11#项目分公司管理细则[五篇范例]

第一篇：11#项目分公司管理细则

11#项目分公司管理细则

一、规章制度：建立健全项目分公司各项规章制度，各岗位工作职责。

二、人员管理：实行岗位负责制，定员定岗，按地产总部要求进行考核，除每天工作勾通外，项目部每周开一次例会，以总结本周的工作完成情况、存在的问题及处理措施等，并安排下周的工作。

三、物料管理：建立健全各类台账（材料、办公用品等）。

四、资料管理：所有施工图纸、来往函件等都必须由资料员实行收发文登记。

五、每星期向地产总部报工程进度、计划等报表，并提前做好下月的财务报表。

六、做好各阶段的项目成本预测工作。

七、与项目相关部门、单位的管理勾通与协调

(一)对监理单位：

1、工程部是本公司对监理公司进行项目监理绩效考评的主要部门，根据“工程监理合同”，代表公司向监理公司派驻的项目监理部进一步明确现场监理的权限和范围，并提出要求达到的程度。

2、监理方应在监理合同签订后7天内将单位资质证书复印件、本项目监理部成员名单及相应的资质证书复印件（总监理工程师的执业资格证需带原件）、项目监理规划报工程部审查（备案）；工程施工合同签订15天前将监理实施细则报工程部审查（备案）。

3、监理方应根据合同授权范围代表建设方行使施工阶段工程质量、进度、投资和安全文明施工现场管理的权力，并根据明确的权限范围对承包方执行奖罚，可向建设方建议要求承包方调换不合格的施工管理人员和施工班组等。

4、检查核实监理公司派驻现场项目监理部的总监理工程师与招投标时承诺的人员是否一致，并经常性考察其工作责任心、到岗率及其他工作能力，发现问题及时提出处理意见报请公司领导核准后实施，并根据监理提交的细则有针对性的进行管理。总监应与建设方招标考察时确定的人员相一致，不得随意更换；若有特殊原因确需调换的，监理方必须提前15天书面向建设方提出申请，经建设方调查同意后方可调换，否则追究监理方的违约责任。工程施工过程中若发现总监责任心不强，不能胜任本职工作，或有兼职其他项目、不坚守工地等行为，建设方有权要求监理方调换总监；同时要求总监确保通讯全天候畅通，每周在岗不得少于6天，否则给予200/天的处罚。

5、对项目监理部的人员组成（要求项目监理部要配备专职的土建监理工程师、给排水监理工程师、电气监理工程师和资料员）向监理公司提出条件，并对监理公司选派的各专业监理工程师进行资格审查，提出审查意见后报公司批准；现场监理机构监理人员数量必须满足各专业监理工作的需要，经建设方认可后不得随意更换。施工过程中，若发现监理人员有谋取私利、不按监理程序及时进行工序验收、浇砼（或关键部位、关键工序）不旁站等行为，除书面向监理公司提出要求更换该监理人员外，对监理公司进行500元/人·次的处罚；如类 似问题发生超过三次，建议公司考虑终止监理合同。

6、工程施工合同签订前，要求项目监理部针对监理范围和工程特点，结合国家和地方政府的相关规定、监理规划等，制定出有关工程质量、施工进度、安全生产、现场文明及投资控制等方面的管理目标和制度，并提出奖惩办法，同时分别各工种和关键部位（工序）制定一系列的控制办法，主要针对施工违约、不严格按程序报验、出现质量安全问题不按要求整改到位、不执行或推迟执行监理和建设方的指令等制定处罚措施，工程部审核后报公司领导审批，以此作为监理人员进行日常监理工作的依据（为对施工单位实行有效管理，可考虑作为施工合同的附件）。工程部从现场施工质量、工程进度、安全生产、文明施工、投资控制等方面的监管情况对项目监理部成员进行考评，提出绩效奖励建议。

7、工程开工前，要求项目监理部提出工程档案资料的管理制度，经工程部审核后执行。检查监督监理人员对工程资料的管理和处理情况，经常性检查项目监理部的工程档案资料填写、会签及施工现场签证的及时性，确保相关资料的时效性和真实性。

8、监督监理公司现场监理人员的监理行为，协调其与工程其他相关方之间的关系；对项目监理部的监理程序、施工验收规范、标准等的执行情况进行监控。

9、关键部位（工序）施工时，监理方必须现场旁站监督施工，并做好相关记录。前道工序验收合格后，监理方应将验收结果上报工程部，在工程部组织的复检中，如仍然发现不合格项，则视情节对相关人员在绩效考核时予以扣分；如发现重大不合格项，对监理方予以500～2000元/次的处罚，未经工程部专业工程师复检不得进行下道工序的施工。如检查发现监理人员未对关键部位（工序）的施工实施旁站,除对监理方处以2000元/次的罚款外，并要求监理方对不旁站的原因书面作出说明报工程部备案。对应监督检查的项目不检查或不按规定检查,给建设单位造成损失的,监理方应承担相应的赔偿责任。

10、监理人员在工程监理过程,必须严格遵守职业道德,严禁与施工方串通谋取非法利益。若发现由此给建设方造成损失的,监理方必须承担赔偿责任,并对监理方处以工程总监理费用5%的处罚，同时要求监理方将相关责任人调离本项目监理部。

11、在工程建设过程中,建设方将定期和不定期对现场监理人员进行检查,包括在岗情况、操守行为以及执业技能水平等。在签订监理合同时，建设方将从总监理费用中提取一定比例用作现场监理人员绩效考评工资的发放，由工程部每月进行考评报公司领导审批后作为其计算当月绩效工资的依据。

12、项目监理部对收到的工程量变更签证单必须及时认真完成审核工作，若交至工程部审查的签证数量超出实际发生量10%的，每次扣罚审核人员当月绩效工资100元。

13、每周的工程例会由总监理工程师主持，甲方工程部相关人员参加，监理方必须做好会议纪要，并及时将会议纪要报工程部审查（备案）。工程例会纪要必须在会后一天内整理完成上报至工程部审核，否则，每拖延一天，扣罚会议 纪要整理人绩效工资100元。

14、监理方在工程监理过程中,应坚持平等、公正的原则，尽职尽责。对经监理方签发了《材料准用单》的工程主要结构用材料，工程部抽验发现问题未造成严重后果的，对复检签单监理人员每次扣罚绩效工资200元；对造成严重后果、损害建设方利益及玩忽职守造成重大质量事故的行为，建设方除对其进行处罚外，并报上级建设行政主管部门予以查处。

(二)对总包单位的管理：

1、工程部是公司对总包单位施工综合管理进行考评的主要部门，依据工程施工合同的相关规定，督促施工总承包单位全面履行合同条款要求的义务，积极开展施工准备和顺利组织施工。

2、经常核查施工合同中明确的项目经理到岗情况，并结合招投标文件，协同项目监理部核查总包单位项目部各类管理人员的到位情况，对达不到要求的提出整改措施并限期整改。

3、协同项目监理部检查总包单位项目部各类管理制度的建立健全情况，并督促项目监理部监督其执行；对管理制度不完善、制度执行不力的提出整改意见并限期整改。

4、监督总包单位项目部在进行现场平面布置时是否按规定的施工现场平面布置原则和经审批的施工现场平面布置图施工，若有违反，提出改进措施并落实整改。

5、参与审查（核）总包单位报送的施工组织设计、专项施工方案、施工进度计划（含施工总计划、月度施工计划）等，发现不合理或错误时提出改进措施并检查改正情况。检查施工组织设计、专项施工方案、施工进度（总进度、月进度、周进度）计划的执行情况；参与隐蔽工程、关键工序的检查验收和建筑物的定位、轴线复核工作。

6、不定期检查施工工程质量、安全生产、现场文明及进场材料的质量情况，并经常核查施工进度情况，明确节点工期，以时间节点严格控制工程形象进度；制定详细的施工质量、安全文明管理制约措施和施工节点进度迟延暂扣工程款的措施，并定期组织检查评比，按制定的奖惩制度将奖罚情况当月张榜公布；工程施工中，应积极组织引导总包方在节点时间内完成目标任务，根据现场实际及时调整目标节点完成时间。

7、协调总包方与设计、监理、质监及其它政府相关职能部门间的关系，综合协调监理方协调处理不了的总包方与其他工程相关方之间的关系，解决施工过程中出现的需要建设方解决的问题；及时了解总包方对监理方的配合意见，解决施工方与监理方的冲突问题。对总包单位的资源（劳动力、材料、设备、资金）配备情况随时进行了解和跟踪，发现问题及时提出并督促整改。

8、检查施工现场各工序的作业情况，核查其施工技术交底的完整性和可操作性、针对性，对不符合规范和本项目所要求的施工程序提出改进意见，并组织相关培训，提高施工队伍的操作水平，从而达到提高工程质量的目的。

9、明确总包方与分包方、各专业承包商之间的关系及总包方在整个工程施工中在工程质量、安全生产、现场文明等方面的责权，明确总包对分包需配合的内容和相关处罚措施，充分发挥工程参与各方的综合管理能力；总包单位对所承包范围内的工程项目进行分包，必须经建设方认可，总包方对所承包项目范围内的主体结构不得进行分包或转包，更不允许对所承包项目进行肢解分包。

9.1 总包方必须对分包方编制的专项施工方案、施工进度计划进行审核后作进一步报审，其后续报审程序由总包方负责。

9.2 总包方对分包方施工的工程质量、安全生产、现场文明等负有检查、督促整改的责任，在施工进度、工程款支付上享有控制的权力，分包方必须服从总包方的管理，总包方应对分包方负责。

9.3 总包方负责对分包方的工程档案资料整理（专业性很强的分包单位除外）提出要求，工程竣工时由分包方配合、总包方负责统一归档。

10、施工过程中，对总包方发现的设计问题，及时向总工室或设计公司提出和联系设计变更，并及时传送信息、跟踪设计变更问题的执行和落实情况（经总工室签字确认后下发的设计变更方为有效）；对公司及其他指令性部门提出的整改意见，无条件落实总包单位完成。11、12、对公司内部各部门对总包方要求达到的管理内容，结合现场施工进度情况，对总包方各项报审工作的程序要求：

经总监理工程师审批后报建设方工程部审查。

12.2隐蔽工程、关键工序的检查验收工作，应向现场项目监理部书面提出报告，由项目监理部验收确认合格后报工程部核查，若有必要尚需请设计、质监等相关单位人员进行现场验收。

12.3技术核定（洽商）单应先报项目监理部进行技术和经济核定后报工程部审查批准；对于工程量变更的审核，总包方应先提交变更依据及工程量计算书给现场专业监理工程师审核，项目监理部收到工程量变更签证单必须及时完成审核工作后交工程部审查确认。

12.4 材料进场后，总包单位应将有关材料质量的相关保证资料报项目监理部核查，项目监理部组织对进场材料进行验收，并抽样到有资质的检测单位进行检测，复检合格后由项目监理部签发《材料准用单》，并将相关资料报工程部备案，工程部专业工程师对进场材料负责抽验，发现问题及时制止使用并报工程部经理处理。

12.5以上各项工程技术文件，必须经工程部经理审查确认后在工程结算时方能确认有效。

(三)对分包、专业承包单位的管理

1、工程部是公司对分包、专业承包单位进行综合考评的主要部门。分包工程施工合同签定后，督促分包方在规定时间内进场，并督促分包、专业承包单位与总包单以不影响施工进度和工程质量为前提，负责落实至总包方实施。

12.1开工报告、施工组织设计和专项施工方案等技术文件，应先报监理方，位及时签订分包工程配合协议，参与协调其进场前的各项工作以及与各单位的衔接工作。

2、要求分包单位根据工程施工实际情况和施工总进度计划编制切实可行的施工方案、施工进度计划进行报审（分包方编制的专项施工方案、施工进度计划应由总包单位先行审核后作进一步报审，其后续报审程序由总包方执行）。合理协调分包单位提出的施工进度计划与总包单位施工进度计划之间的关系，优化结合点后提出调整意见落实总包、分包或专业承包单位修改并付诸实施。

3、对分包、专业承包单位施工现场的资源（劳动力、材料、设备、资金）配备情况随时进行了解和跟踪，结合施工进程，运用动态管理的手段协调现场关系，使其始终在受控状态下进行有序施工。

4、协同项目监理部对分包、专业承包单位进场使用的材料进行质量监控，严格实施材料进场、使用报审制度（分包方的材料报审程序参照总包方执行），确保工程质量。

5、协调处理与工程其他参与各方的关系，努力保证其能在正常状态下施工，避免形成施工拖期、质量不能保证、施工不文明等结果的借口；分包方的工程档案资料整理（专业性很强的分包单位除外）必须符合总包方的要求，工程竣工时由总包方负责统一归档。

6、与项目监理部、总包单位齐抓共管，强化分包、专业承包单位的成品保护意识，成品保护的原则是：“谁施工谁保护，谁破坏谁赔偿”。

7、对于室外水电、管道液化气等专业性很强的分包单位施工的工程质量，通过联合质监、安监以及政府相关主管部门来强化管理，通过行业监督、行业管理、行政执法等对他们进行引导，同时为提高地区行风质量作贡献；在投资控制上，我们要同样按照建设工程的计价规则，进行“货比三家”，确定合理工程造价后交付施工；在施工进度控制上，除加强现场的监管外，合同管理也很重要；在施工合同中，同样要明确工期及奖罚制度。

8、通过工程例会、工程专题会议等协调处理其与工程其他参与各方的关系，组织协调分包与总包的配合工作，并要求分包方施工的工程质量、施工进度和工序完成时间等，必须满足总包方的统一要求。

(四)地质堪察及设计单位：在权限范围内，对于与施工图不相符的地质情况及设计图要及时与设计及相关部门进行勾通。

(五)其他（如政府部门）：在权限范围内，做好与政府相关部门的勾通与协调。

八、对公司内部相关部门的勾通与协调

地产总部各部门：根据工程进展情况，及时与相关部门进行勾通与协调；向地产总部汇报工程进展情况；提前汇报合同价款的大约支付时间，甲供材料的进场时间；等等。

九、工程管理方面：

(一)项目开发前期工作

1.协助总部其他部门做好前期的工程策划工作。2.协助总部其他部门（或负责）工程的报建工作。

3.协调总部其他部门（或负责）前期的拆迁工作（如拆迁前的入户调查、统计、被拆迁户的思想动态，与拆迁施工队伍的配合等工作）。

4.配合总部其他部门，从工程成本等方面为工程施工方案及施工图献计献策。(二)施工前期的准备

1.协助地产总部相关部门确定施工、监理单位的招投标工作。

2.熟悉工程施工图纸及地质堪察报告，做到心中有数，以便了解基础工程是否要进行分包（如有地下水时，是否有必要采取降水措施等）。3.编制施工进度总控制计划。

4.监理与本公司相关部门要严格审核施工单位编制的施工总进度计划等。5.了解合同中规定的哪些属甲供材料。

6.在不追加工程成本的基础上，做好四通一平工作，为施工单位的进场提供条件。(三)施工阶段的管理

1.进度管理：

a)根据审批后的总施工进度计划，现场管理工程师与现场监理工程师一道，要求施工单位编制周进度、月进度计划，以便更好的控制工程进度。b)每周五下午，工地要招开周例会，以解决工程中的问题及进度完成情况。c)现场管理工程师要注意施工单位项目部管理人员的配置情况，了解班组人员的数量是否满足工程进度的需求，发现问题要及时解决。

d)要求现场工程师严格控制各工序的施工进度，如有延迟工程进度的工序，要找出延误的原因，且要想方设法赶上。

e)与地产总部相关职能部门及外围相关单位的协调工作，尽量将影响工程进度的事项降低到最低限度（如由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项、功能的变化、公司的决策等要进行设计变更的，等等，要设计单位提前或尽快出图）。

2.工程质量管理

a)对施工单位进场的原材料、设备等，现场工程师要与监理工程师一道检查其出厂合格证、检测报告，对于按规定要送检的材料，要及时送检。b)项目现场工程师与现场监理工程师，对要进行隐蔽验收的每一分项工程，在隐蔽前都必须进行验收，且对验收合格的要及时签字确认，对初次验收不合格的要施工单位整改，直到符合施工验收规范的要求，验收合格。c)特别注意检查重要节点的施工（如地下室及屋面防水、后浇带、地下室止水钢板或止水条、悬挑结构等）。d)浇筑砼时要求旁站，并做好旁站记录。e)现场管理工程师与监理工程师要做好施工日志。3.成本控制管理

a)在权限范围内，对施工方案提出合理化建议。

b)熟悉施工图，提出可节约成本的合理化建议，上报地产总部相关部门。c)仔细审核施工单位的施工组织设计及各项施工方案。

d)严格控制工程设计变更及现场签证，详见附件《设计变更及现场签证管理办法》。

4.安全文明施工管理：严格按国家及地方有关安全文明施工的管理规定进行管理。5.分部分项工程验收的管理：做好隐蔽工程的验收签证及实测实量等工作，组织相关单位进行分部工程的验收。(四)工程竣工阶段的管理

1.与销售部门的协调与配合。

2.与总部各相关职能部门及政府相关部门的勾通等。3.协调相关部门、单位做好竣工资料的整理及归档工作。

十、合同管理：严格执行公司关于合同的保密规定。

十一、其它方面：完成地产总部交给的其它事务。

第二篇：项目管理分公司工作总结[定稿]

陕西**项目管理有限公司第六分司工作总结

回顾13展望14振奋精神 明天更美好

**公司领导好!杨静总经理上午好 各位女土上午好 各位辛勤工作的同事好

我受陕西**项目管理有限公司第六分公司杨静总经理委托 在这里向在座各位领导及同事汇报一下2013年, 陕西**项目管理有限公司第六分公司的工作情况,并展望2014年的蓝图

首先向各位拜个早年,祝各位马年成功、马上有钱、舂节快乐,身体健康,儿孝女贤,合家幸福

艰难的2013年以去不复返了,新的春天即到,让我们迎着马年的喜气东风在杨静总经理的带领下,在新的一年里取得更好的业绩,2013年陕西**项目管理有限公司第六分公司取得的成绩有.一、荣获得省级文明工地一个,市级文明工地15个,建设单位送锦旗二面,施工单位送锦旗二面,二、获陕西**项目管理有限公司奖励及称号五个

1,第六分公司获陕西**项目管理有限公司先进分公司奖奖品笔记本电脑一台

2,杨静总经理获陕西**项目管理有限公司先进分公司先进经营奖奖金一万元

3, 泾阳中学获陕西**项目管理有限公司先进分公司优秀监理部,奖金5000元

4,陆贵林同仁获陕西**项目管理有限公司优秀总监理工程师奖,奖金3000元、奖杯一个

5,杨智慧、来建华二同仁优秀监理工程师奖,奖金1000元、奖杯一个)、三、获陕西**项目管理有限公司第六分公司如下

1, 第六分公司优秀监理部为景秦茗居监理部,总监党保强 监理人员有柳志冒、張胜利 熊家福、張奇等

2, 第六分公司优秀总监理工程师为宁小宇、党保强二位同仁,3, 第六分公司优秀员工为毛少军、王有旭、赵韩三位同仁

4, 第六分公司工会积极工作者为邢中生同仁.在这里让我们用热烈的掌声祝贺上述获奖人员,希望他们马年更为第六分司出汗马之力.四、陕西**项目管理有限公司第六分公司在13年里为员工做的实事有

1,为所有员工购买了意外伤害险、配置了统一服装

2,实行了每年增加100元的工令工资

3,依椐陕西**项目管理有限公司员工工资标标调整了第六分公司员工工资,4.年底团拜会为第六分公司所有员工发放了春节红包、米一袋、食用油一桶等食品

5, 第六分公司为增强凝聚力组织拓展运动、春游活动、运动会、中秋、春节联欢会等集体活动

第六分公司通过上述5点的努力,也使同仁们工作顺心.收入上一台阶.使同仁的春节更加欢乐幸存福和谐

五、2013年第六分公司情况1、2013年第六分公司的监理项目很少.有:西安航天总医院、华阴项目、崇文项目、凤麟苑幼儿圆项目、景渭茗居

2、因三角帳原因,现历年累计欠第六分公司尽400万元,使第六分公司资金周转万分困难, 第六分公司累计货款300多万元

3,监理人员工资市场普遍增高,我第六分公司监理人员也进行了工资普调, 监理人员工资年合计为144多万元,加至总公司管理费及其它费用年共计:尽300万元.总上述多种困难原困, 我第六分公司监理人员在杨静的带领下,迎难而上,排除坚难,终于走出了困景,迎来了署光,在这里我代表第六分公司监理人员向杨静总经理表示忠心的感谢

六、2014年,的前景直得乐观,1,我第六分公司将从内部加强管理,完善各部门规章制度,落实绩效责任制,落实总监责任制

2.加强全体人员业务培训,落实岗位责任制,精兵减政,取优逃落,使每一个监理人员,责任与工资挂勾.责任与效益挂勾.体现多劳多得的原则.3,能为公司接到监理工程的员工 公司将给予将励

4，第六分公司将每月定日召开总监会,即时转达杨静总经理及总公司总监会精神 陕西**项目管理有限公司六分司总工程师 陆-贵-林

2013年12月24日

第三篇：分公司项目管理经验总结

分公司炼化一体化项目

工程建设管理经验总结

一、研发工程管理信息系统，提高工作督办效率

1、简介

分公司炼化一体化项目包含一百多个子项单元，其中绝大部分单元为E+P+C或PMC（监理代业主管理）模式，参建单位众多、新老区作业点分布广，各方协作难度和现场管控压力巨大。同时，现场不少工程管理人员也是应项目需要刚刚抽调过来，项目管理经验少，因此，项目建设不可避免的形成了“新兵打大仗、新兵打硬仗”的局面。面对困难，我们紧密结合工作实际，以“掌控信息流”为切入点，进行有益的尝试，充分利用计算机网络信息技术优势，自主研发并投用了“石化炼化一体化项目工程管理信息系统”。

工程管理信息系统包括公告板、内部联系、进度日报、闭环管理（包括安全、质量、其他方面三个类型）、设计文件到图通知、焊接管理系统（外接系统整合）、电子沙盘和短信通群发等功能。主要功能包括：

2、效果

工程管理信息系统的应用，为协调解决现场问题提供了快速、公开的信息通道，受到了全体参建单位的欢迎和好评。自2011年10月投用以来，截止2012年12月，实名注册使用的用户管理和技术人员达到493人，覆盖了全部31家单位（其中业主部门78人、承包商287人、监理单位105人、检测单位23人）；系统数据信息交互记录达22000多条，为项目管理收集了大量和宝贵的底层信息资料。

协调事项的督促解决、现场问题的闭环管理卓有成效。系统所有信息都能够快速及时、透明公开的进行发布，配合严格的响

应时间规定，确保有问必答、全员监督、一追到底，大大加快了事项、问题的沟通速度和督办效率，有效避免了信息沟通传达不到位、推诿扯皮的情况，提高了整个项目管理的整体管控能力。截止2012年12月，内联组件协调对接项达248项次（其中设计文件需求对接144项次，物资供应需求对接78项次，施工需协调解决事项8项次，其他问题18项次），闭环管理组件监督完成问题闭环整改共计715项次（其中安全管理类401项次，质量管理类143项次，文明施工及其他类171项次），规定时间响应率达98.12%。

3、作用

系统信息上传便利，并能快速访问和使用，通过网络把各类相关工作的协调沟通、问题的闭环管理工作公开化、透明化，有问必答、一追到底，大大加快了事件、问题的沟通速度和督办效率，避免了信息沟通传达不到位、推诿扯皮现象，提高了项目管理的整体管控能力。闭环管理模块中的各类问题，从发现到整改都有清楚的记录，留存的资料对其他区域施工具有很好的借鉴和参考意义。

二、建立焊接管理系统，把好焊接质量关

为确保炼化一体化项目焊接作业质量，加强管道、钢结构、设备等焊接和无损检测工作的管理，并对焊接作业进行实时监控管理，提高焊接一次合格率，建立了焊接管理系统。

该系统由登陆管理、权限管理、焊接过程管理、无损检测结果输出及优秀焊工排名等部分组成。系统可全面分析每位参建焊工的焊接合格率，记录所有管道、钢结构、设备等焊接质量情况，为焊缝检测控制提供过程控制及结果分析平台。

系统的优点：

（1）数字化信息管理系统，信息动态控制；

（2）报表数据生成简单、直观，能客观反映管道、钢结构、设备焊接情况，并能自动生成优秀焊工；

（3）焊接及无损检测信息传递及时、数据共享、查询方便；（4）过程数据真实，检测、监理、施工三家单位一本帐，能有效避免虚假现象的发生。

请质量部相关人员补充焊接合格率等数据。对系统效果的评价。

三、实行工程管理业务流程检查表制度，促使管理行为到位 为加大现场为进一步抓好炼化一体化项目建设管理，我公司从工程管理实际需要出发，同时考虑到工程管理人员水平参差不齐的实际状况，制定了涉及各专业的工程管理业务流程检查表制度。

专业检查表的检查内容量化，包含项目名称、检查人员、陪检人员、整改要求等内容，并与“比学赶帮超”活动相结合。为做到有效检查、避免管理漏洞，检查工作分层次开展。施工单位对照检查表逐日检查、填写，对需要监理旁站的内容由监理单位现场填写、确认。监理单位每周不少于一次检查施工单位的检查情况和抽查现场实际问题，做好检查记录的留存，并做到按月汇总。建设单位每月不少于两次对监理、施工单位进行检查，并每月进行一次总结。通过该项工作的开展，各方管理行为比较到位，有效杜绝现场管理工作出现真空和脱节。

四、全过程实行安全监管，确保现场安全无事故

在安全管理上，我公司采取了一系列监管方法。项目管理中期，引入青岛安工院做为HSE管理的第三方监管单位，并入业主方HSE部，参与项目管过程安全监管，效果明显。

一是严格执行专业工程分包审批制和劳务分包报告制，并按年设立承包商安全生产综合风险保证金，违章处罚冲抵，风险金不足部分按年缴纳。

二是抓好外来施工人员上岗前入厂安全教育。所有外来施工人员均按规定进行入厂安全教育，并建立“入厂通行证”制度，所有施工人员必须持证从门禁系统进入施工现场。

三是加强对施工现场安全检查及隐患整改力度，增加安全检查频次，切实防止施工过程中各种安全事故的发生。

四是按照“严管、细查、重罚、激励、连坐”的原则，制定了《石化工程项目建设“零容忍”实施细则》，进行项目建设全过程安全监管，对照制定的《工程项目HSE违章违纪考核处罚细则》以及《承包商管理规定和考核标准》等规定，对一些“低、老、坏”、习惯性违章和安全措施不落实、监管不到位，严重危及施工安全的情况，以及重复发生的习惯性安全违章违纪现象进行处罚。

分公司工程部

二〇一三年四月二十七日

第四篇：项目管理分公司党风廉政建设工作汇报

项目管理分公司党风廉政建设工作汇报

2021年下半年，广州分公司按公司党委和纪委要求落实两个责任即党总支主体责任和纪检委员监督责任，扎实开展党风廉政建设工作。广州分公司党总支和纪检委员以履职、尽责、担当的姿态有效的开展工作，全年实现无党员干部违纪、员工违法事件发生的工作目标。

一是加强党纪政务条规学习教育。在日常的学习教育活动中组织党员干部学习党纪法规、上级文件、反面案例，及时跟进传达学习集团公司、公司纪委会议和相关文件精神，组织大家参加警示教育大会，定期通报典型案例，不断强化全体员工的党风廉政建设意识，并结合广州分公司党风廉政建设状态研判，做到有的放矢，效果达标。

二是落实党风廉政责任制。按照党风廉政建设责任制要求，切实履行“一岗双责”职能，把党风廉政建设工作与党的群众路线教育实践活动相结合，与企业中心工作相结合，做好分管范围内的党风廉政建设和反腐败工作,确保党风廉政建设和反腐败各项任务真正落到实处。

三是强化“两个责任”落实。党总支履行主体责任，书记履行第一责任人责任，纪检委员履行监督责任，其他班子成员履行廉政建设“一岗双责”分管责任。部门负责人、作业层负责人、关键岗位人员签订《廉洁从业书》共计16份。

四是加强廉洁从业教育。对分公司自揽项目进行“廉政交底”2次，按照“五谈五先”要求，开展谈心谈话共计21人次。驰而不息整治“四风”，重大节日进行廉洁提醒，对关键人员、关键岗位加大监督和再监督力度，定期和不定期对废旧物资处理、机械租赁、劳务管理、工会会费使用、食堂管理等事项进行监督检查。

五是为畅通分公司与广大员工群众互动交流、倾听合理化诉求的渠道，反映工作中的突出问题，不良现象、投诉处理等方面，通过畅通言路，进一步推动决策和管理民主化、科学化，进一步压实全面从严治党主体责任。

六是为应对疫情防控，分公司纪检委员持续认真做好疫情防控期间和施工生产的监督检查工作，针对监督重点开展检查，均未发生违规违纪违法现象，生产秩序正常，氛围良好。

第五篇：项目管理分公司计算机管理规定

项目管理分公司计算机管理规定

为规范分公司财产管理制度，保证日常工作顺利进行，以提高工作效率，特对所有计算机（笔记本电脑、台式计算机）的管理做出如下规定：

1、各部门的计算机使用人应确保计算机及配套设施处于整洁和良好的状态，做好相关清洁保养工作。

2、使用人要妥善保管好自己的计算机，对于其使用笔记本电脑的人员，应注意做到随身携带，保证计算机不脱离使用人，切忌随处乱放，如出现丢失情况，将直接找到使用人进行赔偿。

3、应严格按照操作规程使用计算机，离开公司前应拔断连接电源，离地放置，以防意外。

4、做好计算机的软件及硬件维护，定期对计算机进行杀毒，防止病毒的入侵，如在使用过程中出现因个人操作不当造成机器损坏的，其修理费用将全部由使用人承担。对于非个人原因造成的损坏，应及时上报，由分公司到专业的维修地点进行维修。

5、不得在工作和休息时间利用网络进行与工作内容无关的活动，如有违反者发现一次扣除其当月奖金，发现两次视为严重违反公司劳动纪律，将按分公司规定做出严肃处理。

以上为项目分公司针对计算机管理进行的相关规定，请各计算机使用人严格履行，以切实维护好公司的财产安全。