第一篇：《郭台铭的执行力》
远见2003年五月号杂志
执行力大帅 统领鸿海---王力行/刁明芳
外界人眼中的郭台銘，是強將、是霸主；強人背後，磨難點滴在心頭，他說高希均教授不是寫過一篇文章提到「一個英雄的背後，常有一百個辛酸」 ？
4月18日，湿热的空气，入夜依然凝窒。刚挂上台北县长苏贞昌的电话，鸿海集团总裁郭台铭调侃自己经常当坏人，最近因为批评台北县顶埔科技园区招商马力不足，他又当了一次坏人。
挂上电话，接受《远见》杂志独家专访时，这个一手建造鸿海帝国霸业的执行长（CEO），随身带个小闹钟，强人剖析自己最大的缺点，就是没有耐心，看不得年轻人不上进，看不得事情没效率，个性十万火急的郭台铭，可以三天不睡觉把货赶出来；可以直接冲到生产线，连续六个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术。「执行力说穿了，就是看你有没有决心，」郭台铭说。
速度加上执行力，让郭台铭征战全球各大洲，所向披靡，在短短五年内，营业额从新台币381亿元，一口气冲上了2450亿元，被美国《Business Week》评鉴为「亚洲之星」中的最佳创业家，也连续攀登《富比士》的全球富豪之一。
很多人至今不解郭台铭何以能从三重埔小小的黑白电视机旋钮起家，做到台湾第一大民营制造业，甚至超越集成电路（IC）教父张忠谋、笔记型计算机之王林百里？
如果说郭台铭有信仰，鸿海的信仰就是执行力；问到文化，他说，「上行下效，就是鸿海的文化。」 在他眼里，执行力是一种纪律，一种决心。回想当初打入连接器世界战场，争得与竞争对手平起平坐；咬紧牙关、土法炼钢累积专利与技术，就是决心贯彻的实证，「十年时间，让你验证你的能力……给你不一样的价值。」
在郭台铭的字典里，没有「管理」，只有「责任」。带人如带兵的他，相信拥有一支负责任感的队伍，充分发挥执行力，产品才能使客户放心。
郭台铭至今仍是鸿海冲锋陷阵的超级Sales；统领鸿海，他永远是站在第一线的大帅。严重急性呼吸道症候群（SARS）疫情严重，他以身作则，坚持飞回深圳龙华基地，「我要告诉大家的是，我跟大家在一起。」
在鸿海，永远是有功先赏下，有过先罚上。郭台铭认为，上面重视什么，下属就会执行什么，杀鸡儆猴有时是最有效率，最能激发出责任感的方法。
「我强调的是以身作则，主管出错罚站，我出错也到客户那里罚站，」郭台铭再次展现严以律己，亦严以待人的一贯作风。他深信「教不严、师之惰」「对自家人，才诚恳点出你的缺点。」
外界人眼中的郭台铭，是强将、是霸主；强人背后，磨难点滴在心头，他说高希均教授不是写过一篇文章提到「一个英雄的背后，常有一百个辛酸」？
「工作如果没有时间、品质、成本的压力，就叫玩耍，」郭台铭说。
从不玩耍的郭台铭，早在三年前就开始擘画「科技的鸿海」；在他眼中，未来打的是一场「效率的战争」，大力拉高品质、降低成本，鸿海永远会有无限的空间。
美伊战争是一个执行力的示范
先不论战争的合理性，我觉得这场仗就是一个执行力的示范。当总统一声令下，军人放下他们的本业，穿著军服就上战场。这是送死的事情耶！
你说鸿海多么有执行力，坦白说，这点我做不到。
Q：你个人非常重视执行力，请问你如何带领鸿海集团发挥执行力？
A：执行力就是纪律。这次美国对伊拉克战争，先不论其合理性，我觉得这场仗就是一个执行力的示范、典范。就从美伊战争说起吧！
我从前常跟员工讲，美国是一个民主却散漫的国家，可是这次美伊战争我开始改观。当总统一声令下，征召的军人放下他们的本业，穿著军服就上战场。这表示美国还是个有救的国家。不管这场战争打得对不对、有没有理，这是主帅的问题，不是将军的事。身为执行任务的将军能迅速完成任务，这套执行哲学让我感受很多。这是送死的事情耶！你说我鸿海多么有执行力，坦白的说，这点我做不到。
从这次对伊拉克战争可以看出美国部队训练之精良，他们出动那么多架飞机，可以有这么少的失误率，美国航空母舰上的飞机每天起降几千架次，来回几十天，居然只有
一、两架掉到海里。（编按，根据《纽约时报》4月20日的统计，美伊战争，美国飞机出动共四万一千八百五十架次，共死亡八十五人）这个在品质管理的角度来讲，品管误差（PPM）是万分之几而已，令人吃惊。
「习」比学更重要
这场高科技与执行力结合的仗，打敌人可以打得很精准，而且是从陆、海、空到外层空间的联合作战。美国倾全力出动所有新式武器去战场实验。你在计算机仿真，不如到战场实验，执行力不能没有实做，光用计算机仿真不行。譬如你要麻将打得好，当然要天天打，不能光靠人教。我常常讲「习比学重要」，习就是「practice」，「习」这个字我很喜欢，拆开来就是鸟自己飞。
另外也让我对美军作战人员的素质改观。美伊战争是场军事战争，更是场精密战争，精密战争牵涉非常多的高科技运用，需要高知识水准的人员来驾驭这些武器。我们常常把打仗的人看成是屠夫、武夫，但这次战场上拚命的是知识分子，不但有高知识水准，而且可以把这些武器驾驭得这么好，才能打一场伤亡这么少的战争。美国军队的执行力世界少有。
1989年旧金山大地震时，我人正好在那里，当时美国危机处理展现的执行力就让我印象深刻。大地震后所有的灯光电力都停摆，所有的路灯都没有，百货公司、餐厅都一片漆黑，等于是无政府状态。我那时下班要回家，看到警察升火把在路旁，每个车辆都很有秩序地一辆接一辆，交通完全没有乱。我到餐厅吃饭，服务生点个火把给你，照样点菜、端菜，照样收钱，没有抢劫。临危不乱令人钦佩。
Q：这是不是和纪律、文化有关系？
A：对，一个纪律、一个文化。在一个环境里面，大家有共同的价值标准；文化就是大家共同的生活方式。这个族群，大家有一个文化，而且是有纪律的文化，这点，我在伊拉克战争里面看到。不乱，在美国大地震中看到了；灯没有，什么都没有，车辆照样回家，也没有影响交通。在台湾如果大地震，红绿灯坏掉，大家就卡在那边，每个人争先恐后。我觉得美国能形成有纪律的文化，与环境、高知识水准都有关系。
美国很多电子高科技工业，很多做鞋子、传统产业的人，为什么没有执行力？因为他们放弃自己生产，外包了。但是美国部队打仗没有外包，不能说我要打仗，叫人家到回教国家来帮我打。他的部队完全是由美国自己所控制，执行力也需要有机会来表现。
走香港反而安全
Q：最近大陆SARS严重，你们在大陆的工厂怎么对抗SARS，发挥执行力？
A：最近SARS在深圳蔓延，我们立即做出因应。包了一家医院，把厂内五万多名员工全部送去体检，台商台干当然也要体检。第二个，所有的人员，所有进出的工程人员、同事都要检查。台干全部集合，上课说明，告诉他们不必要的地方不要去。后来也帮他们做分析、戴口罩，跟他们说坐飞机都要走香港线，走香港线反而安全，你走别的线不安全。
Q：因为防范比较多？
A：他们（香港）现在已经很注意了，你走琉球线，尤其走其它两个线，我告诉你，反而不安全。我们大家开会讨论，花时间去做应变手册。我们认为有把握控制得住，最起码让它不要进来，五万多人保持住健康。
Q：最近台北县政府招商发生的事情，让你很感慨？
A：这个我必须要讲句公道话，不能全部怪民进党，国民党政府也是一样。什么叫「公务人员」？升迁不是跟服务有关，是跟谁的关系有关，这个很可怕。台湾的经济，现在如果选票开始跟经济指针挂钩，政治人物就会紧张；如果选票跟经济问题不挂钩，政治人物就不会紧张。这是我的看法。如果选票将来跟预算去挂钩，就是说，政治不要跟选票去挂钩，可以跟预算连在一起。发展经济，其实直接来说就是税制的分配。
我的看法，将来经济会是都会型经济（metropolitan economy），一个小时车程可以来回、人口超过一千万，我认为这就可以形成一个经济圈。大前研一提出「经济无国论」的时代来临，北京和天津、深圳、珠江三角洲、上海和长江三角洲以及辽宁渤海湾，这几个大的经济区，中国内部自己的竞争比台湾还要激烈。我觉得这是朱镕基厉害的地方，他让内部竞争，加速经济发展。我在大陆投资设厂的地方没有不发达的，因为我会看那个地方的官员值不值得投资。
Q：你显然是因为人，因为相信他能把这些执行力发挥出来？ A：对，人决定一切。
Q：这些人有哪些特质，你怎么看出来的？还是直觉？
A：我不是凭直觉，是经验判断。我觉得，大陆的技术官僚都不是法律系出身，这很重要。台湾的问题在，从总统、副总统一直到陆委会主委都是法律系，同构型太高，这是最严重的问题。今天如果这样可以拚经济的话，那我们鸿海会马上请我们公司法务长当董事长。法律系的特质是，都跟你谈规定。我打个通俗的比喻，夫妻分工洗碗，他一定跟你讲很多规定，一、三、五我洗，二、四、六你洗，如果我加班回来累了，你先代一次，我明后天补你，如果三次不补你就打我一下屁股。可是为什么不是谁不累谁就先洗，有点弹性？我觉得执行力并不在于把规定定得密密麻麻，而在于它的精神、在团队工作（teamwork），在它的执行纪律。所以说穿了，执行力就是你一心想把它做好。
谈策略一定要有决心
Q：就是决心吗？
A：天底下没有完美的办法，但总有更好的办法，你想要去做，一次不行就做两次。我常讲「成功三部曲」就是策略、决心加方法。决心是执行力不可或缺的。
策略取决于我的方向、时机、程度。像爱迪生认为「电，一定可以发光」，他的方向对；时机，他的时代，他发现可以用到线压这个工具，来让它变亮；程度，就是这个电可以让它照明、改善人类生活。
我们有「知易行难」「知难行易」，不管怎么样，这都是程度。「知易行难」「知难行易」是知的程度。
决心与方法是领袖的执行力重点，可是全世界的领袖都疏忽了。谈策略一定要有决心，我们看美国对伊拉克战争，小布什有决心，国防部长有决心。这些联合国都做不到。方法可以找，但有无决心把事做好，更是关键。
Q：能不能举个你们公司执行力的例子？
A：在很多年前（1981、1982年），那是我们从做电视机零件要转到做连接器（connecter）的时候，我去日本调查巿场资料，就发现连接器在电讯、电子产业、计算机产业、通讯产业发展的过程中，是一个成长很快的巿场。所以我就决心投入。
那么我定策略，如果我要做连接器，要做最大巿场占有率，我一定要到美国去推广这个产品、去找客户。
我连续两年碰钉子，所有的客户都不相信一个亚洲来的公司可以跟比我大几十倍的公司，像AMP去竞争，客户连试验的机会都不给我。但是我们很有决心去定出策略和方法。
在连接器的发展过程中，我认为连接器是新方向，这个行业会成长，而且是在美国的巿场。我也认为做零组件要先到主战场，做出名了，再回来台湾。所以我的零组件是先卖给美国的大厂，之后再卖给台湾的主机板厂，这样可以跟世界一流厂商用同样的零组件。如果我卖汽车零件，我不会先卖给裕隆，我会先卖给日本丰田、德国奔驰。
卖给世界级的客户，是让企业竞争力提升的挑战，要是我们先卖给国内小厂，他们的要求比较不严，我们就无法进步。所以我们是先挑战美国的主战场，那时候美国巿场快速成长，时机也对。
我们先做个人计算机（PC）和接口设备的连接器，这个策略定了以后，我就到美国去打市场，结果发现主战场的竞争非常激烈，我的竞争对手AMP很大。所以我就定了策略：AMP卖一块，我就卖六毛钱，我的成本九毛钱，是赔钱在做。可是我要告诉客户，证明我的品质技术可以信赖。这第一个阶段叫进入期。
当客人接受我以后，我的竞争对手还是卖一块，我们就卖八毛。那个阶段，我们开始损益两平。
后来对手AMP卖一块，我们也卖一块钱，因为我们的品质、交期，客户可以接受，我们也同时有非常多技术来维持和保证品质。
在品质上我们下定决心自己摸索许多技术，遇到非常多的专利诉讼、技术的瓶颈、专利的瓶颈、模具的瓶颈……。
没有花一毛钱去买技术，我们自己摸索出来、土法炼钢的技术，建立起自己的专利。尤其是专利部分，当年几乎是每个月都挨告，我们的创新就是被告出来的。
当年因为在美国要打很多官司，很贵，我就找一些会写英文状子的人在台湾写。我们有一群全世界最便宜的专利律师，我们就是比美国人勤快又便宜。
我们的决心，让我们的技术团队、专利团队、模具和材料团队，一一发展起来。可以说边做边改、边改边做，满足客户的要求。那个时候我们也建立计算机辅助设计（CAD/CAM）系统，建立自己的计算机设计系统。过程中，我们要有很大的决心来建立自己的能力，其间经过了无数次的失败，经历过很多专利的诉讼。
执行，要有决心
例如，我们有个客户在美国芝加哥密西根湖边，是全世界最早做笔记型计算机的公司。当初我们竞争对手交不出货，于是这家公司叫我们开发。结果发生一些材料无法适应客户在芝加哥的寒冷天气的状况。
我特地赶到美国去，才发现连接器必须做零下五十度的测试。我还记得到芝加哥的时候，特地去看了麦可乔丹（Michael Jordan），那时他刚刚成名，是1980年代，天气非常冷，零下二、三十度。
因为我们设计时，对美国湿冷的天气没有感受，没有设计环境温差试验，产品到那边产生了很多问题。我当时身兼业务，什么都接、什么都包，自己提了皮包就过去，连夜赶着跟客户去做检查。到工厂，就把全部有问题的货从生产线上挑出来。几乎是把客人挑剔的货重新生产，再用空运寄去美国，即使赔钱，一样得让客人换货。
当我到美国去帮客人找到问题、解决问题、把货换过来时，我们在台湾的所有团队都是二十四小时不眠不休地接力赛。我在美国指挥，三天以内客人的生产线没有停线，两个星期之内把货全部换好，满足客人的要求。
这应该是我在美国巿场开拓连接器时，所得到宝贵的执行力经验。我光有好的策略、光有好的方向，到美国去是不够的，必须要有决心。有决心就是说，客人的要求，要百分之百做到，哪怕是赔钱，哪怕是当初你没有料到的要求。尽管客人当初并没有把规格告诉我们，要我们做一个零下三十度以下的试验，我们也会负责帮客户全部解决。
一个很重要的课题，是把你要去做到的一些事情，用一种方法把它执行出来，包括你要用技术去解决当前的问题，你要去解决对手在专利保护底下防范你的障碍。
那个时候台湾的模具跟欧美的模具大概有十年的差距，你必须去突破。现在我们公司塑模与冲模技术，在连接器来讲，应该跟世界是同步，我们感觉自己已站在领先地位。
在台湾，连接器的材料没有人做，材料全都进口，价格贵，又有专利，这么多的障碍要去突破。我们并不是付专利费、权利金去拿人家的技术，都是靠自己摸索来突破，并且打进到美国的主战场。
我们有很好的团队，大家遇到困难时有决心、不怕困难，一直试验。你只要给我机会，我一次不行、两次，两次不行、三次，要比对手便宜或者品质更好、服务更好。经过几年的尝试，我们从跟对手保持40％的价钱差距，到只差20％，后来是一样的价钱。
我们现在是世界名牌，当我们跟竞争对手卖一样的价钱时，我的管销成本（overhead）低、效率比他高，我就赚钱。
一个案例花了我们十年的时间，才跟我们的竞争对手平起平坐。这十年的时间，让人家注意你，注意你的交货、服务、技术品质，验证你的能力，完全可以的时候，才给你不一样的价格。车子也是一样，你没有经历二十年，你不能建立一个品牌，以前这个牌子不安全，谁敢开。
微利时代赚钱靠效率
现在微利时代，赚的是效率的钱。过去信息不发达，大家赚很多保护的钱，赚很多知识的钱，像专利。还赚很多关系的钱，比如垄断、独占。像过去日本大商社的时代，日本贸易商就是赚情报的钱。现在信息传递非常快，这种靠讯息赚钱、靠保护赚钱、靠特权赚钱的任何行业、公司行号慢慢都会遭到淘汰，面临生存竞争。我觉得在竞争过程中，谁能够胜出就看谁有执行力；执行力好，就要靠你有必赢的决心，面对困难，找出各种解决方法。
Q：你们的决心为什么会那么的强？遇到挫折都不会被打败？
A：我觉得台湾中小企业大部分都有这种信念，尤其一个人要做事，必须要有这种信念，才能突破，才会有所成长。我觉得，这是台湾中小企业最宝贵的精神。所谓的执行力，最重要的就是精神、文化，以及一个人的责任感。
上行下效，就是「鸿海」的文化
经营公司重要的就是上行下效，上面重视什么，下属就会执行什么。
如果连续发生品质问题，事业处的主管要接受罚站； 我有几次因为产品问题，到客户那边罚站。
Q：你要带一个那么多人的团队，你怎么培养一个执行的文化？怎么找到一些好的人去做这些事情？
A：我们公司事业经营部分成四类：经营层、规划管制层、执行层，还有作业层。我们经营层一定要负责他所管理的经营事业。非常清楚，营业部要数字，完全就是一种数字管理。我们把每一年要成长的机会化成数字，好让每个经营者了解他所必须要达到的经营指针。
规划管制和执行，这两个层级的人员，也都会把任务分配下去，我想这种做法每个企业大都差不多。
背责任的经营层，要以身作则，负起责任带领规划管制层跟执行层去执行目标。任何执行层的人有困难、做不到，经营层的人和规划管制层的人都会跟他们一起做。我们很重视这一点，要求亲自参与（hands-on），每一个高阶主管都必须跟执行层同仁共同作业。比如说我们开发产品与生产，都是由各种方案的组织会议推动，每个项目组织都由高阶主管来带领。最重要的是，大家是以有经验、有能力的上面的人来负起责任。我觉得这是很重要的一个文化：责任应该由上位者来扛。
在我们公司，品质的执行力如果发生任何抱怨，要由上到下负责，不是由下到上。过去有段时间任何客户对品质不满意，一定要通知我，现在则是先通知上面主管。不能从下而上回报的作法，销售人员通知制造线长，制造线长通知品管经营再通知上层。我们现在要求这一定要从上到下，这是大家的工作流程。
教不严、师之惰
如果连续发生品质问题，我们事业处的主管要罚站，在同仁面前受罚。大家为了面子，就不能让品质走样。公司处分从上而下，不是于品质有问题时喊，「哎，你家的东西做错了！」今天如果老师出问题，我们一定罚校长，不会罚老师，这样子来激励大家。员工会想，今天我如果做不好，上面的人要帮我背责任，所以我要想办法做好。如果不会做，上面的人会跟我一起做。
非常重要的一点是，你的领导、上面的主管、负责经营的人，要以身作则。真的错了，你必须最先负责任。
Q：你自己有罚过站吗？
A：我有几次因为产品问题到客户那边罚站，跟客户道歉。客户是最好的指针，客户不满意就是我们的问题。所以上次我们去你们那边自己拿书，你们的主管就该罚站（笑）。（编按：因鸿海第一批购买《执行力》三百册，自己派人来取书。）
经营公司重要的就是上行下效。上面重视什么，下属就执行什么。《三字经》讲得清楚，「教不严、师之惰」——学生表现不好是老师的责任。学校里如果一个学生出问题，我们要罚老师，甚至校长，而不是处分学生。
我们的执行力做法很清楚。第一，分层负责。第二、由上面带领下属实际执行。第三、数字管理。鸿海严格要求，任务过程一出问题，主管优先到工作现场处理。
我在台北市没有办公厅。鸿海的董事长室大可摆在台北商圈的摩天大楼顶楼，俯看敦化南路的夜景，并且打电话到工厂敲桌子骂人。可是我跟工厂合一，因为我们是制造产业，我必须跟同仁在一起。
十年前，我没有固定办公桌，哪个单位需要督导，我就搬过去。以连接器技术的演进为例，现在鸿海连接器冲压技术有世界前三名的水准，但十多年前刚引进技术时，常做到半夜还达不到客户要求。
为了提升技术水准，我曾经将办公桌放在冲压生产厂领班的桌子隔壁，监督指导，我跟他们一起改善。我的会议厅就在领班的办公室，用木板隔出一小空间。这样运作六个月，我们将冲压技术提升至国际水准。到现在我的办公室仍是随时移动。上行下效，这就是鸿海文化。我希望不只是现在如此，未来接班的人也是秉持这个精神带领企业。
执行力要从高层做起、从自己做起。上面这样做，底下同仁就会跟着做。光谈授权未必有用，管理哪有什么诀窍，主管带头做、底下照着做，就是如此。
厂办合一培养使命感
鸿海管理的特点就是，有功先赏部属，有过先罚上级。你说我用什么管理策略，我只有这种方法。
厂办合一很重要。东芝过去是笔记型计算机制造的领导者，我曾问东芝的朋友，为什么他们笔记型计算机能做得这么好，他回答我说，因为他们的产品设计开发人员与制造人员是在同一层楼办公。因为他们接近，才能培养共同的使命感与文化。
譬如，由于SARS缘故，我担心有些同仁会想回台湾避险，上周五（4月11日）我从韩国特地飞到大陆工厂召集一千位同仁，我跟他们说，如果你们想回台湾，我马上送你们回去，竟然不到1％的同仁举手表示想回来。这种工作心态让我十分感动。我在5月出差前，还要拨一周时间与大陆工厂同仁一起生活，鼓励他们。这样做对管理者很重要，将来你说的话才有执行力，才有影响力。
Q：在台湾企业家中，你最佩服谁的执行力？
A：要谈执行力，王永庆就是最好的执行力代表，再来的人我就不批评了。（笑）执行力中重要的元素就是毅力，这点我绝对绝对比不上王永庆先生。你看，一个人每天跑五千公尺，持续五十年，这点我就做不到。我想我跑两个星期就放弃了。光生活习惯就让我十分佩服。他的企业能屹立不摇，靠的就是执行力。
另外我佩服的一点就是他注重流程。他花很多时间在设计窗体与流程上。他曾说过一句名言：任何一个好的科长，经手的窗体不论是请假或请款单，一定要做到六成的退回率（reject rate），因为很多人填表都不实在。在企业里，任何一个窗体如果能做到像进海关填写那样明确、详细，把关严格，这点执行力做好，公司竞争力马上进步。
令人佩服的流程执行力还有很多例子，像麦当劳与UPS（优比速）都是如此。UPS的快递人员，每天走几步路、弯几次腰，在出门前都规定清清楚楚。另外美国的麦当劳，每天开店要花十五分钟，从第一分钟到第十五分钟的流程规定，巨细靡遗。
Q：鸿海的工厂开门第一件事是什么？
A：我们工厂大部分全天运作，所以没有所谓开门步骤。不过我们执行力多了一份彻底，每个流程都很彻底。训练彻底的方法就如同古代吴起练兵，杀婉以儆效尤。文化的培养过程需要如此，更重要的是上行下效，没有侥幸。
鸿海每年几百位大学生进来，都要到基层生产线上实做两年，才能步上设计部门。唯有待过基层，你才了解他们的需要与困难，这是展现执行力必经的过程。
Q：有些人批评鸿海的管理方式趋近恐怖，你如何看待？
A：这很多都是媒体夸张。我认为其实鸿海的管理是严而不苛。我处分的步骤是，错第一次我口头提醒，因为不教而诛是不对的。第二次我会郑重告诉他犯错，第三次再犯就一定处分。如果我第三次还不处分，往后我说的话都成为耳边风，部属不会听，所以非处分不可。我觉得媒体报导都夸张了。
Q：去年鸿海营业额跳增新台币1000亿元，当中是不是也有些特别的执行力展现？ A：凡事没有侥幸，去年鸿海的表现也不是昙花一现，而是累积十年的执行力。
去年，鸿海在没有收购任何公司情况下营业能表现优异，除了机运、更是员工打拚的结果。去年景气不好，加上自己遭逢父丧，同仁仍然努力不懈缔造佳绩，我非常感动。
微利时代，执行力更显重要。鸿海能展现执行力在几方面：品质、价钱、交货、快速反应。每位站在工作岗位上的同仁，因为他们的认真执行，让鸿海营业额快速攀升，这是全世界同仁在同一个文化价值标准上长久累积，共同努力的结果。所以去年的表现绝非找几个团队、用取巧方法一年就冲上来，而是延续十年的爆发力。
打不死的蟑螂和地瓜
鸿海自从上市后只做了一次现金增资，没有收购其它公司，股本一直维持200亿元，都是盈余再转投资，没有一毛钱是从社会大众多要的。有人是走顺风船，鸿海绝对是打不死的蟑螂和地瓜。
有人问我鸿海股票能不能买，我说看你怎么看鸿海。你要是看长期，鸿海绝对有实力；三千年后可能鱼翅不见了，但地瓜还是很值钱，连叶子都还可以做菜呢！
Q：以你强烈的领导风格，当你不在其位时鸿海如何自处？
A：以我个人之力就能一年做2400多亿元营业额？这是不可能的事！大家以为我去年一定为了营业额而劳心，其实都误解了。事实上，我去年只花30％心思在达到营业额目标，其它70％是在准备看不到的营业额，也就是未来三到五年需要的事业与技术，我们的脚步已经领先三年。去年由于我个人家里的事，加上景气又不好，其实心力交瘁，只给予大方向指导，所以鸿海有这样的表现很让我感动。今年我相信，如果我去度六个月的假，公司营业成长依旧。
Q：你以军队方式带领鸿海创造传奇，如果你同样以严格纪律管理研发人员是否行得通？
A：我认为所有工作要有三个压力：时间、品质与成本。有压力，才称得上是工作，不然就是玩耍。
既然工作难逃压力，就要有一套方法来管理流程，也就是纪律。制造业要纪律，我认为研发更要纪律。我常说，在我的字典里没有管理两字，只有责任。你答应的事本来就要做出来，这种责任心就是研发最重要的纪律。
我们研发的文化，就是纪律加上研发。大家都说鸿海是制造没有研发，其实我们一直都有研发，要不是研发人员，鸿海专利数哪能在台湾排名第一？我要强调的是，不是只有科学园区才是研发的模式。
有人说鸿海留不住研发人才，研发融不进鸿海文化，我认为他们不懂高科技。
Q：研发需要的是不是无形的纪律？
A：我不认为如此。研发不仅要纪律，比所有部门都更该重视纪律。研发的每个步骤、研究的每个报告分析、研究过程找到的缺失、实验的辨证都该有纪律。有人说研发人员不能骂、不能催，我绝不同意。很多谣传说我常骂人，其实我很少骂人，我只是告诉员工哪里做错，若一再犯错才会处分。我承认我走强势领导风格，是领导风格（leadership），不是骂人。
高科技更需要重视纪律。一个人搞研究当然能随心所欲，但一群人的团队做研究，没有工作方法、没有纪律做得下去吗？我们要的是能团队合作的人才，不要天才，因为天才型的研发人员到哪家公司都令人头痛，天才就让他留在天上。
下一步走向研发，但不能忘本
模具一直是鸿海重要优势，不能忘本； 未来鸿海将是光机电整合的企业。
就是微利，我们才要跳进去做，靠我们的效率以及纪律，我相信制造成本一定可以给竞争对手不少压力。
Q：如何布局未来五年科技的鸿海？
A：鸿海的下一步，如同台湾的未来，就是走向研发，包括技术、材料与应用方法的研发。将来鸿海在传统模具仍会积极投入开发，因为模具是我们一直以来重要的优势，不能忘本。因此我们在台北县投资精密仪器研究所，我认为传统模具加工到大量生产，中间还有很大的成长空间。
另外，奈米科技也是未来重要趋势。鸿海发展奈米科技也有一阵子，未来会在台北设立奈米研究所。而在精密机械，包括冲压射出的研发也会持续。这些都是把本务带向科技化。
近年我们也投资薄膜晶体管液晶显示器（TFT-LCD）与半导体设备制造。政府正推动科技「两兆双星」计画，8吋晶圆制造我们比不过台积电、联电，但我们做半导体设备制造，我认为这是台湾科技业将来该走的方向。
另外液晶显示器（LCD）是两兆双星的重点之一。大家都说LCD现在价格兢争激烈不能做，我则反向思考，就是微利，我们才要跳进去做，因为我们的价格绝对有竞争力。靠我们的效率以及纪律，我相信制造成本一定可以给竞争对手不少压力。「由简入奢易、由奢入简难，」我们是穷苦起家，在我看来，科技园区许多产业在降低成本改善品质上仍有许多空间，我们选择从LCD切入科技市场。
朝光机电整合的企业前进
在电子方面，我们虽然起步较晚，但逐步开始。加上LCD，鸿海未来的方向将是成为光机电整合的企业。生化科技我们不懂，我们绝不会涉猎我们不懂的领域。
Q：鸿海要进入TFT-LCD市场，但现在市场竞争者众，包括三星、LG等产能都很大，鸿海有哪些优势？
A：大家都说PC市场饱和，我们都还有钱赚。所以回头看LCD市场绝对尚未饱和，机会才开始。TFT是玻璃制程工业，跟半导体制造不同；IC愈做愈小，TFT要愈做愈大。制造规模愈大愈接近机械工业，愈做愈小愈接近物理与材料工业。做TFT需要精确地搬运、切割，我相信鸿海有把握。
我不是笨人，我们内部所有人都叫我别去做TFT，但如果市场饱和政府为何还奖励？韩国与台湾的情况不同，韩国有政府大力推动与内需市场，台湾是自由竞争。LCD为何只有三家竞争？我相信只要掌握成本与品质，优胜劣败。这也是我的挑战，绝非嘴巴讲讲就做得到，我们也花很多时间准备，这是一大挑战。厂房将在5月21日动工。
Q：LCD产业里，材料占很大比例的成本结构，鸿海这方面是否也规划自己生产彩色滤光片等材料？
A：鸿海应该会一步一步做下去。只要台湾与韩国、日本良性竞争，我觉得这个行业就能接纳我，而我也能在市场生存。我认为鸿海的执行力应该能在这行业占有一席之地。
Q：你给鸿海几年时间达成科技鸿海的目标？
A：科技不见得显现在科技产品才是科技。传统制造业也能引进科技，提升效率，例如利用雷射来切割达到精确，把制造改进得更有效率，还有利用奈米技术制造模具。
你问鸿海何时达成科技鸿海的目标，我认为永无止境。因为我们要不断超越竞争对手，别人先走两步，我就要多走三步。我们把科技加入制造的比例不断提升，这是知识经济的根本。相信在短时间内，科技比重会在我们产品中占大量。专利权的领先，是我们传统制造者转为科技制造者的证明。
Q：面对未来，你有什么隐忧或挑战？
A：我没有隐忧，只有挑战。六年后我要退休，我订的目标自己要做到，这就是我的挑战。很多人都不相信我六年后要退休，大家不相信的事我一定要做到！
Q：你怎么看自己的优缺点，如何描述自己？
A：我讲的是理、情、法。先讲理、再讲情、最后才谈法。任何人要跟我沟通，要先跟我讲道理，而且是双方认知相同的道理。公司最高的利益就是我的道理，公司所有同仁跟我沟通也是依据此理。再讲情，万不得已才会搬出法纪。
我的缺点就是比较没有耐心。所以我开除同仁后常感到后悔，就是因为我没耐心听完对方解释。所以没有耐心是我重要的缺点，我希望将来能改善。
第二个缺点（沉思许久），我常常花很多时间在矫正同仁们的错误，而没花时间在鼓励他们的优点。这点我时常怀疑是我的优点还是缺点。也许是中西文化上的不同，我觉得这个人就是因为我爱他才说他的缺点；外人会鼓励你的优点，只有自家人才会诚恳点出你的缺点。但大部分的人还是期待鼓励，所以这方面我也不断在思考。
我第三个缺点就是直话直说。造成现在别人不愿扮的坏人都叫我去做，让我现在常当坏人，万劫不复！
逆境才是学习、成长的机会
Q：你很谦虚，都不谈自己的优点。
A：我没什么优点，唯一的优点就是「勤能补拙」。勤能补拙的原因来自于我自认为是个负责任的人，该做到的就要努力达成。人笨没有关系，重要的是有责任、有智能的心。现在聪明人太多了，肯负责、有智能的人太少。
Q：所以你赞同成败论英雄？
A：我认为有责任心的人遇到困难，会主动去改变，就会成功。所以我的答案是：yes，但责任心才是根本。
Q：在职场上，你给现在年轻人什么建议？
A：我认为年轻人不论做任何事，要有责任心。第二，一定要学会面对困难、挫折与挑战。第三，说到就要做到。
现在很多年轻人说起话来洋洋洒洒，但做得很少。在职场上，年轻人一定要实做，到工作现场从基层做起。挑老板的时候，对你愈严厉愈凶的人你愈要跟，真的。好象有一句话，「钱多事少离家近、睡觉睡到自然醒，」如果我的孩子面对工作存这种心态，我隔天就打断他的腿。
我觉得人生的价值就是有用。大家都听说郭老板很凶而不敢靠近，现在如果有哪个年轻人敢写信来要求帮郭老板提皮包，这种年轻人才具上进的胸襟。顺境的人生谁都会走，只是速度快慢；人一定要学着走逆境，而且愈年轻愈好！因为有逆境才是你真正学习的机会、成长的机会。
我这辈子都在走逆境。现在前方的路如果没有逆境，我还不过瘾！（高圣凯、江逸之、黄骏元整理）
第二篇：郭台铭经典语录100句
郭 台 铭 经 典 语 录 100句
1.公司的经营理念——爱心、信心、决心
2.公司的工作精神——融合、责任、进步
3.公司十年发展方向——长期/稳定/发展/科技/国际
4.富士康卖什么——速度、品质、工程服务、弹性、成本+附加价值
5.富士康的品牌——没有品牌，品质是我们的品牌，科技是我们的品牌，人才是我们的品牌。6.富士康成长经验——富士康是在“压力”中被迫创新，在“成长中”勉强传承，在“运气”中连番跃升；在变动中勇于创新，在开创中积极传承，并在成就中持续跃升（跃升就跟打麻将一样，还没下桌，谁输谁赢还未定）。（郭台铭认为，在竞争的环境下，没有人能保证成功。）
7.富士康是什么——打不死的蟑螂/刻苦朴实的台湾水牛/贫瘠土壤中扎根的葡萄藤/振翅欲飞的孤雁/寂寞长大的地瓜。
8.富士康创新的四个阶段——垂直整合、逆向整合、横向整合、多元整合
（第一阶段指发展模具，第二阶段进入准系统，第三阶段走出PC，第四阶段指进行全球化的并购活动。）
关于经营
9.全球化思考逻辑——客户→产品→功能（即系统）→地理位置
客户在哪里，富士康就到哪里。
10.竞争导向，竞争什么——资源→时间+人才+技术+资金+政治+土地/厂房/设备+矿产
11.系统的分类——集合系统，主系统，次系统，支系统，子系统，细系统，微系统
12.系统的要项——策略，目的，指导原则，法条，流程，表单
13.高阶主管最重要的事——1 选客户，2 选产品，3 选技术，4 选人才，5 选系统，6 选伙伴，7 选股东
关于企业改革
14.企业改造三部曲——改善（最容易）/改革/革命（最困难）
15.组织类别——股票上市组织/财税组织/利润组织/经营组织/ 关务（海关事务）组织
16.桌子的颜色——1.桌子的表面颜色，2 桌子的表面是我们所看到的颜色，如果想要知道里面的颜色，只有把桌子拆解才知道（郭台铭认为，企业管理者一定要自己动手去做。）
17.顾问的省思——1 顾而问之，2 您问他：“现在几点钟？”，他借用您所戴的手表，然后告诉您“现在几点钟？”
18.专家的省思——他用美丽的词语，以您听不懂的专业术语来说明[url=]专案[/url]。若1 如果专案失败，都与他无关 2 专案成功，他要居首位功劳者
19.英雄的省思——真正的英雄，是战死在沙场上的人，而不是来领勋章的人 20.企业人才三部曲——人材→人才→人财
21.接班人三条件——一是品德最重要，二是要有责任心，三是要有工作意愿（品德、责任感、肯做事）。至于太聪明的人，则婉拒
22.事业成功的要素——意愿、专业、耐心。
（郭台铭认为从事一项事业，一定要有两三年投入）
23.座右铭——努力，努力，再努力。不为物欲，不为虚名。享受工作，享受挑战
24.创新——“创新”将是以知识融合经验，提升制造科技的“核心竞争力”
25.创新的表现——创新的表现（三种运作的能力上）：经营理念的创新、经营方式的创新、制造方法的创新
26.创新的功能——促使竞争生态结构的改变，它提供我们挑战传统的新观念，促使我们推动全球分工的新思维，技术整合的新方法，人才培育的新方法
27.自问——“自己的核心竞争力在哪里？”尤其是在未来五年到十年，到底掌握了哪些优势？
关于策略
28.策略是什么——方向、时机、程度
29.竞争导向赢的策略——生意型态→经营的策略（核心竞争能力）→ 建立系统→ 建立组织→ 找对人才
30.赢的经营策略——Time to Market：开发新产品要快→并行开发。Time to Volume：快速爬坡大量生产→同步制造。Time to Money：全球布局，当地快速交货→全球发货
31.整合趋势——品牌与通路的整合、制造与研发的整合、全球成本的整合、市场将会由消费者来主导
关于市场
32.市场——客户+产品
关于流程管理
33.建立系统的步骤——流程系统化→系统合理化→系统标准化→系统资讯化→资讯网络化
34.系统是什么——流程+表单
35.四大管制系统——工管、品管、生管、经管
36.我们的生管系统——同步制造的生管（生产管理）系统
37.生产管理在管什么——料号、数量、时间、地点（单价）
38.工厂管理在管什么——蓝图=尺寸+规格+检验规范+操作规范（规格/检验规范又分：标准+特殊）
39.我们的工管系统——是快稳准的工管系统
40.经管在管什么——资源
（就是时间、技术、人才和资金）
41.经管的工作——取得资源，运用资源，分配资源
42.系统第一个要先有什么——策略（或指导原则），策略 要先有策略雄心/野心
43.系统产生什么——资讯（资讯放在资料库/电脑则为资讯档）
43.我们每天都在做什么——处理资讯
（郭台铭要求每一位员工都要思考自己手上的工作，而不是接到什么就做什么而已，要认真地加以处理，包括分类或者简化）
45.简化——对象：客户、料号、流程、管理策略、组织架构
方法：简单化、合理化、标准化、系统化、资讯化
46.解决问题的9大步骤：1 发掘问题，2 选定题目 3 追查原因 4 分析资料 5 提出办法 6 选择对策 7 草拟行动 8 成果比较 9 标准化
47.主管人员工作职责——1 为部属订定目标 2 负责训练部属 3 掌握工作的进度 4 设法激励部属 5 鼓励工作创新 6 执行团体纪律 7 奖励与赏罚分明 8 发挥员工的工作能力 9 自我工作检讨 10 公务与私务分明 11建立工作的信心 12 加强沟通建立共识
（郭台铭对主管的要求是：权利给你，责任要负）
48.主管人员工作定位——定/静/安/虑/得（+授权）
49.[url=]执行力[/url]Execution（E=SAP）——速度Speed（S）+准度Accuracy（A）+精度Precision(P)
（郭台铭认为，执行力是一种准确度）
50.统计四原则——1 收集资料，做成有用的资料；2 差异分析，找出问题；3 对策；4 行动计划 51.主管每天要做的四件事——一是定策略，二是建组织，三是布人力，四是置系统
关于产品研发
52.产品四大策略——1 销售策略 2 价格策略 3 开发策略 4 制造策略
53.开发新产品五大策略——1 工业标准 2 业界标准 3 竞争对手的畅销产品 4 产品趋势 5 业界领导
54.（设计审查）——是工管的品管
55.PC产业的特性——变、快、国际化
56.多媒体——文字、图形、声音、影像（三个以上媒体之称）
57.产能是什么——生产的能力
（某一时间点，由人员、设备、土地、厂房等生产资源分析所得到的生产能力）
58.产量——生产的数量——依照需求生产的数量
59.同步制造的目的——就是要达到“产销平衡”，也就是“客户要货有货，不要货时零库存”
60.采购步骤——厂商评估、成交条件、订单处理、交货通知、进货验收、付款结报
61.销售人员的工作——交期、品质的服务（设计、生产、客户使用之问题）62.销售人员的主要职责——1 选对客户并建立分级分类制度 2 建立良好的上、中、下层级关系 3 找到新产品开发机会 4 竞争对手分析 5 抢夺订单并配合客户JIT计划 6 忠实传真 7 应收帐款
63.交货——出货+销售之统称
64.品质是什么——就是客户愿意用两倍的价格来跟你买，而且还很高兴
65.品质的重要性——品质是价值与尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉
66.ISO 9001——勇于创新——品质系统→设计/发展、生产、安装与售后服务之品质保证模式
67.工厂管理的理念——走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律
68.IE的三大功能——成本、绩效的有效掌控，价值工程的开创，资源的分配与有效运用
69.先进制造[url=]生产力[/url]——就是要把先进科技成果和前沿管理理念，转化为现实生产力，这正是公司长期不变的坚 持，是富士康的核心产业竞争力
70.生产力的主要标志——集团未来发展所依赖的是先进制造生产力，只有具备先进制造技术，才有先进制造生产力，这是一个严密的逻辑演变
71.技术应用舞台在现场——没有现场这个技术应用的舞台，任何技术的发展都将止步于实验室，都将胎死腹中
72.技术的内涵——理论依据，实验验证，[url=]推广[/url]应用价值
关于人才
73.人力资源的工作职责——选人、育才、用人、留人
74.学习的方法——1 工作中学习，学习后工作，2做比说重要，习比学有效
75.人才孕育的环境——1 工作历练机会的环境 2 正确思想的文化 3 稳定健康生活的环境
76.人才的竞争力——必须建立在处理资讯的过程中，要有“知识”与“技术”的附加值
77.二十一世纪领导干部基本素养——A具备专业知识与宏观常识 B处理国际事务能力 C 要求自我学习与实践自我负责的心态 D必须懂得与别人合作与沟通 E 拥有开放心胸与健康人生观 F 具有面对困难、接受挫折、挑战失败的勇气
78.人才七选——1 个性及内在特质 2 工作意愿 3 三心（责任心、上进心、企图心）4 努力程度 5 工作历练 6 专业技能 7 教育背景个性和工作意愿摆在前二，说明富士康用人德、才、气兼备。
79.创新人才的基本要件——负“责任”肯学习，勤“动手”不怕错，守“纪律”重团结
80.雄心——除非太阳不再升起，否则不能不达到目标 81.决策——决策是领导的要务，决策的价值在于前瞻、务实、效率。民主，是最没有效率的办事方式
82.领导——任何一个组织重要的不是管理，而是领导。领导，须有独裁为公的决断勇气
83.人资工作的重点——找到了多少有用的人才，培育了多少有用的人才，建设了多少有用的系统，举办了多少有益的活动
关于哲学
84.成功的[url=]三部曲[/url]——策略、决心、方法。再加上有好的人才与组织去执行
85.成功的途径——1 抄 2 研究 3 创造 4 发明
86.成功的法门——向“失败”学习
87.成功与失败的分野——成功的人找方法，失败的人找理由
88.错误的省思——错误并不可怕，可怕的是一再犯同样的错误
89.签字——就是“牵制”
90.工作压力来自于什么——品质、（时间、成本、技术、效率）
91.成长来自什么——胸怀千万里，心思细如丝（摘抄的国内某航空公司的语录）
92.三局——1 格局 2 步局 3 布局
93.格局——心胸有多大，舞台就有多大
94.三理——人的道理/事的道理/物的道理
95.三对——入对产业/选对公司/跟对主管（部门），选对的人/放对的位置/做对的事
96.三合——集合→整合→融合
97.对事情的看法（观察）——望远镜/放大镜/显微镜
98.三助——自助/人助/天助
99.广深高速——广度+深度+高度+速度
100.成功的省思——1轻而易举的成功是事业大忌 2 成功是失败的妈妈 3 成功是一名很差劲的导师，它给你的是无知与胆识，它不能给你的是下一次成功所必需具备的经验与智慧。
第三篇：郭台铭富士康讲话
富士康总裁郭台铭给员工的一封邮件
各位同仁：我们可以自我检视一下自己的工作态度！
如果：
（1）你只是接电话，告诉客户不知道、没办法。
（2）你只是开订单，不连络、不追踪，有问题不汇报、不处理。
（3）你只是打报表，不确定数字正确性。
（4）你只是接电话，从未希望客户有满意的感觉、从未希望客户多订一些货。
（5）你只是认为自己是助理，从未想过自己一言一行代表业务、主管、老板、公司。
那么，你不够格做一个称职的助理，你的工作，任何人都可以取代。
如果：
（1）你从未将部门业绩目标时时刻刻放在心中。
（2）你从未想过个人目标攸关部门目标达成。
（3）送样后，从未想过结果如何，为什么没消息。
（4）报价后，从未追踪为什么没有订单，差多少可以成交。
（5）订单多了，从未去想怎么回事，随波逐流、随客户起舞。
（6）订单少了，不去追查什么原因，毫无感觉、毫无动作。
（7）你从未想过在客户面前更专业、更守信。
（8）工作不规划、时间不管理、成本不控制、客户不教育。
（9）你认为开发新客户、新市场是麻烦的、痛苦的。
那么，你不够格做一个称职的业务人员，你在是我大家的负担。
如果：
（1）你不把客户需求当非常的重要。
（2）你不把客户抱怨当作优先解决的事项，主动追查检讨。
（3）你时常不准时送货，当作客户永远都会等你。
（4）业务反应客户的问题，你嫌他烦。
（5）客户反应品质的问题，你嫌他挑剔，视他为烂客户。
（6）你经常把〝很麻烦〞、〝有困难〞、〝不想做〞、〝不可能〞挂在嘴边。
（7）你每天上班当作例行工作，不主动寻找问题、改善品质。
那么，你不够格做一个称职的生产部主管，与你共事，我很疲劳。
每日我们在外努力，没有良好的品质，没有良好的服务做后盾，一切效果会打折扣，对客户的承诺都会跳票，我们便成口才一流、品质二流、服务三流的公司。
如果：
（1）有骂没有称赞、有惩罚没有奖励。
（2）对企业有利的，不立刻行动。
（3）经常把〝再看看〞、〝再研究〞挂在嘴边。
那么，我也只能偷偷的说，你不是一个称职的老板。我不能多说，毕竟你还是我的老板。
结语
（1）郭台铭说：我不是天才，因为天才只能留在天上，我们顶多是人才，但要有执行力才算数。每个人每天都会有时间的压力、品质的压力、成本的压力及业绩的压力，没有压力不是〝工作? 而是〝 玩耍〞。本人深有同感，欠缺压力还会使我衰老。
（2）去年，我们的表现平平。今年，我们目标都已确定，时间过了六个半月，虽然暂时达成不佳，但我仍深具信心，景气、SARS并不可怕，怕的是没有危机意识，没有检讨的能力，没有执行的能力。
我有一个梦：
我希望你们在组织中都有不可被取代的地位。
我希望每个部门在公司有不可被取代的地位。
我希望我们的产品、品质、服务在客户心中有不可被取代的地位。
我希望大家努力合作，辛苦的过程可以换来年终丰富的收割。
我希望再享受一次，达成目标后〝爽〞的感觉。
第四篇：郭台铭的语录
他是全球最大的电子代工厂商的掌舵人，背后有六十多亿美元的身家、在大陆拥有近120万员工和上万亿资产的鸿海帝国。作为中国制造的标杆企业，鸿海旗下的富士康堪称台商西进的经典。2011年，富士康跃居财富全球500强第60位。
从徒手创业到至今30多年，郭台铭曾自诩有着“打不死的蟑螂”一样的生存能力，也正是有这样的精神，才成就他今日辉煌。有时候，他会上八卦新闻的头条，有时候关于他的负面报道也不少。台湾媒体曾用“虎与狐”来比喻他，在他看来，这个竞争激烈的行业里，要有虎的速度与专注。
以下为郭台铭的经典语录部分整理：
1、“工会主席的地位跟我一样大!”、“员工有任何问题都可以找工会，工会必须给出一个答复!”——郭台铭在“富士康之星——2011优秀基层员工”表彰大会上说。
2、不管经济如何挑战我们，员工是我们的宝贵资产，所以你们要有信心。——富士康将造30万台机器人用于单调、危险性强的工作，郭台铭承诺，虽然2012年经济形势仍不明朗，但富士康“保证明年不裁员”。
3、鸿海是什么?打不死的蟑螂,刻苦朴实的水牛,贫瘠土壤中扎根的葡萄藤,振翅奋飞的孤雁,寂寞长大的地瓜。——摘自富士康：郭台铭白手起家英雄莫问出身一文
4、谁能够吸引人才，给人才机会，这样的企业在下一波景气循环后，就是下一个赢家。——摘自商业周刊台湾版中郭台铭教你“职场出牌学”一文
5、Go back to basic(回到基本)你到少林寺去，先端水三年、蹲马步三年，你没有基础，你不可能(做)成任何大事。——摘自商业周刊台湾版中郭台铭教你“职场出牌学”一文
6、美国的金融业，一定会有很大的变革，甚至于全世界的金融业。美国这样乱印美钞，将来对世界的经济会造成什么样，没有人看得懂。真的，因为太多事情你看不懂，你无法掌握你的命运，所以，我们只能扎扎实实的做好每一个砖块，鸿海公司每年赚几百亿，都是一毛、两毛，甚至一块、两块(新)台币赚起来的，也才会觉得赚得心安理得，所以我不需要去跑官邸喔!——摘自商业周刊台湾版中郭台铭教你“职场出牌学”一文
7、第一个十年，要务实一点，要为钱工作，不要太高调;第二个(阶段)是为理想工作，第三个阶段是为兴趣而工作。（经典语录）——郭台铭告诫刚毕业的学子要走务实路线，摘自商业周刊台湾版中郭台铭教你“职场出牌学”一文
8、有时候，人生就是这样，一副好牌，静下心打，也不一定会赢，(一副)烂牌，你只要有刺激，不见得会输。不景气，我全身充满斗志，现在是大家拚实力的时候，所以鸿海一定会交出不错的成绩单，因为不景气把我们(的)斗志激发出来。——摘自商业周刊台湾版中郭台铭教你“职场出牌学”一文
9、我找不到管理一百万人的书，在台湾也只有郝柏村带过100万人的部队!——郭台铭一语道破鸿海管理的困境，摘自XX网台刊：郭台铭——没说出口的秘密
10、一个人如何看待自己，和你周遭的人，就决定了自我的格局。如果一个人对自己看得比较长远，空间就比较宽广，就不会对得失看得太重。——摘自21世纪经济报道郭台铭的创业秘籍一文
11、我是属老虎，我的公司的名字Foxconn。老虎他本身有行动力，再加上头脑，所以大家就这么比喻我。大家给我这个评价，应该是从我们过去的一些作为来看。
打篮球、做各种运动、企业经营、政策的制定，速度是最重要的，我们集团卖的是速度。可是不能因为速度而把品质忽略。你看，老虎也好，狐狸也好。他们都是速度取胜。我们看老虎，它一天要走400公里。它要能在400公里范围内抓住它的食物，它就要非常专注。我们大概就是因为这样，在我们这个行业里竞争，所养成的习惯和个性。
——郭台铭曾接受21世纪经济报道专访，评价台湾媒体用“虎与狐”来比喻他一事
12、年轻一代的如开复、马云等，都非常优秀。
老一代的，如华为的任正非，我们的工厂就在隔壁。一开始，我们公司很多同事辞职都到华为，而且都可以付两倍的薪水。我就很好奇：他找我的人去，都是去申请专利的人才，培养很多专利法务的人才。我就想，这个公司对专利法务的重视。原来我们富士康在中国是申请专利最多的公司，后来被他赶上了，是因为我们很多同仁被他挖去帮他申请专利。我觉得这个公司很伟大。为什么?因为他有专利方面的远见，他专利越多，竞争力越强。
现在我们偶尔，一两年总会见面吃吃饭聊聊天。他的很多硬件给我做。我觉得他是非常有远见、很有思想的人。人要有远见，企业要有愿景。有阵子外界都说他财务危机的时候，我们那个时候就觉得这个企业很有发展。我们不认为他财务会有问题。很多人就不敢和他合作，我们就敢做。
联想的柳传志先生也是我的大哥，我从他那里学到很多。他的演讲，他的理论。我记得他一句话是说：要用一个人，要看他三个心：进阶人员要看他的责任心，做事负不负责任;中阶人员要看他的上进心，看他想不想上进;高阶人员要看他的企图心，他有没有企图心。这三个心也是我做事情的一个基准。
像张瑞敏，他走国际化非常成功。虽然他还是在一个国营企业，他挑战很大。但是我认为他有那个劲，挑战不大就不值钱，人的潜力、潜能，是挑战激发出来的。我觉得山东人有这个劲，中国人有这个劲。——郭台铭曾接受21世纪经济报道专访谈印象深刻的国内企业家。
第五篇：郭台铭的强势管理
郭台铭的强势管理
近日,有两件事让有着“代工之王”美称的的富士康集团董事长郭台铭再次进入我们的视线，一件是4月24日至4月27日员工的“二连跳”身亡事件，一件是5月2日，郭台铭因为其庞大的代工王国而被美国《外交政策》杂志列举为全球500大最有影响力人物。让我们仔细分析这两件事的联系：郭台铭以其极其严格的强势管理方法，让庞大的富士康王国高效，有序地运行，造就了代工王国的传奇。但这近乎军事化的管理无形中让公司与员工产生了严重的矛盾，如跳楼事件的再三出现。
对此，我们必须说，郭台铭的强势管理利弊共存，这种管理需要更加的人性化才能减少弊。不过，本文不细究郭台铭强势管理造成的弊，着重于分析郭台铭是通过怎样的强势管理来促成富士康高效快速的执行力，从而造就“代工王国”的。
那么，郭台铭是通过怎样的强势管理来促成富士康卓越的执行力呢？ 一，下增强员工对自己的忠诚度和信赖度。
在企业发展过程中郭台铭的战略性眼光增强了下属对他的信赖。首先，郭台铭能够准确洞察市场的需求，上世纪70年代建设模具厂、90年代进入应用空间广阔的连接器市场，此后进入电子产品制造领域，无不显示了郭台铭的战略远见；其次，郭台铭能凭借独到的眼光发现有潜力的客户，一个很好的例子是,1995年，迈克尔•戴尔到访华南后，郭台铭抓住时机安排了戴尔参观了他的工厂, 当时戴尔公司尚未跻身全球五大个人电脑厂商之列，富士康也未曾与戴尔合作过，而如今富士康已成为戴尔最大的供应商之一。
通过深入一线，带领属下从事困难的工作，树立模范的领导形象。郭台铭
层说过一句话：做一个主帅，用行动表现，胜过讲一百篇演讲。美丽的词藻，倒不如以身作则。我认为员工对经营层的信任都是从这方面开始的。”的确，领导者要带领团队在第一线作战，这才能形成真正的领导力。如03年非典时期，很多工程师都离开公司，但大单又还有很多未完成，正是这时，郭台铭深入一线——在生产车间指导员工，大大增加了员工的信心和对他的信赖。
不畏困难，敢于创新。创业初期由于原料价格上涨，经营遭遇困难，创业伙伴相继退出，但是郭台铭却不服气就此垮掉，又借钱独立支撑，郭台铭将压力作为其取得成功的重要因素之一：“在压力中被迫创新，成长中勉强传承，在运气中连番跃升”。还有 为了开拓美国市场，郭台铭亲赴美国，在雨中苦等美国客户四个小；此外，即使在企业取得很大成功之后，郭台铭再接再厉的精神也提高了员工对于企业的信心。
二，创造绝对的权威。
“独裁为公”是郭台铭最核心的领导理念。首先，郭台铭认为，与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责任的领导人单独决策。“民主是最不效率的方式，和大家讲完了为什么这么做，讲完后就做决定，在快速成长的企业，领袖应该要多一点霸气”。郭台铭认为其拥有对企业和行业的丰富经验，相对而言，有些独立董事则并没有此类经验，因此，郭台铭不愿意让独立董事参与运营决策。
注重责任和赏罚分明。对于责任，郭台铭有句名言：“讲到富士康的管理，我认为一个人只要给他责任，让员工背着责任做事情，他们只要肯负责就不用管。这是我们的文化。”而赏罚分明是郭台铭让员工负责任的关键管理方式，对取得好成绩的员工，郭台铭会通过多种方式对其进行嘉奖，而对于没能够完成任务的，郭台铭则会毫不讲情面地惩罚，任何级别的主管犯错都会被叫去罚站，比如说有一次郭台铭看到业务人员大多坐在办公室，便斥责道：“你们现在猎狗都不出去打猎了，都坐在家门口了”。
执行严格的纪律。郭台铭在富士康的内地工厂实行军事化管理，他表示，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”，员工需要遵守保密纪律，一旦机密泄漏，肇事员工以及其所在部门的全体人员都可能受到处分。比如说在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间，立刻就会被开除。因此在富士康，工人们的日常生活都按照军事化模式进行。
三，学习竞争对手的优势，强化职员教育
通过不断学习、反省和总结，郭台铭形成了一套自己的经营理念，并归结成了便于理解的“语录”，使下属员工能够通过学习快速跟进他的想法。尽管每天工作十分忙碌，郭台铭利仍然会利用闲碎时间充电，比如说，在一次在接受《今周刊》专访时，他随身从携带的手提包中拿出《成功不坠》以及《勇者致富》两本书。而且他还注重向海外知名企业学习，抓住各种机遇，学习管理方法、发展战略。比如说 1985年，郭台铭特别请当时服务于惠普的程天纵，带领富士康当时所有高管闭关三天两夜，进行“竞争策略规划研讨会”更重要的一点是，郭台铭一向注重公司的内部培训，把训练工作作为公司成长最主要的基础，早在1988年，富士康就因为注重员工培训而获得“教育训练绩优厂商奖”。目前，富士康的新员工都要经过一定阶段的培训期，在此之后每年还要完成规定的学习任务。
点击咨询 