郭台铭与富士康读后感

第一篇：郭台铭与富士康读后感

《郭台铭与富士康》读后感

一直以来我对郭台铭与他的富士康都充满了疑问。一方面是由于资源的缺乏，再加上自己也没有主动去探寻郭台铭与富士康的成长经历；另一方面由于自己的懒惰使自己错失了很多了解他们的故事的机会。正好，此次学院书香校园工程中有这一本《郭台铭与富士康》，我可以借这次机会好好了解和学习一下，来解开我心中关于郭台铭与富士康的疑问。首先，让我们来谈谈富士康的创办人郭台铭。富士康能有今天的声誉与成绩，与他们公司的管理制度以及管理人员分不开关系，首当其冲的当然是他们的老板郭台铭。倘若一个好的企业，没有一个好的领导人，那么这个企业迟早要衰退没落下去。相反，一个不起眼的小企业，假如有一个有魄力有能力有个性的老板，那么这个企业终有一天会做大做强。正如军队打仗一样，就算士兵如何的英勇无畏，没有统帅的指挥调度，一样要吃败仗。而一个军队士兵就算战斗力再弱，但他们拥有一个高明的统帅，那么他们也可以打胜仗。所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝，讲的正是这个道理。历史上这样的故事比比皆是，中国共产党小米加步枪能赶走装备先进精良的日本入侵者，打败全副美式装备的国民党，靠的是什么？当然士兵的英勇固然是其中之一，但假如没有毛泽东、周恩来、朱德等一干有能力有个性的领导人，中国共产党一定不会获得最后的胜利。富士康也是如此，郭台铭白手起家创办富士康，时至今日，它的员工超过50万人，年销售额相当于大陆电子信息百强企业总规模的一半；全球500强企业；全球IT百强中排名一度高居第二，并且是唯一连续9年上榜的华人IT企业等等。一些列的荣誉背后与老板郭台铭的管理有方、运筹帷幄分不开关系。

郭台铭最崇拜的历史人物是成吉思汗，从中我们就可以了解到郭台铭是一个霸气甚至蛮横有野心的人。在富士康里面郭台铭说一不二，并且他自己也承认自己独裁，但他说“独裁为公”。他还有一套信誓旦旦的理由：“民主是没有效率的管理。民主是一种气氛，让大家都能沟通。但是在成长的快速的企业里，领袖应该带着霸气。”虽然独裁，但是他还是有许许多多的追随者，原因就是他什么事情都身先士卒，所以能让这么多人心甘情愿为他工作。其次，郭台铭工作相当努力，是少有的“工作狂”型的人。所以才会有这句话流传来形容他对于工作的刻苦，“不工作就生病”。郭台铭虽身为台湾首富，但不追求享受，剪头和员工一样，在五元理发店整理自己的头发。全身上下没有一件名牌奢侈品。但是对于别人，对于客户却是相当的豪放。这也是他能长期与客户维持生意往来的一大原因。另外，郭台铭声称自己是一个“打不死的蟑螂”，之所以这么说，是因为他历经挫折艰险，大难不死。但是每一个成功者都经历过不为人知的艰辛，假如没有超于常人的意志力与韧劲，他不可能获得今天的成功。除此之外，郭台铭十分好学，懂得几种外语。一个好的领导没有好学的习惯，那么他所领导的企业，只会止步不前，甚至出现衰退。郭台铭也是一个懂得并善于感恩的人，富士康所倡导的感恩文化就是由他所提出，所以我们才能看到汶川地震时，富士康员工捐款是那踊跃的景象。正是由于郭台铭个人魅力的影响，富士康内部工作人员才会努力按照公司要求去工作。郭台铭本人也深受公司员工的热烈追捧，成为员工的崇拜学习对象。

富士康的成功除了郭台铭这个重要领导因素之外，还要归结于公司的战略方针，才能使富士康做大做强。总结来说有四条：

第一，多元化的经营。一个产品的成长是有限度的，只有多个产品并行，才能做

大规模。所以富士康的产品几乎涵盖了全部电子产品，并且每种产品都能

做到前几名。

第二，并购重组。企业要快速成长，迅速扩大规模，并购重组是最快最简单的方

式。并且能够在并购后在当地迅速占有市场。

第三，国际化。富士康没有只着眼于中国，而是放眼全世界。努力在世界各地打

开市场，站稳脚跟，然后逐渐深入成长。

第四，做品牌。没有品牌就没有竞争力。

另外，富士康的四大核心竞争力才是其成功的关键。第一，模具IT化。第二，零件内制化。第三，交货速度快。第四，事业多元化。

通过阅读这本《郭台铭与富士康》，我们可以了解到许多的富士康创业成长的故事，这为我们将来创业可以提供许多可以借鉴思考的地方。其次，我们更加了解郭台铭的个人魅力，深深的明白一个好的管理者对于一个企业的重要性。

每一次阅读这本书，我们都可以从这本书获得不同的感受。日后，我们可以间隔一段时间，有空了拿出来看看。每一次品位与阅读，我们都能获得不同的感悟，得到不同的理解，从中我们一定可以获益匪浅。

第二篇：郭台铭富士康讲话

富士康总裁郭台铭给员工的一封邮件

各位同仁：我们可以自我检视一下自己的工作态度！

如果：

（1）你只是接电话，告诉客户不知道、没办法。

（2）你只是开订单，不连络、不追踪，有问题不汇报、不处理。

（3）你只是打报表，不确定数字正确性。

（4）你只是接电话，从未希望客户有满意的感觉、从未希望客户多订一些货。

（5）你只是认为自己是助理，从未想过自己一言一行代表业务、主管、老板、公司。

那么，你不够格做一个称职的助理，你的工作，任何人都可以取代。

如果：

（1）你从未将部门业绩目标时时刻刻放在心中。

（2）你从未想过个人目标攸关部门目标达成。

（3）送样后，从未想过结果如何，为什么没消息。

（4）报价后，从未追踪为什么没有订单，差多少可以成交。

（5）订单多了，从未去想怎么回事，随波逐流、随客户起舞。

（6）订单少了，不去追查什么原因，毫无感觉、毫无动作。

（7）你从未想过在客户面前更专业、更守信。

（8）工作不规划、时间不管理、成本不控制、客户不教育。

（9）你认为开发新客户、新市场是麻烦的、痛苦的。

那么，你不够格做一个称职的业务人员，你在是我大家的负担。

如果：

（1）你不把客户需求当非常的重要。

（2）你不把客户抱怨当作优先解决的事项，主动追查检讨。

（3）你时常不准时送货，当作客户永远都会等你。

（4）业务反应客户的问题，你嫌他烦。

（5）客户反应品质的问题，你嫌他挑剔，视他为烂客户。

（6）你经常把〝很麻烦〞、〝有困难〞、〝不想做〞、〝不可能〞挂在嘴边。

（7）你每天上班当作例行工作，不主动寻找问题、改善品质。

那么，你不够格做一个称职的生产部主管，与你共事，我很疲劳。

每日我们在外努力，没有良好的品质，没有良好的服务做后盾，一切效果会打折扣，对客户的承诺都会跳票，我们便成口才一流、品质二流、服务三流的公司。

如果：

（1）有骂没有称赞、有惩罚没有奖励。

（2）对企业有利的，不立刻行动。

（3）经常把〝再看看〞、〝再研究〞挂在嘴边。

那么，我也只能偷偷的说，你不是一个称职的老板。我不能多说，毕竟你还是我的老板。

结语

（1）郭台铭说：我不是天才，因为天才只能留在天上，我们顶多是人才，但要有执行力才算数。每个人每天都会有时间的压力、品质的压力、成本的压力及业绩的压力，没有压力不是〝工作? 而是〝 玩耍〞。本人深有同感，欠缺压力还会使我衰老。

（2）去年，我们的表现平平。今年，我们目标都已确定，时间过了六个半月，虽然暂时达成不佳，但我仍深具信心，景气、SARS并不可怕，怕的是没有危机意识，没有检讨的能力，没有执行的能力。

我有一个梦：

我希望你们在组织中都有不可被取代的地位。

我希望每个部门在公司有不可被取代的地位。

我希望我们的产品、品质、服务在客户心中有不可被取代的地位。

我希望大家努力合作，辛苦的过程可以换来年终丰富的收割。

我希望再享受一次，达成目标后〝爽〞的感觉。

第三篇：《郭台铭与富士康》读书笔记

那些年富士康给企业的启示

--《郭台铭与富士康》读书笔记提起富士康，人们不仅会联想到它头顶上的光环如“iphone的最大代工厂”，“全球代工之王”，也会想起2010年轰动大江南北的“12连跳事件”，罢工，群体性冲突等等负面新闻。是的，富士康就是这么一个让人欢喜让人忧的企业。然而，无论是富士康发展史上的辉煌，或是它成长史上的败笔，都给中国企业带来了许许多多的启示。因为，富士康的成功之道，能给我国的加工制造企业的指明方向，而富士康的问题则可为企业敲醒警钟。

一 富士康令人汗颜的成绩及原因

1974年，富士康还是生产电视机塑料旋钮起家的小厂，经过三十多年的发展，现已发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。富士康的产品一直朝着多元化的方向发展，鸿海不仅生产电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等各种零件或者最终成品，还投资乙醇产业与镁合金原料。富士康的快速扩张已使其成为全球最大的EMS厂商。2004年，富士康 以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C代工厂。据统计，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多。从美国苹果的iPod、摩托罗拉手机、戴尔电脑、日本任天堂游戏机、索尼PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然挂的是不同品牌，但都是由富士康代工，它已是当之无愧的全球“代工之王”

看到富士康这些骄人的成绩，我们不禁会追问：“什么是富士康成功的原因”，在《郭台铭与富士康》一书中，作者指出，富士康之所以能做大做强，是因为它多元化的经营，进行并购重组，实现国际化以及坚持做自己的品牌。此外，富士康的四大核心竞争力则在与“模具IT化，零件内置化，交货速度快，事业多元化”，最令人印象深刻的是它可以做到“一地设计，三区生产，全球交货”。而且富士康一直脚步停蹄的进行成业结构的升级，注重科技创新，也是富士康源源不断的前进动力。

从质量角度来看，富士康的产品可以保证一流的质量；从成本角度来看，富士康的产品最具有竞争力，为了利润，为了市场，舍弃富士康是不可能的；它可以借助自身垂直整合的成本和快速反应优势，鸿海开始全面涉及电脑、消费电子、通讯等最终产品的制造目前鸿海的产品包括电脑、手机、网络通讯设备、液晶显示器和游戏主机等。利用“高品质”与“快速客户响应”的竞争优势，切入客户的商业流程。鸿海把自身的科技研发能力集中到制造领域上来，为客户带来高品质的制造服务，赢得客户的认可。通过在客户周围设立研发中心和制造基地等组织结构的安排，提高对客户的反应能力。通过“逆向垂直整合”，实现“规模经济”，提高制造服务的价格竞争力。从技术角度来看，富士康已不在是OEM这种照客户委托合同进行产品开发和制造模式,也超越了ODM这种为按照客户委托合同进行产品开发和制造，使用客户的商标的模式，它正朝着JDM的全方位服务发展，能为顾客提供系统的解决方案，并能帮助客户以最快的速度实现完善的解决方案。所有的这些，都是使富士康一直屹立于世界的东方，成为世界各知名品牌首选代工厂的原因。

二、富士康给企业的积极启示

我们都知道，中国制造的低价格是靠过度透支我们赖以生存的环境换来的，是靠透支广大农民工的利益换来的，这种不计代价的成长和粗放式的管理模式已经到了尽头。其突出表现为源自美国的金融危机逐步演变成了全球性的经济危机，珠三角那些出口导向的加工型

企业，有很多倒闭关门，也有许多被迫减产、放假，出现了改革开放以来少有的萧条。在这种迫切的危机面前，人们终于清醒过来，开始思考企业转型的问题，很多企业于是开始考虑如何从“外销型企业”转变为“内销型企业”，那么转型可以从几方面入手呢？富士康的成功告诉我们，战略思维上要从OEM到ODM，战术实现要完善企业的价值链，最后企业要回到经营管理的原点。

1． 战略思维：从OEM 到ODM 中国企业必须认识到OEM只是企业发展的第一步，尽管加工制造是最省事，最小风险的，根本不用管市场，不用设计，不用营销，不用管服务，然而正因为这样，才使中国企业逐渐失去了对市场的敏感度和掌控能力，“堕落”成了一个“加工厂”，一个现代化的车间。所以，企业要立志从OEM到ODM，提高企业的产品设计能力，而要提高产品设计能力，就必然涉及到企业的市场营销能力，即对市场的把握，对客户需求的理解，对竞争格局的掌控，这是所有产品创新的基础。在这方面，富士康走出了一条非常成功的道路：首先，他们的生产能力世界一流，生产工艺世界一流，所以像苹果这样的顶级品牌只有富士康能代工，其他企业想仿造都没有可能;其次，他们不是简单地代工，而是不断往上游转移，为越来越多的品牌企业设计产品，从OEM转型到ODM，具备产品创新能力和配套设计能力;再者，随着富士康产能的不断扩大，他们的话语权在不断提高，与上游供应商和委托加工企业讨价还价的能力也越来越高。

从OEM到ODM并不容易，也许企业会不停的问“路漫漫其修远兮”，这是企业就要树立“吾将上下而求索”的决心。企业必须谨记于心的一点是：尽管“中国制造”迅速占领了世界市场，可惜的是我国这个 “世界工厂”只能输出物美价廉的低档产品，是无法得到应有的尊重，有时候甚至还会成为其他国家贸易保护的牺牲品。导致这种尴尬境地的原因有很多，但是最关键的问题就是没有产品创新能力，没有定价权。想到这里，企业要想有尊严的生存下去，又怎么能不去向ODM转变呢？战术实现：完善企业价值链如果企业在战略上明确了要从OEM转型到ODM，那么接下来就要在操作层面上去变革，因为所有的组织架构、人力资源和流程再造都是为战略服务的。这里就涉及到如何把一个“加工制造工厂”变成“全职能的公司”，即企业要完善自己的价值链，形成市场营销-研发设计-生产加工-销售渠道-售后服务这5个大的体系，唯有这样才能实现跨越。

完善企业的价值链，主要有三条路可以选择：第一种方式是自力更生，这是最艰苦，最困难，也是最费钱的一种方式，也是大家普遍采用的一种方式;第二种方式是借用其他ODM供应商的能力，依靠国外的设计师事务所等机构来提供设计方案，但是知识产权是人家的，我们只能使用他们的设计，这样可以迅速改变同质化产品的局面，提高产品的附加值;第三种方式是雇佣“洋打工”，就像体育界请“洋教练”一个道理，请那些有设计天赋的国外设计师为我所用。在这方面，北方的很多家具企业已经走出了成功的道路，他们雇佣欧洲知名设计师进行原创设计，所有产品的知识产权都属于中国企业，这样既达到了国际一流水平的原创

设计，又保证了中国企业的可持续发展，还带动了企业自己设计师队伍的提升，可谓一举三得。经过一段时间的实践，这些中国企业就会逐步具备研发设计能力。3 标本兼治：回归经营管理的原点 首先，面对不断上升的劳动力与土地成本，企业要敢于“走出去”，到成本最低的国家或地区去投资建厂，生产企业产品，就像鸿海一样将生产基地向中国其他地区转移；其次，增加产业链的价值，要注重开拓市场和做好售后服务，保持与客户的密切联系，要增强企业保护自由知识产权的意识。以鸿海为例，为了延伸鸿海的物流管理能力，整合产业价值链，增加与客户的议价筹码，鸿海还建立了赛博、红利多电子终端产品卖场。1999年底，第一家赛博数码产品卖场在上海开张，截至2006年，已发展到40家，遍布全国32个主要城市，全年营收超过900亿元人民币。针对同行业的模仿者，主动保护企业自主知识产权，保证鸿海的先行优势。依托强大的法务部门对抄袭行为和关键人员的非正常流动采取法律行动。

三 富士康面临的挑战

中国制造业长期以来面临的挑战包括：劳动力短缺，员工流失率高，自杀频危事件，员工与企业冲突不断，新生代员工的管理和发展困境。这些在富士康身上都体现的淋漓尽致，最为人知的便是跳楼事件了。

将富士康真正推上风口浪尖则是2010年频繁发生的跳楼自杀事件。在2010年短短四月内十二起坠楼案件，以一种极端而惨烈的姿态，引起了社会各界对于中国制造行业的讨论和反思。富士康这家世界500强企业，除了“代工大王“的称号外，富士康还被冠以了”血汗工厂”、“人间炼狱"之名。跳楼事件的发生充分发应了“代工企业模式”的四大弊端：其一，低成本，低工资，低利润；其二，高效率，高运转，长加班；其三，人海战术、机械管理；其四，缺少人文关怀。这些弊端并不是仅存在于富士康这家企业，而是许多加工制造企业都存在的矛盾，只不过富士康的矛盾激化的最为严重。

此外，富士康人才流失的现状也令人深思。据富士康统计的数据，企业基层员工每月流失超过2万人，据媒体的调查报道，富士康在跳楼事件频发之后，每月人才流失量竟高达5万人以上。宫士康的人力资源部也有数据显示，富士康集团在2009年招聘逾54万人，辞职了30万人O深圳市工会副主席介绍说，深圳富士康45万员工中，工作5年的员工只有2万人左右，而工作不到半年的员工高达22万人，每年员工流失率达35％ 以上，这意味着富士康几乎每3年就要完全换一批人。

四 富士康惨痛的启示

不管是要管理好员工，还是要留住人才，富士康都以它惨痛的教训告诫其他企业，要营造人性化的管理环境，加大正强化的激励力度，减少负强化的惩罚力度，注重“以人为本”企业文化的建设。

1.营造人性化的管理环境，尽量满足员工不同层次的需求。

第一，明确人才的职业性质，公司要做好分权和授权，让人才在工作中充分发挥自己的创意，提拔有能力的员工，满足员工自我实现的需要。第二，营造轻松自由的工作氛围，增加员工之间的横向沟通和员工与领导之间的纵向沟通，对于流水线上的工作，应该更加适当地调整工作形式，把单一地操作某个环节变

成操作整个流程，进行轮班换岗，员工就不会觉得工作单一乏味从而产生厌烦心理。第三，消除隔阂，增加交流互助。富士康森严的等级制度不仅给员工巨大的压力，也会削减员工的尊严，也会使员工产生逃离的心理，所以要消除这种等级制度，用正确的方法管理员工，给员工传达企业的关怀和爱护，并使他们对企业更加忠诚。第四，建立人才培训机制，为员工规划职业生涯。不管是哪个阶层的员工，都希望自己的工作有前途，如果能够建立好的培训机构，规划员工的职业生涯，就可以提高员工的归属感和安全感，也会提高企业的向心力。加大正强化的激励力度，减少负强化的惩罚力度

所谓正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。所谓负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保障组织目标的实现不受干扰。由于正强化更容易被员工接受，也更容易激发员工的正面情绪，使得员工努力工作，因此富士康应该加强正强化的力度，增加奖金等物质奖励，还应增加表扬、提升、改善工作环境等精神奖励。由于负强化会使受到惩罚的员工的精神严重受挫，打击员工工作的积极性，因此，要减少负强化的惩罚力度。注重建设“以人为本”的企业文化

当代企业要加强企业文化建设，与时俱进，摒弃保守落伍的军事化文化，建立“以人为本”，积极向上，平等尊重的企业文化，企业文化是把双刃剑，健康良好的企业文化是企业的可以成为企业一大核心竞争力，而不好的企业文化则会让员工痛苦不已，从而导致企业的衰落，甚至灭亡。真正的企业文化不仅是企业所倡导和信奉的，更是渗透在员工思想与内心深处、来规范与指导员工言行和价值取向的规范化之物。它能让企业员工从内心形成一种自动自发和自觉地对企业的认知感、归属感和自豪感的强烈愿望，并贯穿于企业（组织）成长的全过程。

富士康曾经是在企业文化上做的很出色的个例，然而随着时代的变化，军事文化的管理早已不符时代的要求，不能满足人们精神的诉求了。所以企业要加强企业文化建设，与时俱进，摒弃保守落伍的军事化文化，建立“以人为本”，积极向上，平等尊重的企业文化，让员工打从心底里认同企业文化，让企业文化成为他们努力工作最好动力。

参考：

[1] 《富士康真相》 徐明天05》

[2]《富士康转型：“人才新政” 开始》 袁顺利

[3]《富士康： 世界数码工厂》 陈言 世界经济周刊

[4] 《富士康快速成长的启示与危机 中国电子商务2008-11-

[5]《富士康面臨勞力成本及淨利兩大難題》 By 經濟學人 2012/12/16

[6] 《富士康出走深圳，加速沿海代工业企业内前朝》《IT时代周刊》 2010-09-20

[7]《富士康：中国的罪与罚》李皞中人网-管理视野2010-07-

21[8]《透视富士康事件看企业文化 》 王珊 东方企业文化2010-07-1

5[9] 《从富士康事件浅析强力型 企业文化》中国集体经济2012-02-05

[10]《用激励理论分析富士康人才流失的原因及对策 》潘晶(延安大学)

[11]《富士康员工自杀事件三维分析》 朱鹏赵绍成。

[12] 《缺乏人性化，富士康刷新员工跳楼世界纪录》IT 时代周刊2010-06-05

[13] 《从OEM到ODM 中国制造业09新思维》

[14] 《OEM、ODM、OBM 》

[15] 《分享富士康的部分成功之道》

[16]《英特尔和富士康的工厂差距在哪里?》 电子技术与软件工程2012年 第17期

--吴梓娜 20110206038

第四篇：富士康郭台铭语录

富士康（台湾叫做鸿海集团）32年，郭台铭被称作枭雄，也被成为成吉思汗，他有自己的行事逻辑。台湾《数位时代》曾经做了好几期的封面故事，总结了郭台铭的一些语录。整理如下，请大家看看，通过这些语录可以认识这个人。尤其要看的是，他目前这种行为符合他的哪些思想理念。郭台铭139条语录 关于富士康： 公司经营理念——爱心、信心、决心 2 公司的工作精神——融合、责任、进步 立足“3C”，望眼“跨世界经营挑战”——3C：资讯科技/通信网络/数位消费电。99：追求卓越技术。跨越世纪成长。坚持完善追求。

跨世纪经营挑战：A 跨国界经营的挑战。B 跨组织学习的挑战。C 跨技术整合的挑战。D 跨族群融合的挑战。E 跨资讯与系统鸿沟的挑战。F 跨知识与常识分野的挑战。G 跨速度与弹性变化的挑战。H 跨人才培育与成长瓶颈的挑战 公司十年发展方向——长期/稳定/发展/科技/国际 富士康卖什么——速度、品质、工程服务、弹性、成本+附加价值 富士康的品牌——没有品牌，品质是我们的品牌，科技是我们的品牌，人才是我们的品牌。富士康成长经验——富士康是在“压力”中被迫创新，在“成长中”勉强传承，在“运气”中连番跃升；在变动中勇于创新，在开创中积极传承，并在成就中持续跃升（跃升就跟打麻将一样，还没下桌，谁输谁赢还未定）。富士康是什么——打不死的蟑螂/刻苦朴实的台湾水牛/贫瘠土壤中扎根的葡萄藤/振翅欲飞的孤雁/寂寞长大的地瓜。富士康创新的四个阶段——垂直整合、逆向整合、横向整合、多元整合 关于经营。关于经营： 全球化思考逻辑——客户→产品→功能（即系统）→地理位置 竞争导向，竞争什么——资源→时间+人才+技术+资金+政治+土地/厂房/设备+矿产 每一个公司都要做好两件事情——新产品开发+产销平衡。新产品开发=工管系统=要快准稳=ISO9001产销平衡=生管系统=要同步制造=ISO9002 13 系统的分类——集合系统，主系统，次系统，支系统，子系统，细系统，微系统 14 系统的要项——策略，目的，指导原则，法条，流程，表单 高阶主管最重要的事——1 选客户，2 选产品，3 选技术，4 选人才，5 选系统，6 选伙伴，7 选股东 关于企业改造： 企业改造三部曲——改善（最容易）/改革/革命（最困难）组织类别——股票上市组织/财税组织/利润组织/经营组织/ 关务组织 18 关键（KPI）——1.Key Performance Index，2.魔鬼都藏在细节里 桌子的颜色——1.桌子的表面颜色，2 桌子的表面是我们所看到的颜色，如果想要知道里面的颜色，只有把桌子拆解才知道 顾问的省思——1 顾而问之，2 您问他：“现在几点钟？”，他借用您所戴的手表，然后告诉您“现在几点钟” 21 专家的省思——他用美丽的词语，以您听不懂的专业术语来说明专案。若1 如果专案失败，都与他无关 2 专案成功，他要居首位功劳者 英雄的省思——真正的英雄，是战死在商场上的人，而不是来领勋章的人 23 企业人才三部曲——人材→人才→人财 接班人三条件——是品德最重要，二是要有责任心，三是要有工作意愿（品德、责任感、肯做事）。至于太聪明的人，则婉拒 事业成功的要素——意愿、专业、耐心。郭台铭认为从事一项事业，一定要有两三年投入 26 座右铭——努力，努力，再努力。不为物欲，不为虚名。享受工作，享受挑战 27 创新——“创新”将是以知识融合经验，提升制造科技的“核心竞争力” 创新的表现——创新的表现（三种运作的能力上）：经营理念的创新、经营方式的创新、制造方法的创新 创新的功能——促使竞争生态结构的改变，它提供我们挑战传统的新观念，促使我们推动全球分工的新思维，技术整合的新方法，人才培育的新方法 自问——“自己的核心竞争力在哪里？”尤其是在未来五年到十年，到底掌握了哪些优势？ 关于策略：

策略是什么——方向、时机、程度

竞争导向赢的策略——生意型态→经营的策略（核心竞争能力）→ 建立系统→ 建立组织→ 找对人才 33 赢的经营策略——Time to market：开发新产品要快→并行开发。Time to volume：快速爬坡大量生产→同步制造。Time to Money：全球布局，当地快速交货→全球发货

整合趋势——品牌与通路的整合、制造与研发的整合、全球成本的整合、市场将会由消费者来主导 35 CEM（CM）——Contract Electronic Manufacture，合约供应商 36 CMM——Component+module+Move（零组件+模组化+移动）

CMMS——Component+module+Move+service（零组件+模组化+移动+服务）关于市场

生意型态——BTN：Build To Need 依客户需求主动计划生产 BTO：Build To Order 依客户订单接单生产

BTI：Build To Inventory 依分销市场之通路商的订单接单生产 DTO：Delivery To Order 依客户交货交货通知单交货

CCP：Channel Configuration Program通路组装计划提供基本型产品通路，在通路用HPQ之零组件再依客户需求作最少的组装

CTO：Configuration To Order依客户订单配置

产业客户分级——Tier1： PC全球品牌及销售，且市场占有率为前四名的领导厂商（Dell、HP、IBM等）。Tier 2：PC全球品牌及销售，且市场占有率为前五至二十名的领导厂商（Acer、Gateway2000、Packard Bell、NEC）。Tier3：PC地区性品牌及销售的长商（联想、长城、联强）。Tier4：Clone PC组装市场（赛格市场、光华市场）

市场——客户+产品

网络经济（SCM）的特性——1 如虎添翼 2 虚拟实境 3 全球竞争 关于流程与管理： 42 建立系统的步骤——流程系统化→系统合理化→系统标准化→系统资讯化→资讯网络化 43 系统是什么——流程+表单

四大管制系统——工管、品管、生管、经营 45 我们的生管系统——同步制造的生管系统

生产管理在管什么——料号、数量、时间、地点（单价）

工厂管理在管什么——蓝图=尺寸+规格+检验规范+操作规范（规格/检验规范又分：标准+特殊）48 我们的工管系统——是快稳准的工管系统 49 经管在管什么——资源

经管的工作——取得资源，运用资源，分配资源 51 体系是什么——体=组织系+系统

系统第一个要先有什么——策略（或指导原则），策略 要先有策略雄心/野心 53 系统产生什么——资讯（资讯放在资料库/电脑则为资讯档）54 我们每天都在做什么——处理资讯

简化——对象：客户、料号、流程、管理策略、组织架构 方法：简单化、合理化、标准化、系统化、资讯化 56 5S——整理、整顿、清洁、清扫、教养

资讯档的分类——基本裆、辅助档、动态管制档 58 资讯的分类——结构性资讯、非结构性资讯

资料（资讯）之存在过程——制造、处理、储存、传送

解决问题的9大步骤：1 发掘问题，2 选定题目 3 追查原因 4 分析资料 5 提出办法 6 选择对策 7 草拟行动 8 成果比较 9 标准化

生管系统七阶层次——1 远远远生管 2 远远生管 3 远生管 4 中生管 5近生管 6 细生管 7 微生管 62 主管人员工作战争——1 为部属订定目标 2 负责训练部属 3 掌握工作的进行 4 设法激励部属 5 鼓励工作创新 6 执行团体纪律 7 奖励与赏罚分明 8 发挥员工的工作能力 9 自我工作检讨 10 公务与私务分明 11建立工作的信心 12 加强沟通建立共识 63主管人员工作定位——定/静/安/虑/得（+授权）

执行力Execution（E=SAP）——速度Speed（S）+准度Accuracy（A）+精度Precision(P)65 统计四原则——1 收集资料，做成有用的资料 2 差异分析，找出问题 3 对策 4 行动计划 66 主管每天要做的四件事——一是定策略，二是建组织，三是布人力，四是置系统 关于产品研发：

产品四大策略——1 销售策略 2 价格策略 3 开发策略 4 制造策略

开发新产品五大策略——1 工业标准 2 业界标准 3 竞争对手的畅销产品 4 产品趋势 5 业界领导 69（设计审查）——是工管的品管 70 Connector &Cable Designing Review——DR1：开发可行性审查 DR2：设计评估审查 DR3：设计验证审查 DR4：功能确认审查 DR5：送样认可审查 DR6：制程改善再检讨审查 DR7：大量生产规划审查

在这个阶段上就确定制作技术从哪里来？ 71 PCE Designing Review DR1：产品市场评估审查 DR2：构想设计审查 DR3：产品设计审查 DR4：设计检验审查 DR5：量试暨承认审查 DR6：转移验收审查

PC产业的特性——变、快、国际化 73 PC产业八大技术问题 1 高速传输 2 散热 电磁波/高频测试 4 噪音 5 电力分配 6 结构 7 外观 8 环保

Barebone——准系统 75 PCE产品Level-I-V——

Level 1：组装制造，未烤漆冲压组件+成型组件 Level 2：组件组装+烤漆上盖 Level 3：机箱

Level4：机箱+电源供应器和/或排线和/或背面底板 Level5：层级4+驱动器、散热片和/或风扇 76 PCE产品Level-Ⅵ-Ⅺ

Level6：在第五层级上装入主机板并测试

Level7：System kitted with I﹨O devices（key board，mouse）&user manual & power cord accessories Level8：装配高价值和客户选定的项目：中央处理器，动态随机存取记忆体，硬碟驱动器，光碟机，附加卡

Level9：安装操作系统。M测试和出货 Level10：软体下载，诊断测试，包装标准 Level11：用PC系统进行包装、监控和传递 77 PCE的产品特色——新鲜、时尚、健康

3C产品——电脑产品、通讯产品、消费性电子产品 79 多媒体——文字、图形、声音、影像（三个以上媒体之称）

产能是什么——生产的能力（某一时间点，由人员、设备、土地、厂房等生产资源分析所得到的生产能力）

产量——生产的数量——依照需求生产的数量

JIT（Just in time）及时生产方式——Well Planning=同步制造=要先作好Zero Defect（品质零缺点）83 同步制造的目的——就是要达到“产销平衡”，也就是“客户要货有货，不要货时零库存” 84 采购步骤——厂商评估、成交条件、订单处理、交货通知、进货验收、付款结报 85 销售人员的工作——交期、品质的服务（设计、生产、客户使用之问题）

销售人员的主要职责——1 选对客户并立分级分类制度 2 建立良好的上、中、下层级关系 3 找到新产品开发机会 4 竞争对手分析 5 抢夺订单并配合客户JIT计划 6 忠实传真 1 应收帐款 87 交货——出货+销售之统称

出货——制造地→发货仓。Proforma Inv.，对客户尚未收钱的一段 89 销货——发货仓→客户Bill Inv.，对客户收钱的一段

品质是什么——就是客户愿意用两倍的价格来跟你买，而且还很高兴 91 品质的重要性——品质是价值与尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉

ISO 9001——勇于创新——品质系统→设计/发展、生产、安装与售后服务之品质保证模式 93 ISO 9002——追根究底——品质系统→生产与安装之品质保证模式 94 TPM——全面生产经管系统（Total Production Management）95 工厂管理的理念——走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律 96 IE的定位——模具是工业之母，IE就是工业之父

IE的三大功能——成本、绩效的有效掌控，价值工程的开创，资源的分配与有效运用

同步制造的目的——就是要达到“产销平衡”，也就是“客户要货有货，不要货时零库存”（与83条同）99 先进制造生产力——就是要把先进科技成果和前沿管理理念，转化为现实生产力，这正是公司长期不变的坚持，是富士康的核心产业竞争力

生产力的主要标志——集团未来发展所依赖的是先进制造生产力，只有具备先进制造技术，才有先进制造生产力，这是一个严密的逻辑演变

技术应用舞台在现场——没有现场这个技术应用的舞台，任何技术的发展都将止步于实验室，都将胎死腹中

技术的内涵——理论依据，实验验证，推广应用价值 关于人才

人力资源的工作职责——选人、育才、用人、留人

学习的方法——1 工作中学习，学习后工作，2做比说重要，习比学有效

人才孕育的环境——1 工作历练机会的环境 2 正确思想的文化 3 稳定健康生活的环境 106 人才的竞争力——必须建立在处理资讯的过程中，要有“知识”与“技术”的附加值

二十一世纪领导干部基本素养——A具备专业知识与宏观常识 B 处理国际事务能力 C 要求自我学习与实践自我负责的心态 D 必须懂得与别人合作与沟通 E 拥有开放心胸与健康人生观 F 具有面对困难、接受挫折、挑战失败的勇气

人才七选——1 个性及内在特质 2 工作意愿 3 三心（责任心、上进心、企图心）4 努力程度 5 工作历练 6 专业技能 7 教育背景个性和工作意愿摆在前二，说明富士康用人德、才、气兼备。109 对新干部训练班的“三个期望”——品德、荣誉、团队 110 教育训练三问——课程对不对，讲师对不对，效果好不好

教育训练四原则——课程及课程内容、师资、参训对象和时机、考核及验收

人才从哪里来——人才是历练出来的，而非可以培育的；人才是船到桥头有责任者自然成就的！113 创新人才的训练——就是给他一个竞争的大环境，让他在工作中训练，挫折中教育，竞争中思考 114 创新人才的基本要件——负“责任”肯学习，勤“动手”不怕错，守“纪律”重团结 115 雄心——除非太阳不再升起，否则不能不达到目标

决策——决策是领导的要务，决策的价值在于前瞻、务实、效率。民主，是最没有效率的办事方式 117 领导——任何一个组织重要的不是管理，而是领导。领导，须有独裁为公的决断勇气

人资工作的重点——找到了多少有用的人才，培育了多少有用的人才，建设了多少有用的系统，举办了多少有益的活动 关于哲学

成功的三部曲——策略、决心、方法。再加上有好的人才与组织去执行 120 成功的途径——1 抄 2 研究 3 创造 4 发明 121 成功的法门——向“失败”学习

成功与失败的分野——成功的人找方法，失败的人找理由 123 错误的省思——错误并不可怕，可怕的是一再犯同样的错误 124 经验只有四个字——时间+金钱 125 签字——就是“牵制”

机会——机会总是留给有准备的人

工作压力来自于什么——品质、（时间、成本、技术、效率）128 成长来自什么——胸怀千万里，心思细如丝 129 三局——1 格局 2 布局 3 布局 130 格局——心胸有多大，舞台就有多大 131 三理——人的道理/事的道理/物的道理

三对——人对产业/选对公司/跟对主管（部门），选对的人/放对的位置/做对的事 133 三合——集合→整合→融合

对事情的看法（观察）——望远镜/放大镜/显微镜 135 学问——多学多问，学着发问 136 三向——向前/向上/向全 137 三助——自助/人助/天助 138 广深——广度+深度

成功的省思——1轻而易举的成功是事业大忌 2 成功是失败的妈妈 3 成功是一名很差的导师，它给你的是无知与胆识，它不能给你的是下一次成功所必需具备的经验与智慧。郭台铭用人50法则

1．创新人才的训练——就是给他一个竞争的大环境，让他在“工作中训练，挫折中教育、竞争中思考。” 2 公司要快速成长一定要有“制造产品”和“制造人才”的双重能力。3 专业经理人的公司是不是投资的好对象？全世界都在检讨！4 真正的英雄，早就战死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。5 少林寺的和尚武功千变万化，是过去挑了多少桶水上山？ 6 融合、责任、进步 7 赏罚分明 心胸有多大，舞台就有多大 除非太阳不再升起，否则不能不达到目标 10 纪律严明 人生的价值就是“有用” 人没有天生的穷命和贱命，只有你是什么样的心态来磨炼自己 13 阿里山神木成其大，四千年前种子掉到土里就决定了！14 路遥知马力，疾风知劲旅 成功的人找方法，失败的人找理由 16 小心求证，大胆用人 17 人材、人才、人财 18 先有严师，才有高徒（一理、二情、三法 20 全球化就是人才当地化 不懂就要问，想保住面子的人，最后连里子也会输掉 做乌龟的一定要晓得不要把兔子吵醒；相对的，兔子会不会愿意这样跑二十八年？ 23 管理可以训练，领导没法训练。这几年来打重要的战争，我一定自己去做。24 四流人才、三流管理、二流设备、一流客户 25 人在困苦、饥饿的时候，头脑会特别清楚 26 信任要靠流血流汗流泪，才能赢得 27 以身作则不是事必躬亲，不是管得太多 领导就是一个实践与实验的战争，所有经验的累积 为钱做事，容易累；为理想做事，能够耐风寒；为兴趣做事，则永不倦怠 30 人才的“三心”：责任心、上进心、企图心

顺境的人生谁都会走，只是速度快慢。人一定要学着走逆境，而且愈年轻愈好。32 我不是天才，因为天才只能留在天上

没有良好的品质，没有良好的服务作后盾，对客户的承诺都会跳票，我们便成口水一流、品质二流、服务三流的公司。

我有一个梦：我希望你们在组织中都有不可被取代的地位。我希望每个部门在公司有不可被取代的地位。我希望我们的产品、品质、服务在客户心中有不可被取代的地位。

富士康用人哲学：第一看品格，第二是要有责任感，第三是要有意愿工作。

所谓“专家”，就是发生所谓错误的时候，用美丽的辞藻、用专业的术语，解释错误不在他身上。37 给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！

失败的人找理由，成功的人找方法。

富士康选才原则依重要区分如下：1个性；2责任心、上进心、企图心；3工作意愿；4努力程度；5工作历练；6专业知识；7教育学历。

一个地震有很多地方，人的警觉性特别高 41 是执行力，而不是军事化管理

成功三部曲，第一是有好的策略，第二是一定要有决心，第三是方法可以改变

郭台铭最常举的例子，是爱迪生发明电灯，试了一千多个方法才成功，要去想用什么方法可以成功。43 帮助他人的方法有两种：一种是授之以“鱼”，一种是授人以“渔”。授之以“鱼”最快，但吃了早餐，下一餐就没戏；另外授之以“渔”，就是无价估算的经验传授，后一种方法比前一种更为管用。郭台铭也指出，授之以渔必须要有一个条件：年轻中小企业主必须具有真正的吃苦耐劳、有理想、有毅力的创业家精神。

酿最好葡萄酒的葡萄藤。长的地方都是最贫瘠

当你要去做一件事情的时候，你的执著和冒险犯难是很重要的 46 人要不断地学习，向对手学习

信心源自于努力和经验。所谓“信心”，是无论景气再坏，都要相信自己的能力。48 神仙、老虎、狗。

只有自己长期投资自己，才可以在全球竞争的自然法则下生存

接班的人不需要太聪明，因为人需要的是智慧，聪明是一时的，智慧是长远的。郭台铭全球化管理十大原则

1：富士康的全球化，是“全球制造力”+“全球开发力”+“全球交货力”。2：全球化就是人才当地化，让当地人负起责任。全世界没有分白人、黑人 3：权力给你，责任你负的，“Two in Box” 4：集合、整合、融合

5：我不指出你的错误，就是我的错误

6：经营的工作，就是取得资源、运用资源、分配资源。经营管什么？就是管资源。

7：跨实际8个经营挑战：

1、跨国界经营；

2、跨组织学习；

3、跨技术整合；

4、跨族群融合；

5、跨资讯与系统鸿沟；

6、跨知识与常识分野；

7、跨速度与弹性变化；

8、跨人才培育与成长瓶颈。8：全球的格局，是胸怀千万里，心思细如丝。而心胸有多大，舞台就有多大。

9：成本、品质、速度、弹性和工程服务，是我们五大核心竞争力。Cost, Quality,（Speed, Flexibility, Engineering Services are our core competences.10：空降部队必须具备有“到处都能降，到达即能打”的作战能力

第五篇：郭台铭与富士康：赢在企业文化

郭台铭与富士康：赢在企业文化

(2008-8-9 8:59:07)

编按：在一九八五年，也就是鸿海开始迈向第二个十年的时候。当时郭台铭一直在考虑一个问题：「如果鸿海做得出精良又便宜的产品，为什么只能卖给台湾厂商？既然台湾厂商也是帮海外大厂代工，鸿海为什么不直接和海外客户接触？」为此，郭台铭自创品牌「FOXCONN」，音译为「富士康」。以此品牌直接在国外市场进行销售。「FOXCONN」郭台铭进军大陆以后，即将公司命名为「富士康科技集团」。

二○○六年上半年，郭台铭到日本访问两周，拜访了诸多高科技公司，还接受了日本最有名的经济新闻周刊《日本产业经济电子新闻》的专访。日本人向来自信，鲜少采访国外的电子公司。美国Google是这家周刊采访的第一家外国公司，富士康是它采访的第二家外国公司。

「你们富士康集团为什么会有这么快速的成长，你们的核心竞争力是什么？是凭借模具开发技术，还是雄厚的资金？是制造和研发设计能力，还是供应链管理？」记者开门见山地提出这样的问题。

郭台铭回答：「都不是，这些都是富士康成功的『果』，而不是『因』。富士康最强的核心竞争力应该是企业文化。富士康赢在企业文化。」

二○○○年，郭台铭写了一篇文章《未来世纪，智者的盛宴》大胆预言：二十一世纪的企业争霸，最终将归结为企业文化的竞争。「为文化而战」将成为企业界的共识。

何谓企业文化？郭台铭的理解具体而形象：「在我看来，文化就是生活在一起的一群人所共同拥有的价值观。富士康的企业文化就是全体同仁长期工作在一起，久而久之形成的共同认可和尊重的价值观。富士康目前在中国建立了九大科技工业园，在巴西、墨西哥等地方也有工厂。集团目前已经开始进军印度，有一○○多位印度同仁来到深圳龙华园区受训。无论是大陆人、台湾人，还是印度人、巴西人，或是其它国家或地区的人，大家聚集在一起，都需要一种共同的价值观作为粘合剂，只有企业文化才具有这样的凝聚力。富士康的企业文化是一种融合的文化，讲求集合、整合、融合。富士康锻造了一个文化的大熔炉，不管是山西人、山东人、湖南人，还是四川人，经过文化融合以后，我就会把他们派到全球各地去历练。」

富士康的企业文化是什么？郭台铭总结：富士康的企业文化有四个特征。第一是辛勤工作的文化，每个人都要脚踏实地、辛勤工作；第二是负责任的文化，工作交给你，你就应该把事情做好；第三是团结合作并且资源共享的文化，就是同仁工作时团结合作，但又彼此分享资源，集团大力推动技委会的目的，也就是要打破不同部门间的藩篱，创造一个相互进行技术和经验交流的平台；第四是有贡献就有所得，也就是一分耕耘一分收获的企业文化。

郭台铭对日本记者说，这四个特征中，辛勤工作、负责任的企业文化是跟日本人学的。「可我跟你们有些不一样，所以我还是不会输给你们，甚至会比你们做得更好。比如，团结合作的企业文化，你们做到了，但你们无法做到『资源共享』。因为日本是一个岛国，地理环境使得人们容易形成狭隘的、处处设防的思维方式；又如，一分耕耘的企业文化，日本人做到了，但做不到『有贡献就有所得』。因为日本企业多由大财团和银行控制，员工不容易得到分红配股，更不会有红利。」

在企业的竞争中，郭台铭对富士康的企业文化充满自信。「我相信只要集团全体同仁认同这种企业文化，我们就不会输给日本人，也不会输给美国人。富士康就一定会拥有更加美好、更加充满希望的明天。」(本文摘自《郭台铭与富士康》，馥林文化出版，2008年8月)