“问题员工”管理细则

第一篇：“问题员工”管理细则

“问题员工”管理细则

容人之短

对于一些问题员工来说，导致问题发生的是一些消极的因素，包括职业操守和性格上的小缺陷。推诿、爱找茬、夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。对于这些员工，管理者要努力做到容人之短，人尽其用。

管理推卸责任的员工

推卸责任在我们的工作中频有出现，是一种相当普遍的现象。其实不仅一些问题员工经常推诿，有些管理人员甚至公司领导都会经常这样做。因此，在员工之中出现推诿的现象并不可怕，关键是找到出现这种现象的原因。来自管理者的原因

很多情况下，员工中出现推诿的原因在于管理者。其一：过分严厉的处罚。

过分严厉的处罚可能是推卸责任的直接原因。因为员工可能受过这种过分严厉的处罚，或者知道处罚的后果，因此在遇到问题的时候就推卸责任，甚至撒谎，以欺骗来隐瞒错误，企图逃避惩罚。其二：没有正确地分派职责。

推卸责任也可能是管理者没有正确分派职责或者确切定义职责，其直接后果就是找不到问题的责任人，员工们相互推卸责任。其三：没有明确员工的责任。

在分配工作的时候，管理者告诉员工如何工作，却没有明确员工的责任，所以出了问题之后，才会找不到责任人。可供遵循的法则

因此，一出现员工推诿的现象，管理者为此要负很大的责任。那么，管理者如何把责任明确到每一个员工身上，让其对自己的行为负责呢？通常有以下三个法则可以遵循： 法则一：员工的问题

当管理者帮助下属解决这样或那样的问题时，员工的问题都不应成为领导的问题。员工的问题一旦成为领导的问题，那员工就不再有问题了，而作为管理者，不应该帮助一个没有问题的人。法则二：员工的责任

任何一次面谈结束后，员工带来的问题，也应该由员工带出去。员工可以在任何约定的时间向管理者求助，然后双方共同讨论后决定下一步应采取什么行动。法则三：员工的行动

在偶尔需要领导采取行动的情况下，应由双方共同决定，管理者不应单独采取任何行动。

在面对推诿的员工时，管理者应该恪守这三个原则，向员工明确他的问题和责任所在，让他意识到只有自己主动地采取行动，才能解决问题。解决方案

面对推诿的问题员工，还有一个解决方案可供管理者使用。方案的核心在于提高管理者自身的技巧： 第一，管理者应树立敢于承认错误的榜样。作为管理者如果自己在出现问题时都不能承认错误，那么，其下属员工也必定是推卸责任的问题员工。第二，在管理者给员工明确工作目标时，应以SMART为要求。S-specific（特定）,M-measurable（可衡量）,A-agree

第1页 总3页（双方同意）,R-realistic（现实）,T-time（时间限制）。SMART目标就是指这个目标一定要特定，要可衡量，要双方都同意，要现实可以完成以及要有时间限制。将工作目标明确到了这个程度，推诿的现象也就不容易发生。

第三，将主动性转给并一直留给下属。许多管理者为了激发员工工作的积极性，经常抛出“出了事我兜着”这种话，这很容易使员工把责任推到管理者身上。正确的做法是以“你来做你负责”代替“你来做，我兜着”。第四，培养下属积极主动的精神。在培养下属的主动性之前，管理者必须确保他们有这种积极主动的精神。因此管理者要通过培养员工积极主动的精神来塑造员工的主动性。管理“爱找茬”的员工

产生“爱找茬”员工的主要原因

如果我们每件事都做得完美，就不需要别人的批评指正了。但正因为我们都不是完人，周遭就有那么一种人对别人评头论足，挑毛病，泼冷水，甚至找茬。

“爱找茬”员工出现的主要原因在于这些员工有比较强的嫉妒心理，并且本身又具有不安全感。当别的同事在工作中表现优秀时，他们发觉自己不安全，就开始挑同事的毛病，试图从中获得某种安全感。解决方案

第一：在工作上事先与其协商，如：“你觉得这件事怎么办好？”这样一来，“爱找茬”的员工就会获得某种参与感，与同事们共同参与一件工作，也就不好再百般挑剔。

第二：言语中尽量用“咱们”。在与“爱找茬”的员工沟通时，要尽量用“咱们”，而不用“你们”、“我们”等泾渭分明的词语。这样可以将爱找茬的员工拉到自己的战壕里，使他们不再“对自己找茬”。第三：以称赞杜绝挑毛病。

有时候，刻意地去称赞爱找茬的员工是必要的，使用这种“负激励”的方法会使他们有所收敛。如称赞“谢谢你的意见，使这个项目有大幅度改善”，这样反而会让对方觉得“真不好意思，我给他找茬他还这么感谢我”，下次“爱找茬”的员工就会有所收敛。

第四：争取其他同事的支持并结成联盟。当爱找茬的员工知道他挑战的不是一个人，而是许多人的时候，他就会考虑挑战一个联盟的难度。鉴于这一难度，爱找茬的员工自然会收敛很多。

第五：抓住机会反将一军。当爱找茬的员工说“这行不通”时，抓住机会让他解释为什么行不通。如果他说的事实很有道理，那么“找茬”实际上就变成了双方坦诚的交流。如果对方没有合理的解释，那么“找茬”自然就没有达到效果。

管理“光说不干”的员工

“光说不干”员工的特点及产生原因

“光说不干”员工的特点是有能力完成工作，但是没有工作意愿。每个人都有惰性，但是天生的光说不干，即“懒骨头”比较少。大多数员工的惰性是在公司里养成的，公司不合理的规章制度是滋生惰性的温床。管理者应对自身的管理进行审视，检查公司的激励政策是否有效。解决方案

对于那些具有能力但是缺乏工作意愿的下属，管理者应该设法激发其行动，给予其发挥潜能的机会。例如，可以激发其自我表现的欲望，让“光说不干”的员工了解到完成某项工作之后有什么好处，这样可以有效地激发他的表现欲，使其努力工作；也可以让其当内训师，由于“光说不干”员工的一个典型特征就是好为人师，管理者可以让他们去做公司内部的培训师，在此过程中，鞭策自己不断提高；此外，管理者还要善于为员工明确他们的工作目标。员工心中有目标，了解达不到目标的后果，往往就会有主动性了。管理脾气暴躁的员工

脾气暴躁员工的特点

脾气暴躁员工爱冲突，吵闹，容易制造事端，但是他们直率、重感情、讲义气。如果管理者能够让这样的员工服从自己的管理，当你把他们“收服”以后，他们是最死心塌地跟着你的员工，千万别想到辞退他们。对于脾气暴躁的下属，管理者应善于采取回避的策略。首先平息自己的心情，然后再试图平息对方的情绪来解决问题。管理者要意识到，自己并不一定是他们发脾气的对象，只是正好遇到他们的气头上。与脾气

第2页 总3页 暴躁的下属建立良好的关系，可以采取以下的步骤（见图2）。

通过这一系列的步骤，管理者不仅能够有效地让员工平静下来，而且还能够让员工产生信任感，与他们建立起良好的协作关系。管理脾气暴躁的下属，最根本的解决方法就是与他们建立良好的关系（见图3）。管理消极悲观的员工 消极悲观员工存在的危害

个别员工的消极悲观情绪会很快感染团队的其他成员，严重影响团队的士气，降低管理者的干劲和热情。解决方案

对于这些员工的管理，要让他们摆脱消极悲观的状态，说服他们相信大多数的忧愁和消极都是想象出来的。如:“40%从未曾发生过；30%是忧虑曾经发生的事；12%担忧别人的想法；10%是无关紧要的事；8%是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法控制的，因此96%的事是不必忧虑的”。诸如此类的说服方法非常有效。

此外，管理者可以鼓励他们明确写出心中忧虑的事情，因为人们将心中所想的东西写在纸上，会感到格外轻松。另外管理者应该使员工认识到成功需要时间和过程，敦促员工把注意力集中在他想要解决的问题的方法和程序上（见图4）。

对于消极悲观的员工的管理，就是不断鼓励的过程，不断用自己的亲和力与个人魅力，而非权威的影响力去提升员工的情绪。

总而言之，没有天生的问题员工。所有员工的行为都是其他行为引发的。只要管理者能够量身定做不同的管理方式，员工回报给企业的将是高昂的士气与高绩效的团队。

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第二篇：问题员工管理

问题员工管理

企业管理者大多都遇到过这样的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿在下班后多留一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者权威„„这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些令人无法接受的行为举止而在团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。如何管理好问题员工，使之成为高效员工，已成为所有管理层必须面临和解决的问题。

不同类型的“问题员工”

在管理问题员工之前，首先我们来了解一下员工的分类。

如图1所示，我们将企业员工分为四种：

既合格又合适的员工

管理者青睐的当然是那些既合格又合适的员工，为此往往不惜重金招聘，给以丰厚的福利待遇，委以重任。但是，这种员工毕竟是少数，在公司员工中所占的比例最多只有20%。即使是这少数的既合格又合适的员工中还存在着一些问题员工。因此，管理者不应该把太多的精力放在从外界猎取这类员工的身上。

既不合格又不合适的员工

既不合格又不合适的员工既不符合本职工作的技能要求，也不符合企业文化的需要，这样的员工对于企业来说是没有价值的，企业应该尽快地进行优化淘汰。

合格但不合适的员工

合格但不合适的员工往往具有比较职业的工作技能，譬如具有较强的英语和计算机水平，具有较好的谈判技巧和时间管理技巧等等，但是他们也往往缺乏较强的沟通能力或者非权威的影响力。他们缺乏的这些方面在很大程度上是与生俱来的，是企业通过培训所不能解决的。对于这些员工，企业的处理方法应该是人尽其用，把他们所有的知识、技能都应用在工作中，尽力让企业的其他员工都分享他的知识和技能。如果他们主动提出要离开，企业不需要着力进行挽留，因为他们不是企业需要的人，而此时他们所具有的企业需要的知识和技能已经被企业留下了。

合适但不合格的员工

企业管理者需要把主要精力放在那些合适但不合格的员工身上。这些员工虽然职业技能有所欠缺，但是他们所具有的良好的学习技能和沟通技能决定了他们能够通过培训很快弥补这些不足。企业通过对这些员工的培训，可以把这些员工逐步塑造成企业本身所拥有的既合格又合适的员工。

通过以上分析我们发现，问题员工分布的范围比较广泛，管理者需要认真鉴别，区别对待。

例如，功高盖主的员工业绩非常好，但却经常不遵守公司的一些规定；标新立异的员工非常具有创造力，往往能创造出提高工作效率的工作方法，但由此也导致他们对公司现行的规章制度不屑一顾；完美主义的员工表面上对工作追求完美，实际上陷入了吹毛求疵的怪圈，对周围同事的工作百般挑剔；老黄牛式的员工虽然平时闷声不吭，不言不语，但为人踏实，能够埋头苦干。

因此，作为管理者应发掘问题员工的长处，适当容忍其短处，对其存在的问题适时加以正面引导，真正做到“用人之长，容人之短”。

用人之长

问题员工是造成企业管理难题的症结。管理者要善于针对不同类型员工的不同特点，采取不同的处理方法，施其所长，把他们的缺点转化为优点，才能有效地化解这个难题。下面，我们就四种典型的问题员工进行分析，如何有效地“用人之长”。

管理“功高盖主”的员工

“功高盖主”员工的类型

功高盖主的员工是一些非常能干的员工，他们工作勤奋并且工作业绩出色。譬如，作为销售人员，他可以经常给公司签订一些金额非常大的合同，给公司带来非常大的利润；作为研发人员，可以对公司新产品的研发提出决定性的意见，开发出决定公司发展命运的新产品。这些员工对于公司来说具有非常高的价值，他们的功劳远远超过了的老总，更包括他的主管和经理。这样的员工往往也分为两种，一种是合适的员工，即功高盖主，但是服从管理的员工；另外一种则是凭着自己的业绩，不服从公司的管理制度的员工（见图2）。针对“功高盖主”员工的管理

一般认为，服从者比较好管理，而不服从者的管理则困难的多。但是，管理者只要认真回顾一下这两类员工的不同表现，就会发现第一种员工往往给管理者造成更大的管理障碍。因为中国的管理者并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也是很吝啬的，更多时候是在指责下属的缺点，希望其以后加以改正。这样的处理方法在现代企业管理中并不适用，很容易打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不服从管理的员工。

因而，对于功高盖主，但是服从管理的员工，管理者要摈弃传统的管理方式，采用符合现代企业员工心理特征的新方法进行管理。

首先，管理者不要试图掠夺下属的功劳。如果管理者试图掠夺下属的功劳，则必然会引起下属的极度反感和不满，很容易使下属成为问题员工。

其次，管理者不应吝惜自己夸奖的言辞，用言语夸奖他，如果有条件甚至可以开庆功会。这样员工会非常高兴，感觉自己得到了认可，进而更加努力工作。由于他认为自己得到了上级的认可，因此，会非常敬重上级。所以，虽然“功高”，但却不会“盖主”。

再次，管理者在赞扬时应注意方式。对员工的赞扬要具体，针对员工特定的行为和特定的业绩，切忌泛泛地表扬员工。泛泛地表扬是起不到任何效果的。另外，在进行表扬时，不要顺便指出员工的缺点。“泼冷水”的直接后果是打击员工的积极性。

最后，管理者可以适当地夸大对员工的表扬力度，使他体会到成功的喜悦。即使员工没有那么大的功劳，管理者在进行表扬的时候可以适当地给他多加一点功劳，员工在这种情况下会感到额外的喜悦。这种喜悦就是成就感，而成就感往往带来更大的工作动力。

所以，对这些业绩上佳而又服从管理的员工，管理者要不断地激励他们，不断地给他们更富有挑战性的工作，让他们的职业技能不断提升，这种做法被称为“鞭打快牛”。“鞭打快牛”的结果是这些员工的业绩越来越好，对其他员工起到了明显的带动作用，整个公司的业绩也不断地上升。但是，这种做法要有积极的人力资源管理政策作为保障，即公司要给他们提供优惠的薪酬，优惠的奖金和优厚的福利。

那么，针对不服从管理的员工，我们又应该怎么做呢？

第一，研究其本人特征，找出相对容易实施领导权的部分进行管理。如销售人员善于销售，但不擅长回款管理，那么管理者应该针对这一点对其进行管理。由于被自己的上级抓住了缺点，员工自然会有所收敛。

第二，经常与不服从者进行沟通。沟通的时候，管理者应首先肯定他的业绩，然后再要求他遵守公司的规章制度。

第三，建立系统，分配给这些员工一些需要团队合作及领导辅导的工作。由于员工在完成这些工作时，仅凭一己之力是无法很好地完成的，只有这样他们才会感到自己力量有限，认识到团队力量与上级领导的重要性。

第四，管理者需要适时的自我反省。有时，管理者自身的一些缺点是导致员工不服从管理的重要因素。因此，作为领导应审视自己的权威性，检讨是否有缺点削弱了自己的权威性。如果有，那么管理者应该通过培训或者自我管理等方式来克服这些缺点。

第五，变更员工的业务范围。如果管理者面对的是特别难于管理的员工，那么就可以使用一个具有“双刃剑”效应的方法——变更员工的业务范围。业务范围的变更往往会让员工产生变换任务的恐惧，因为他们对新的业务往往不熟悉，不能够做出很好的业绩。使用这种方法会使员工“功高盖主”的气焰有所收敛。但是这种方法应当是管理者最后的选择，因为这往往会带来人力资源的高度浪费。

管理“标新立异”的员工

“标新立异”员工的特点

标新立异的员工往往不安定，比较情绪化，容易违反纪律。他们思维灵活，个性鲜明，敢于实践，他们的思考方式不拘泥于任何形式，包括公司的规章制度。因此，他们也许是别的部门的“宠儿”，但是却是人力资源部眼里的“问题员工”（见图3）。

针对“标新立异”员工的管理

对于这些“问题员工”，管理者如果采取强制的管理措施，也许会让这些员工遵守公司的规章制度，但是伴随他们的，是创造力的消失。他们的创造力在很多情况下是公司宝贵的财富，是公司利润不断上升的源泉。对于这些员工，正确的方法是管理者要努力与他们进行沟通，让他们明白公司规章制度的重要性。另外，管理者应该审视一下公司的规章制度，是不是这些规章制度在某种程度上不合理而束缚了员工的创造性。

管理完美主义的员工

“完美主义”员工的特点

问题员工中有相当一部分属于完美主义者，这类员工通常比较固执，追求完美，对自己与别人都要求很高，却不太擅长变通，因此在人际关系上比较紧张。在工作方面，由于过分追求完美，容易出现工作进度比较迟缓，甚至无法按时完成工作的情况。不过，奉行完美主义的员工也有很多优点，譬如，他们能够把每一件事做好，并不断精益求精；做任何事情都思维缜密，有条不紊等。这些优点往往能够给他们带来很好的工作业绩。

针对“完美主义”员工的管理

管理完美主义员工要注意以下五点：

其一，放大完美型员工的优点。完美型的员工讲究条理，善于分析，一丝不苟。他们擅长做记录、制图、分析别人弄不清的问题等。所以，管理者要重视完美主义员工的优点，并适度放大。

其二，关注完美主义员工的敏感性。

完美主义员工很敏感，容易受伤害，特别是在别人批评他们的时候。因此管理者在对其进行管理的时候要特别注意这些员工的敏感性。

其三，采取周到的、有条不紊的方法。追求完美的员工最反感粗心、邋遢、不完美的人，因此管理者在对他们进行管理的时候要刻意采取有条不紊的方法。

其四，管理者应向完美主义员工列出其工作计划的长处及不足，尤其是指当他们不能按时完成工作时给公司和自己带来的损失，从而使他们降低自己完美的要求，把按时间完成工作放在第一位。

其五，保持自身的良好形象。管理者在与完美主义员工打交道的时候要尽可能注意自己的形象，使自己保持一个整洁有礼的形象，这样会更容易接近这些员工。如果在他们心中觉得你很不完美，他们就不会服从你的管理。

管理“闷葫芦型老黄牛”的员工

“闷葫芦型老黄牛”员工的特点

问题员工中有一类是属于非常内向的人，他们经常埋头工作，不爱说话。这种员工通常被称为“闷葫芦型的老黄牛”。管理者遇到这种员工往往会感到压抑和沉闷，因为他们过于敏感，缺乏主见，从来不向他人透露自己的想法，尤其对于那些具有外向型性格的管理者来说，这些员工非常难以掌控和处理。

当然这些员工也有很多优点，他们能够稳定地保持原则，耐心地忍受是非；具有天生的协调能力，善于把相反的力量融合；恪尽职守、善于倾听；有安慰受伤者的同情心；在周围其他人都惶恐不安的时候保持头脑冷静，总是充满决心地生活和工作。

针对“闷葫芦型老黄牛”的管理

对“闷葫芦型老黄牛”的管理要把握好以下六个方面：

第一，尊重对方的性格特点。不能因为对方具有这种“不受人欢迎”的性格而对其进行排斥。管理者要意识到，每一种性格都具有优点和缺点，但没有优劣之分。

第二，对这些员工的管理应该有足够的耐心，但不能过分热情。过分热情往往会招致他们的反感。同时在与其沟通时，尽量少用鼓励的方式和开放式的问题与他们沟通。

第三，寻找共同点。管理者应该尽量寻找与这些员工的共同点，如是否都喜欢上网、看书、运动等，投其所好，拉近双方之间的距离。

第四，注意谈话的方式，从自己的烦恼等谈起。首先多问一些封闭式问题，不造成压力，然后试图问一些开放式问题，并做到以听为主；不能经常追问对方对事的看法，以免引起员工厌烦。

第五，以新鲜的活动感染员工。管理者可以经常组织一些丰富多彩的活动，在非工作场合让他们融入到集体之中，起到改变他们性格的作用。

第六，培训其掌握说出自己的感受的技巧。管理者应意识到培训的作用，有意识地让他们参加一些谈话类的训练课程，在培训中教会他们说出自己感受的方法与技巧，使他们不善于表达的缺点得到改善。

第三篇：如何管理问题员工

如何管理“问题”员工？

对付问题员工，最有力的手段就是采用毫不姑息的政策。

不过，这样的政策必须包含能始终如一地、果断地纠正员工的不恰当行为的具体解决方案。这样的解决方案具体包括风气、老板、合作、方式等四个方面总共15种方法。

工作拖沓的员工、不肯配合的员工、不肯与别人分享信息的员工、爱吹毛求疵的团队成员、习惯性地动作慢几拍的员工、抱怨起来没完没了的员工、喜欢在工作中欺压别人的员工，等等，这些都是任何有人的组织就会出现的问题员工。要有效管理麻烦的员工，就需要采取毫不姑息政策—一种包含了可以公平地用于一切人身上的规则的行动计划。毫不姑息政策就像是道德指南针，如果你忽视它的指向，你就会迷路。

以下建议会让你更有信心地勇敢面对问题员工，使你更有效地管理他们，而不用再担心某个问题员工又来破坏你的工作。

防止问题员工的行为影响办公室风气

1、找出没有成效的坏工作习惯。凯西（Kathy）在一家中型公司里管理着一群从事支持性工作的员工，却被一个目中无人的秘书搞得束手无策。这位秘书自己规定工作时间。她总是上午8:30时上班，比公司的正常上班时间晚半个小时。然后下午5:30时下班，比正常打卡下班时间晚半个小时。更糟的是，这个女人总是把最后一个小时用在到处拉家常上。凯西再三要求她在完成工作之后，按正常时间下班。但是她完全忽视这些要求，继续“闲聊”到她自己规定的下班时间。接下来的情况变得更糟糕，其他员工也开始跟着这个秘书有样学样。凯西想要解雇她，但是这个秘书的工作效果本身又没有什么可以指责的地方，就没有这么做。因为这个秘书的工资是按小时计薪的，而她很明显地在下班时间之后那半小时都是在故意拖时间，公司是不必支付她那部分时间的工资的。毕竟，公司并没有强迫她一定要把时间延长到下班之后。所以，即使对于凯西来讲，这个秘书的聊天也是免费的。

然后，凯西开始做详细的记录，解释工作时间和该秘书的工资之间的差异，以防这个不肯合作的秘书到时投诉。

这个故事的道德意义何在？立刻纠正了没有成效的坏工作习惯，而且永远不允许员工任意修改公司的规章制度。

2、一起想出解决方法。员工如果能够在制定某项政策的时候加入自己的意见，他们就会拥护这项政策。如果你不管办公室里的那些捣乱的人，采用自上而下的方式强制性推行某项政策，那么你等于给自己惹下了长久的麻烦，或者是使已有的问题变得更糟糕。

从一开始，在你动手草拟纠正不当行为的计划之前，就应该先听取员工的意见。当然，这么做有可能会让你听到激动不已的一些建议，也有可能给你带来沉重的打击，使你放弃。但是扮演独裁者的角色是不可能使员工的行为按照你所希望的那样去改正的。

在《沉静领导六步法》（Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work）一书中，作者洛克（David Rock）指出：“当情况不佳的时候，让员工讨论得出自己的看法。这样做会让每个人觉得更加轻松，而且更有可能得出每个人想要的结果：学习和改正不当行为，防止下次再犯同样的错

误。”

问问你手下的那些懒鬼们，关于让员工准时上班有什么好的建议，以及他们能够为此做些什么，你就能推动他们去思考，并使用对所有人都更有利的方式工作。

3、行动计划要坚持到底。纠正员工不当行为的计划如果不执行，或者执行得很糟糕，那么就几乎等于一场空想。因此一旦你和你的员工一起起草了行为纠正计划，就应该从战略高度去监控其执行的情况。最好的方式就是采用跟进会谈。面对面地交谈是最好的办法。这些跟进会谈传达一个信息，就是这个行动计划对你来说很重要，你希望看到它起作用，只许成功，不许失败。

如果出现危机，尽量每周安排一次会谈。然后随着员工的进步情况，逐渐减少会谈的频繁程度。会谈要尽量简短扼要，目标明确：要求员工在新战略的基础上不断更新。为了确保员工一定能参加这些会谈，必要时可以考虑把这些会谈安排在喝咖啡的休息时间或午餐时间。

让难缠的员工明白谁是老板

4、不能让自行其是的员工侥幸成功。在企业中，行政管理系统是非常重要的。有了有效的行政管理系统，主管们就知道谁应该对员工问题负责任。但是，对于自行其是的员工来说，行政管理系统形同虚设。他们无视上级的权威。他们会毫不迟疑地越级向高层申诉他们的担心，这种方式会让他们的直接上司觉得被轻视。

如果有员工无视规定直接向你投诉，提醒他有关行政管理系统的两个问题：

（1）你跟你的上级讨论过这个问题吗？

（2）结果如何？

但是，行政管理系统不能过于刻板。如果某个员工的直接上级经常口出恶言，或者工作效率低下，那么毫无疑问地，公司的行政管理系统一定要支持该员工越级求助。

5、不能对难缠的员工心慈手软。你很容易就会发现自己在工作上陷入了太过心慈手软的陷阱。某个年轻、野心勃勃的员工可能让你倍感亲切，因为他让你想起了以前的你。而这个人的魅力和绝妙的点子也可能让你惊叹不已。因此当他拒绝接手某个任务，因为他觉得自己做这样的事情是大材小用时，你可能就听之任之了。为了这个受你宠爱的人才，你可能会要求他的主管给他找一个更值得他去做的任务。如果你真这么做了，你就是在庇护他，而不是在领导他。

如果某个员工真的有如此特殊的才干，那么他应该什么工作都可以做，而且都能做好。当然，对于聪明能干的员工，你应该给他们更有挑战性的工作，但是别人都应该做的工作，他们也不能甩手不干。如果你发现自己经常背离常规去迁就某个诸多挑剔的明日之星，那么你就是在扮演一个老爸、而不是老板的角色。

6、准备具体的工作描述。员工可能说出的最该谴责的话就是：“这不是我的工作。”这样的员工根本对任何企业都没有归属感。带着这种工作态度的员工不会费心去接听一个电话或者帮客户的忙。光是决定哪些事情是他们不愿意去做的就已经够他们忙的了。

阻止这种不能接受的行为的方法之一，就是要给员工一份书面的工作内容描述。尽职尽责的员工总是会努力投入工作的，但是对于那些不那么合作的员工，你就要跟他们讲清楚，你需要他们做什么。如果你想要那些不是文员的员工有时也接一下电话，你就得在工作描述里讲清楚。如果你需要他们有时候多加几分钟的班接待来得比较晚的客户，你也要在工作描述里面指明。当然，是要付他们加

班费的。对于这类分得很清楚的“这不是我的工作”的员工，很多公司的做法是，分内的工资照付，但是悄悄地把额外的工作塞给你，而这部分工作时间公司是不付钱的。不这样做的话，即使是最忠诚的员工也会一肚子火的。

要经常检讨工作描述的内容，不时做些改动，以反映出需要员工做的额外工作。一份具体的工作描述会让你和你的员工都能真实地了解某个工作所包含的职责。这样你就可以很有把握地说：“是的，这是你的工作。”

把故意捣乱者变成团队合作者

7、阻止爱吵闹的团队成员争吵不休。团队合作可以是一种令人愉快的经历。观点的碰撞、探讨解决问题的可能性，或者是创造出一种新的产品，都是令人精神一振的事情。一支运作良好的团队就像是一座发电站。

但是，团队合作也可能导致严重的挫败感。当团队成员没完没了地吵架斗嘴，因为无法赶在最后期限之前做完工作或工作结果太差而埋怨表现较差的团队成员时，他们作为一个整体的工作成效就被抵消了。而你作为团队的领导者，随着最后期限的迫近和压力的增大，可能需要采取纠正不当工作行为的措施。这个时候的团队会议必然是吵闹不休、很不体面的。如果在关键时刻掉了链子，与其去挑团队成员的刺，还不如把重点放在如何发挥他们的长处上。这样一定会调动他们的积极性。如果员工觉得被授予了权力，而且你会跟他们一起研究如何实现团队目标，那么你所面临的处境就会好很多。

8、把爱挑刺的人放在适当的位置。爱挑刺的人是团队里的祸根。他们通过找别人的茬儿来证明自己更聪明。他们通常提不出更好的方法来解决问题，但是如果能在适当的时候，提出目标明确的批评，那么他们就发挥了自己的作用了。爱挑刺的人总是把同事的努力成果看得很一般，喜欢紧紧揪住后者小小的错误不放。幸亏我们可以一招点中他们的“死穴”。只要提这么一个问题就行了：“你能不能提出不同的方案？”这样焦点就理所当然地转到了他们身上。通常在这种情况下，挑刺者们都哑口无言。

9、必要时开除某个团队成员。吉文斯（Vernice Givens）是一家营销公司的老板，她要求助手把一份小册子的初稿整理出来，这份小册子的内容将会被纳入在公司里分发的宣传资料中。完成草稿之后，该助手本来应该把稿件交给其他团队成员传阅评论，但是她等到最后一分钟才把初稿写好。她的队友被迫匆忙翻阅稿件，以防延误下一个最后期限。就这样，一步错，步步皆错。这已经不是第一次发生了。吉文斯不断地跟这个助手交流，跟她强调在面对复杂任务时掌握好工作节奏的重要性。但是这位过分自信的女助手总是把重要的任务撇在一边，然后拖到最后一分钟才做完。这个坏习惯，再加上其他问题，使得吉文斯终于开除了这名助手。

如果你已经给某员工做了足够多的培养训练，以便让他做更适合他的项目，但是他却还是无法提高工作绩效，那么你就要考虑把此人从该项目团队里调走，或干脆解雇他。如果你留着这种工作表现不佳的人太久，就有可能打压别的团队成员的士气、影响工作效果，而且，对你来说最糟糕的是，使你在别人眼里成了没有能力的管理者。

用你的方式纠正问题员工的行为

10、对付不愿共享信息者。专家们把信息称为“工作环境中的货币”。就像货币一样，信息就是需要流通的。但总是有些员工会因为生气、嫉妒或不安全感而拒绝与别人分享他们的知识或重要数据。

预防这种破坏性的行为的方法之一，是确保公司里有几个员工是接受过专业知识训练的，比如保证你的电脑系统运行畅顺的高级技能训练。

很多公司会在电脑系统里面做备份，当出现紧急情况的时候就可以派上用场。但是他们却不会用同样的方法构建他们的人力资源系统。如果他们不这么做，那么公司里唯一掌握重要知识的人一旦有变化，知识就流失了。你也要做好人员的后备，这样那些不愿跟别人共享信息或知识的人就不敢那么嚣张了。

11、坚持必要的尊重。不管这个粗鲁的人的地位有多高，你都必须坚持他应该尊重别人。即便是很细微的地方，你也必须坚持尊重这个原则。如果有个经理打断你和同事的谈话，而这个同事又立刻转过去跟他交谈，却没有先向你道歉，你就必须主动岔开他们的话题表明态度。可以跟这个同事说：“对不起打断一下，我们等会儿再继续谈吧。”或者“看得出来你们俩有话要谈，那我先走了。”这样做会让他们了解，你要他们尊重你，不管当时是什么情况或打断谈话的人地位有多高。很多人对这种礼貌性细节很不以为然，但是事实上它们对于营造一个有礼貌的工作环境非常重要。

12、给那些喜欢欺压弱小的人一些选择，而不是一味反对他们。在工作中，那些喜欢欺压弱小的人总是认为只要自己敢去做，就一定有人得乖乖就范。在跟办公室里的这类人打交道的时候，作为领导者，你的工作是让他们懂得更多有效地解决冲突的方法。

如果某个员工除了喜欢欺压弱小之外，在其他方面都称得上是个很重要的员工，那么就要考虑提供一些选择来帮他解决问题。方法之一，是让该员工去跟人力资源经理见几次面，谈一谈如何控制其容易发怒的情绪。甚至在你开始纠正该员工的行为时，也可以提供一些格言让他选择。

13、建议更好的工作习惯。有些员工不懂得控制工作时间，而如果你不出手相助，他们自己是没办法改善这种情况的。所以，你要给这类工作拖拉的员工一些提示，教会他们如何把一个项目分解成几个比较容易处理的阶段，然后确定在每个阶段要投入多少时间。这同样也是帮助他们预想从现在到将来，这个项目将会如何开展的一种非常有效的方法。这样一来，时间就成了看得见的东西了，而不再是每天神秘地溜走的无形无质的东西。

14．让员工接受更多的培训。很多公司都会强调好的客户服务的重要性，但是它们中的绝大多数都无法让员工领略其中的要义。态度粗鲁的员工常常是客户接触到的第一个公司员工。

有个办法，就是让你的亲戚扮成客户测试一下你的客户服务。当然你可能听到反馈之后高兴不起来，而且可能不得不承认你的员工需要接受再培训，才能把公司的客户服务提升到更高的水平。

你的员工还可能需要由外面的培训公司提供的培训。客户服务不能取代优秀的产品，但是有了出色的客户服务的鼎力相助，优秀的产品就会被更多的客户接受。

15、不要鼓励员工做工作狂。字典对工作狂的定义是“某类对工作有着强迫性的、毫不松懈的需要的人”。不过，有些人之所以变成工作狂只不过是因为他们在时间管理能力方面极其糟糕。他们有时候工作时间过长只不过是由于他们浪费了最主要的工作时间段。他们午餐时间太长，或者花几个小时的时间闲聊瞎扯。然后为了弥补前面浪费的时间，他们只好下班后继续加班，而这些工作本来是可以早点做完的。

不要纵容工作狂，特别是当你不清楚他们为什么需要延长工作时间的时候。

要坚持让他们遵守公司的时间表，特别是当你需要为他们的超时工作支付加班费的时候。最重要的是，确保你自己能够以身作则，树立高效率工作和工作-生活平衡的典范，你要每一天都能把那些工作狂给比下去。

第四篇：《问题员工管理》学习心得

《问题员工管理》学习心得

1、在 “管理者在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处”。从管理的角度来说，一个企业和一个国家是相似的，人无完人，一个人不可能面面俱到，即使是我们常说的“全才”，那也是相对的。任何人才作用的发挥，离不开人才群体的整体效能。人才不是孤立的，只能在群众中发挥自己的作用。我们不可能要求一个人什么都会，样样精通，因此，建立合理的人才结构，关键是发挥每一个人才应有的作用。也正如我们总厂所说的没有完美的个人，只有完美的团队。有的人善长发现问题，有的人善长解决问题，有的则思考问题，企业的各方面人员任用，也像李世民一样做到取之长，避其短，合理安排。发挥其最佳状态，企业的各项工作也就能完成的很好了。所以作为工段的管理人员应充分了解每个员工的个性特点、能力特征，才能做到人尽其才，合理安排。在工作中与员工进行多方面的沟通工作，增进了对员工的了解，避免了用人的盲目性,为合理使用人才起到了很好的作用。

2、在人员管理的问题上，我们该应用什么样的管理模式，哪种更有效。无疑，我们会选择亲情式的管理。从梅考斯到梁正模他们成功的一个重要因素就是是亲情管理，企业以人为本，企业的兴衰成败与人有很大关系，作为一个公司，如果管理者对员工悉心关照，想员工所想，急员工所急，就会有较大的功效。从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你，这就会形成员工与公司忧乐与共，共同进退。当我们的员工有困难时，领导的一句问候，当我们的员工做出了成绩，如果员工心理上有满足感、愉快感，自我价值得到充分的肯定，情感得到了尊重，那么潜力会得到更大的发挥。因此，作为管理者应善于地发现并帮助他们，使他们体会到上级的善意，增强对上级的信任，乐于接受上级的指导。特别是当问题员工失误时，工段长要设身处地的理解，以宽容的态度对待，努力是调动问题员工的积极性。

3、问题员工出现离职的想法和举动不足为奇。员工在向管理者提出离职申请前都有相关的表现，例如工作情绪、工作热情下降等等。管理者应对有离职意向的员工进行倾听，寻找出员工的问题所在，努力与员工在这个问题上达成共识。在与员工确定问题产生的原因后，管理者需要与员工共同制定改善计划。管理需要步步深入，通过与员工的深入沟通，确定双方认同的改善计划。给问题员工培训的机会，对员工实施监督同时给予问题员工反馈，如“你这么干不错，继续”。这样做恐怕不行，咱们试试别的方法行不行。避免员工往往只能在原地徘徊，无法达到改善的目的。对于没有离职意向的问题员工，管理者应该进入绩效改正期的流程，帮助员工进行改进。如果在绩效改正期过了以后，问题员工的问题依旧，那么管理者就要考虑采取合适的方法把他们淘汰。利用合同期的规定，利用业绩考核的硬指标都是淘汰员工常用的方法。管理者在淘汰员工的时候，必须根据劳动法规和企业相关规章制度的规定。

4、“在企业管理中，作为一个管理者，能够时刻注意到员工的内心需求，注重这样细小的问题，用好赞赏以及激励的技巧，使员工充满激情，为企业的发展努力工作。企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款的其他办法另一方面，更要大力激励员工，包括加大奖励额度和范围，有了罚也要有奖，形成“奖励为主，处罚为辅”的激励型管理机制。

5、作为一个领导者，同理心、倾听和培训是管理者管理问题员工必备的三项技巧。同理心指正确了解他人的感受和情绪，进而做到互相理解、互相关怀和情感上的融洽。采用同理心的倾听更是成熟的人走向成功的一个关键所在。在经过这次《问题员工管理》的学习后，我对照自己的实际工作进行了认真反思，在发展形势瞬息万变的今天，惟有不断的学习，才能有竞争力惟有不断的钻研，才能站稳脚跟，惟有不断的提高，才会永远站在前列。让自己的思维处于不断更新的状态，这样自己才能不断的进步，才能为公司的发展贡献自己的力量。

关宇豪

2012-10-27

第五篇：怎样管理问题员工

怎样管理问题员工： 一，容人之‘短‘

1，推诿责任员工的管理。

当老板开会的时候，不要说：这个问题谁的责任，而是要说，出了这个问题该怎么解决。

推诿责任的原因有3点：一点是过分严厉的处罚，让员工接受不了，不敢承担责任，所以就推（这是公司造成的责任）二是推卸责任是上司没有正确的分派职责，没有分清楚到底哪个人干什么职责（这是上司的错误）三是公司只告诉他怎么样做这个工作，没有告诉他他的责任是什么，如果没有完成要承担什么样的责任。（也是直接上司的失误）。

所以一旦出现员工推诿责任的时候，先拿镜子照照自己，反省一下自己有什么问题没有，不要先批评员工，当你自己没有问题的时候，再去找员工问话。

既然经理是 喜欢推诿员工 的主要矛盾，教给经理三句话，让员工摆脱这种 爱推诿责任的员工，让员工对员工自己负责：第一句：如果员工说这不是我的问题，你看该怎么办？ 经理可以这样回答员工：我最为经理，任何时候我都可以帮你解决问题，但是你的问题始终不是我的问题，我要帮你全部解决了，你的价值就不存在了。第二句：这个问题是你带来的，所以你还要带回去，自己去做，我可以帮你，但是你是问题 毕竟需要你自己解决。第三句：再偶尔需要我帮助解决问题的情况下，我们俩共同来决定，但是我不会替你做任何的决断，我不会替你去采取任何的行动。（经理永远不要总是替你的员工解决问题，你再做员工的活，员工就没有责任了）

推诿责任的解决方案：第一，你作为上司，要树立敢于承认错误的榜样。第二，给员工订smart的目标，对于爱推诿责任的人，最好都给他定的死死的，写的越请清楚他越不容易推诿。第三，中国的领导总爱对下属说：放手干吧，出了错误我兜着。这样就给员工造成了推诿责任的理由

2，爱找碴员工的管理。爱找碴的员工一般都属于，他自己有很多缺点，没有安全感，怕看到你比他卓越的表吸纳，他不如你的时候，他才会总找你的碴。

解决方案：第一，事先跟他商量，问他：你觉得怎么办好？让他有参与感。第二点，语言上，不要用你，我，要用咱们，把这个爱找碴的人拉到一个圈子里了，他能自己找自己的碴吗？第三：称赞，给这个爱找碴的人称赞，例如，谢谢你的建议，因为你的意见才使得这事有这么大的发展。第四，如果这个人太爱找碴了，你可以先寻得别的同事的支持，与别的同事联盟起来，当这个爱找碴的人看到这个队伍这么强大，他会有所顾虑，会收敛一点。第五，如果还是不行，他就是说你这个不对，说行不通，你可以抓住这个机会问他，为什么行不通，到底哪里做的不对，你能帮我吗，你能举例说明吗？

这样就变成了谈成的交流，给他机会去说。第六，不做人身攻击，以免两败俱伤。

3，光说不干员工的管理。光说不干的人 一般是有能力完成工作，却没有工作意愿的人，造成这种光说不干的员工的原因：1，他以前是个又说又干的人，但是慢慢的他发现干不干是一样的，干好干坏是一样的，干多干少是一样的，所以慢慢的就造成了他光说不干的习惯，员工在你公司变得懒惰，是公司的机制带给他的。他干成什么样，完全就再你公司的鼓励他的状况，是公司养成的他这种状态

解决方案：第一，让他享受自我表现欲，也就是说，让他知道干了之后又什么好处。第二，这种人最适合当内部培训老师，这种人好为人师，喜欢教训别人，所以让他做内训老师，是一种激励，他要想做好老师，需要不断是学习，不断的干，才能讲的更好。三种，目标激励，当一个人心中有目标的时候，往往会主动做事，还是smart法则。干不干活是由他达成目标之后的结果所导致的，他达成目标了，得到了什么，对他公不公平，直接导致他下次还干不干了

4，脾气暴躁的员工。越是脾气暴躁的员工有一个特点就是重感情，讲义气。往往你用一点小昭把他们收服，他就死心塌地的跟你，这样的员工辞退了很可惜，而且如果你把他辞退了，可呢个他的脾气更暴躁，你的人身还受到威胁呢。这种人最喜欢听好话，软话。

管理措施：第一，他大嗓门的时候，我故意低声。第二，再办公室里弄点背景音乐，轻柔的，可以放松心情，解压，还可以化解矛盾。第三，暂时回避的策略，脾气暴躁的人通常最怕对方吼回去，越吵越凶。所以通用的说： 吸气，再吸气，数到20再说话。让他平息自己的心情。第四，你要有同情理解心，他也许遇到什么事情了才发脾气，所以你就要心平气和的问他：出了什么事情啊？ 我怎么帮你啊等等

和脾气暴躁的人建立良好关系的几步曲：第一，深刻理解对方的想法和情绪。可以对他说，我特别理解你现在的心情。第二，给与适当的温暖的语言，说：别生气，我要是你啊，我要比你更紧张。第三，更深的问：到底怎么回事啊，确认事情的原因，调查清楚，然后共同讨论解决的方法，最后表明你的立场，同意什么，不同意什么

5，消极悲观员工的管理：消极情绪通常是害怕失败，害怕被拒绝，或者曾经失败过，受过打击

解决方案：第一，大部分的忧愁悲观的事情都是你自己想出来的。40%的事情是不会发生的，你自己想象的，30%是已经发生的，都发生了你还忧愁什么啊，12%你是担心，消极，担心，怕这怕那，怕别人心里怎么想的，别人的事情你担心什么。10%你是忧郁你无关紧要的，只有8%是你真正忧虑的，而这8%里面又有一半是你无法控制的，那你还担心什么。第二，我们鼓励他写出心中忧虑的事情，写出来可能他心里好受一些。第三，了解事情最坏的状况，并且立即设法改变。第四，特别的去做你害怕的事情，一旦你做成了，你那个忧愁消极的状态就会过去，因为最害怕的事情你都已经做了

二、与狼共舞不受伤

小人的表现：

1，阿谀奉承的小人物 2，阳奉阴违

3，落井下石（在职的时候哄着你，一旦降职就对你冷嘲热讽）对于小人，公司最好辞退，或者不能重要 小人惯用的伎俩：

1，搬弄是非，歪曲事实（谣言不断重复就变成了真理）

2，狐假虎威，阿谀奉承（总是借势，我的老总，我当年怎么怎么样）3，见风使舵，变色龙似的，趋炎附势

4，过河拆桥，有用的人才是自己的朋友，自己的利益高于一切，这种人其实心里没有真正的朋友 如何对付小人

1，杀鸡给猴看，尤其对搬弄是非的人，杀一儆百（赞扬永远要开着门，再大众面前赞扬，批评要一对一的关着门批评，但是你想杀鸡给猴看的时候要开着门，对大众）。这种惩罚要写在公司的员工手册里，应该给予什么处罚，口头警告，纪律处分还是什么等等规范的写出来 2，以柔克刚，如果他来诬陷我，我立即反击他，会觉得我比他还小人，那么我就不动声色，冷静的看着他，看他一个人表演，他就会觉得很没劲，所以就收敛了

3，分开管理，不要让他们抱团，如果这些人小人抱团，你要分开他们，一一处理，还有一种方法叫做以恶治恶,让更厉害的上司去直接管理他们 4，调虎离山，把他淘汰了，辞退了

5，化敌为友，小人不一定天生就是小人，他一定是后来的什么原因让他慢慢的变成小人的，所以仔细想想，他到底为什么这样做，运用同理心，就可以化敌为友

6，错用小人，当小人重伤你的公司，或者恶意诋毁你的时候，要以其人之道还其人之身，你要想一个比他更毒的招，让他闭嘴

不要把公司的希望寄托在一两个人身上，这样万一这个人品出现了问题，成了小人，就惨了，所以要把所有的希望寄托在公司整体的团队上，让全体员工共同参与

三、问题员工管理必备技能之一

1，如何掌握员工离职动态，也就是明察秋毫

2，如何管理问题员工，怎么跟绩效不佳的人做绩效面谈 3.，如何巧妙的艺术的批评员工

4，实在没有办法，就只能辞退员工，离职管理

具体解决 1，明察秋毫，员工离职动态：一贯滔滔不绝的人，再离职前会保持安静，说话很少；偷偷的收拾东西，一点一点的往回运；如果公司要求着装不是很正装，要求很随意的时候，突然有一天两天，这个员工正装出现在公司，或者西装革履的就出去了，很有可能说明他出去面试去了；开会的时候，大家讨论都很积极，只有你很冷淡，尤其是上司来找他的时候，就出现推诿责任，光说不干的现象；跟他同事聊天的时候，会多少流露出离职的倾向； 请假增多，或者上网的时候增多，很多时候在上招聘网；近期在网上或者打电话咨询一些劳动法的事情，可能想获得一些赔偿

2，管理问题员工，做绩效面谈，如果公司有末位淘汰制度，不要说因为她得了最后一名就辞退他了，因为这样就容易造成前面说的，责任推诿。所以要先跟他绩效面谈，如果都没有问题了，全部是他的责任，就可以辞退他。否则这个员工被辞退的话，他可能接着就去劳动委员会仲裁。劳动委员会会问企业5个问题：这个员工工作表现不好，他知道吗，他认可吗、他的问题出现在哪，他知道吗？ 员工知道问题产生的原因了吗？谈了原因以后，确定要采取什么行动改善了吗？他同意用这种方法改善了吗？他改善的时候，公司有有没有为他改善提供必要是资源？他能力不好，你送他培训了没有，绩效面谈的时候，对绩效不好的人，把他的缺点都不提出来，落实在纸张上，给他一个绩效改正期限。如果到了这个期限，他还不改，就可以直接辞退 实践出真知是错的，只有实践加反馈才能出真知

四、如何批评员工

1，一次只批评一件事（批评多了，员工会反感，而且会没有效果，实验证明，批评过多，员工只会记得最初的几项），一次之批评几分钟。批评别人的时候一定要只描述不能判断 2批评的时候要先说好，再说不好，最好再说鼓励的话

五、如何淘汰员工。淘汰是部门经理的责任

1，对小人可以淘汰

3，对销售人员，如何淘汰，如果这个人是关键人物，你可以消减他的权利，把他调离实在的销售岗位，给他以虚职，先把他冷冻一段时间，再辞退。尤其是销售人员，市场人员，这个职位变动频繁，所以要提前预防，把客户的名单，客户的更新情况，单子的跟进情况等等要及时掌握，以防这个人走的时候带走客户

4，涨工资的时候，给被人涨不给他涨，他就气不过就走了。提升岗位，加一级，压力加重，压的他喘不过起来，他也会走

5，如果一个合格单是不适合你企业的人，你想要把他淘汰的时候，肯定有其他的公司适合他，你可以通过关系，让别的公司把他挖走

六：问题员工管理必备技能之二

1，同理心，站在别人的角度思考。游戏： 主持人对学员说：你们给我用手指比划一个人字。结果学员比划的的人，而主持人看来是个入字。因为学员 站在自己的角度，而并非站在主持人的角度。还有一个例子：戴安娜王妃去看一个截肢的小舞蹈演员，所有的人都安慰小孩：说，要坚强，要勇敢，你要相信奇迹。只有戴安娜说了一句：孩子，我知道你心里难过，想哭就哭吧。

这个例子告诉我们，不要我们觉得怎么怎么样，而是站在别人的角度，别人都安慰这个孩子，是站在他们自己的角度去安慰，说着不关痛痒的话，而戴安娜知道，这个小孩最想干嘛，所以要做到同理心：第一步：站在对方的角度。第二部：专心的听。第三步：正确辨识对方的情绪，包括非语言的动作。可以说：这事如果我是你的话，我也会发怒，我也会生气等等，2，倾听：用同理心去听，站在对方的角度去听。听的目的是了解对方的心里。听的技巧，用耳朵，心里，用眼睛去听，用对方听得懂的语言说话

3，辅导：以身作则；亲临现场；善于倾听和观察；传播成功的信念（你成功了以后将会怎么样）；让部属发挥所长；定时的激励（物质或是精神）；接受错误；不断的沟通；重视每一个个体，量身定做个人的培训发展计划；给与不断地支持跟不断的反馈。

再辅导培训之前，你要知道，这个岗位是什么，哪些是可培训的部分，哪些是不可培训的部分，如果你招聘一个会飞的职位，你需要招聘一个老鹰，之后再培训，但不能招聘一只鸡