从财务角度谈新医改下加强基层医院管理的措施

第一篇：从财务角度谈新医改下加强基层医院管理的措施

从财务管理角度谈新医改下 加强基层医院管理的措施

一、新医改形势下医院财务管理面临的挑战 1.对医院筹资管理的挑战

医院要想在竞争日益激烈的大环境中生存与发展，需要资金来运转，而医院的用资仅仅依靠政府的投入显然难以为继。基层医院目前财政收入主要的渠道有三个来源，即：政府的财政补助、上级的非财政补助、部分非基础医疗药品差价收入和医疗服务、药事服务等医疗服务收入。随着医院分配关系与国家财政状况的变化,医院筹措资金的几个渠道也在变化。政府综合社会福利等因素对医疗收费价格调整进行严格的控制,医疗的服务收入基本被控制在成本范围以内，药品差价收入也随着新医改的深化而萎缩，医院财政资金来源将面临挑战。所以，医院自身应该拓宽筹资渠道,采取多种形式筹措资金,解决用资方面的问题。

2.对医院成本核算的挑战

新医改已经明确提出：“要加强成本核算和控制，定期组织开展医疗服务成本测算，科学客观地考评医疗服务效率。”新医改的推行将对医疗服务成本核算和控制产生重要影响，新医改对会计科目进行了改革，设立相关的成本类科目，严格划分了各类成本与费用的界限，核算口径最大程度得到统一形成了体系，加强成本信息的可比性。

作为基层医院,务必要认真面对,搞好医疗成本核算。首先，划分出不同类型资金运作形式,借鉴工商业及服务业的成本核算经验，准确确定成本核算方法及对象。其次，成本会计与财务会计应根据自身情况分离职能,适应传统的科室核算向成本核算的深化。

3.对医院社会效益和经济效益的双重挑战

医院是一个特殊的服务行业，医院只有实现社会效益和经济效益的高度融合,才能充分体现价值，基层医院尤其如此。基层医院应通过资金的合理使用,内部管理水平的提升，来面对社会效益与经济效益的双重挑战。基层医院是国家卫生服务的窗口，社会效益是基层医院必须担负起来的基本责任，因此，着眼做好基本医疗服务，不片面追求经济效益，是基层医院必须坚定的经营理念。

二、新医改政策下财务管理的加强措施 1.财务管理的观念要加强和更新

随着经济的发展和医疗机构的改革，基层医院也不得不面对市场，面对激烈竞争，财务管理也已经被医院管理者关注。基层医院要不断提升自身的财务工作水平，实现社会效益和经济效益双丰收。在新医改这个大形势下，基层医院的管理人员以及财务人员更应该不断提升主观上的思想意识，真正认识到财务管理工作的重要作用和地位，思想上真正认识的同时，还要不断学习，不断地提高自己的财务知识，将财务专业知识与新理念充分的融合起来，更大地发挥作用，更好地为基层医疗卫生事业服务。

2.医院要塑造新的风险防范理念

基层医院的财务工作因为新医改政策而产生了多重变动的因素，与此同时也增加了实际收益与财务预期收益出现偏离的概率，对医院的财务风险防范工作提出了挑战。一方面，随着新医改的深化，逐步取消了药品加成，而这一收入原来占医院收入的40%左右，这使得医院财政收入大大减少。另一方面，医院的收入方式产生了巨大的变化，政府财政补助和上级非财政补助的范围在新医改政策中得以明确，成为医院的主要财政来源。同时，新医改允许医院收取医疗服务费和药师服务费等服务性收入，并成为自主收入的主要来源。所以，医院应该重点关注自身的服务质量，从服务质量中寻求效益增长点，保障收支可平衡，提高财务水平，防范财务风险。

3.医院应该加强筹资功能

为了弥补由于政府财政拨款的减少以及药品加成的消除等因素带来的资金缺口，医院要从自身服务性收费能力上寻找出口。为此医院就必须加大人才队伍的建设和提升，特别是名师名家、专业特色的建设，并不断改善设备技术条件，而这些都是需要医院有良好的筹资功能作为保证。资源重组当手段、银行信贷当主体、社会融资当补充的筹资方式是医院可以考虑的。利用利益共享优势和社会融资灵活的特点，找寻可靠的企业作为医院的合作对象，实现利益贯通，不失为可行的策略。

4.会计核算的责任要明确

为了明确会计核算工作在医院发展中的作用，不断完善提升财务管理机制，健全财务核算监督体系，新医改政策对此提出了要求。

完善院科单位二级核算体制。结合会计核算工作呈现出的综合性特征，完善院科单位二级核算体制，从综合的整体核算扩展延伸成为专业分级核算，这样可以更直接了解各专业科室组织的经济动态，对医院各经济指标变化进行实时的把控，提高财务管理的合理化和科学化程度。

会计核算的考核标准应该是质量。实现质量标准量化考核，处理好经营成本降低与医院社会声誉二者间的关系，将会计核算列为医院财务管理的重点内容。

会计核算实施责任制度。衡量经营活动的利弊，考核所得与劳动成本，遵循权责发生制、会计分期等原则，提升各个专业科室的成本管理理念。

监督制衡机制。医院内部应该明确各部门与人员的权职，对票据及资金等展开有效的监督与制约，保障医院财产安全。最后，综合运用法律手段、经济手段、行政手段及社会舆论等，保障医院财务决策的科学性与高效性。

5.建立起畅通有效的信息平台

基层医院应该与时俱进，建设现代化的办公手段和信息平台。基层医院应该根据自身的实际情况，合理利用网络资源，在保证信息安全的情况下建立信息平台。信息平台的建立，一方面可以提升医院整体的工作效率，另一方面也可使各个组织单位的信息交流更加通畅，便于风险的防范及一些决策的及时制定。

三、结论

新医改政策在给基层医院的发展带来挑战的同时，也带来了发展机遇，同时对基层医院的财务管理工作也提出了新的要求，财务管理工作是医院管理工作中的重中之重，医院管理层务必引起高度重视。从目前情况来看，基层医院应该在新医改这个大时代背景下，适应变革与发展，提升财务工作水平，面对变化适时调整，医院财务工作者与管理者都必须积极转变思想，努力提升自身的专业知识，确立财务管理工作在基层医院管理工作中的核心地位，为提升基层医院的社会效益和经济效益做不懈的努力，保障基层医院的可持续发展。

第二篇：新医改下医院成本管理现状与发展

新医改下医院成本管理现状与发展

【摘要】在新医改计划中，成本管理已引入医院内部财务管理之中。医院开始增强了对成本管理关键性的认识，并在逐步地优化成本管理系统与方式。但因为多方面原因，医院在成本管理中表现出了许多问题，这些均极大影响到医院的发展。基于此，需要认识到医院成本管理的关键性，研究新医改环境下医院成本控制现状，结合这些问题制定改善策略，为国内医疗产业的发展做出贡献。

【关键词】新医改；成本管理；关键性；现状；发展策略

在进行新医改之前，公立医院中成本核算方式主要是经科学成本核算模式来实现的。该种成本核算模式依旧在少数公立医院内应用，存在明显的不足，成本核算结果缺少精准性、比较笼统，基本上不能为医院的成本研究、成本管控等带来科学、有效的信息支撑。伴随新医改的持续推进，该种成本核算模式日益被剔除，医院内医疗服务活动成本核算日益得到普遍使用。以医疗服务活动为前提的成本核算结果较为精确，可以为医院内成本管理带来足够的信息依据。

一、医院成本控制的关键性

1.节约成本

节约成本是所有单位在经营阶段一定要做的事情。在医院经营生产中，因为体质不健全及资源分配不科学等因素，导致经营成本负担较重，最终造成医院对病患的服务效果变差和医疗水平下降。医院经营成本大体分成两个部分：其一，承担病患少量医疗费用。在社保体制不断完善的当前，医院由于扮演着公益性的角色，因此，降低病患就医开支是非常重要的；其二，医院业务人员工资、医疗设施的采购与维护等，这些均是医院经营成本的范畴。在医疗的成本管理中，具有很多的经费来帮助病患就医，而且在提高服务水平的基础上，进一步推动医疗技术的改进与提升。简而言之，医院开展成本管理能有效减少医院运营成本，增加医院生产效益，对医院发展具有推动作用。

2.降低患者就医负担

降低患者就医负担也属于医院内部成本管理的工作要求。伴随我国国民经济的日益发展，医疗质量不断提升，国内医疗机构数量不断增多，面对不断激烈的市场压力，医院若要提高行业竞争水平，除了进一步提升服务能力与医疗技术外，还应强化社会公益性发展。医院发展公益性主要指降低患者就医负担，而降低患者就医负担就要求医院自身减少医疗费用。医疗的成本管理能够在较大限度上节省医疗成本，进而提高医院竞争水平。

二、新医改背景下医院成本控制的现状

1.缺少较高的成本管理观念及认识

因长时间受到市场计划经济制度的影响，受以往成本核算方式的干扰，再加上各医院内主管领导几乎都是由内部的临床科室中选拔的，导致医院中管理人员缺少科学的成本管理思想，仅仅把管理的核心投放于怎样为医院营造经济效益方面。比如，某医院仅仅重视医院科室的收入内容，而?对这类科室在收入恒定的条件下，耗损的成本资金并不重视。医院科室中医护者、后勤人员也缺少对成本控制概念的了解，缺少责任感，认为减少医院的成本属于管理人员要思考的问题。实际上，成本管理属于一项全员参加的系统性项目，唯有医院内部由上至下均高度关注该项工作，方可获得较好的成效。

2.成本管理总体能力较差

成本管理总体能力较差，主要是因为医院在成本控制上的投资严重不够导致的。在培育人才方面，医院仅仅注重对科室人才医疗技术提高的培育，忽视了对财务专业人才、成本管理者的培养。此外，医院因为单位性质的不同，实质上是事业单位，这样就导致重核算、轻管理情况的出现。针对医院内业务部门与行政后勤部门来说，其缺少成本控制的专业理论内容，就算在日常业务中采用了一些成本控制的有效方法，但也仅仅是凭借所积累的管理经验和直觉来处理。再加上医院中的财务部门业务人员、后勤部门业务人员、医疗科室当中日常业务上各自为政，造成其缺少数据沟通和交通，信息共享不好。

3.缺少科学有效的资源分配计划

医院在对外投入方面，缺少战略成本控制措施，仅仅考虑对外投资后的收益是否可以增多，并不考虑获得这些投资效益所要消耗的成本。比如，某医院为了扩展规模，引入更多的病患就医，在没有通过科学、详细、系统的论证和研究的情况下，就采购了许多先进的医疗设备和仪器，结果因为工作人员少而出现浪费；该医院为引入更多的病患到医院就医，新设立了很多科室，但这类科室的设立是否可以符合病患的要求，并未展开科学论证，这种缺少前瞻性的决策和判断，大幅度增多了医院的成本费用。

4.固定资产控制缺少合理性

随着医院财务制度的革新，许多医院对固定资本均展开了彻底清查，针对将要报废的、未纳入固定资产账目的所有资产展开了重新登记与整理。但因为有些医院缺少完善的固定资产控制体系，造成许多已到了应用年限的、无法正常应用的固定资产未在账户上登记而不能报废，还有些医院科室随意操控固定资产，而对操作后的凭证放任不管，根本未到财务部门核销，进而引发严重的账实不统一的情况。例如，某医院新建立了部分科室，这类科室因为调换楼层而造成许多固定资产并未随着科室调出，就算调出的，科室也没有及时到会计部门进行相应的调整，进而造成本科室的相关费用虚增。

三、新医改背景下医疗成本管理的完善措施

1.改变思想，强化成本预算控制

医院成本控制中的一个关键内容便是成本预算，实施医院成本精细化控制的前提条件就是促进成本预算控制的精细化。如此就需要医院必须全面关注成本预算活动对医院内部成本管理的影响，建立健全、全面、可行的成本预算体系。比如，在制定成本预算时，要重点确保三种支出的预算，分别是员工发展成本、医院发展成本和基本公用成本等。其中，医院发展成本能够作为医院支出的关键。所以，在制定预算时必须要确保重点、考虑一般、科学分配的相关原则，实现对成本的严格管理。

2.完善成本分析流程

基于高新技术，利用相关信息认真分析和研究成本各要素之中的内在联系，进而反映成本计划的落实情况，并详细分析导致成本增多或降低的主因，进一步寻找节约成本的有效途径与方式。比如，某医院就制定了成本研究报告机制，制度内需要医院内领导、每个科室的主管人员、科室的护士长等一定要同时参与，详细总结医院内成本核算任务，并深入解析每个临床科室的成本情况，并对下个的成本减少途径提出科学建议。

3.实施成本目标控制

实施目标成本控制能推动医院成本目标的完成，主要是指医院确定某个经济性目标，在不阻碍医疗工作的基础上，为创造目标效益而确定的目标成本。明确目标成本应当参考诸多信息，比如医院的历史生产费用、医疗市场改变等，通过研究这些信息，求出科学可行的目标成本。在实施目标成本控制时要做好如下几点内容：其一，要使用科学有效的目标成本措施，不应仅凭主观思想确定，要充分结合各项信息资料，而且，目标成本控制要满足医院整体发展方案；其二，目标成本控制要细分至医院每个部门，通过由上到下的方式进行集中管理，需要各个部门人员均积极参与。

4.强化数字化成本控制建设

强化医院成本控制网络化建设，采用科学的计算机信息技术来提升成本控制的效率和质量。具体操作流程是：加强财务者计算机系统的掌握，能通过组织培训活动来提升财务人员数字化素养；创建医院全部门的网络系统，网络系统要求操作方便、管理便利、安全性高，通过创建网络系统来促进成本管理。

四、?Y束语

综上所述，医疗单位属于公益性的事业组织，其成本组成内容较为复杂。伴随医院所处市场环境的逐渐变化，成本的组成也随之出现变化。各医院要根据自身的具体情况，按照目前的大环境变动趋势对医院实行科学的成本管理措施。成本管理属于一项全员参加的、综合性强的项目，要求有科学的管理措施为支撑，要医院所有人员的积极配合为保证。唯有医院内部由上到下实现精细化控制，方可为医院的激烈的竞争环境下朝着公益性与效益型双赢的方向发展。

参考文献：

[1]张健.新医改下医院成本管理现状与发展[J].中外企业家，2017（12）：119+127.[2]周莉.新医改背景下的医院成本管理现状及对策研究[J].会计师，2016（10）：67-68.[3]张宗秋.新医改下探析做好医院财务核算与管理的路径[J].现代经济信息，2016（06）：240.[4]沈益兵.新医改下加强公立医院成本管理的思考[J].中国卫生产业，2017，14（34）：70-71+74.[5]周越梅，葛孟华，俞斯海，占国阳.新医改下公立医院全成本管理现状探讨[J].中国总会计师，2015（08）：116-117.

第三篇：新医改下的医院绩效考核的探讨

新医改下的医院绩效考核的探讨

新颁布的医改政策请求重点抓好五项改革，其中第五项推动公立医院改革试点中明确指出:推动人事制度改革，明确院长提拔任用和岗位规范，完善医务人员职称评定制度，履行岗位绩效工资制度。对于医院而言，一方面，其“绩效”必须凸显其经济效益；另一方面，其“绩效”还必须同时依循行业的内在特别请求，凸显其奇特的公益价值——救逝世扶伤。因此，在医院实行绩效工资需要非常谨慎，既要防止医务人员因履行绩效工资对病人的“过渡治疗”(在某些医务人员缺乏职业自觉的情况下，这种激励是很可怕的)，也要处理好医院行政后勤科室与临床科室间的劳动内容不同引起“绩效”差别。因此，在实行绩效工资前必须做好绩效考核。绩效考核的含义

所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行动和效果。其的成果可以影响到员工薪酬调剂、奖金发放及职务升降、职业生活设计等诸多的切身利益。绩效考核为医院对员工给予正确评价供给了根据，为员工的提升、聘请、任用的条件供给了根据，为制定合理的分配制度供给了根据，为调剂医院人事资源战略供给了根据。

绩效考核中存在的问题

2.1 将绩效考核等同于绩效管理

绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续开放的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成。绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的目的就是通过管理个人绩效达到组织绩效的提高。由此，我们可以看出绩效是绩效管理过程的一个环节，绩效管理能否达到预期的效果，关键一点就在于绩效考核是否具有公正性和科学性。错误地将绩效考核等同于绩效管理，会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法实施，最终绩效得不到反馈，从而使组织的绩效也无法提高。

2.2 绩效指标的确定缺乏科学性

使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。一家综合医院通常是由临床科室、医技科室、后勤、机关职能科室等几大部分组成。每个部分任务各不相同，因此考核指标应根据实际情况而定。但目前绝大多数医院都未将考核指标细分，绩效指标过于单一化，对指标的描述比较主观。例如，“工作责任心很强”，那么怎样才能算很强呢?如何来定义它?“医德高尚”，凭什么来证明医德是高尚的?怎么样医德又不高尚呢?因此，科学地选择绩效指标，客观地描述绩效指标，是需要根据实际情况制定并不断完善的。

2.3 绩效考核的实施者选择不当

考核能否有效地进行，很大程度上取决于考核的实施者是谁。考核的实质是对被考核者工作结果、工作态度等方面信息的获取。不同的人员对被考核者的了解是不同的，例如，科主任比较清楚下属医护人员的工作完成情况；同级同事则比较了解被考核者的工作表现；病人和家属对被考核者的医术、医德等则有更深层次的体会。选择不同的人员担任考核者，对于考核结果的影响很大。现在医院对员工进行绩效考核时，大多是通过上级主管和同事凭印象投票来完成的。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，主观随意性大，难以保证考核的客观性和公正性。为了克服这一问题，在《财富》排出的全球1000 家大公司中，超过90％的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360 度绩效考评体系。该系统通过不同的考核者(外部专家、上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核，从而全方位、准确地考核员工的工作业绩

2.4 忽视考核结果

绩效考核的目的性非常明确，首先是为行政绩效管理提供依据，如制定调迁、升降、奖惩等人事决策，其次也是为了依据考核结果来制定和实施培训计划，达到人力资源素质的长期性提高。但是许多公立医院由于人权、财权的不自主性，造成考核结果的效用差，考核成了年终必走的形式。在花费了大量人力、物力和时间进行考核后，没有具体的措施，考核结果不了了之。因此，医院员工也为了考核而考核，认为考核结果的好坏都与自己无关，这就失去了绩效考核的意义。考核结果难以起到激励作用，工作积极的员工会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会有机可乘，得不到应有的奖惩。奖罚不明，这对于整个医院的长期发展是很不利的。

2.5 缺乏标准化的绩效考核政策

这主要包括两个方面：一是对考核人员的作用和任务缺乏标准化的政策；二是对考核频率缺乏标准化的政策。考核人员在绩效考核过程中扮演着重要的角色，关系到整个考核的成败，因此规范考核人员的选用、职责是必不可少的。同时考核的频率也关系到考核是否合理，能否反映真实的情况。多数医院一年进行一次考核，其实考核频率的设置与考核的内容有关，例如，对于一些临床科室任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，将平时考核与年终考核相结合，才能得出科学评价。每个医院应根据自身的情况，确定考核频率，并将它作为一项明文规定，避免绩效考核流产。

资料参考来源：www.xiexiebang.com

第四篇：新医改下医院与医保的关系

新医改下医院与医保的关系

2009年4月6日，《中共中央、国务院关于深化医疗卫生体制改革的意见》（以下简称《意见》）的出台，明确提出了抓好五项改革，对如何协调好新医改下医院与医保的改革提出了明确的要求。公立医院扮演着双重角色，既是医改的对象，又是医保的供方，必须推动改革，以适应新的医改和医保。

（一）地位、作用与影响

1、医保费用作为医院收入的主体决定着医院的生存和发展：医保与医院的关系是供需关系，即医保为公共财产的需方，为购买方；医院为供方，为提供产品方，这种关系决定了供方必须适应需方。

2、医保通过控制费用迫使医院加强管理降低费用：新医改的一系列政策，使得我永远临床医务人员由最初的单纯给病人看病转变为现在的不仅要看好病，而且要控制好人均次费用和药品比例；临床科主任（包括诊疗组长）角色由医疗型专家向医疗经营管理型专家转变。

3、医保的监督与病人的新需求促使医院必须提高医疗服务质量：医保作为购买方，必然会对医院加大监督检查的力度。同时，医疗市场的竞争，也要求医院要更好地适应医保的监督和病人的新需求，如建立质量持续改进体系，强化医保处方值等规范医生的医保行为，适应医保需求，优化服务流程，缩短平均住院日各项措施。

（二）主要矛盾与问题

1、把资金筹集少与医疗待遇与高的矛盾转嫁到医院而导致医患关系紧张。政府对公立医院财政投入不足，医保筹资不足，而随着老龄化进程的加快以及医保待遇的逐年提高，现行单基数的筹资规模已难以满足越来越多的老年参保人员的需要，医保资金支付的压力最终传递给各级医疗机构，特别是三级医院，导致医患关系紧张。

2、医保费用控制与结算方式不尽合理而导致医院的合理收入减少：医保费用的控制与结算方式，医保对医院加强监督考核、合理使用医保经费的有效手段，直接影响着医院医保收入的增减。

3、医院医疗服务改进的过程与医保高标准要求之间不够协调。受医保基金的承受能力、政府有限的财力、患者的无限医疗需求等因素的影响，医院医疗服务改进的过程与医保高标准要求之间欠协调。

（三）对策与建议

1、加强沟通、互赢互利，医院与医保要在新医改的大前提下协调发展

医疗机构与医保机构要充分认识到合作对双方的意义，把建立合作互动关系作为双方共同的目标之一。医保出台政策时要多征求医院的意见，考虑医院能否完成，如结报比、自费比等指标，因为医院掌握着第一手资料，最了解医护及患者的需求，仅医疗保险部门制定的规定不可能完全符合实际，操作性、可行性都要打折扣【1】。除此之外，政府要规划建立覆盖城乡、层级明确、功能齐全的医疗服务体系和配套政策；刚性规定政府的财政收入，政府不仅要坚持“低水平、广覆盖”的原则，在政策制定上还要保重病、大病、慢性病和特困群体，要完善医疗保障体系设置，改革医疗保障分散在几个部门“分兵把守”的现状。

2、建立医院与医保之间平等协商的谈判机制

要积极探索政府主持、人民代表常务委员会参与的医疗保险经办机构与行业协会为主组成的谈判组织，明确各自职责职能，协商同意出台新政策，明确谈判方式和决策权重；对医保机构应进行审计，适度控制医保基金结余率，并使得医保机构对医院监督在法律政策范围内进行。

3、建立与医保能力相适应的收益标准

一要坚持维护患者利益和医院可持续发展相结合的原则，保障水平应与医保筹资相适用。目录、报销范围、报销比例等医保政策的制定和执行，要符合大多数医院的承受力。二要进一步扩大单病种、特殊病种范围，如慢性病、肿瘤病人等，特殊人群如退休人群等的范围。

4、建立科学可行的费用结算和付费方式

盘活医保基金存量并完善结算方式，制定科学合理的指标体系；扩大单病种范围，通过单病种临床路径的制定，既保证医疗质量，又控制好结算费用；医保对医院的信息要公开透明。

5、医院要深化改革和加强管理

要建立适应医保的运行机制，建立和完善医务人员、科室的医保考核奖惩体系。严格成本核算和管理，特别是单病种的费用控制、临床路径的科学制定、特殊病种的保障程度等。以推进医疗、医保、财务监管信息化建设为着力点，建立实用共享的医药卫生信息系统，加强医院、医保信息的标准化和公共服务信息平台建设，逐步实现统一高效、互联互通。

6、和谐参保，防保结合

为确保医疗保险制度改革的不断推进，医保部门要经常参与医疗机构相互沟通，理顺关系，为参保人员谋发展。在建立医保的同时，把补充保险、社会互助保险等多种形式的保险开展起来，保基本医疗的同时防大病，使参保人员看到封顶并没有封路【2】。定点机构、参保人员相互理解、密切配合，加强相互沟通协商，多宣传医保的有关规定，维护参保人的知情权，减少误解。加强医保制度的不断完善，提高统一的社会化管理服务，保证每个参保人都能得到基本的医疗保障，是实现医疗保险制度改革的需要，是构建和谐医保的需要。【参考文献】

【1】刘亚琴，陈宝霞。医疗机构在构建和谐医保中问题及对策。中华临床研究杂志。2008,14（8）：1232-1233 【2】李生军。现行医疗保险存在的问题与建议。中华临床杂志。2008,9（2）：106-107

第五篇：新医改下的医药营销与团队管理

成在经营，败在管理

---变革下的医药营销与团队管理思考

目前，医药企业发展面临着重要的转型期，从市场创新、策略创新、产品创新、营销创新等方面入手确实是突破竞争困境的有效手段，而商业模式的创新、战略的创新才是有最强生命力和最具竞争优势的创新。以下是笔者对医药营销模式的思考。

本土医药企业现状：我国大部分医药企业制造和销售的是仿制药，仿制药的成本低，能获得较高的利润，自然没有几个厂家愿意投入大量资金开发原研药了。而新标签规定只有原研药才能获得新商品名，仿制药不能获得商品名，那么仿制药必然陷入价格大战。

新标签规定：在药品包装中，通用名的字体必须是商品名字体的两倍；通用名字体颜色应当使用白色或黑色，与浅色或深色背景形成强烈的反差。以往药品包装是将通用名的颜色变浅，力图实现商品名视觉效果最大化，而且以前通用名的字体只有商品名的一半。

这种做法维护了消费者的知情权，首先消费者知道了药品的通用名，然后再根据药厂购买产品。这对仿制药的打击很大，药厂的知名度与美誉度越高，企业的产品越畅销，这也压缩了小药厂的生存空间。

国家出重拳打击医药销售的商业贿赂行为，进一步规范医药销售渠道。尤其在医院，进场费和医生回扣已经是商业惯例，反商业贿赂法会让医生和医院领导有所顾忌，因此，医院销售的主体将从销售带金向真正的学术推广过渡。当然销售带金也不可能在短期内消失，因此，源于外资药厂的学术推广医药销售模式将是医院销售的主要模式。过去的行规是医生的处方费是药品零售价的15%~30％、高的达到40%，那么在新的学术推广模式下，这部分销售带金必然会转化成学术推广和交流费用。

由于药改新政使医院销售受阻，小型医药企业无力独立运作医院终端，其产品必然要借助大的医药流通商进入医院终端，因此，专业医院销售流通商的地位将更加突出和稳固，必然会形成医院销售专业组织，今后能够运作医院终端的也只有大中型医药企业和专业医药流通商。比如，医院药房托管,给众多医药商和大中药厂带来难得的发展机遇，而大批以医院销售为重心的个体医药经销商将受到巨大的挤压，因为他们的主要销售模式就是销售带金。

药改新政会加大处方药市场进入难度，医药企业将越来越重视OTC市场。OTC药将成为医药企业利润的核心来源，还有部分医药企业可能进入保健食品和食品领域。由于城市市场终端监管力度加大，医药企业会一同争夺农村市场终端，城市边缘终端和农村药品终端将是药厂争夺的重点。由于国家加强环保治理、医药企业环保治理投入力度加大、赢利能力降低，化学原料药产业是一个高耗能、高污染的行业，随着国家环保监管力度加大，制药企业在环保治理方面的投入逐年增加，这就增加了企业的产品成本、降低了企业的赢利能力，导致医药制造企业利润减少、甚至亏损。

医药产品要想从生产(医药企业)到最终的消费者(病人)之间完成整个循环过程，就必须做到：

首先，建立两者的通道。这包括供应商及医药流通商的选择和医院的开发，其中后者是重点，供应商可以根据需要选择。

其次，使药品进入实质消费阶段。这个阶段是借助医生完成的，因此，促销的实质是针对医生促销。由于医院大量使用的还是比较成熟的普通产品，一般生产这种产品的企业比较多、竞争也比较激烈，所以医院开发的难度随之加大，这就需要企业全面整合产品品牌、服务、促销、维护等工作，只有这样才能提高销量、稳定市场。

一、借助第三终端市场打开销售局面

第三终端市场主要包括广大农村医药市场及城市社区卫生服务站。由于面临许多地区的药品挂网招标导致价格降低和国家发改委针对药品尤其是抗生素类药品的降价措施，许多处方药在第一终端陷入困境。第三终端尤其是乡镇卫生院、农村卫生所、诊所等小型医疗机构成为各类医药企业青睐的对象。

第三终端市场的发展非常不均衡，市场差异比较大，区域经济发展和农村医疗体系进展程度也不一样，各地医药商业渠道拓展第三终端市场的步伐也不一致。同时，我们也应该注意开拓第三终端市场的销售模式比较单一。

（1）依托面对第三终端市场的医药商业公司平台，通过商业渠道资源间接开展第三终端的销售活动。

（2）企业自己组建专门从事第三终端市场开发的销售队伍，深入一线市场通过某种销售模式，如推广订货会等，深入挖掘市场，发挥当地卫生院等较大终端的能力开拓第三终端市场。

无论哪种形式、哪种销售模式，我们必须明确根本目的，那就是将我们的产品向空白市场拓展。第三终端市场是一个高速发展的市场，同样面临市场竞争不断加剧的情况，明确销售目的、实时洞察市场环境的变化，尤其是当地区域医药商业渠道格局、农村医疗服务体系和城市社区医疗卫生服务的发展阶段的变化，顺应市场变化，结合企业自身状况，走出一条符合企业发展方向的第三终端市场的开拓模式。

企业的品牌和实力是开拓市场的先天优势，体现在第三终端市场的开发过程中。但在开发过程中需要注意和重视以下几个问题。

（1）利用品牌企业的知名度推动非品牌产品的销售。品牌产品的良好声誉可以作为打开第三终端市场的敲门砖，已经进入第三终端市场的品牌产品可以吸引客户，借助产品品牌和企业品牌的影响力，推广和带动其他非品牌产品的销量；没有进入第三终端市场的品牌产品依托起已经营造起来的销售氛围，依靠已经形成的品牌产品的市场效应可以轻松地进入市场、抢占市场份额、提高市场占有率。

（2）结合企业其他深度分销工作针对第三终端市场配置低成本的人员。开拓第三终端市场实际上是我们深度分销工作的一部分，对许多企业来说，最让大家头疼的事就是人，人力成本、投入产出、人员编制增加带来的管理问题都是困扰大家的大事。对于品牌企业尤其是拥有强势品牌产品的企业来说，打假工作是销售团队的一项长期任务，假货最容易出现的地区就是第三终端市场，我们完全可以结合企业的打假工作，配置第三终端市场的深入分销人员，将开拓第三终端市场和企业假货查处结合起来，这样既节省了资源又深入拓展了市场，一举两得。

第三终端市场的特点是终端数量多、分散，单个终端消化量小而整体市场容量大，点多面广、需求量大、配送困难、利润低、风险小。这就决定了我们开发第三终端市场的模式主要是通过医药商业渠道平台和企业自身组织的销售会议促进销售，会议销售成为第三终端市场开发最主要的销售方式。这种针对第三终端客户举行的面对面式的会议销售，非常关键的环节是提高销售人员的拉单能力。我们以前组织过很多这样的第三终端会议，会议订货的效果往往取决于业务人员的工作能力。相同的产品、相同的促销政策、相似的区域环境，不同业务人员参与的会议活动的订货量差距很大。因此，提高业务人员会议销售能力是销售工作的首要工作，也是唯一无法让竞争对手仿制的东西。

加强销售队伍的软件建设、提高团队的工作能力是赢得这场战斗的法宝。业务人员的拉单能力需要通过集中培训和实战操练提高。

第三终端客户业务达成后最主要的也是最难的问题是配送问题，开发第三终端市场对生产企业来说，需要寻找具有区域市场配送能力的医药公司作为合作伙伴，对医药渠道来说，自身必须建立和完善配送体系或寻找专业物流公司完成此项工作，这是开发第三终端市场的关键。

开发第三终端市场最需要解决的就是配送和售后服务的问题。配送问题的解决原则是充分开拓和挖掘第三终端资源，以量取胜、摊薄配送成本，同时，企业要提高管理水平，在配送模式、销售管理、提高服务质量、扩大配送规模等方面争取做到低成本、高效率。

目前，主要有以下几种配送模式。

（1）自建配送体系。

（2）成为两网定点单位或利用两网定点“中转模式”实现配送，充分利用政府支持。

（3）利用县级医院和乡镇卫生院作为物流中心。

（4）利用目前中国最健全的物流体系——邮政物流网络。

（5）利用第三方物流。

（6）利用目前快速消费品的物流网络。

二、有效利用招标中介资源

自医药卫生体制改革以来，为了解决药价高的问题，医疗机构实行了药品集中招标采购制度，药品集中招标采购工作一般分为以下几个步骤。

(一)确定招标采购流程

医疗机构组织有关部门或人员编制本期拟集中采购的药品品种(规格)和数量计划，经单位药事管理机构集体审核后提交药品招标采购经办机构(指医疗机构联合组织的招标采购机构或招标代理机构即招标中介)。

(二)药品招标采购过程

（1）汇总各医疗机构药品采购计划，组织专家委员会审核各医疗机构提出的采购品种、规格，确认集中采购的药品品种、规格、数量并反馈给医疗机构。

（2）确定采购方式、编制和发送招标采购工作文件。

（3）审核药品供应企业(投标人)的合法性及其信誉和能力，确认供应企业(投标人)资格。

（4）审核投标药品的批准文件和近期质检合格的证明文件。

（5）组织开标、评标或谈判，确定中标企业和药品品种、品牌、规格、数量、价格、供应(配送)方式以及其他约定。

（6）决标或洽谈商定后，组织医疗机构直接与中标企业按招标(洽谈)结果签订购销合同。购销合同应符合国家有关法规规定，明确购销双方的权利和义务。

（7）监督中标企业(或经购销双方同意由中标企业依法委托的代理机构)和有关医疗机构依据招标文件规定和双方购销合同做好药品配送工作。

(三)同品种药品集中招标一年最多不超过两次

在药品集中招标采购工作程序中，招标中介起了关键作用，它们联结着医院和药品集中招标采购的管理部门。在招标采购流程中，医药企业主要和招标中介联系，而招标中介联结着医院这个最终的买主，也就是说招标中介拥有大部分医院资源。

目前，全国被批准的药品集中招标代理中介机构大大小小估计有百余家。这些机构的来历复杂，大概可以分为以下几类。

（1）由医药电子商务网络公司发展而来，以互联网为工具进行招标。比如，海虹、金药等公司。

（2）由地方药品集中采购中心发展而来，部分企业借助互联网采购，招标是采购的一种方式。这些采购中心原来都是一些医疗改革试点工程项目，一般都是原地方卫生管理部门的下属企业。

（3）传统的机电设备、工程招标代理公司，药品招标代理只是其招标代理业务的一部分。

当然这些招标中介也分三六九等，级别高的招标中介招标经验丰富、实力强、有较多的客户源、较强的招标代理能力，企业借助它们的力量可以很容易进入医院和地方医疗机构。药品集中招标采购虽然引发了很多非议，但在中国仍然要走很长的路。作为中国目前很重要的药品销售渠道，医药企业应给予足够的重视，利用招标中介完成医药企业不能完成的工作，利用招标中介完善自己的销售渠道。

三、混合型医药销售模式

企业的销售模式从渠道的角度划分，大致可以分为直效销售、直控销售、非直控销售及混合型销售。混合型销售模式就是既自建渠道，又保留各级代理商，两者互相呼应，共同插入市场的每一处空白区域。

目前，国内采用这种销售模式的医药企业不多，但在药改新政的局势下，这种销售模式很快被推广使用，因为这种模式能有力地推动了企业快速发展。这种混合型的销售模式,生存的根基在于中国地域文化、发展程度的差异性，来源于不同模式各自具备的适宜条件,来自于消费群体的差异化需求。

企业采取混合型销售模式要注意一些问题：

（1）两者不能形成竞争格局。

（2）要处理好厂商关系。

（3）厂家需要足够强的资金实力与品牌影响力。

（4）在同一地区先自建渠道，运行平稳后再招合作伙伴。

（5）厂家自建渠道要对当地合作伙伴提供全面服务。

混合型经营管理模式的实质是“一企多制”，企业按照扁平化、信息化、小机构大职能的原则，精减机构、精干主体，减少管理层次，建立和形成精干、纵横协调、权责明确、管理到位的组织结构体系。

按照企业集团化、经营集约化、内部市场化、控制预算化、责任目标化、奖惩制度化的原则，将生产与经营分开、生产与生活后勤剥离、管理职能与经营职能分开，建立集权与适度分权相结合、“责权利”相结合的经营管理模式。实行“一企多制”的目的是精干医药企业的主体；其核心是根据各单位、各部门不同性质和情况，采取不同的经营管理模式分而治之，实行灵活多样的模式策略，充分调动各单位和各级各类人员的生产工作积极性、创造性，提高劳动生产率和机构的运行效率，巩固和加强核心主业，提高企业核心竞争力；其方式是划小核算单位、建立内部银行、实行内部买卖结算制、模拟市场运行，同时加大分流剥离力度，原则上与主业关联性小的部门、产业从主业中分离出去，实施企业化经营。

四、用做保健品的方式销售药品

把药品当作保健品卖。当然这里的药品特指部分过去由保健药品升级为药品批号的药品，比如说补益类中药、部分解表类中药、清热去火类中药、植物提取药、部分常用类西药等。当医院销售的大门渐渐关紧的时候，当OTC药竞争加剧的时候，为何不把药品当作保健药品卖呢（副作用小的、疗效明显的、具有滋补或者预防保健作用的药品）？

医药销售要引入保健品的会议销售，此会议销售非原医药销售中的终端会议销售。保健品会议销售的要诀就是“疗程销售”、“一对一服务”。过去北派有个说法，做药就要做疑难杂症病用药，因为没有特效药，所以有市场。但企业在挑选这些药的时候，必须选择副作用小的药，在销售过程中，要严格控制处方药和观察消费者的服用反应。

五、用DTC推广模式改进OTC销售渠道

DTC是指直接面对消费者的销售模式，它包括任何以终端消费者为目标开展的传播活动。对医药市场而言，终端消费者有可能是患者本人、患者的朋友和亲属，也可能是医疗服务人员。

与处方药的临床推广模式不同，OTC药的促销重点是消费者教育，所以可以采用DTC模式推广，使药品销售更加接近消费者。DTC是最新发展起来的一种销售模式，它包括任何以终端消费者为目的开展的销售传播活动，同时满足患者、医生和企业的需求，实现医药市场三方共赢的目标。

按照传统医患关系，一般情况下，如果医生没有听到患者的反馈信息，医生就会判断处方药品已经产生作用，然而事实未必如此，患者可能由于经济原因未在医院取药，也可能在服药过程中出现不良反应或者发现疗效不显著而停止服用，转而去看其他医生或自我诊治。

OTC药应该根据品种建立医患互动系统，患者通过登陆企业网站、拨打免费电话或填写调查问卷等方式反馈药品疗效情况、药品价格、剂型、规格等数据，然后企业将这些数据整理成报告交给医生，帮助医生作诊断决策。任何一个新产品出现，医生都不是积极接受的，而是试探性少量介绍给一些患者，如果医药代表能够给医生DTC数据，那么医生的接受意愿会大大增强。另外，医生通过各个地方的患者报告，还能了解到药品使用的特殊性，根据不同的患者进行差异性治疗，而且也可能发现药品的其他新用途。研究表明，在美国有85%的医生读过DTC报告，有40%的医生就报告的内容与患者讨论。

DTC销售模式是新型的销售方式，患者对药品的看法和体会将直接影响医生的处方习惯和药品选择，同时企业也据此调整不同地区销售活动和改进产品方便患者以及研究新用途。DTC销售模式的具体方式如下。

（1）DTC广告。DTC广告是指直接面向消费者的广告。其形式包括电视、广播、印刷品、电话、邮寄广告等，但广告的作用是教育消费者，广告应包括药品名称、用途及用药风险等信息，努力与消费者建立感情联系。

（2）现场销售。现场销售是OTC药品在前期市场启动阶段的主要推广方式，OTC药品有特定的销售地点——零售药店。对于消费者来说，药店不仅是药品的购买场所，更是咨询用药的地方。所以，现场销售对于OTC药面对面推广与宣传最有利，如在药店建立具有统一的CI标志的药品专卖柜提供促销服务。

（3）店堂促销。利用海报、POP售点广告、挂旗等在药店内进行宣传和教育，并加强对药店店员的教育和药品的陈列理货工作的管理。

（4）科普教育。举办大众科普教育活动，如为社区居民设立健康课堂，建立健康卡并分发科普宣传品和宣传单页。DTC销售之所以可能成为OTC药的强劲推广模式，这是因为:

第一，患者主动参与到自身的医疗保健中，他们积极搜寻与病症相关的治疗信息和药品，并向医生询问病情和治疗方案。

第二，互联网的持续发展为消费者教育提供了可能，成千上万的患者通过网络就能快速、方便地找到大量的、丰富的医疗信息。

一、医药企业要重视市场调研

“没有调查就没有发言权”，这句话我们都知道，但是，就是这个简单的道理，很多医药企业在进行营销变革的时候弃之不用，导致营销变革方案成了组织调整方案。因为在变革内容中，市场管理和策略内容是没有用的，这部分内容都是变革者通过对市场想当然的思维建立起来的，没有对自身市场、竞品市场、消费者、渠道、终端等进行全方位的了解，制定出来的营销变革方案成功的可能性不大。

二、怎么做市场调研

营销变革的市场调研怎样做？下面看一个案例。

X企业市场调研报告

经过对X企业的人员进行深度访谈之后，项目组发现了很多问题。项目组分成两个市场调研小组对十几个市场进行了市场调研，结合深度访谈的内容，本次市场调研具有很强的目的性和关注点。在X企业各位领导和各个调研销售区域市场的人员密切配合下，本次市场调研取得了预期的效果，同时也获知X企业的产品在市场上的表现、X企业的渠道情况、竞品的市场状况和销售区域市场人员的基本状况，更重要的是在本次市场调研中发现了X企业产品在市场中可能获得的机会及未来市场拓展的落脚点。

结合初期的深度访谈，本市场调研报告具体反映X企业的一些客观情况，这些客观情况仅为营销诊断报告奠定良好的基础和提供坚实的支撑，不作为X企业各位领导对营销体系进行调整的缘由。保证目前营销体系的稳定性是X企业当务之急。

一、调查目的

1.调研区域制剂、中药市场和普药市场的基本情况（产品种类、消费习惯、市场潜力、价格体系、行业竞争状况等）。

2.X企业的系列产品的市场情况（产品质量、价格状况、客情关系、品牌优势、渠道状况、销售服务）。

3.X企业经销商的基本情况（规模、招投标能力、管理水平、覆盖分布密度、销售容量、发展潜力）。

4.非X企业经销商的基本状况。

5.主要竞争对手的情况（产品规划设计、价格、渠道、促销、品牌管理等相关情况）。

6.药店、诊所、医院等销售终端对产品品牌树立、销售量的拉动等方面的引领能力。

7.为X企业系列产品寻找市场机会。

二、调研时间、区域和调研人员

1.时间：2012年6月29日至2012年8月13日

2.调研区域和调研人员：

（1）一组:3人，组长：××，组员：××、××，当地销售区域市场的经理和业务代表配合工作。

调研区域：重庆、四川、广东、广西、云南、湖南、湖北、浙江、江苏、上海。

（2）二组: 3人，组长: ××、组员：××、××，当地销售区域市场的经理和业务代表配合工作。

调研区域：河北、北京、天津、东三省、山西、河南、甘肃、陕西。

三、调研中发现的主要问题

1.区域市场整体规划思路和市场操作思路有问题

结合深度访谈和市场调研，目前重庆、四川、广东、湖南和浙江区域市场都存在销售区域市场经理对本销售区域市场缺乏规划的问题。销售区域市场配置人员对销售区域市场销售目标的实际分解、产品规划、价格体系的制定、渠道管理、商业客户选择、终端拓展和维护、重点终端和重点客户的管理、促销管理、广告传播等方面无法进行系统的规划。

更重要的是目前省区域经理和业务代表在市场操作思路上存在较大问题，市场操作思路基本上是大流通时代的思路，无法正确理解和管理渠道和终端的对接，对客户的选择和管理、对人员的管理和对终端的管理都处于粗放式管理状态。

2.目前X企业的绝大多数渠道商配合地方参标能力较低、在当地缺乏政府资源

两个调研小组对各省的主要渠道商进行了拜访，综合来看，目前X企业的渠道体系基本处于未来各地配送体系边缘之外、销售规模偏小、自有网络覆盖面较小、表面网络真实性低。同时，大部分X企业的客户对参与各地的配送和招投标认知不清晰，在当地缺乏政府资源，部分X企业的客户属于在未来的流通市场被边缘化的一类。

3.终端的维护和拓展整体缺失，城市区域终端覆盖率极低

由于受销售区域人员的配置情况和销售人员的市场管理思路的影响，终端普遍存在无人管理的状态，个别城市终端铺货率较高，其主要因素是当地的商业具有较强的网络覆盖率或直营终端网络。

由于目前X企业的主销品种是制剂和中药产品，主销市场是经济状况较好的区域市场，但是除部分区域覆盖情况较好外，其他所有城市城区终端覆盖率几乎为零。项目组发现主要原因是销售区域市场人员包括省级经理缺乏对城区商业和终端的拓展能力和胆量，当然也存在区域间窜货、乱价和产品价值链划分不合理或对渠道和终端不具备吸引力等因素，但从访谈和市场观察来看，这些都不是主要因素。

销售区域市场人员普遍重商业轻终端，一些销售区域市场人员具备较好的商业管理和商业客情维护思路，但是在一级商业以下，没有对二级分销、终端及邻终端的管理思路。

4.销售区域市场队伍素质低、结构老化

X企业的销售人员同行业内优秀的医药企业相比，人员结构、综合素质、工作态度和销售能力方面还存在较大差距。现有的销售队伍基本按照大流通的市场管理和拓展模式对市场及市场人员进行粗放式管理，老销售人员按照既往的思路开展市场工作，新销售人员也在老销售人员的影响和教导下对市场实行粗放式管理。

从销售队伍的整体情况看，目前X企业的销售区域市场人员存在结构老化的现象，结构老化包括年龄结构老化和市场操作思路老化。很多销售人员对目前的医药环境和行业政策认识不清，由于市场格局的变化，各种终端业态受影响的情况也不一样，X企业的销售人员对政策的解读和各个终端的培训成为X企业进一步拓展市场必须解决的问题，以便X企业能够巩固药店终端，提升经销商忠诚度。同时，在新医改的影响下，医药流通行业将重新洗牌，如果渠道客户没有足够的竞争力，就有可能被淘汰，所以销售人员必须保证X企业资金和货物的安全。

项目组建议X企业注重营销团队的建设，逐步培养一支精干高效的营销团队。

5.销售政策稳定性差和销售政策兑现不及时

销售政策稳定性差会浪费营销资源和破坏市场发展；销售政策兑现不及时使公司失信于客户，不利于建立长期的合作关系。

销售政策稳定性主要表现在X企业的高层人员或销售区域市场省级经理由于提前要求渠道客户支付货款而许诺一些超出公司既定的销售政策的预期承诺，导致渠道客户把因提前支付货款获得的特殊政策折算到X企业的产品价格里，以较低的价格出货，从而形成区域性窜货和导致本销售区域市场价格体系混乱。同时，这也降低了销售区域市场人员的收入，无法正常进行销售区域市场拓展和商业客情维护工作。

销售政策兑现不及时主要表现在公司的销售高层或区域省级经理在许诺给渠道商销售政策后不能按时、按量兑现。这对看重销售政策和视销售政策为主要利润来源的渠道商来说打击很大，他们丧失了经销X企业产品的热情，结果是X企业产品在区域市场拓展乏力，甚至萎缩。

6．存在人员配置浪费和人员配置不足的双重现象

个别市场存在销售名额被虚假利用的情况，同时现有的销售区域市场人员或者促销队伍不能按公司的要求完成对市场的拓展和对渠道及终端的维护工作，虽然人在其位但不谋其政，或者没有能力担任其职位。

从所调研的几个销售区域看，销售区域市场人员无法管理整个区域市场，这与X企业以流通渠道为主要销售通路的营销思路有关。调研小组在销售区域市场发现很多市场有很多市场机会，但是由于流通网络无法覆盖和销售人员配置不足，导致很多市场成为空白区域，但是竞品在空白区域具有较好的表现和很大的销售规模。

另外，销售区域市场的工作人员稳定性差也对市场和客户维护带来了很大影响。

7.存在销售区域市场人员对一级经销商和二级分销商管理失控的问题

在对X企业的协议客户访谈的过程中，项目组发现一些客户库存率极低或者为零，同时，在对X企业的协议客户的连锁网络调研过程中，发现一些客户连锁终端没有X企业的产品。一些X企业的协议客户需要增加库存时无法联系到X企业负责的销售人员，很多商业客户连续几个月甚至大半年见不到X企业的销售人员。

由于对一级经销商和二级分销商管理失控，一些客户到其他市场调货或者把X企业的产品边缘化处理。

8.销售区域市场人员整体对治疗类产品缺乏操作思路和技能

项目组在市场中发现，X企业的治疗类产品的竞品在市场上都有很好的销售表现，正值酷暑，清热解毒类、镇咳类产品正处于销售旺季，但是X企业的相关产品在总代理的自有网络和加盟网络却很难看到。

和销售人员了解X企业的治疗类产品状况，销售人员对产品信息了解得很少，对竞品也是略知一二，对每个产品的市场竞争状态和当地市场容量一无所知，尤其在操作治疗类产品的市场思路上，基本用普药的市场操作方式运作治疗类产品市场。治疗类产品的销售是对渠道和终端节点连接的无缝隙管理、对终端的店员和医生的维护和教育，而不是采用X企业习惯的粗放式流通模式。

9.X企业的销售人员忠诚度低

根据访谈和市场调研发现：目前的销售人员对X企业的忠诚度很低，由于工资和提成不能及时发放，销售人员以此为借口，利用X企业给予的补助和费用把主要精力和时间用来做大包产品或者其他公司产品。把补助和费用做大包产品实际上为大包产品的市场行为买单，同时也降低了X企业大包产品的实际利润，比如，大包产品出厂价是2.8元，从销售人员的补助和费用向大包产品倾斜的情况看，经过折算X企业实际出厂价为2.3元，至于做其他公司产品，情况可能更糟。

除个别人员（一两个老销售人员）把精力放在X企业产品上，其他人员对X企业都已失去忠诚度，这也是X企业的很多市场政策和策略无法在市场贯彻的主要原因，更是很多营销资源被浪费、被挪用或被私吞的主要原因。

10.渠道商把政策直接折算到出货价格上

四川、广东、浙江和湖南都存在渠道商把销售政策直接折算到出货价格上的情况，由于不同的原因导致销售政策不同，市场出现各种出货价格，而且，这些都是在销售人员知晓的情况下发生的。

由于市场价格混乱，项目组在市场调研中发现分销商和终端基本失去了对制剂产品的销售热情，很多终端把X企业的制剂作为牺牲品、相互竞价拉拢客源，这样一来，终端出现了多种不同的价格，X企业的制剂在终端的摆放位置极差。

面对这种情况，销售人员表示无能为力，只能顺其自然。

11.需要重点关注产品的质量问题

产品质量问题包括X企业产品本身的质量问题和促销品的质量问题。

产品本身的质量问题包括部分产品包装的胶面相互粘连、金属包装变形。

促销品的质量问题主要部分促销品质量很差、数量不足（如5公斤大米变成4.5公斤）。

12.某些地区的市场促销思路有问题

不同的产品有不同的市场操作思路，不同的产品在企业中的战略地位不同、市场操作手法也不同。高毛利或暴利产品可以进行大规模的终端促销或组成专业的促销队伍进行市场宣传和终端拉动。

产品不同、市场不同、消费群体不同、毛利空间不同、企业产品战略不同和营销战略不同会直接形成不同的市场运作思路，在不考虑以上诸多因素的情况下，简单复制其他企业的市场操作思路有大风险。

我建议从成本核算的角度衡量一些地区的促销思路，这样，很多实质性问题就会显现出来。

13.M产品的市场机会

对糖尿病市场分析后，我们认为M产品存在市场机会，但作为长期服用的产品，价格体系不适合患者长期服用，同时口服液剂型产品也存在患者不信任和不服用的问题。

在对药店和诊所调研中，项目组发现M产品在终端几乎没有销售机会。在对有临床业务的渠道商访谈中了解到，M产品必须走临床通路，但如果想形成规模必须建立合理的价值分配体系。

14.某类产品竞品的动向

项目组发现，占主要市场份额的D企业连续三个月放缓了渠道和终端的促销步伐，主要原因是2011年终端拓展太快，导致很多市场价格混乱，现在D企业暂停市场拓展脚步、整顿价格。这对生产某类产品的企业来说是个很好的机会。

四、各个区域市场存在的问题

1.重庆、四川市场

（1）目前重庆市场的主要工作是维护渠道，鉴于工作量和工作内容，重庆（包括万州）只需要一个主管渠道的经理就足够了。

（2）X企业的产品在市场具有较高的认知度，但由于四川整个市场的管理处于极度弱化状态，营销模式不适合区域业务的拓展，从而导致四川市场加速萎缩。

（3）四川省级经理主要精力没有用于X企业的区域市场管理。

（4）四川市场整体客户维护工作做得很差，很多业务代表不具备渠道客户维护能力和终端拓展能力。

（5）业务代表都把主要精力放在大包产品或其他产品上。

（6）企业在经销商的选择上存在较大失误：一级代理销售网络不能覆盖整个四川市场，只能覆盖德阳和绵阳市场，所谓的网络是常来购买产品的客户，不能满足总代理的基本要求。

（7）营销资源浪费严重，促销队伍基本处于做无用功状态。

2.广东市场

（1）经济发达地区的机会多，X企业的产品有很多市场机会，但是由于商业客户的选择和开发有问题，绝大多数市场处于空白状态。

（2）终端拓展思路有问题，终端不是源于分销商开发的，而是业务代表自行开发终端。

（3）普宁商业库存量很大，目前库存货物2000多件。

（4）业务代表在商业客户选择和维护上有问题。

3.湖南市场

（1）产品资源分散：X企业在湖南的经销商较多，产品资源大部分分散于四个经销商手中，自营队伍现在能做的只有四个品种。产品资源分散造成X企业的产品在湖南区域市场很难形成产品组合，X企业的产品力较弱。

（2）政策更换频繁：X企业的产品在湖南市场上频繁更换政策，使客户失去长期合作的信心。

（3）经销商的资源和能力良莠不齐：一些省级经销商并没有相应的网络和资金实力，影响产品上量。一些经销商恶意冲货、窜货行为扰乱了市场秩序。

（4）直接走终端的模式上量乏力：湖南大部分地区的自营品种的业务模式采取撇开经销商、自己直接开发终端，采取物流配送的方式进行的，此种模式没有借用经销商的力量扩展市场，导致产品上量乏力。

（5）湖南市场往外窜货的情况较为严重，已经危及到周边其他地区的价格体系。

4.浙江市场

（1）招标能力较弱：招标能力弱、产品中标价格低导致市场操作空间较小、上量乏力。

（2）经销商与自营队伍市场尚未完全交接：目前浙江局部市场交给经销商后，市场还存在未处理存货等现象，需要妥善交接处理。

（3）部分经销商投机心理较重。

（4）业务代表忠诚度较低。

五、总结

经过深度访谈和市场调研，项目组认为X企业的营销体系亟待重新构建，营销团队需要重新调整和建设，X企业未来营销突围的支撑在于有较好的产品和在部分区域市场有较好的市场基础。

变革是短暂的阵痛，发展是永久的话题，X企业的领导层必须改变经营思路，用现代企业管理模式替代陈旧的、粗放的经营模式，打造能征善战和服从指挥的营销团队。只有这样，X企业才能在新医改大环境下获得生存机会，才能在未来的竞争中获得发展机会

比如，一家销售额4亿元的医药企业，存在以下问题。

（1）产品结构老化；

（2）营销体系残缺不全；

（3）营销系统效率低下；

（4）销售区域管理粗放；

（5）几乎没有划分市场结构，造成严重的人员和资源浪费；

（6）营销团队年龄结构和业务结构落后；

（7）对不同类型的产品缺乏针对性的营销策略；

（8）营销模式不适合当前的市场发展趋势。

问题出来了，企业怎么解决这些问题呢？企业需要系统地思考以下问题。

（1）如何确定营销变革的内容？

（2）从哪些方面入手？

（3）按照营销变革的推进步骤，企业应该制定什么样的策略？

（4）如何缩短营销变革的调整周期？

（5）如何避免营销变革受现有利益小团体的阻碍？

（6）如何避免或者缩短营销变革带来的调整阵痛？

（7）如何保证营销变革成功？

目前是医药企业营销体系的变革期，在这个变革期内，哪个医药企业有领先半步的营销思维，哪个医药企业就能生存和发展下去。

目前，中国医药企业的生死，不在于营销战术的多寡，而在于先进的、合理的营销战略和营销思维。很多企业没有看清这一点，纠结于战术的应用，忘记了战略制高点。我相信，肯定有目前是小企业，以后发展成为大企业的医药企业，因为它看清了未来，坚定地向既定目标前进。

（一）医药企业营销思路困惑

根据GMP认证对生产、仓储和管理进行改造后，很多企业仍处于产品结构不合理、产品附加值低、运营资金紧张和市场拓展无力等境地，在市场激烈竞争中苦苦支撑着。怎样度过资金难关？如何提升销售业绩？是在一级市场坚守到底，还是到二、三级市场另辟天地？是继续大量申报仿医药品低价竞争，还是研发新药通过差异化发展扩大市场范围，抑或是通过委托加工方式解决产能闲置问题？很多医药企业苦无对策。

（二）进军终端的困惑

终端为王的提法和国家相关政策对社区和新农合的支持促使很多医药企业进军终端，以图通过自建网络掌控终端的方式反控市场和渠道。自建营销网络这种模式曾使很多医药企业成功过、辉煌过，但是大多数医药企业面临的问题是管理成本居高不下、管理队伍难以维系、成本的泥沼让很多医药企业都很茫然。

（三）无力掌控渠道环节

由于国家多次改革流通体制，我国医药经销渠道的格局发生了巨大变化，医药商业集中度进一步提高，全国性物流企业、跨区域物流企业和区域强势物流企业蓬勃发展，医药流通业的区域寡头垄断格局逐步形成，以往的传统物流体系被打散。经销商低价销售，折价出货，价格倒挂和冲货、窜货成为常态，渠道客户和终端客户忠诚度不断下降，市场人员怨声载道。医药企业是继续用“堵”的方法治标，还是用“疏”的策略治本？如何与跨区域的分销商密切合作实现销量的稳定增长呢？

（四）医药企业面对市场倍感乏力

因为受降价、招标和新医改等因素的影响，市场运作难度越来越大，随着国家对社区和新农合的投入，第三终端市场似乎成了医药企业新的蓝海，但是很多医药企业在第三终端市场试水后纷纷铩羽而归。一些生产OTC产品的企业企图通过加大对药店的投入来拉动OTC产品的销量，但是促销费用的上涨也让OTC企业吃不消。从医疗市场的份额分解来看，医院占据了大部分市场份额，但是由于国内医药企业对产品的研发和质量控制乏力，大部分医院高端市场配置很少的营销资源。

（五）以往的销售模式失去作用

1.过去很多医药企业采用总代理、总经销的商业合作模式

企业单一的依靠总经销或总代理模式无法完成对市场的有效覆盖，渠道线过长、市场信息反应缓慢、层层加价，最终零售商的利润空间不大，没有分销兴趣甚至拒绝销售该产品。总经销商或总代理会提出很多不合理的要求，医药企业没有办法，只好满足其要求。

2.招商

现在，招商再也不是企业资金回笼的有效销售模式了。从现在的招商情况看，招商类广告急剧减少、招商会和药交会成交额急剧下降。在新的价格管理政策下，以改剂型、规格和包装材料的招商方式成功几乎不可能。

医药企业的营销困惑总结如下。

（1）现在的医药企业有较好的产品，但是缺乏被市场和消费群体认可的商业卖点和医学卖点。

（2）虽然有销售队伍在市场上奋力拼杀，但是由于缺乏管理和品牌支撑，市场份额极少。

（3）医药企业虽然已经洽谈和签订了很多协议客户，但是疏于对客户的分级管理。

（4）市场上海量信息传递到公司，都被搁浅或埋没，企业没有有效地利用和分析这些信息。

二、策略领先——行动致胜

（一）根据市场调整企业的产品策略

好的企业在产品规划上都有其独特的一面。比如，提起西安杨森，我们想到的是达克宁；提起修正药业，我们想到的是斯达舒；提起三九，我们想到的是三九感冒灵颗粒。这是典型的产品品牌优势企业。然而，提到同仁堂我们想到的恐怕不是具体的产品，而是高品质的中药产品。

在做产品规划时要注意差异性，这个差异性来自企业对竞争市场的充分了解，从产品品质、产品内涵、产品系列化、产品包装到产品市场传播策略等都要形成企业和产品自身独特的优势。更重要的是要根据国家和省级的相关政策进行跟随性的产品规划，比如，省级部门可以根据本省的实际需要进行基本药物扩容，企业要积极参与其中，帮助省级相关部门制定有利于企业的基本药物目录。

（二）根据企业资源制定合理的市场策略

新医改的市场扩容不是一场机会均等的全行业盛宴，各个市场的政策有很大的差异性，不同的省在同样的市场采取的管制政策存在较大的差异，所以医药企业在制定市场策略时，必须研究国家和各个省的相关政策，有针对性地进行市场投入，防止企业的有限资源浪费或者由于和当地的实际情况不符降低使用效率。

（三）合理规划全国商业布局

随着招标主体变换为医药生产企业，医药商业企业的职能将由批发商转变为配送商，这将导致商业企业的经营模式发生变化，配送业务将成为医药商业公司新的盈利模式，主要收入为药品的配送费，配送费包含在招标价格中，按比例返还给配送公司，拿不到配送权的企业未来会被边缘化或被淘汰。医药企业必须谨慎选择商业客户，和主流商业形成业务对接，以便在主流商业内形成相对强势的渠道通路，这对医药企业所有产品的销售都会起到促进作用。

（四）顺应形势，选择合适的营销模式

医药企业要根据各省的实际情况调整市场管理模式，重要的是根据当地的实际情况选择合适的营销模式。同时，医药企业还要在模式的范围内保证医药企业的价格体系，由于招标挂网的实施和各省在招标挂网时要比对其他省的同类产品的招标采购价格，这就要求医药企业的价格体系不能做穿，否则就会被淘汰。

现在很多医药企业由于在各省的营销模式不同，比如，自建办事处、代理制与底价承包制两种或三种相结合的体制，对各个区域市场的掌控力度存在差异。由于掌控力度的差异，医药企业在招投标采购上形成了不同的价格，这是极其危险的，必须尽快加以改善。

三、政府公关——跨跃门槛

目前许多企业的政府公共关系相对薄弱，几乎没有一家医药企业有完善的公共关系系统，大家都在“坐、等、看”。

增加的8500亿元医改投入中，中央政府投入3318亿元，其他需要地方政府投入，中央政府和地方政府的比例大概为4：6。过去三年，中央政府和地方政府投入的比例为27：73，其中地方政府的比例最大，也就是说地方政府在这次新医改中有很大的话语权。地方政府的话语权由哪个机构兑现？卫生局。现在药监体系已经成为卫生局的二级部门，那么，卫生局俨然成为集管理者、经营者、执行者和监控者于一身的庞大机构，如果OTC医药企业不重视公共关系建设，就会逐步丧失在卫生系统的地位，逐步被淘汰。

从新医改的内容可以看出，政府的触角将介入医药企业从生产、营销到市场的方方面面。哪个医药企业在政府事务工作走在了同行的前面，哪个医药企业就会获得市场主动权，甚至是对个别区域市场或产品的垄断权。

在新医改背景下，医药企业政府关系管理的策略可以归纳为以下几点。

（一）研究政府新医改的工作思路，调整医药工业、企业的组织结构

现在很多医药企业没有专门的政府事务部门或者公共关系部门，即使有也是在市场部之下的低层级职能编制，没有相对固定的职位和编制，杂七杂八的工作都做，就是政府事务工作做的少。另外，有些医药企业即使有专门的政府事务部门也是摆设，既没有完善的政府关系拓展和维护方案，也没有相关的政府事务拓展经验，最重要的是几乎所有的医药企业都没有政府关系拓展和维护的预算，资金和费用都来自整体预算编制之内的结余或者挪用部分整体预算费用。

（二）参与省级或者地方的新医改政策制定，或为其提供服务

根据国家的相关规定，各省可以根据实际情况推进新医改和完善新医改的内容。国家的新医改方案只是一个大纲文件，内容不具有实操性，这样各省就会制定适合本省的实操方案。医药企业可以根据自己对国家医改政策的研究，向省级管理部门提供合理的建议，为省级相关部门分忧解难，或者为省级相关部门就本省新医改方案的制定提供相应的服务，具体服务内容医药企业应根据自己的实际情况决定。

（三）建设医药企业自身的全国性政府关系网

由于医药企业的市场营销布局是面向全国的，所以医药企业应该在全国范围内建设自己的政府关系网，这项工作一方面要依靠公司的政府关系部门，另一方面要充分发挥驻地营销人员的人脉关系和业务能力，还要借助医药企业的商业客户，三方面共同努力打造医药企业庞大的全国性政府关系网络。未来医药企业的全国性市场布局的依据就是企业自身构建的政府关系延伸情况。

近年来，国内医药企业纷纷设立政府事务管理部门，为使政府事务管理的相关措施发挥作用，医药企业政府关系管理部门需要完成以下工作。

（1）系统解决国家及其各省的招投标工作。

（2）建立并维护政府关系和专家关系，确保医药企业在政策范畴内正常发展。

（3）从国家层面获取更多的指导和帮助，以提高医药企业在新药研发、注册和审批等方面的效率，有助于现有经营产品获得更多的政策支持。

（4）尽量确保医药企业产品的价格体系在全国市场保持稳定。

（5）在政策允许范围内，为医药企业在经营层面上提供支持与服务。

（6）为医药企业在经营决策上提供政策参考，这基于对医药行业政策和市场进行长期有效的研究。

总结：政府关系拓展和维护是未来中国医药行业营销精英必备的能力，更是企业未来市场布局的重要影响因素。中国的医药营销已经披上了政治色彩，单纯依靠市场运作已经不足以维持企业的生产和发展，比如，基本药物的遴选、医保目录的增补、GMP的严控等，都会受国家相关政策的管制和影响。有些医药工业、企业会顺势壮大，而有些医药工业、企业则因不重视国家行业政策或顺应国家行业政策的脚步太慢而逐渐被边缘化直至消失。

四、模式转型——适者生存

在我国各省的医药政策环境存在差异的情况下，医药企业必须针对市场情况采取不同的营销模式，营销模式必须多元化，不能实行死板的同一个营销模式。营销模式必须解决整体战略下的区域差异问题。

采用多元化的营销模式，目的就要解决医药整体战略下不同省级区域市场的差异问题。企业必须从各省政策市场实际情况出发，有效提炼出不同的实效营销模式；同时，这些不同的营销模式又必须统一在企业的整体战略之下。

随着新医改方案和配套方案的不断实施，医药行业市场竞争要素已经发生了改变，未来的竞争是综合能力的竞争。无论从医药企业的品牌、销售模式、产品和服务、政府关系、市场布局还是专业推广、团队执行力等方面都将成为影响医药企业生产和发展的重要因素。

综合来说，医药企业要抓好政府关系、产品、渠道和终端四个竞争要素。

（一）政府关系

政府关系是进入医药市场的资格，缺乏良好的政府管理体系，企业在未来的医药市场将寸步难行。

（二）产品

产品是营销的载体，在产品竞争中要从产品功效、产品定位、目标市场的细分、产品宣传、产品成本等方面提高竞争力。医药企业要提炼产品的价值，这个价值不是科研价值而是产品的商业价值，也就是说如何让患者在购买产品时觉得物有所值？不要只从产品的技术性上下工夫，一定要深挖产品的商业卖点，需要明确的是产品规模是营销做出来的，不是研发做出来的，好产品如果没有营销策划、没有商业提炼，是无法形成规模的。商业卖点就是要患者明确知道自己在购买企业的产品时获得了哪些利益。

比如达克宁，成分是咪康唑等。但由于商业定位明确，成为治疗脚气的名牌产品。而好多相近成分的产品模糊地定位于皮肤用药，使消费者失去购买的目的性，产品也就失去了市场竞争能力。

（三）渠道

在药品集中招标采购中，渠道的力量逐渐突显，对于同质化程度较高的药品，渠道和终端的认可度往往决定了产品在招标中的命运。

集中招标采购后，指定配送也将在很大程度上影响医药企业的产品销售规模，是否配送、配送量的大小、配送的覆盖范围多大等都将直接影响医药企业在当地的销售规模和市场份额。医药企业的渠道之争还表现在医药企业占用渠道商业公司资源的比例大小、商业公司与企业的合作紧密度、渠道政策的调整等。新医改方案中明确指出建立基层药品供应保障体系的问题，除非生产企业自己配送，否则渠道竞争将伴随医药营销的全过程。

（四）终端

也许很多医药企业认为在新医改的推行下，终端将被强制使用目录内的产品，所以终端在未来的市场竞争中就不重要了，这是极端错误的想法。终端在未来的市场竞争中的作用只会越来越大，强制使用只是表面现象，问题是使用多少、是否使用产品是由终端决定的。医药企业对终端的拉动和维护还是必须的，占据终端、扩大销量是长期的工作，不要企图一步到位。

五、提升能力——持续发展

现在医药企业的营销核心竞争力体现在：管理能力、品牌价值、市场掌控力和政府关系……医药行业是智力密集型而非资本密集型行业，人的因素是第一位的，人的能力决定了企业的能力，好的管理可以提升医药企业的核心竞争力，好的团队可以打造医药企业的营销核心竞争力。

如何构建医药企业的营销核心竞争力？主要从以下几个方面着手。

（一）进行营销战略转型

医药企业必须进行营销战略转型，要从简单的产品销售提升到企业管理层面的竞争力上。重新考虑一下企业的产品战略、营销战略、职能战略、人才战略，根据企业实际情况进行调整，是目前医药企业首要的工作。

（二）提升营销管理水平

横向比较各个行业的发展情况，医药行业的整体管理水平处于很低的水平。

比如，快速消费品行业由于外国竞争者的大举进入，我国快速消费品企业在先进的经营理念、管理理念、销售策略、团队建设等方面得到提升。因为快速消费品行业不仅是狼来了，而是狼群来了，而医药行业的狼来的还不多，以往粗糙的管理模式目前在市场竞争中还能混碗饭吃，所以医药企业还没有意识到危险正在逼近。

（三）建设专业的、有竞争力的销售团队

医药企业喊这个口号很多年了，没见哪家国有医药企业的销售团队在专业化上有突破性建树。制定销售政策不了解或不依据政策信息、行业信息、竞争信息，也不考虑公司的战略，这不叫专业；销售队伍还在市场上利用三板斧的老招也不叫专业。

专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能培训，以便更好地服务客户，为客户提供优质服务。医药企业要进行合理的管理、合理的授权、合理的配置；尽量精简不为客户提供服务的人员；建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制。

（四）强化市场部

好的市场部应该发挥哪些作用？

对现有市场的分析和未来市场的预测；营销信息库的建立和维护；消费者心理和行为调查；消费趋势预测；品牌推广、消费引导；竞争对手分析与监控；通路调研；围绕公司销售目标拟定市场开发计划；会同企划部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部、客户部共同实施；现有产品研究和新产品市场预测；为公司新产品开发提供市场资料。