战略运营人员一体化系统研究

第一篇：战略运营人员一体化系统研究

战略运营人员一体化系统研究

——基于长寿药业实施平衡计分卡的案例

刘俊勇

 2013-03-20 14:18:51

来源：《会计之友》(太原)2012年9上期

一、长寿药业基本情况

北京长寿药业有限公司(以下简称长寿药业)前身是北京长寿制药厂，始建于1969年，是生产原料药和制剂药品的综合性国有大型医药骨干企业，是国家计生委和国家药监局指定的我国最大的计划生育用药科研与生产基地，拥有国内一流生产厂房和国际上处于先进水平的制药装备。

1995年，为了执行北京市政府与原化工部关于腾退校舍、全厂整体搬迁的协议，制药厂于1998年底完成搬迁任务。由于搬迁工程欠建设银行长期贷款本息(到1999年底)2亿元，使企业背上了沉重的债务包袱，加上国有企业工厂体制和机制上存在的诸多弊端、企业的人才流失、由于搬迁造成流动资金的大量不足和数千万基建工程欠款而导致工厂的资金极为困难，企业生产经营举步维艰。

1999年原国家经贸委批准北京长寿制药厂债转股。同年12月28日其母公司北京长寿医药集团公司与信达资产管理公司签订了关于对长寿制药厂的债转股协议。

2000年12月28日，北京长寿药业有限公司完成了工商注册登记工作；2001年2月16日正式揭牌，完成了企业由工厂制到公司制的体制改造。以尹董事长为代表的长寿药业管理层在债转股完成后获得了公司的一部分股权，他们抓住债转股为公司快速发展带来的机遇，通过完善法人治理结构、产品结构调整、加强管理与控制等措施使公司持续、快速发展。

如今，北京长寿药业有限公司已成为集生产、经营、科研开发为一体的综合性的大型制药骨干企业，包括产品制造中心、北京长寿医药经营公司和北京长寿药业有限公司技术研究中心。公司本部占地面积12.2万平方米，建设面积60000平方米，绿地覆盖率40％，注册资本3.67亿元人民币，总资产7亿元人民币。

在“十五”和“十一五”期间，长寿药业年综合经济效益平均增长速度达到30％以上，销售收入、工业增加值分别增长157％、191％，利润增长了近20倍。国家工业促进局及中企联统计数据显示：在全国医药行业6150家企业的利润排名中，公司从2000年的第481位提升到了2006年的第77位，2008年进一步提升至第55位。长寿药业在“十一五”期间，2006年实现销售收入7.56亿元，利润1.32亿元；2007年实现销售收入8.52亿元，利润1.8亿元；2008年实现销售收入8.76亿元，利润2.1亿元；2009年实现销售收入8.88亿元。利润2.28亿元；2010年实现销售收入9亿元，利润2.52亿元。

二、长寿药业加强战略管理的背景

(一)战略

1.长寿药业战略聚焦于“一主两翼”的发展格局，即以生殖健康药业为主，以专科治疗药和保健品为侧翼。然而，“一主”现在定位在生殖健康领域，可能范围太大，“两翼”应保留抑或逐渐放弃，长寿药业都有待探讨。

2.长寿药业存在的竞争优势主要体现在：外商尚未在其主营领域发力；产品竞争对手少；管理趋于规范化；品牌优势明显。

3.长寿药业的竞争劣势：公司层面对终端的掌控能力、推广效率有待提升。

(二)营销

1.长寿药业存在个人垄断销售资源的现象，这种行为不利于公司发展，应该追求的是公司营销而不是个人营销。

2.市场对销售的控制或影响很弱，销售部门牵着市场部走，销售部的宣传活动自己决定，不需要市场部签字，市场对销售的指导作用并未发挥。市场部的地位有待提升。

3.在营销政策方面主要存在以下几个方面的问题：第一，产品A的标杆作用有待提升；第二，目标客户、客户分级、目标市场、市场分级等问题有待改善；第三，现在制定销售预算凭经验和历史数据，提供到公司层面的也仅仅是分地区、分产品的销售收入总额、销售费用总额数据，缺少依据推动销售增长的驱动因素来制定预算；第四，在学习竞争对手方面，信息的收集、学习机制等是否上升到公司组织层面。

4.依据产品设立销售部门存在一定程度的资源浪费。譬如，客户资源的共享、同一地区的重复投入。

5.营销与生产之间存在矛盾：生产的平稳性要求与销售对生产柔性的要求相冲突。

(三)生产与质量

1.设备、工人、厂房等要素落后于产量增长。厂房的空气系统，仍是20世纪90年代初期水平。由于一线员工必须是超过35岁的女性，因此招不到高质量的人。

2.生产与质量的协调存在障碍。鉴定责任、责任处罚都由质量部负责，导致了车间质量人员与质量部质量人员的关系比较紧张。

(四)文化与学习

1.在文化氛围上，员工对长寿药业的忠诚度高。然而，沟通中存在协调问题，横向沟通的效率低下。本位主义比较严重，例如，很多部门认为新产品是研发部门的事情，而其他部门都只是帮帮忙。

2.学习机制。在长寿药业，月度企业经营分析会议形成了规律性的营销研讨机制。然而，公司层面对竞争对手信息的关注、收集、讨论与分析还未形成常规流程。

3.人力资源存在的问题主要有以下几点：第一，维修工人的人才贮备问题。年轻工人太少，如维修中心一共28个人，40岁以上占2/3，人才贮备困难，薪酬问题导致员工流失程度大。第二，QA的人才问题。合格的QA最起码需要5年工作经验，在生产等领域要有工作经历，而现在QA一般只工作2年左右就上岗，因此能力不太高，也造成出错的概率增大，与生产等沟通不佳。第三，销售的人才问题。如销售一部一共26个人，年龄很大并快退休，人才贮备压力大。第四，研发的现有人员没有形成有效的梯队，缺少研发的复合型人才，年龄结构也不合理，大部分都是30岁左右的年轻人。

(五)绩效管理

1.KPI考核问题。长寿药业的KPI指标体系较为细致，满足了一些部门管理的需求，初步形成了一整套体系，然而，KPI指标与薪酬挂钩不够，并且不透明(被考核者不知道自己的KPI得分情况，可能的原因是不关注)。KPI没有经常的研讨机制，未能依据KPI梳理未来工作重点。

具体KPI指标问题主要存在以下问题：现有的KPI指标大多是结果性。缺乏过程性指标；KPI不等于工作任务，不能用基本的工作要求作为部门KPI；有的指标精细化程度有待提升。

在制定KPI的过程中也存在一些问题：第一，部门自己制定自己的KPI，导致自己考核自己；第二，KPI缺乏横向联系，没有从公司角度协调部门的KPI制定，各个部门自己提出的KPI过多关注本部门事情，缺乏对配合其他部门任务的考虑，例如，研发新产品需要采购、生产、市场、质量的共同参与，然而现在其他部门认为研发只是研发的事情，在提出本部门KPI时候没有提及研发事务。

2.职工薪酬问题。对于营销人员的考核应根据历史、区域等因素，对现有绩效体系进行调整，过多依据销售额可能导致不公平现象，也容易造成鞭打快牛的现象。譬如，销售一部的历史问题；某些区域的市场容量问题。公司内部存在薪酬差异化问题：质量部门与生产部门的薪酬差距较大、市场部与销售的收入、维修工人与生产工人也有一定的薪酬差距。部门应该有一定的薪酬调整权力，即二次分配的权力，以体现部门对下属考核、激励权力的责权合一。

3.预算管理。总的来说，长寿药业的预算系统在整体上还是符合公司需要的，特别是费用(职能部门)的预算，控制比较得力，然而，销售预算缺乏细分数据，未能依据销售驱动因素进行编制。

三、平衡计分卡的建立和运用

(一)战略制定

自2007年初至2007年11月，长寿公司经过一系列战略研讨，公司股东、管理层及员工对公司战略、战略目标以及战略定位形成了广泛共识：

1.以生殖健康为主导产业、全球范围内以甾体药物为主的供应商；

2.国内市场以内涵发展为主、同时积极并购业内优质资源；

3.国际市场通过并购获得互补资源，缩短进入国际市场的进程；

4.公司以产品质量、品牌、服务、伙伴关系为差异化竞争要素；

5.丰富生殖健康领域产品线，在保持生殖健康药品市场稳定发展的基础上加强生殖健康保健品和专科治疗药的发展；

6.在拓展国际原料药市场的同时加快制剂产品的国际认证。

(二)公司级战略地图平衡计分卡建立

2008年1月中旬，公司利用行动学习方法召开了为期三天的战略地图平衡计分卡研讨会，形成了公司战略地图(图1)以及公司级平衡计分卡指标体系，并完成了各部门对公司级指标的认领。

在将战略转化为行动的过程中，公司利用了行动学习的研讨方法，各项战略指标是为落实战略主题而由参会人员主动研讨出来的。这就使大家认识到自身工作与公司战略之间的紧密联系，同时增加了落实指标的责任感和主观能动性。

指标研讨出来后，在指标认领过程也出现了一些指标没有部门去认领的现象，暴露了公司管理上的一些盲点，这为公司后续进行部门职责分工与调整、流程重组提供了依据。

(三)部门级战略地图平衡计分卡建立

为使公司战略得到进一步落实，2008年3月15日至3月16日，公司以战略地图以及30项战略指标为基础，对部门战略地图及平衡计分卡指标体系进行了研讨。通过此次研讨会，不但清晰了各部门的战略地图以及指标体系，而且明确了部门各项指标的目标值和行动方案。

(四)定期召开运营分析及战略实施回顾会

自2008年4月份起，公司分别以不同的形式召开运营分析及战略实施回顾会议，会议以公司级战略地图平衡计分卡为基础，结合公司战略性指标完成情况对公司内部运营数据、外部环境和竞争对手的有关情况进行了回顾分析，评估取得的进展，找出并明确了战略实施过程中存在的障碍。

2008年12月20日至12月21日，公司召开年度战略地图平衡计分卡暨行动学习研讨会。四个中心(研发、生产、营销、管理)依据公司确定的2009年战略重点和指标，以及相关的数据分析来研讨本中心的战略地图与指标体系，在此基础上对公司级战略地图及指标体系进行修订完善，使其能够更好地适应环境的变化，指导今后的工作。

另外，通过研讨使各中心对指标体系达成共识，促进组织协同；并以此为依据进行后续考核激励，使绩效考核客观公正。

(五)形成闭环战略管理体系

近三年来，公司运用平衡计分卡统一了战略沟通的语言，并通过制定战略、转化战略、分解战略、规划运营、战略与运营回顾、检验和调整战略六个环节对战略进行管理，初步建立起了较完善的战略管理体系(图2)。

四、长寿药业运用平衡计分卡管理战略取得的效果

(一)将战略量化为指标，公司超额完成利润目标

自2008年实施平衡计分卡以来，公司的销售额和利润都获得了一定幅度的增长，尤其以利润的增长更为显著，圆满地完成了公司“十一五”的目标，为“十二五”的开端打下了良好基础。

(二)促进了公司组织变革

2009年，长寿药业进行了组织变革，组织结构由过去的公司职能制转化为矩阵制，这使得原本是十几个部门之间的沟通减少为了四大中心(管理中心、研发中心、生产中心、营销中心)之间的沟通，大大降低了公司内部沟通的成本。平衡计分卡的实施使管理职能明确、指标细化量化、实现干部能上能下。

(三)通过价值树分解使指标细化、量化，考核公平、公正

围绕各项公司战略主题，将指标层层分解至各个部门，形成了从各项价值驱动因素到财务价值的价值树。这不但对战略进行了有效的分解，而且也使业绩考核更加公平、公正。在此基础上，四大中心的薪酬等级分布根据公司薪酬战略进行调整、薪资根据考核结果确定。

(四)形成了战略运营人员一体化的管理系统

长寿药业基于平衡计分卡建立的由六个环节构成的闭环战略管理体系，将战略运营人员进行了有效集成，形成了一体化的管理体系。

(五)推进了公司文化发展

长寿药业尹董事长对平衡计分卡作出了充分的肯定：“平衡计分卡的推行，不仅降低了沟通成本，还将全体员工凝聚在一起，使企业初步形成了阳光、坦诚、简单、感恩、廉洁的文化氛围。”^

第二篇：运营战略

运营战略

竞争优先级；公司战略与职能领域战略之间的关系

公司战略是制定顾客驱动的运营战略的基础，公司战略使企业的总体目标核心流程之间达到协调和统一。公司战略确定了公司将要服务的市场，以及公司要对商业和经济社会环境的变化所做出的响应。它提供开发企业以及核心流程所需的资源，明确了企业在国际市场上将要采取的战略。在公司战略的基础上，通过市场分析对公司的顾客进行分类，识别这些顾客的需求，并评估竞争对手的优势。要利用这些市场分析信息来确定面对内部顾客以及外部顾客的流程的竞争优先级。竞争优先，级可以帮助管理人员开发在市场竞争中所需要的服务或产品以及流程。

运营战略将长期运营决策和短期运营决策与公司战略结合起来。明确未来所需经营的过程中，运营管理人员必须与其他职能领域的管理人员密切合作。运营战略对跨组织的各部门的重要性：

工程设计部门：对服务与产品以及创造这些服务与产品所需的流程进行设计。财务部门：对各种备选的服务或产品设汁方案进行财务分析。

管理信息系统部门：对提供全球范围市场数据以及竞争者信息的系统迸行设计。营销部门：确定企业为了在市场中进行竞争而需要创造的服务或产品。

运营部门：确定最佳的运营战略，对创造服务或产品的流程进行管理，从而实现企业的市场战略。

公司战略

公司战略阐述企业将要从事的业务范围，分析环境中出现的新机遇与威胁，明确所要达到的成长目标。公司战略中还要考虑的是经营战略问题，或者说是一个企业如何使自己与竞争者形成的问题。其选择可以包括：是创造标准化的服务或产品还是客户化的服务或产品，是基于成本优势竞争还是依靠快交付竞争。公司战略指出了公司的总体方向，提供了实施全部组织职能的指导框架。战略思考

制定公司战略涉及到三方面的考虑:, 1对经营环境的变化进行监测并做出相应的调整；

2、确定并开发企业的核心能力；

3、开发企业的核心流程。

环境分析企业参与竞争的外部经营环境处在不断的变化之中，任何组织都需要适应这些变化。为了适应环境，首先就要进行环境分析，环境分祈是管理者对经济社会环境（包括行业环境、市场环境、以及社会环境）的趋势进行监测的过程，通过这种过程可以了解潜在的机会或威胁。进行.环境分析的一个重要原因就是为竞争中走在前面。竞争对手可能通过扩大服务或产品系列范围、提高质量或降低成本而获取优势。提供服务或产品替代品的市场新进入者或竞争者可能会对企业持续赢利的能力产生威胁。其他重要的环境因素还包括经济趋势、技术变革、政治环境、社会变革（如对待工作的态度）、重要资源的可获得性以及顾客或供应商的集体力量。

核心能力仅有好的管理技能是不足以克服环境变化所带来的影响的。正因为如此，在公可战略中必须对环境问习题加以考虑。企业通过利用其做得特别好的方面企业的独特优势一而获得成功。核心能力(core competency,)就是一个组织的管理层在制定战备时所考虑的独特资源和优势。核心能力了组织的整体知识，特别是有关如何协调多种流与如何事例多种技术的知识。这些能力包括以下各项内容： 1.劳动力。受到良好培训的柔性劳动力使组织能够及时响应市场需求。这种能力在顾客直接与员工进行接触的服务型组织中尤为重要。

2.设施。拥有地点好的设施。厂丶是一个主要的优势，这是因为建设一个新设摊需要很长的周期。必须迅速完成向新服务或产品的扩展。此外，能够以不同批量水平来处理各种服务或产品的柔性设施也可以提供竞争优势。

3.市场和财务技能。一个能够容易地通过股票销售吸纳资金、在市场上销售其服务或产品、使自己与市场上类似服务或产品形成差异的组织是竞争优势的。

4.系统与技术。具有信息系统专门知识的组织在像金融业这一类数据及信息密集的行业中是具有竞争优势的。特别是像企业对消费者与企业对企业信息系统这类互联网技术及其应用方面的专门知识。拥有新技术人才也是一个巨大的优势。

核心流程：一个企业的核心能力决定了它的核心流程。四种核心流程：客户关系流程、新服务/产品开发流程、订单履行流程以及供应商关系流程。许多公司拥有所有这四种核心流程。

但是还有许多其他公司重点选择其中的一部分流程作为其核心流程，以便更好地与企业的核心能力相匹配。重要的是：每一个企业必须对其核心能力进行评估，然后将重点放在那些能够提供最大竞争优势的流程上。全球化战略。

全球化战略可能包括购买国外的零部件，应对来自外国竞争者的威胁，或者计划采取某种方式进入传统国界之外的市场。战略联盟与境外选址就是两种有效的全球化战略。战略联盟

企业开辟国外市场的一种方式是建立战略联盟。战略联盟是与其他企业的一种协议，可以有3种形式。

1、协作努力，这种形式通常在一家企业拥有核心能力，而另一家企业需要这种能力但不愿意（或者不能）重复建设时出现。这种情况在购买——供应关系中是很常见的。比如一家美国企业向国外制造商提供零部件。此外，这种形式的战略聪明也可用于非传统生产方式。

2、合资企业，两家企业允诺通过合资企业共同创造某种服务或产品。这种方法常常被想进入国外市场的企业所用。

3，第三种战略联盟形式是技术授权，即一家企业将其服务或生产方法授权给另一家。企业可以通过授权来进入国外的市场。

境外选址 进入全球市场的另一种方式是在外国设置运营机构。但管理者必须认识到在国内行之有效的东西在其他地方却未必行得通。经济和政治环境或者顾客需要可能是十分不同的。为了获得成功，公司战略必须了解其他国家的顾客、偏好及基经济环境。

市场分析

无论是服务性企业还是制造性企业，想要成功的制定顾客驱动的运营战略，其中一个关键因素就是要了解顾客需要什么样的服务或产品，以及如何比竞争对手更好地提供这些服务或产品。市场分析首先将企业的顾客进行细分，然后识别每一个细分市场的需要。

市场细分是识别顾客群的过程。这些顾客群有很多共同点，可以保证设计和提供的服务较多顾客所希望和需要的。一般来说，为了识别细分市场，分析人员必须确定出能够明显区分每一个细分市场的特征。然后可以设计合理的营销计划，并制定有效的操作策略以支持这种营销计划。

一旦企业识别出了细分市场，就可以将顾客需要融入到服务或产品的设计以及生产流程之中。以下是可以用来确定细分市场的一些特征：

1人口统计学因素：通过年龄、收入、职业、受教育程度、以及地点可以对市场进行区分。2心理因素。愉快、害怕、创新、厌烦等因素可以用来细分市场。

3行业因素。顾客可能利用专门技术（如电子、机器人、微小通信等技术），使用某些材料（如橡胶、石油、木材）或加入特定的行业（如银行、保健、汽车）。这些因素在企业的顾客用其产品或服务来创造其他产品情况下。可用于市场细分。

曾经有一段时间，管理者们将顾客当成是同质的大众化市场。而现在管理者们则认识到两名顾客可能会出于完全不同的原因而使用同一种产品。因此，识别出每一个细分市场的关键因素，是设计顾客驱动的运营战略的出发点。需求评估

市场分析的第二步是迸行需求评估，所谓需求评估就是识别每一个细分市场的需求，并对竞争者应对这些需求的情况进行评估。当进行了需求评估之后，企业就可以使自己与竞争者之间形成差异。需求评估应包括顾客所需服务或产品的显性或隐性的属性和特征。每一个细分市场都有自己的市场需求，这些需求与服务或产品的流程，或者所要求的属性有关。对市场需求可以进行以下分类： 新服务或新产品开发流程

公司战略与关键运营管理决策之间的联系

有效流程设计中的主要决策

第三篇：商业模式与企业运营系统研究

企业管理

商业模式与企业运营系统研究

纪慧生，陆强，王红卫

摘要：商业模式是与企业运营密切相关的系统。本文通过分析商业模式和企业运营系统的联系与区别，指出商业模式和企业运营系统都是企业价值创造系统，商业模式是企业价值创造的商业逻辑，并通过对运营系统分析，提出基于企业运营系统的商业模式创新。研究有助于加深对商业模式的深刻理解，为商业模式研究提供理论依据和实践指导。关键词：商业模式；运营系统；创新；价值创造

1、引言

商业模式实践最早始于古代的商业贸易活动，但商业模式（Business Model）的流行却是到20世纪90年代中期以后，直到互联网的出现才使得商业模式引起主流社会的关注。商业模式的兴起有深刻的社会背景，社会需求的多样化和客户市场的细分，企业上下游和横向协作关系越来越复杂，网络技术的不断应用都对推动商业模式起到了重要作用，互联网为商业模式提供更多的表现形态，消除了空间距离和时间约束，带来了商务表现的新方式，企业所处的商业生态网络联系越来越复杂，利益相关者和价值网络使得商业模式形态多样化。这些都导致冲突的商业模式急速变革，新的手段、渠道、途径层出不穷，为商业模式创新提供了条件。

商业模式就其最基本的的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，是一种能够为企业带来收益的模式，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱[1]。Amit和Zott[2]的研究表明，公司的商务模式是创新的重要土壤，是价值创造的关键源泉。商务模式是公司运作的秩序，公司依据它建立，依据它使用其资源、超越竞争者、向客户提供更大的价值，并依据它盈利[3]。Gray Hamel[4]认为，商业模式包括客户界面、核心战略、战略资源、价值网络四大要素。商业模式以顾客价值创造为起点，以企业价值实现为终点，因此任何商业模式最后都必须要归结到“企业如何盈利”这个最原始的问题上来[5]。运营管理（Operation Management，OM）指“对生产

系统（为公司提供产品和服务）的设计、运作和改进的活动。”现代生产/运营是一切组织中将其输入转化为输出的过程。根据系统的观点，这个输入向输出的转化过程，是通过生产/运营系统来实现的。网络技术的快速发展使企业的经营管理环境发生了巨大变化，并导致企业在生产经营、管理过程、组织结构、企业文化等各方面发生了重大变革。

时代华纳前CEO迈克尔•邓恩说过，经营企业过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。商业模式和企业运营系统具有密切的关系，对这一点研究者仍认识不足。绝大多数研究者未能建立起运营和商业模式相结合的研究框架，更无从说起在这一框架下有效进行商业模式实践指导。商业模式实践需要和理论有效结合。从企业系统观角度看，商业模式和企业运营系统是一个问题的不同研究视角。鉴于商业模式对于企业经济的重要性，目前，急需加强商业模式设计的理论研究，建立健全商业模式设计的理论体系，使理论有效指导商业模式实践。本文试图通过对两者的分析，找出两者之间的联系、区别以及对企业而言如何通过企业运营系统进行商业模式创新。

2、商业模式与企业运营系统的联系与区别

2.1商业模式与企业运营系统的联系 1）商业模式与企业运营系统的目的相同。商业模式与企业运营系统的目的都是为企业创造价值。企业运营系统以应用价值作

为分析的对象，目的是提高产品或服务的价值。运营系统通过充分收集信息，进行运营系统的总体及其各组成部分活动的必要性分析，确认必要活动，补足空缺活动，剔除不必要活动，并进行的活动功能价值评价和运营活动优化；商业模式则是价值创造的商业逻辑，它以价值创造为主要目的。Chesbrough[6]指出，企业商业模式有两大作用：价值创造、价值获取。企业商业模式的本质是企业利润实现机制和价值创造机制[7]

。价值的创造活动总是在一定的价值链或价值网络中进行的。企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成的[8]。可见，企业商业活动是从价值发现、价值创造到价值实现的过程。

2）商业模式与企业运营系统的内核是相同的。无论商业模式还是企业运营系统，都需要核心能力作为其功能实现的保障，核心能力都是最关键、最根本和最重要的能力。缺少核心能力的商业模式无法完成产品或服务的市场价值实现；缺少核心能力的运营系统无法提供有竞争力的产品或服务。可见，商业模式与企业运营系统的内核是相同的，即都依赖于企业的核心能力。

3）商业模式与企业运营系统都具有系统性。商业模式与企业运营系统都是系统，具有系统功能，系统运行涉及的内外部因素众多，需要高效协调和精心管理。商业模式输出的是产品/服务的价值，而企业运营系统输出的是产品/服务。商业模式是由企业内部以创造价值为目的许多有机联系的活动组成的一个系统；企业运营系统是由企业内部生产、管理等许多有机联系的活动组成的一个系统，这些活动具有不同的功能，它们支持着同一战略定位下的各个主要战略。

2.2商业模式与企业运营系统的区别 1）商业模式与企业运营系统的功能不同。商业模式的功能是价值的实现；企业运营系统的功能是所提供产品或服务的质量、效率、安全等。商业模式关注的是企业外部，以外部市场环境为主要出发点，企业商业模式更是企业为客户、供应商、合作伙伴等创造价值的决定性来源[9]，它需要考虑各利益

相关者及潜在利益合作伙伴，通过价值网络实现共赢；企业运营系统关注的是企业内部，以内部运营为主要出发点，需要考虑的是产品的设计、产品生产效率、流程的优化等等。商业模式的功能实现最终需要依赖企业运营系统，需要企业运营系统提供产品或服务。

2）商业模式与企业运营系统的视角有别。商业模式主要是从商业和客户、供应商、合作伙伴等利益相关者的视角出发，以利益相关者合作共赢为指导原则，研究的是如何进行价值的发现、创造与实现；企业运营系统主要是从原材料、流程管理、产品制造、服务提供等视角出发，以低成本高效率制造、生产产品为目标，研究的是如何进行产品的规划设计、产品的生产制造和服务的提供。

3、商业模式是企业价值创造的商业逻辑

商业模式的本质是以系统的方式创造价值。商业模式描述的是，业务的各个部分怎样组合在一起构成一个系统。商业模式研究的目的是为了获取持续性的竞争优势，或者通过模式创新活动实现“后发制人”，从根本上改变商业游戏规则和竞争格局。价值创造是企业最核心的经营活动，无论是采购、生产、营销和服务等环节，均存在价值创造，每一次的价值创造活动包括了企业所选择的交换对象、内容和方式；我们可以把它们定义为“价值对象”、“价值主张”和“价值实现方式”[10]。翁君奕(2004)指出商务模式由价值主张、价值支撑和价值保持等来表征[11]

。商业模式应该以本企业为出发点，通过价值创造实现企业价值、客户价值、伙伴价值和社会价值。

一个强健的商务模式包括：清晰定义的成员，有效合理的激励，关注于价值的视角。它回答了这样的问题：客户是谁，如何盈利，如何以合适的成本来把价值传递给客户[12]。商业模式的价值发现、价值创造、价值实现都与市场紧密关联。价值发现是市场需求和客户偏好的深刻把握，价值实现是市场盈利模式的精准分析和实施策略。价值创造以价

值发现为导向，其产品/服务定位要能充分满足市场需求和客户偏好，如市场定位不当，价值主张不明确都会影响价值创造环节；同时，价值创造以价值实现为评估、反馈依据，价值实现能力的高低通过评估和反馈，找到原因，并进行调整，或为营销渠道，或为价值实现，或为价值创造环节出现问题，如产品制造周期太长，产品质量不过关，成本居高不下等等。

价值发现来源于市场分析和战略制定，价值发现的完成体现为企业的价值主张；价值创造来源于企业的运营系统，价值创造需要通过产品或服务的制造等实现；价值实现来源于企业的营销管理等一些列销售活动，商业模式

运营系统

而盈利模式是价值实现的核心。从商业模式角度看，商业模式是从价值发现、价值创造到价值实现的过程，而企业的运营则是从战略分析、运营管理到营销管理的过程，二者具有紧密的关系，如图1。商业模式通过从企业战略层、运营管理层和营销层等贯穿企业价值创造的全过程，此外，商业模式中的核心，如资源整合、价值链环节重构、价值拓展等是实现价值创造的价值杠杆，它能通过较小的代价和商业运作实现价值创造的最大化。可见，企业价值活动过程是从价值发现开始，结果价值创造，终于价值实现。企业价值创造过程最终需要通过商业模式来完成。

图1 商业模式和运营系统的关系

企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成的[8]。价值要素组合和资源整合是商业模式中价值创造的另一种有效方式。商业模式可以理解为不同价值要素的不同的组合方式。商业模式是通过组成要素或其要素组合的改变而实现赢利，要素组合方式的不同以及要素价值的改变都会导致商业模式的变化。企业的一切活动都是为了价值产出，运营系统是企业价值活动的核心，商业模式是企业价值创造的商业逻辑。企业价值的最终来源于其所提供的产品或服务，运营系统是企业价值创造的核心。

4、基于企业运营系统的商业模式创新

商业模式创新成为企业摆脱竞争不利状况的有效手段。一些传统企业凭借互联网技术实现商业模式创新，改变了昔日步履维艰的发展局面，许多企业凭借对商业模式的创新获得了巨大的成功，如携程旅行网、分众传媒等。Magretta[12]将商业模式创新与价值链理论相结合，认为新的商业模式都是对

现有价值链的调整。高闯、关鑫[8]基于价值链创新理论提出商业模式的五种基本类型商业模式创新：价值链延展型、价值链分拆型、价值创新型、价值链延展与分拆结合型、混合创新型。李东等[13]认为商业模式创新有三种类型：顾客价值创新，成本结构创新，利润保护模式创新。Paul Timmers [14]提出的分类体系基于交互模式和价值链整合。商务模式构建的系统化方法包括价值链分解和价值链重构。张婷婷、原磊[5]提出基于价值模块的商业模式变革路径、基于界面规则的商业模式变革路径、基于二者混合的商业模式变革路径。

作为一个复杂的系统，商业模式创新涉及到企业系统的各个环节，需要系统性思维作为指导。当企业通过需求分析（客户潜在需求、客户偏好等）和环境分析（经济、技术、政治、文化环境）感知外部环境并发现价值时，企业会寻求战略选择，这种战略机会是基于企业资源和能力基础上的，战略定位与选择分析的结果对于企业商业模式创新可以有三个方面：一是企业经营活动改

变，产品的研发、设计、制造、营销及售后服务等活动，如产品规划设计、产品功能改进、生产流程优化等；二是企业通过构建价值网络，整合外部资源，整合供应链和利益伙伴关系，实现外部资源的优化配置，如垂直一体化、战略合作等等；三是企业进行价值链创新、价值配置与管理、盈利模式设计等一系列过程，如业务的并购或外包，营销

渠道与策略制定等，从而完成商业模式创新。价值链分析、关键因素分析、价值流分析、风险评估与企业经营活动密切相关，也是企业商业模式设计与创新的分析工具。价值实现是商业模式的检验标准，企业可以通过价值实现的效果，进行商业模式的风险评估与重新设计创新，不断提高商业模式创新效果，如图2。

图2 基于企业运营系统的商业模式创新分析

商业模式视角下，资源整合、价值链环节重构、价值创新等是实现价值创造的关键环节，它能以较小的代价和商业运作实现高效的价值创造。资源整合将不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。商业模式是企业对其可利用资源的规划，其目的是寻求这些资源的最优组合，以最大化企业获利的能力。整合的资源可以是客户、能力和信息等，资源整合实现了社会资源的统筹安排，是优化社会资源配置，资源整合优化是创造社会价值的有效途径。

企业运营系统是商业模式的核心，它以价值创造为目的，通过一系列的运作活动，包括设计、生产、营销以及对产品起辅助作用的各种活动的综合，以所创造的产品或服务保障商业模式价值的最大化。企业运营系统所创造的产品或服务是商业模式实施的关键价值要素。从价值整合和价值要素配置

上看，企业的兼并和业务外包都是一种价值的重新组合和价值再创造过程。企业兼并是一种增强自身核心能力的商业操作和战略行为。外包虽然会增加一两个百分点的成本，但由于它的整体商业模式设计使它的产品在售出时省下了10个百分点的成本，它仍然有利可图[15]。企业商业模式创新行为的内外在驱动力是获得企业经济租金并论证了“S 租金”和“L 租金”对企业商业模式创新的重要驱动作用。“S 租金”即熊彼特租金，是企业通过新商业、新技术、新供应源和新的组织模式的创新来获得的企业经济租金。“L 租金”是由企业及其员工系统地运用知识创造新知识的能力或能力要素所获得的一种经济租金，具有不可模仿、不易转移和集中在特定领域的特征。

5、结论

从企业运营角度对商业模式进行研究，既可以深入到企业内部了解商业模式，也可以提供商业模式研究的新视角，这正是现有商业模式研究忽略的地方，对商业模式的研

究应该关注企业的经营活动及内部运行，本文在这方面进行了有益的探索与尝试，并得出一些有价值的理论。如商业模式和企业运营系统的联系与区别；商业模式是企业价值创造的商业逻辑，而从运营系统视角，两者在价值创造上有何不同；从运营系统视角如何进行商业模式创新等等，通过研究，可以加深对商业模式和企业运营系统的深刻理解，将商业模式研究和企业实际运行有效结合，找到商业模式创新的新思路。

参考文献

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[14]Paul Timmers.Business.Models for Electronic Markets[J].Electronic Markets Journal,Vol.8,1998,(2):3~8.[15]罗珉,曾涛,周思伟.企业商业模式创新:基于租金理论的解释[J].中国工业经济.2005(7):73-81.Business Models and Business Operations System

Abstract: Business models is closely related with business operations system.This paper analyzes the linkages and differences between operating system and business models.pointed out that business models and business operations systems are corporate value creation system, business model is the business logic of value creation, and through systematic analysis of the operations system, proposed business model innovation based on the enterprise operating system.Research could help to enhance a deep understanding of business models ,poivide theoretical basis and practical guidance for business models study.Key words: business models;operating system;innovation;value creation

第四篇：销售与运营规划一体化

销售与运营规划一体化

前引：如果企业能够打造独立的销售与运营规划团队，使之擅长明智决策和有效运营，那么就很有可能发展成未来的全球领袖。

多年来，公司一直专注于通过调整与优化各业务职能来达到供需平衡，获得效益和增长最大化。随着职能部门日益复杂化，公司开始着手整合繁多庞杂的职能，建立一元化的统一规划。对于企业来说，销售与运营规划并不新鲜，但需要明确的是，销售与运营规划价值的发挥，并不仅仅取决于对既定原则的遵守程度，还更多依赖于众多不同的、有时甚至相互冲突的职能目标之间的协调水平。面对全球化的竞争，一套设计完备、体系统一的销售与运营规划，将赋予企业战胜对手的决定性优势。

建立统一的一体化销售与运营规划流程，这一概念存在已有多年。近年来随着企业全球化程度不断提高，企业整合也变得愈发重要。全球化的运营面临着全球性的竞争，这也就意味着企业必须配备更加多样化的流程、IT系统以及组织模型，从而对长期及近期的战术行动做出规划。相应地，企业欲在激烈的竞争中保持优势，企业还需要解决一系列更为复杂的问题。当今的销售与运营规划流程，致力于协调数量更多、职能跨度更大的各利益权衡体，并降低决策时对纯量化信息的依赖程度。

在理想状态下，整个企业应该是协调一致的，即内部战略同运营实际情况及外部市场动态之间相互协调统一，从而在最大程度上推动企业在市场上获得成功。然而，若要把多年的财务规划转化为更富于策略性的月度或周度运营计划，并全部以“有形输出”的方式展现出来，这通常是知易行难。需要设计一套规划流程，打破企业内部壁垒、做出明智决策并提供有效运营模式。

销售与运营规划存在的问题

在调查了多家在销售与运营规划方面存在严重问题的企业之后，我们发现：无论是计划流程的结构，还是具体实施过程，这些企业都存在低效率的问题。大体上，造成低效率有以下五种原因：

职能孤岛。强调卓越职能绩效的企业，往往注重改善各职能单位的固有核心流程，确保其与外部团队的清晰交接。提升职能绩效本无可厚非，但对于整个企业来说，这种做法可能不会实现最大利益。

我们以通过实现销售目标而获得奖励的销售与营销团队为例。自然而然，他们希望在经销商场或者零售商店铺拥有更多存货，这样顾客便可以实地看到他们想要购买的商品。此举对于销售部门是好事，然而对于供应链部门来说，可就不是这样了。因为供应链部门主要是通过限制库存量并减少运货数量和频率来削减成本。同样的，生产部门通过生产大批量的相

同产品，同时避免较小批量的不同产品，从而提高产能利用率。因为小批量生产，需要生产部门停下来，重新调试机器，针对不同产品的要求加以改变，而这势必会影响生产力。

可以预见结果，职能孤岛带来了跨职能间的冲突和混乱。如果销售与运营规划流程由任何一个职能部门推动，那么该部门的主要目标就会占据优势地位，而其他职能部门的利益就会相应受到损害。

迫于增收压力，管理层通常会支持销售团队的做法以提高销售额，而供应链部门则承担起了应对由于库存、分销及退货增多而导致的增加成本。这一决策对整个企业所产生的净影响通常被人们忽视。存货对销售具有什么样的影响呢?这仍是一个没有定论的命题。

地区性和全球性产品盈亏领域。大部分企业将盈亏责任分派给各地区或国别的利润中心，从而提高决策水平并有效处理当地市场问题。这些利润中心可能共享整个企业的核心职能，或者可能在本利润中心部门内自行复制企业的流程和职能。无可避免，利润中心的负责人会重点考虑本部门的盈亏，而不是整个企业的盈亏。这是他们的职责，所以无可厚非。但最终演变成这样的局面：各利润中心打着增加本部门利润的旗号，争夺共享资源、供货商份额以及产能。如果没有统一的销售与运营规划部门在各利润中心之间平均分配共享资源，最终结局通常就会决定于企业的内部政治，并由此使企业整体利益受损。

兼职规划者。很多销售与运营规划流程都面临着这样的问题：即职能部门负责人常常将监督本部门日常核心运营作为首要任务，但却认为销售和运营规划只不过是次要的兼职性工作。一些部门使用“跨职能矩阵”来试图了解各种职能，从而管理销售和运营规划流程。(但不幸的是，人们仍然只关注各自核心职能的利益)。还有一些部门认为销售与运营规划只是阶段性的杂务，每年或每季度处理一次即可。一旦处理完毕，便可以束之高阁，直至下一轮循环。无论哪种方式，相关负责人实际上就沦为了彻头彻尾的兼职规划者。

拙劣的工具——不良的决策。缺陷数据和茶叶渣差不多，价值不大，然而又有多少决策是基于这种数据做出的呢?合并、收购、IT基础设施投资匮乏、以及系统配置拙劣，都会产生迥异且有时相互冲突的数据。如果基于这样的数据进行分析——比如各个产品线的地区销售额，便会导致不正确的结论。

数据的可信性得不到保证，企业管理层就无法做出明智决策。基于片面数据而制定的销售与运营规划，接着被用于企业全局范围的决策。没有适宜的工具，组织便无法进行正确决策。如果缺少可靠的IT系统来协助分析并了解各生产线、地理区域、分销网络和供货商等数据，销售与运营规划部门便无法提供及时的计划和决策。任何一家广泛采用电子数据表的企业，必然都会选择制定以事实依据为出发点的规划决策。

实际情况的多种说法。销售与运营规划有一个终极目标，即提交一份统一的预测计划，让所有职能部门执行。换言之，即提交惟一的实际情况描述。然而在典型的销售与运营规划

流程中，没有人相信这一预测。我们的客户中有一家全球性的制造商，他们建立了规划流程，每个月都按国家区域制定销售预测。尽管这样，各工厂经理仍然只根据上产量和自己的最佳判断来安排生产。为什么?虽然事实一再证明销售与运营规划所做的预测极少出错，但是工厂经理仍然完全不信任这种预测。由于这一预测不被重视，因而导致长期的过量生产，最终只能大打折扣，降价销售。多年之后，销售与运营规划流程逐渐钝化，最终使得企业只能预测工厂可以生产什么，而不能预测顾客需要什么。即便是最完备精确的计划，在信任匮乏和不恰当的内部政策面前，也沦为一堆无用的废纸。

遵循统一规划(即使不完美)，并始终如一地贯彻到底，远胜于让各部门自行制定预测计划。一支统一受训的军队，其取胜的机会也大，即便他们所执行的战略不够完美。

独立的销售与运营规划团队，危地救援

关于如何建立一体化的销售与运营规划模型，我们建议遵循以下五项简单的原则：

划分规划工作的主要职责。最佳计划对于最终产出至关重要，因此不能将其当作兼职性任务或次要任务。规划流程和次流程的每一个环节都必须划定明确的职责。

在整个企业范围内共享关键数据。要做出正确决策，必须掌握企业的真实绩效和潜在发展趋势。这或许意味着需要加大对IT基础设施的投资，以提高企业绩效和预测的透明度。

全球性优化。重点采用的规划流程应当有利于所有职能部门、地区和生产线。随着企业不断发展并变得日益复杂，整个组织便围绕众多职能领域组建了卓越中心，但是盈亏责任通常依然基于不同地理区域和市场而处于分裂状态。大多数的职能专家重点关注提高本部门(例如，生产领域)效率，但却不会将这些改进措施纳入到企业整体。除此之外，各盈亏中心互相争夺相同的资源，以图满足本部门客户需求并获得最大化收入。在这方面，销售与运营规划部门可以担任仲裁者，决定如何在各竞争部门之间切分蛋糕，并且确定分配的优先顺序。如果某个地理区域需要百分之百地满足客户需求，那么牺牲另一个地理区域的销售额从而获得这个区域的销售业绩，或许更加明智。允许各职能孤岛或盈亏孤岛索求最大化资源，最终会损害企业的整体利润。

正确的激励机制。重点采用各职能部门之间共享的激励机制。如果销售团队和库存规划团队共同对供应链成本、库存水平、客户服务和销售担负责任，那么结果一定会更加符合整个企业的需要。同样地，若为实现整个企业的更高利益而影响了盈亏中心的绩效，该盈亏中心负责人不应因此受罚。

管理层的支持。最后一点是，如果缺乏管理层适当的支持与投入，那么任何架构或流程都不可能持久。企业领导需要认同销售与运营规划部门的利益，推动其他部门遵循该部门的规划，从而确保获得持续成果。管理层对销售与运营规划部门所做的公平规划，应当提供显

著可见的支持，这一点是成功的关键所在。

综合此五项原则，需要建立一个独立的销售和规划部门。

建立独立的销售与运营规划部门

销售与运营规划部门一旦被赋予独立性，就能够切断与各职能单位的利益关系，从而冲破壁垒与障碍，确保数据的完整性。独立性还能带来其他好处：即该部门无须考虑各部门领导的个人议程，从而营造公平的文化氛围。

若推行独立的销售与运营规划部门，一般情况下需要考虑两个关键问题：

独立到何种程度?这种独立意味着需要在企业内部另起炉灶，组建一个直接对首席执行官负责的新部门吗?完全不是。无论汇报的架构如何——即不管汇报架构是由财务、市场还是供应链主导，独立的关键都在于：销售与运营规划部门是否具备能力质疑任何部门的局限性和决策，只要该部门对销售和运营规划方案需要提供输入信息。具体来说，销售与运营规划部门应当有能力影响各个销售和供应链部门。

“集中化”是答案吗?乍看之下，似乎成立一个集中化的部门、便是独立型销售和运营规划部门的最佳答案。然而，过度集中往往使该部门忽视当地需求和地区差异。每个部门必须找到符合自身实际的平衡点。集中化模式能够汇聚资源以及共同任务所需的技能，并能针对不同的产品、品类和职能应用统一的质量流程和体系。然而，中国市场有别于欧洲或美国市场，销售与运营规划部门制定计划时必须能够考虑到各地需求。通过在各地区市场设立小规模的“卫星团队”，便可实现对于各地本土化需求的关注。总而言之，集中化模式的目标是消除地域偏颇，避免企业内部形成竞争。

独立本身并非答案——成功的秘密在于信任

独立本身并不能等同于成功。成功的秘诀在于信任。如果人人都能认识到这一点，即销售与运营规划部门是以全企业绩效和精确预测为驱动力量，那么他们便不会抵触数据共享和流程参与了。然而，信任不可能在一夜之间建立。这就要求销售与运营规划部门拥有高超的技能和组织敏感度，能够准确地分析数据，及时为从财务部门直至外部供货商等各环节提供基于事实的反馈。

激励机制也应当有利于加强企业信任。销售与运营规划部门应当对自己的结果负责。从这个意义上看，销售与运营规划部门已不再是仅仅提供报告的单纯的规划部门了，它应同销售与供应链部门通力合作，共同为计划的执行而负责。销售与运营规划团队通过为计划及执行负责，获得了其他部门对其信赖。如果企业能够打造良好的销售和运营规划部门，使之擅长明智决策并深受信赖，那么该企业便可以开展高效运营，并很有可能发展成为明日的全球领袖。

文／Anuraag BhargavaMirko MartichRajeev Karmacharya

(作者简介：Anuraag Bhargava常驻科尔尼芝加哥办事处、Mirko Martich常驻科尔尼芝加哥办事处、Rajeev Karmacharya常驻科尔尼华盛顿办事处)

第五篇：滕州本地购物网运营战略

滕州本地购物网“同城buy”运行战略

创作者：王程程

滕州“同城buy”是基于互联网科技现代服务的本地购物商城，致力于为受众提供高品质产品，人性化服务为宗旨的网络平台。是滕州地区最大的O2O网络销售平台。它的创始人为滕州本地的大学生，一群年轻、活力、张扬的年轻人。

1、在运营战略上坚持“顾客利益大于天的原则”，在产品质量上和服务质量上做到优中选优的保障。

2、用户体验。同城buy把这一环节看得尤为重要，良好的用户体验是经营之道，他们推出3天拆封无条件退换货等一些优惠政策。

3、招募。同城buy在招聘员工时，都是选择有激情、创意的年轻人，力求团队年轻、活力化，打造铁一般的专业团队。团队还采用适者生存的原则，告诫每位员工再不努力，你即将就会被淘汰。团队人员在进入公司之前都经过21天的地狱培训，层层筛选，找到适合公司作战的队员。

4、合作伙伴。同城buy在选择合作伙伴上并不是盲目的去选择实力强的、资金雄厚的合作伙伴，而是找一些让老百姓放心的品牌企业。力求做到精益求精。给消费者打造一个放心的购物平台。

5、创意爆棚。同城buy的每一个板块都是经过策划团队精心策划的，确保让每一个消费者在放心购物的同时也积极参与网站的板块活动，从购物中找到乐趣。