销执行员过程管理

d、结果管理

建立客户资料库

a、竞争对手的客户利用优势产品、强势品牌挖掘竞争对手的客户；b、潜在的市场客户；通过网络精耕，发展非本行业的客户；

c、新扶植的客户；

6、终端业务员管理

业务代表是公司的形象，也肩负着将公司产品推广到市场的责任，因此其工作素质的高低直接影响到产品的销售。

工作职责

1.安排绘制终端拜访线路图；

2.直接拜访零售店客户，正确使用客户卡，保证数据的准确性，保证售点的安全库存。

3.完成商品生动化陈列工作，有效进行陈列位置、空间位置、地面陈列的管理；

4.进行有效的售点援助器材的张贴、悬挂和陈列；

5.培育零售商店对于商品陈列工作的积极态度和对深度分销的较多认识；

6.积极了解并获得竞争对手的各种信息，积极利用有效渠道对相关信息进行反馈并提出意见；

7.建立良好的客户关系，保持亲善的态度，树立公司的专业形象；

8.积极有效地利用促销资金，以最经济的方式开展各类促销活动；

9.服从工作安排，完整、准确、及时地制作、汇报各类报表；

10.在上级主管的指导下，管理好各类促销人员；

11.其他工作（如回款、处理消费者投诉等）。

拜访客户的技巧和要求

a计划与准备

每次拜访前，都要拟订拜访计划，运用客户卡回顾前一次拜访的结果，跟进尚未处理的一些问题，并整理随带物品，包括：客户卡、pop、双面胶、计算器、笔、产品宣传资料、名片、样品、价格单等。

同时要注重个人形象。并节约利用时间，雷厉风行，尽早出行随时做好收款准备，事先要带好收款的发票。

b拜访程序

开场白

要求问候客户时态度要真诚，充满信心，精力充沛，切忌叫不出客户的名字或没有信心，也不能态度傲慢，对客户视而不见。

售点库存盘点

如果前次有定货，首先要检查是否到货，并将库存准确登记客户卡上，检查标价牌，核对零售价，及时补货，清洁产品，同时检查竞争品牌的活动，尽可能抓住对手断货的机会扩大产品陈列面。

销售陈述

运用客户卡，分析销售情况，陈述即将开展的促销活动，争取店员支持。异议处理

客户有时的异议并非是真正的拒绝或刁难，专业的销售人员应及时把握实际将异议转变为购买。要有随机处理问题的能力。

约束销售

运用客户卡下定单，定单只能有销售代表把握进、销、存分析销售趋势。结合促销活动，以合理库存为基础下定单，不要完全根据客户的要求送货。而要根据销售分析和公司的库存管理情况来适当送货。

7、铺货率调查、统计和分析

各个办事处和经营部每月需要对本区域时常进行一次铺货率调查，主要调查每个终端零售客户的终端铺货率和库存情况，并成为每月销售工作例会之一。对铺货率较低的城市或区域需要根据加权铺点数量方法进行铺货或整改，提出解决方法。对于存货较大的终端，需要通过退损货方法或进行促销活动消化库存，保持合理库存数。

调查表反映出：

各地区各产品铺货率上月比

各地区各产品铺货率目标比

各区域或各产品铺货率上年同期比

各区域各竞争产品铺货率状况

建立终端网络管理系统

1.各办事处或经营部以城市为单位，根据本市场情况，可按行政区划分，行政区再分割成若干小区域，每个小区域再设立若干终端售点。然后再按照各区域终端客户动销状况，依据周期进货频率和重点非重点来确定。

规划和设计终端访问路线

访问路线的设计实际上是个时间分配问题。合理的访问路线可以最大限度地帮助销售人员规划时间，这很重要。

（一）直线式：采用这种形式，销售人员从公司出发，沿途拜访所有的客户，然后再按原路或其他线路直接回程。

（二）跳跃式：采用这种形式，销售人员从离开公司最远的客户开始访问。然后在回公司的途中对客户进行访问，下一次可以从相反的方向进行。

（三）循环式：采用这种形式销售人员从公司开始，按圆周形式访问一圈，结束访问正好回到公司，销售人员可以设计规模不同的圆圈式路线。

（四）三叶式：采用这种形式，与圆圈式相似，只是把销售区域细分成一系列叶片形式，销售人员每次访问一个叶片区域。

（五）区域式：区域式不是真正的路线设计问题。而是时间管理问题，可以避免重复访问，以节约时间。

销售访问的规划需要考虑设计的销售量，应提供的销售服务及非销售活动等因素的影响，另外路线形式对指导销售人员路线设计是很有用的，但随着市场的变化，要求我们对客户重新分类，重新设计路线。

b、销售系统信息策略

渠道和终端中的信息包括市场信息、渠道成员信息、竞争对手信息、终端信息、消费者信息以及公司信息。

1、信息的管理包括：

．客户数据库的建立；

．企业内部信息反馈机制；

．渠道信息反应系统；

．巡视市场信息系统；

．企业第一线销售队伍反馈信息系统；

．会议反馈系统；

．互联网信息系统；

a.通过系列软件进行分销管理，库存管理，配送管理，客户资料管理，市场信息管理，财务管理以及促管理，使市场管理的点点滴滴更加科学、合理、规范，避免因为人为疏忽或者人员素质的因素，使管理出现漏洞。

b.和移动公司合作，使用移动信使，进行精细化督促管理。

2、移动信使的特点：

a、提高企业运转效率：以短消息方式帮助企业发布会议通知、工资单、工作检查、提醒、节日问候语等信息，不必一个一个打电话或传真通知，使企业信息流通顺畅，大大提高企业运转的效率。

b、节约经营成本：电话通知需支付通话费，而通过移动信使发布信息，在0.10元的短消息费用上还可享受优惠，大大节省企业开支。

3、移动信使的特色功能：

a通讯录：通讯名单分组存储，随时随地查询。工作、生活井井有条。b客户名片夹：客户信息分组管理，随意编辑，检索方便。客户服务更轻松。c批处理：信息批量处理，一次操作、数人接收。方便又快捷。

d历史记录：信息发送有记录，随时查询与核对。一切信息心中有数。e会议通知：会议信息轻松发，回复确认不迟到。

f任务单：任务快速下达，自动提醒情况反馈，及时掌握任务情况。g问候语：节日问候语自由编写，无限关怀，同事客户均感受。

4、网建步骤：

城市经理对营销主管、客户主任进行业务技能的培训，包括：怎样与客户进行接洽，沟通技巧;怎样向客户介绍五粮神系列酒，怎样进行客情维护，区域地图的规划、拜访路线编制、怎样组织进行定期回访等；

将当地市场划分成若干片区，每个片区由一名营销人员管理，并随机抽样检查营销人员的网点建设状况；

城市经理应阶段性的制定网建人员的网建目标和计划，网建人员应按网建目标与计划推进，当期没有完成的，应及时向城市经理报告原因和下一步应采取的措施，网建工作中应注意终端陈列工作，形成回访制度，建立客户档案。要求营销人员将各网点以表格的形式登记，将客户名称、地址、联系方式、联系人、铺货规格及数量等如实上报，形成一个便于管理的数据库；

建立营销主管固定的拜访制度，每日制定拜访路线，对终端实行不同的拜访频率，在相互沟通的基础上提高终端销售人员的推销积极性。

对不同的通路渠道，设定不同的价格，要求各市场严格执行公司的价格体系。城市经理应协助经销商成立特供渠道队伍，主要负责特供渠道的建设工作（如军队、企事业单位等的团体购买）。

网点与渠道建设的目标是在最短的时间内，用最高的工作效率，协助经销商迅速覆盖区域目标餐饮渠道、商超渠道、批发渠道、零售渠道、特供渠道。注意事项：对经销商和渠道商，我们需要做：

1）提供细致周到的管理和售后服务；

2）提供完整系统的企划方案和专家服务，提供系统的营销培训；

3）提供终端管理解决方案和助销；

4）提供最接近消费者的销售模式和促销方式；

5）推广个性化服务；

6）阶段性强大的促销支持；

7）完整的客户管理模式和庞大的客户资料库；

8）推广密集分销，协助经销商直接掌控终端；

9）快速的渠道反馈和反应。

第四篇：企业人员流失分析及对策

企业人员流失分析及对策

影响企业人员流失的重要因素，有以下几个方面：

１、企业的发展前景。其实有很多员工都愿意和企业共同发展，也有很多人在选择公司时，企业的发展前景也是一个重要的考量因素。对员工而言，企业就是员工的依靠，是生活和物质的保障，同时也是自己施展的舞台，因此，企业的发展前景的好坏就极为重要，企业的发展前景就好像是队伍 最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是很有发展空间的，企业的发展壮大也会带来他们个人的发展。因此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。一旦让员工觉得公司的前景一片渺茫的时候，就是员工对公司丧失信心的时候，人心就开始不稳。

２、企业文化；企业文化也是人员流失的关键因素，一个员工在试用期内离职很大程度上都是因为不能适应企业的文化；其实企业文化的范围是很广的，每个企业都有自己特有的文化氛围，主要包含：领导的管理方法和管理技巧、同事之间的关系、工作环境、企业形成的文化习性等等。这些因素都能影响到员工的工作热情和对公司的忠诚度；

３、员工个人的成就感；包括：福利待遇、发展空间、受重视的程度等等，福利待遇是个硬性指标，也是很多员工离职的重要因素；发展空间是指该员工在企 业里的发展机会、晋升空间都是影响员工流失的重要因素。受重视的程度：很多员工都希望企业很重视自己，也许领导的一个日常问候、一句表扬、一个微笑、一次认同都会使员工受到极大的鼓舞，反之，如果员工在企业里感觉到自己不被重视，他的工作就会失去动力；因此，员工在企业里受重视的程度也是员工流失的重要因素；

４、企业的规章制度和工作流程。每个企业都会有自己的规章制度和工作流程，但你的规章是否完善，你的工作流程是否合理都能影响到员工的工作热情。因此，一定要把我们的岗位职责、工作流程再仔细看看，是否合理；工作流程也需要不断的调整和完善，并根据工作实际不断定期、不定期的及时修订完善工作流程，直到该流程非常合理、非常的完善；岗位职责的 清晰同时也是我们提高工作效率的方法。

当然，影响员工流失的原因，有很多，但我认为以上四个方面是影响我们每个企业人员流失的重要因素；西方企业的经营理念是：守钱为下策，守事为中策，守人为上策，认为要成就一流的事业，必须有一流的人才，对人才的重视程度可见一斑，但国内呢？很多企业到现在还抱着这种思想：反正人员流失很快，你走了，自 然有其他人会进来，我用不着花大力气在“人”身上。素不知这种观念直接导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环。

据一项调查表明，用13个问题对100位普通员工的流失原因调查，发现员工最注重的是企业和自身的发展，其次是收入水平是否提高、工作现状是否愉快等。这13个问题是：

１、员工在企业是否受到尊重

２、对工作性质是否有兴趣

３、作出的成绩是否得到上级的肯定

４、员工在企业中是否得到培训和发展的机会

５、上级是否愿意听取员工的建议

６、在岗位中是否发挥自己的作用和才干

７、上级是否注重员工的工作成绩

８、员工的主管是否有能力

９、本职工作是否具有挑战性

１０、上下级意见是否能够充分的沟通，能清楚企业发展计划

１１、工作是否有保证

１２、待遇是否优厚 １３、福利是否好

其实员工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越来越注重自我价值的实现和被尊重、被接受的需求。企业在留人的时候，更多的要考虑和满足员工更高层次的追求。

员工流失对企业的影响：

有利的影响：合理的人才流动会增加企业的活力，新的员工的到来都会有一种冲劲，对表现不优秀的员工而言我们的创新性、灵活性和适应性都得到了提高；但是，过大的人才流动会对企业造成重要的危机；

不利的影响：用工成本的增加，包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本的增加，还有企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、低客户满意度等隐性成本。

如何降低人员的流失，是企业都非常关注的问题，谈几点建议：

１、薪资福利的调整；这点相信大家都有共识，这里谈的并不是说我们的薪资福利都要调整、我们要结合企业的实际情况，调查我们企业的薪资水平在同行业所处的位置，达到同行平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，让员工无后顾之忧。并可以在薪资的支付方式上有所变化，实现薪资效能最大化，淡化保健性因素（或称维护性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等），增强激励性因素（如奖金、物质奖励、股份、培训等）。另外，我们在设计公司的福利时，一定要多和员工沟通交流，了解员工对福利项目的认可，要对症下药，否则，再多的福利，也会起不到作用。完善的福利系统对吸 引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且 可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。强制性福利（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等）和企业自行设计的福利（如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等）并重，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

２、对不同的人员要用不同的激励措施。

众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次 需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍 然缺乏吸引力。

３、重视对团队的奖励

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义 清楚并保证团队成员都能理解。

具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以 分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定 考核和评选标准进行奖励。

４、厚待高层员工和核心员工

根据80/20原则，企业里的20％的员工创造80％的财富，那么这20％的员工对企业而言是企业价值创造的源泉。企业要重点留住这20％的员工。

５、招聘和现实工作的对应性与预估性

在人员招聘时考虑招聘渠道、公司现在的组织架构以及未来可能的组织架构、现实工作的对应性等。

６、将绩效管理和职业发展紧密结合

将工作态度、表现和绩效与个人薪资、职位提升挂钩，成正比关系。７、培训

不定期对员工进行培训，将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。

８、提供员工喜欢的工作环境

好的工作环境，包括工作氛围、工作空间、员工关系等，能让员工心情舒畅，对工作效率的提高起到一定的促进作用。提供员工喜欢的工作环境，则不仅仅是好的，是更好的，是符合员工心意的人性化工作环境，对工作的节奏是起正效应的。

９、进行有技巧的离职面谈

了解员工离职的真正原因，避免再次发生。

1０、定期的员工满意度调查

及时了解员工的心理动态，包括对公司的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，并在第一时间对调查结果作出反馈。

第五篇：2060,房地产企业销售人员绩效考核存在的问题及对策分析2017-4-15

房地产企业销售人员绩效考核

存在的问题及对策分析

×××系××班

××某

房地产企业销售人员绩效考核存在的问题及对策分析

内容摘要：企业销售人员是企业对外业务的重要组成部分，是企业长久发展的重要核心，销售企业的销售人员绩效考核，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估。

企业销售管理的主要的内容是销售人员的绩效考核,合理的绩效考核方式不仅能提高销售人员工作的积极性,同时可以促进企业销售管理体系的完善, 但当前企业销售人员绩效考核仍然存在较多问题,不利于企业全面发展。本文从绩效考核的涵义和考核的目的出发，从几个角度对房地产企业销售人员绩效考核存在的问题进行分析，并根据问题提出几点对策。关键词：企业；绩效；考核；销售人员；房地产

目录

一、房地产经营管理点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

二、销售在企业中的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

三、公司员工绩效考核„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（一）企业绩效考核的三个对象„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（二）绩效考核的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

四、企业绩效考核存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

（一）对销售人员的绩效考核的标准设计不明确„„„„„„„„„„„„7

（二）领导者没有意识到对销售人员职务分析的重要性„„„„„„„„„7

（三）绩效考评没有进行反馈，结果没有充分利用„„„„„„„„„„„7

（四）销售员工对考核的认识不全面„„„„„„„„„„„„„„„„„7

五、解决对策„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

（一）完善量化考核指标，完善考核方法„„„„„„„„„„„„„„8

（二）科学地进行工作分析、确保合理的考核周期„„„„„„„„„„„10

（三）提高销售人员对绩效考核工作的认识„„„„„„„„„„„„„„11

（四）注重绩效考核反馈, 充分运用考核结果„„„„„„„„„„„„„„12

（五）提高对考核的重视、全面提升企业的整体绩效„„„„„„„„„„„.13 结语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

正文：

一、房地产企业的经营管理特点

房地产企业，是指从事房地产开发、经营、管理和服务活动，并以营利为目的进行自主经营、独立核算的经济组织。拥有土地、建筑物及固着在土地、建筑物，并且他们之间拥有不可分离的部分及其附带的各种权益。由于其自身的特点以及其特有的固定性和不可移动性，在经济学上又被称为不动产。

房地产存有三种存在形态：土地、建筑物、房地合一。现今房地产已经成为商业交易的主要组成部分。购买房地产是一种重要的投资方式。

房地产企业的运营包括了生产过程和流通过程，特点包括：

（一）项目审批计划性：开发经营难度大，需要竞标等一系列前期准备，在开发过程中，从征用土地、建设房屋到商品销售，都必须严格按照规划、征地、设计、施工、配套、销售“六统一”的原则有计划地进行，每进行一步都必须经有关部门审批。

（二）经营方式多样性。房地产开发业的经营方式包括土地的开发与经营、房屋的开发与经营、公共设施的配套开发以及代建工程，其对各方面的专业化程度要求较高。

（三）开发产品固定性。开发企业品的位置固定不变，均按套销售，不得分割拆零销售，每套房产，都有自己的一套完整的档案资料。

（四）开发周期长：开发产品从立项到交付使用，少则一年，多则数年才能完成，有的多个项目同时开发或先后滚动开发，投资回收期较长，且风险较大，规摸较大。

（五）资金运作密集性：主要表现为投入资金密集性和回笼资金的集中，流动性差。

二、销售在企业中的作用

房地产企业想要在市场经济快速发展的今天，增强自身的市场竞争力，房地产企业本身就需要即使地对市场的变化做出反应和调整，建立以市场为导向的经营运作机制，才能在经济大发展的今天分一杯羹。

企业销售人员是企业价值的最终实现者，是企业竞争成败的关键因素，是企业发展的重要推动力,企业销售队伍的销售能力直接影响到企业在市场经济中的发展水平和地位。针对企业的销售人员，要求也随之增高。营销角度的竞争力提高很大程度上提高了企业的竞争力，必须具有强有力的市场营销团队，建立高效的市场营销系统，以把握市场机会并加以利用。

高水平营销手段与方法的竞争优势主要体现在：同类产品价格低于竞争对手；低成本高效率将产品送达客户；拥有可靠的市场渠道和战略联盟；拥有知名度较高的品牌和客户关系。可见，市场营销是企业活动的关键，大多数企业管理人员的第一任务也是制定与执行市场营销策略。市场营销在现代企业中的地位和作用，是通过整体营销来体现的，即企业的所有工作都围绕营销来展开，以满足顾客的需求和企业的价值。随着市场竞争的加剧，整体营销在企业的地位将会越来越高，营销系统作为企业的生命线已经成了不争的事实。

三、公司员工绩效考核

[1]绩效考核是绩效管理的一部分，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩由此带来的诸多效果做出的价值判断的过程。

（一）企业绩效考核的三个对象 分别是组织绩效、部门绩效和个人绩效。

1．组织绩效：组织绩效的核心影响因素是企业自身的发展战略、管理团队，也受到其他外界因素影响，如企业所处行业、企业的发展阶段、企业总体发展战略、核心竞争力的强弱、竞争格局的复杂程度、市场竞争的激烈程度。

2.部门绩效：部门绩效是战略实施和操作的基本单元，总体目标分解到各部门之后，执行的结果好坏影响到部门绩效。

3.个人绩效：而部门目标分解到岗位之后，才涉及人力资源个人绩效的管理。企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。

（二）绩效考核的意义

1.绩效考核是各单位聘用人才的依据

绩效考核是企业判断员工业绩的标准，适用与企业对于员工的招聘和选拔、人员职务升降的依据，考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。根据绩效考评的结果分析,确认采用何种指标和标准在招聘和选拔员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。

2.绩效考核各单位确定工作人员劳动报酬分配与调整的依据

绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础,可以使企业的报酬体系更加公平化、客观化,能够很好的发挥激励作用。根据岗位工作说明书的要求，根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计,为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。因此使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。

3.绩效考核是激励工作人员的机制

通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。

4.绩效考核是考核工作人员培训的依据

企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。通过绩效考核，可以准确地把握销售员工在各个工作流程中的薄弱环节，使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面,并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。通过这样考核，进行不同程度的培训可以提高培训效果,降低培训成本。

5.绩效考核是位用人升职、、调配和辞退的依据

无论是对企业单位还是员工个人，绩效考核都可以对员工的现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步，同时每一个企业都会有正常比例的员工流动,绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。通过绩效考核,将不适应企业发展的员工辞退,保证了员工队伍的工作效率和质量,同时引进新鲜血液为企业不断发展提供人力资源方面的保证，这样会更加有利于企业的发展。

四、企业绩效考核存在的问题

（一）对销售人员的绩效考核的标准设计不明确

1.绩效考核是企业单位对员工工作能力和工作业绩的定期的一个考量，对于企业的销售部门来说，对他们的考核对公司的长远发展来说，无疑是非常重要的，但是仍旧有一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至缺乏了绩效评价标准，对销售人员的职业特点没有针对性，或者考核标准十分模糊，标准中只有简单的文字性评语，没有客观评分的标准，导致评价者多数只能是凭着对企业员工的印象或感觉给出员工的考核分数或考核结果，更有甚者，在考评过程中夹杂个人情感或者个人利益，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，容易导致不全面、不客观、不公正的判断，所得的考核结果也失去了意义。

2.对销售主管人员考核的要求更高，对销售主管一下的员工评价考核则降低标准，可能仅仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做简单的描述，采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合。选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。另外，绩效评价的标准不能单凭市场销售人员的当季销售总额来计算，回款率、客户流失量等业同样是很重要的考评标准。

（二）领导者没有意识到对销售人员职务分析的重要性

现今的房地产企业对销售部门的员工都有销售业务的考核，以此来判断销售人员的业绩情况，但是职务分析仍旧没有受到很大程度上的重视，多数房地产企业的高层没有意识到对企业员工职务分析的重要性。这样一来，就不能确定某一项工作是否能够让某个员工胜任而且能够给企业带来一定的效益，甚至有可能把一个财务方面的人才分配到了销售部门，而领导者却责怪员工工作能力不足。

（三）绩效考评没有进行反馈，结果没有充分利用

企业对销售人员做完绩效考评后，仅仅只是简单的用于员工的工资结算、职业评估等，没有真正的去发挥绩效考评的真正作用，而且绩效考评多半都是在封闭的情况下进行的，只有少数的几个领导高层知道具体的情况。

一般情况下，结果无反馈的表现形式分为三种：

1.没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。大部分企业受长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。让销售员工根本不知道自己应在哪些方面如何改进工作。

2.考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭考核人员的意志得出结论，如进行反馈势必引起销售人员的很大争议。

3.考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

（四）销售员工对考核的认识不全面

在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，在考核上，大多数员工都存在这样误区，认为“考核都是针对他们的”。不论考核标准多么客观、多么合理，他们也认为“是针对他们的”，总认为“是在找毛病”、“是故意找茬”，这也是导致员工产生抵触情绪的根源所在。

五、解决对策

员工的绩效考核是企业管理中非常重要的一部分，针对房地产销售人员的绩效考核问题，一定要对症下药。实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地制定考核指标和明确的标准，建立科学的考核团队，采用适当的方法和技术手段，注重考核人员的培训，建立绩效考核结果的反馈面谈制度，充分运用考核结果才能把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。要解决上述问题，首先，必须提高认识是前提，转变领导者的观念，提高房地产企业中的各级领导的认识。首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考核发挥其真正的作用，促进企业和员工的共同发展。

（一）完善量化考核指标，完善考核方法

古人云:“没有规矩,难成方圆”。正如罗伯特·巴克沃所说：“绩效考评的每种方法都有其优点和缺点，关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性，并尽可能避开它们的缺点”。所以作为企业的领导者，特别是主管考核的领导一定要了解和掌握所使用的考核方法的优缺点及适应性，然后再结合企业自己的具体情况来选择有效的考核方法。

标准在整个考核过程中是重要一环，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。明确的设定绩效标准主要作用。第一，引导员工的行为达成规定的工作标准。第二，在公司内部建立其公平的竞争机制。第三，奠定企业的公平考核员工的基准。并不是所有的考量方法都适合房地产企业的所有员工，根据销售部门人员的职业特征，应该采取取长补短的原则，考核者需要做的是根据销售部门不同类型的工作岗位，不同的工作方向，匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分人员都需要综合多种方法进行考核。根据不同的绩效标准，在绩效考核中,保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把销售能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核,用数据说话,以理服人。用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。

1．量化考核指标

根据销售人员的入职时间、业务情况、个人能力结合销售的工作特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为房地产企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑：工作态度考核指标（员工的服从性、协作性、积极性和态度）、职业能力考核指标（销售方面的各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据业绩高低，嫉妒变化制定）。并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

2． 完善考核标准

在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有销售员工明确企业的考核的标准。比如：描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求；“合格”——基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行解释和分析,便于对被考核的销售人员实施进一步的工作指导。

（二）科学地进行工作分析、确保合理的考核周期

[2]绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的，它可以确定绩效标准，然后感觉员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所考核的销售部门员工的工作有一定的了解，根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,表格应尽量简洁。

同时绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，应该根据不同的指标来合理制定对销售人员的考核周期，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。可以设立较短的考核周期，也可按照岗位职务的高低设置。一般来说，职务层次越高、劳动复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，相应的业绩考核周期就越长；反之，考核周期就短。

1.按照业绩反映周期的长短设置。对于实行目标管理的企业，可以是一年或更长，也可以是半年或每季、每月。对于实行承包制的企业，可以将整个承包期作为评估周期，也可以将承包期划分为若干个阶段作为考核区间。对于实行合同制的企业，可以以整个合同期作为评估周期，也可将合同期划分为若干阶段作为考核区间。

2.按照考核的目的设置。对高层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每年进行一次。对中层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每半年或每季度进行一次。对一般的员工，可每季度或每月考评一次。

这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借考核者主观的感受；另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免把问题积攒到年底再来处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于人的行为、表现和素质的因素具有一定的隐蔽性和不可观察性，需要较长时间的考察才能得出结论，但是也应在平时进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。具体的实践中，中小企业的考核周期应该采用月度考核与年终考核相结合的方式。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。

（三）提高销售人员对绩效考核工作的认识

按马斯洛需要层次论，当人的生理和安全需要得到了基本满足后，随之而来的就是尊重和自我实现的需要。企业要通过广泛的宣传和教育，使每个销售员工都懂得考核真正的意义。通过构建学习型的组织，在企业内部创造一种共同学习，共同提高的良好氛围，让每个员工都体验到工作中生命的意义，让他们懂得自身价值实现的重要性，从而促使他们自觉提高自己的工作绩效，并为实现整个组织和企业的绩效而努力。

用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。比如要树立“以人为本”、“用事实说话”。在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。房地产企业因其独有的特征，对销售人员，应大力宣传本公司的绩效考核的理念。首先，人力资源部在推行绩效考核时，根据绩效考核制度，要对绩效考核的发展、概念进行全员性宣传，使得绩效考核深入人心。

通过强化学习和培训的手段，使销售员工掌握绩效管理的基础知识，起到互相学习、沟通的作用。对销售人员进行培训，共同提高，构建学习型组织是保证，首先，对考核者进行培训是关键。一般而言，对考核者进行培训，主要包括企业人事制度的讲解考核基本知识的掌握。在理论学习结束之后，主管部门应该督促其贯彻落实绩效管理思想，让销售员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让他们参与其中，激发自我发管理绩效的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。最后，绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

同时为了确保在考核方案实施过程中考核的公正性和客观性,必须对承担主要考核职责的考核者进行培训,否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。在绩效考核工作具体实施过程中需要各级主管人员及考核主体必须具备的各项绩效考核技能，如确定工作目标的技能、制定科学的考核指标和标准技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等进行培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

（四）注重绩效考核反馈, 充分运用考核结果

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。[3]有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交流与沟通及时肯定成绩，提高员工满足敢，达到一种激励作用，使其更努力地工作。通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。绩效反馈面谈不仅能让管理者和员工之间就工作表现达成共识,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好机会。但是必须注意面谈前的上级与员工的事前准备是不可缺少的,而面谈时掌握原则与技巧则可以成功达成目标。

绩效考核的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，而大多数房地产企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为是扣减绩效工资。真正的有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性和非处罚性的，所以绩效考核结果应该作为为人事决策提供信息和组织是否对员工进行培训的依据，根据绩效考核结果帮助员工制定职业生涯规划。将考核的结果反馈给销售人员方法有：

1.通知及说服法：考核人员根据考核的结果，及时把销售员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。

2.解决问题法：员工在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。

3.建立持续有效地沟通机制：考核者应采用积极主动的方式与员工进行沟通。要重视与员工之间的面谈。面谈是一项技巧性很强、经济有效的工作。

（五）提高对考核的重视、全面提升企业的整体绩效

房地产企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，最根本的是提升企业的整体绩效。要实现这一目标，提升企业的整体绩效，每个企业必须要适应这种新的发展需要，起核心作用的是企业的人力资源。因此，优化企业的人力资源，不断提高每个员工的工作绩效，进而全面提升企业的整体绩效，具有十分重要的意义。领导者也要全力支持；全体员工要积极参与；绩效考核必须与企业的发展战略相结合；考核标准一定要明确、清晰，有可衡量性。最主要的是企业领导者和考核部门要提高考察部门自身素质，彻底摒弃封建残余思想，消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观印象”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。

结语：绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势，绩效考核是绩效管理中的一个重要环节和核心工作，也是人力资源管理的基础和政策依据。企业目前绩效考核还存在较多问题，只有高度重视这些问题的解决，同时转变观念，加强企业文化建设，企业才能有效提升绩效考核的效果，切实提升竞争力、促进战略目标实现和可持续发展，同时借助绩效考核体系的不断改进和完善，以更有力地提高的企业绩效水平和国际竞争能力。

参考文献

[1]马晶中.企业绩效考核存在的问题及对策[J].人民论坛,2010,02.[2]刘秋平.现代企业绩效考核 现状及有效措施分析[J].劳动保障世界,2008,07 [3]程文文.绩效考核中常见的错误[M].人事管理,2000，8:26-27.