第一篇:周三多管理学 第三章 全球化与管理
周三多管理学 第三章 全球化与管理
一、全球化内涵
(一)世界层面上的全球化内涵:指国家日益增长的紧急相互依赖性,反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
(二)国家或地区层面上的全球化内涵:指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括:进出口额占GDP得比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。
(三)产业层面上的全球化内涵:指某一产业在全球化范围内的扩张和活动,以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。衡量产业全球化的关键指标包括:该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比,该产业跨国投资额在该产业实现的投资额中所占的百分比等。测量公司的全球化程度和测量国家或地区的全球化程度用跨国指数和国际化指数。
(四)企业层面上的全球化内涵:指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度,以及与各国家或地区的资本、商品和信息的跨国或地区交流程度
二、国际化经营中的环境
全球化与管理者全球化的管理者主要关心的是不同文化之间的人和对来自不同国家或地区的管理者的管理方式的比较。管理这要了解全球化管理的环境,即一般环境(主要是国家和文化)和任务环境(主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和劳动力市场与工会),以及理解这些环境因素对管理的影响 全球化管理的环境因素:
(一)全球化的一般环境
1、政治与法律环境
(1)国家政治体制:指东道国国家的国体和证券的组织形式及其有关制度。(2)政治的稳定性:东道国证据的稳定性以及社会的安定状况
(3)政府对外来经营者的态度:通常反映在政府对外资政策上,主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度,对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施,对外国企业生产经营活动的干预程度,以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性
(4)法律环境:本国和东道国颁布的各项法规,以及各国之间缔结的贸易条约,协定和国际贸易法规等。
2、经济和技术环境。经济体制包括三种类型:自由市场经济、命令经济和混合型经济。(1)经济体制和经济政策。价格与数量由供求关系所决定,资源由市场进行配置。(2)经济发展水平及发展潜力
(3)市场规模及其准入程度 衡量市场规模指标:人口数量及其增长速度、人口分布状况 人均国民收入水平等(4)技术发展水平
(5)社会基础设施:指一个国家或地区的交通运输条件、能源供应、通信设施和商业基础设施
3、文化环境。文化因素是指企业所在国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则等
反映文化环境的指标:
(1)权力距离(2)不确定性的避免(3)个人主义或集体主义(4)男性化或女性化(5)长期导向或短期导向
(二)全球化的任务环境
1、供应商
2、销售商
3、顾客
4、竞争对手
5、劳动力市场及工会
三、全球化管理者的关键能力
(一)全球化管理者必须具有的四种能力:
国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、创新能力。
(二)管理者如何培养全球化管理的管家能力 从经历中学习,从工作任务中学习,从关系中学习
四、全球化经营的进入方式决策
(一)出口
⑴间接出口:一种与目标市场联系较为松散的进入方式是国际化经营的初级阶段,适合于中小企业和刚刚介入对外贸易活动的企业
⑵直接出口:是出口阶段的高级形式。贸易对象时海外中间商。分销商、和最终消费者
(二)非股权安排:是国际化经营的第二阶段,特征:不以股权控制为目标,并且所涉及的财务风险小,包括:
⑴特许:当事人一方将技术、商标、或专利的使用权转让给另一方,由后者按合同规定使用交易行为
⑵合同制造:指企业利用目标市场和场上现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。与许可贸易的区别在于:该企业仍保有合同制造产品的营销权和售后服务权。⑶管理合同:通过目标市场的某一企业提供管理技术,或负责该企业的经营管理等,介意进入海外市场的一种方式。
(三)国际直接投资:以控股权为目的的国际资本流动,控股权的获得是通过股权的占有来实现的。包括: ⑴合资进入
特点:①共同投资,股权有个方案一定比例拥有②共同经营 自负盈亏 共担风险 缺点:①银投资这个投资方的动机不同,因而在经营目标、经营战略等难以协调一致
②由于不能独立的掌握对企业完全的经营自主权,因此在整体的经营战略上会受到一定程度的制约 ⑵独资进入
特点:①不存在于其他投资者利益冲突的问题,可享受完全的经营自主权②有利于企业在跨国经营中整体战略的制定有利于企业在资源和生产配置、利益实现方面进行最佳问题调整 ③有利于母公司对子公司的控制,使母子公司之间协调统一④保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散
⑶新建进入:至国际企业在对外投资过程中,通过建立一个新的企业进入国外市场的行为 优势:①有利于与跨国企业整体战略的整合②有利于母公司对子公司的管理和控制 缺点:形成生产能力所需要的投入大、周期长。
⑷购并进入:指国际企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权已达到控制被收购企业、进入东道国市场的目的。实施购并战略的基本点是以占有被购并企业的股份份额,获得被购并企业的控股权,从而达到对被购并企业的实际控股。跨国购并的方式有:①横向购并②纵向并购③混合购并
购并的优势:①有利于企业迅速进入目标市场,购并方式可以省掉建厂时间,从而可以迅速建立起国外的产销体系。②有利于节省企业的资金投入③有利于充分利用被购并企业的现有资源。④有利于降低行业进入障碍
缺点:①无形资产的价值难以准确估价②国际企业对被购并企业的有效控制和管理
五、全球化经营的组织模式
(一)全球化的压力
产品需求的同质性→ → →降低成本和全球战略协调的竞争对手的出现
(二)当地化的压力
不同国家的习惯不同,不同国家之间分销渠道和销售方式的差异,东道国政府在经济和政治上的要求
(三)全球化组织模式的选择 有四种 :
⑴国际组织模式:是一种有母公司开发现有的核心能力并传播到子公司的战略模式。母公司向世界各地的子公司转移技术和知识,它不能为子公司提供最大程度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应,通常不能以规模经济实现低成本。
⑵多国组织模式:特点①对资产与责任都实行分权②在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行的管理思想③将公司海外经营是为相互独立业务所构成的投资组合的主导思想。优点是允许子公司根据当地市场的情况作出反应,很少需要公司总部来进行协调和指导。缺点是较高的制造成本和重复工作。
⑶全球组织模式:由母公司集中决策,并对海外的大部分业务实行严格的控制。适合低成本全球竞争战略的公司。低成本,规模经济,协调成本比较高。
⑷跨国组织模式:特点:将某些职能集中在最能节约成本的地方,把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当地的情况,并促进子公司之间的交流以及技术的转移。职能的集中与分散有机结合,较高的协调成本。
第二篇:周三多管理学第二章案例分析
第二章 管理思想的发展
案例 :自我改善的柔性管理
1。试分析三洋柔性管理模式的内涵。
大连三洋的柔性化的员工管理是以严格规范管理为基础,以高素质的员工队伍为条件,突出员工自我管理的主体,强化管理的应变能力。
柔性的员工管理的精髓是“爱人”。三洋制冷的柔性管理,是以尊重人的价值,发挥人的才能,承认人的劳动为精髓,通过不断提高的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。这种“五高”模式是以人为本,以高质量、高效率、高效益为目标,最终又以员工的高收入为归宿的价值链。大连三洋的柔性管理是一个功能齐全的系统。在这个系统中企业的价值系统是纲,组织系统、员工管理、现场管理、营销管理是目,纲举而目张。从表面上看,这里,一切都是柔性的,从组织结构到现场管理直至营销活动,一切都但是变化着的,实际上,比起企业制度约束和纪律监督来,企业的价值观更富有“刚”性。向用户提供一流产品和服务是刚性的,以此为手段之实现服务社会,造福人类的宗旨是刚性的。价值系统的构建为企业发展搭造了创新活动的舞台,为实现的最高目标,企业的各个系统可以尽情发挥,以柔克刚。
以人为本进行“自我改善”是柔性化管理的核心内容。传统管理是以“管人”为核心来运作的,所谓制度、纪律是企图通过对人的活动的限制达到管物的目的。在这种管理思想下,人是物的附庸。其弊端是:严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性,影响组织与外部环境的协调。将员工置于消极被动的状态,缺乏主动参与管理、参与决策的意识,限制了其积极性与创造性。组织的僵化与工作的量化的同时也造成了员工的惰性,使员工一味只求完成份内的工作。而柔性化管理的“自我改善”,以满足员工的高层次需要为目标,能深层次地激发员工的工作动机,增强员工的主人翁责任感,使其不仅自觉提高各自的工作标准,而且愿意挖掘具潜能,发挥其天赋,做出超常的工作成就。其次是有利于组织内部形成集体主义协作精神,从而有利于知识在企业内部的传播和转化,这些对以“管理大脑”为核心的知识管理来说显得尤为重要。再就是,以人为本的柔性化管理能够适应消费者的变化,在新的社会条件下,人们的消费观念、消费习惯和审美情趣处在不断的变化之中。满足消费者的个性化需求,更加需要生产柔性化和精细化。像大连三洋实行的“质量三保证”“柔性化营销”都是赢得最终消费者的有力武器。
柔性化管理在企业价值观下的自我约束、自我改善,并不是抛开企业制度。柔性化管理也是以“刚性管理”的一些内容为前提和基础的,可以想象,没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的,柔性管理也必然丧失其立足点。在某种意义上来说,柔性管理是刚性管理的“润滑剂”,是刚管性理的“升华”。
第三篇:周三多管理学原理笔记及试题
第一章 绪 论
一、管理的涵义人类的共同劳动资源(人、财、物、信息、时间)共同目标定义:为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制(孔茨)或 合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。“管理的实质是一种手段、工具,不是目的。”管理的作用在于它的有效性,追求效率与效果的统一。效率是以较少的代价完成活动,涉及活动的方式。即正确地做事效果指目标达成度,涉及活动的结果。即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。低水平的管理表现在:1)无效率(某些政府部门的办事程序)2)无效果(某些企业的库存积压产品)3)牺牲效率的效果[例] 90年代中期,国家进行了金融体制改革,国有银行开始向商业银行转变,在这种形势下,各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划:通过不断增设营业部,在五年之内,把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是,一旦每年的储蓄额达到20亿,那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力,该行在各地开设了20个营业部,而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标,只有一件事出了差错:它不是赚了2亿元,而是亏了近5000万元,使自身陷入困境,连掉头的机会也微乎其微。------答:有效果,无效率
二、管理的基本特征
1、管理是一种社会现象。(只要有人类社会存在,就有管理活动)管理产生的二个条件: 二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物,可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织,管理总是存在于一定的组织之中。什么是组织?
3、操作者:管理者:有下属向其汇报工作。上层包括 中层 共同任务:设计和维持一种环境,使人们努力工作以基层 实现既定目标。4.管理的核心是处理各种人际关系。
5、管理的职能法约尔: 计划、组织、指挥、协调、控制孔茨: 计划、组织、人员配备、领导、控制
6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性,无论他在何处,所履行的职责有内在共同性。“组织的类型(如企业、政府部门、学校)”组织的规模(如小公司与大公司)“组织中的层次”跨区域的可转移性计划 组织 领导 控制基层管理者 15% 24% 51% 10%中层管理者 18% 33% 36% 13%高层管理者 28% 36% 22% 14%
7、管理与经营管理 经营条件: 社会化劳动的产物 商品经济的产物背景: 原始社会 奴隶社会末期目的: 提高效率 提高效益角度: 内向性(资源的组织利用)外向性(环境)适用: 一切组织 企业
三、管理的性质1.管理的二重性:自然属性:管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。社会属性:管理与生产关系、社会制度相联系的性质。(体现所有者意志)(上层建筑、社会文化)学习意义:(1)明确管理是生产力和生产关系的辨证统一(2)大胆地引进吸收(3)批判地吸收(4)因地制宜,因时制宜2.管理的科学性和艺术性科学性:反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践,又指导实践,有一套分析、解决问题的方法论。艺术性:即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧,必须将管理理论与具体的实践活动相结合。到目前为止,管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。因为,管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境,而是分分秒秒都在变化着的内外环境,因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。
四、管理学研究管理活动的规律和一般方法。1.特点: 一般性、综合性、历史性、实践性2.学习方法:(1)唯物辨证法,克服形而上学。(集权与分权、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等)(2)系统方法
(3)理论联系实际*** 为什么要学习管理?当你开始职业生涯后:不是管理者,就是被管理者。对管理者:理解管理过程是培养管理技能的基础,可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。对被管理者:学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式,适应组织的需要。思考题:1.如何理解管理和管理者这二个概念?2.如何理解管理的科学性和艺术性?例1-1 管理工作的特性A是某建筑公司安装部经理,B是安装部下属的管道安装队队长。上个月,A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时,发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责,哪怕管道安装时A正出差在外。同样,A会认为B必须对此负责,哪怕B已不拿扳头干活。请问:A和B为什么要对这一失误负责?他们究竟该负什么责任?第二章 管理学的形成与发展管理实践活动 管理思想
管理理论古代中国:“得民心者得天下”,秦始皇:“车同轨,字同文”希伯莱人的领袖摩西:授权原则和例外原则
一、管理学理论的萌芽(18、19世纪,工厂制度早期)1776年,亚当“斯密的《国富论》:劳动分工理论。200 48000Specialization:专业化 提高劳动熟练程度Simplification:简单化 3S’ 优点 减少工作转换时间Standardization:标准化 利于发明专用工具、设备1800年,Jr.Watt & Boulton: 苏霍铸造厂实行: 分工、专业化、成本核算、医疗、福利制度1810年,罗伯特”欧文:----“人事管理之父”缩短劳动时间、禁止雇佣童工、改善生产、生活条件等。1832年,查尔斯“巴贝奇:分工可减少工资支付提倡利润分享制度
二、古典管理理论(19世纪末~20世纪30年代)
(一)科学管理”背景:美国的“管理运动”生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾劳资矛盾效率低,生产能力利用率不到 60%“代表人物:泰罗(Frederick W.Taylor,1856~1915)(1911年发表《科学管理原理》,1915年去世)”科学管理的中心问题:如何提高效率泰罗认为,造成效率低的原因主要是:工作指派和劳动方法不合理;分配不合理;组织和管理原因。“科学管理的主要内容:1)标准化操作方法(并用这种标准化方法来大批量培训工人)2)工作定额原理(把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额)3)挑选、培训“第一流工人”4)差别计件工资制5)改进管理方法:计划与执行职能分开实行职能工长制例外原则”科学管理的其他代表人物:亨利“甘特、福特、吉尔布雷斯夫妇等。”泰勒的科学管理主要有两大贡献:一是管理要走向科学;二是劳资双方的精神革命。
(二)法约尔的一般管理理论法约尔(Henri Fayol,1841~1925),1916年发表《工业管理与一般管理》,他认为,应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。“主要内容:1.管理是经营的职能之一2.管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调、控制
3.十四条原则:(1)分工:用同样的劳动得到更多更好的成果。(2)权力和责任:凡行使职权的地方,就必须建立责任。责权对等原则(3)纪律:纪律严明是有效开展组织活动的必要保证;纪律作为对协定的尊重,必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。(4)统一指挥:一个下属只接受一个上司的命令。A BC(5)统一领导:对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。(6)个人利益服从整体利益。前提:二者一致!(7)人员的报酬。要求:a.劳资双方满意 b.能激发热情 c.公平(8)集中:权力的集中或分散无所谓好坏,只是尺度问题。(9)等级制度:下级服从上级(一般不能违反,但应与保持行动迅速相结合----“法约尔桥”)。(10)秩序:“有其位,在其位”。(11)公平:主管人员对其下属应仁慈、公平,才能使下属表现出热心、忠诚。(12)人员的稳定:经验的积累需要时间(13)首创精神:鼓励、激发员工的主动性、创造性,使组织充满活力。(14)团结:交流有助于团结,禁止滥用书面联系的方式。
(三)韦伯的组织理论[德]韦伯:(Max Weber,1864-1920)终身是一个学者,研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。---“组织理论之父”贡献:提出所谓“理想的官僚组织体系”(Bureaucratic Model)(行政、科层)核心:设立公职。(权力的承袭通过职位,而不是依靠世袭或个人魅力)特点: 1)明确的分工2)清晰的等级3)详尽的规章:强调规则化4)非人格化的关系。理性意志代替个人情感5)管理人员职业化:固定的薪金和明确的升迁制度优点: 1)稳定2)高效(有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象)
三、行为科学阶段(30年代后)”背景:“梅奥及其霍桑试验:(George Elton Myao,1880-1949)(1933年发表《工业文明中的人类问题》)”人际关系学说的内容:(1)工人是“社会人”,非单纯的“经济人”(2)企业中存在着非正式组织。
(3)新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。
四、现代管理理论的丛林(二战后---60年代)孔茨称其为“丛林”
1、社会系统学派“创始人:巴纳德(chester 1.Barnard,1886-1961),曾任新泽西贝尔电话公司总经理, 1938年发表《经理人员的职能》”观点: 组织是一个社会协作系统,有三个基本要素:共同的目标协作的意愿------取决于诱因与贡献的平衡信息沟通“经理人员的基本职能:确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网
2、决策理论学派”代表:H“西蒙(Harbert A.Simen,卡内基”梅隆大学教授,1978年获得诺贝尔经
济学奖)“主要观点和贡献:1)管理就是决策,决策贯穿于管理全过程。2)决策的准则------“令人满意”3)程序化与非程序化决策
3、经验主义学派”代表:德鲁克(Peter“F”Drucher, 杜拉克)“主要观点和贡献:1)应以大企业的管理实践作为主要研究对象2)目标管理
4、行为科学学派”创始人:梅奥研究个体、群体、组织、领导行为。------“激励”
5、管理科学学派“代表:伯法”理论基础: 运筹学 + 计算机(模型 + 程序)**管理过程学派孔茨:Harald Kontz(60年代初)主要观点:管理是一个过程,包括计划、组织、人员配备、领导、控制等相互关联的职能组成。
五、管理理论发展的新探索(60、70年代)—— 管理从分化走向统一。
1、系统管理理论(60年代中期后)理论基础:一般系统论主要观点:组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。
2、权变理论(70年代后)管理思想和方法 = f(环境变量)比较: 古典理论:“假如X,那么Y”权变理论:“假如X,那么Y,但只有在Z的情况下”(其中,Z为环境变量)
六、现代管理理论的主要特点
1、强调系统化。
2、重视人的因素。
3、重视非正式组织。
4、强调效率与效果的统一。
5、强调创新。创新来自于矛盾和问题(单纯依赖过去的经验和方法解决不了时)事实上,管理从来就没有停止过创新。“今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革,因为组织所处的环境已变得非常动态。”---Robbins6、重视战略。预见能力和竞争定位。***未来管理发展趋势“科技发展:技术更新速度加快、I T的发展”国际化:市场国际化、跨文化“竞争:基于资源和顾客 环境日趋”劳动日益以知识为基础:出现劳动雇佣资本现象 复杂、多变!“ 人:价值观和工作态度、需求的个性化例2-1 如何进行管理?在一个管理经验交流会上,有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为,企业首要的资产是员工,只有员工们都把企业当成自己的家,都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起,才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此,管理者有什么问题,都应该与员工们商量解决;平时要十分注重对员工需求的分析,有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件;每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名,并祝他们生日快乐;如果哪位员工生儿育女了,厂里应派车接送,厂长应亲自送上贺礼。在A厂,员工们都普遍把企业当成自己的家,全心全意地为企业服务,工厂日益兴旺发达。B厂长则认为,只有实行严格的管理,才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此,企业要制定严格的规章制度和岗位责任制,建立严密的控制体系;注重上岗培训;实行计件工资制等。在B厂,员工们都非常注意遵守规章制度,努力工作以完成任务,工厂发展迅速。请问:这两个厂长谁的观点正确,为什么?案例2-2 管理问题分析王中是一家冷冻食品厂厂长,该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中,每年的销售量都稳步递增。但是,今年的情况发生了较大变化,到8月份,累计销量比去年同期下降17%,生产量比所计划的少15%,缺勤率比去年高20%,迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生,很可能与管理有关,但他不能确定发生这些问题的原因,也不知道应该怎样去改变这种情景。他决定去请教管理学家。请问:具有不同管理思想(科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想)的管理专家,会认为该厂的问题出在哪里,并提出怎样的解决方法?思考题:1.管理学经历了一个怎样的发展过程?有何启示?2.你是否同意“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法?3.你是否同意“重温管理思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者”这一说法?4.怎样才能预测管理的发展趋势?你认为今后管理的发展趋势会怎样?第三章 计划工作
一、计划工作概述
1、含义广义:计划的制定、执行、检查过程。狭义:计划的制定(主要涉及目标及途径)正式计划和非正式计划计划工作的必要性:”确定方向;“计划过程本身的价值:明确干什么、怎么干?计划意味着承诺、约束”便于控制
2、计划工作的性质(1)目的性(2)首位性(3)普遍性(4)效率性(5)创造性
3、计划的种类“按时间:长期、中期、短期计划(如何衔接、协调?)”按详细程度:具体计划与指导性计划(取决于任务的明确性和环境变化的可预见性)“按职能:销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划等”
按形式:(1)宗旨:组织存在的目的或使命。指向外部社会Drucker:创造顾客。(2)目标一定时期内要达到的具体成果。(企业 —— 利润、增长、稳定、生存)(3)战略为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。核心“战略总是针对竞争对手而言的;(处在竞争环境中的组织)”制定战略的根本目的:取得竞争优势。“田忌赛马”(4)政策指导和沟通决策思想的明文规定。“政策是用来指导决策的;”制定政策是鼓励(而不是约束)下级自由处置(在一定范围内);—— 越是高层,自由处置权越大。“制定政策有助于授权;”政策应保持稳定性和连续性,否则会使下级在决策中导致短期行为。(5)程序处理例行问题的步骤、方法、标准。—— 政策的实施往往要有相应的程序。(6)规则允许或不允许,必须或不必须等。“规则与程序的区别:规则不规定时间顺序,而程序可看作是一系列规则的总和。”规则、程序与政策的区别:不具有自由处置权。(旨在抑制思考)(7)规划是综合性计划,包括目标、政策、程序、规则、资源分配等,可大可小。特点:系统性(8)预算数字化计划,使计划更精确。
4、计划工作的任务------5W1HWhat-----具体任务、要求 Where-----空间布局Why-----宗旨、目标、战略 Who------明确职责When----时间进度 How-----政策、程序、规则
二、目标与战略
(一)目标的性质---计划的基础
1、目标的层次性: 总目标-----分目标-----子目标环境层目标:社会加于组织(公平竞争、环保、就业、纳税)组织层目标:作为一个利益共同体(利润、成长等)个人层目标::职务升迁、收入、工作环境、成就感等
2、目标的多样性(多重性): 利润与市场份额
3、目标的网络化:目标与目标之间相互联系,需要协调。
4、目标的可考核性: 定性:定量:
(二)目标的作用
1、指明工作方向:
2、激励作用:关键:(1)符合需要;(2)目标的挑战性
3、凝聚作用:关键:与个人目标一致,体现共同利益。
4、考核作用:放弃主观判断。
(三)目标管理(MBO)P“德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出。它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起,是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。”出发点:使个人目标与组织目标一致,并以目标激发热情。“特点:⑴ 强调自我参与:目标是共同商定的,不是“上级下指标,下级提保证”。⑵ 强调自我控制:业绩反馈⑶ 注重成果第一:避免主观⑷ 促使权力下放:使失去控制的担心成为多余!”目标管理既是一种管理方法,又是一种激励技术。“问题: ⑴ 目标难以确定。容易演变成数字游戏。⑵ 目标短期化。⑶ “伪参与”问题⑷ 什么条件下适用?(人的素质)
(四)战略的制定(程序)—— 战略的重要性:案例 如果你从事机场租车业务,你怎么成功地与该行业的四巨头 ——Hertz公司、Avis公司、国民(National)公司和预算(Budget)公司竞争?迈克尔”伊根(Michael Egan)作出了令人钦佩的回答。作为Alamo租车公司的主席,伊根实施了一项战略,使Alamo公司在不到20年的时间里,成长为一家5亿美元的公司,净利润额在全行业名列第二,仅次于Avis公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营业额的经营定位,以及租车给那些精打细算的顾客,正是这种战略使Alamo公司领先于主要的竞争对手。为了在机场轿车出租市场中取得一席之地,Alamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上,公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%,并且不对行车里程额外收费。例如,周日在洛杉矶租Alamo公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车,日租金仅38美元且不收里程费。而在Hertz公司租用同一牌号的车,每天租金51.93美元,而且还要至少提前3天预定,此外,Hertz公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用。提供低价格的服务是一回事,但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢?Alamo公司的回答是:将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。Alamo公司在美国和英国只有105处营业场所,而Hertz公司的营业场所数量是Alamo公司的50倍,但Hertz公司出租的轿车数量仅为Alamo公司的4倍。所以,Alamo公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外,Alamo公司还将其管理费用的支出控制在低水平上,这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点,从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。
1、问题的提出和目标的确定Drucker: 我们的企业是个什么企业?
我们的企业将是个什么企业?我们的企业应该是个什么企业?(谁是我们的顾客?他们到底需要什么?)—— 识别优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)
2、战略分析(环境分析)市场细分:发现市场机会,确定目标市场行业分析:行业集中度、行业壁垒(规模经济、专有技术、政府许可等)竞争对手分析:规模、资金、技术、战略等。(竞争对手是一面镜子,可看出本企业的优势和劣势)—— 发现机会(Opportunities)、威胁(Threats)“SWOT分析”
3、战略选择基本类型有三种:(迈克尔“波特:M”Porter)(1)总成本领先战略:美国有23%的企业采用这种战略,如生产起重机的Harnischfeger公司,开始时它的市场份额只有15%,公司重新设计了起重机,使之便于生产,另外采用模块化部件使之便于维修,同时降低材料消耗。公司采用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品,而价格下降了15%,市场份额则迅速增加到25%。(2)差别化战略:在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任,由此降低对价格的敏感程度,并使企业避开竞争。(3)专一化战略:集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务,每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
4、战略规划将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。产品组合:广度、深度、关联度功能战略:针对行业中成功的关键因素资源分配:优先次序
5、战略实施组织、人员保证。Chandler:“结构跟着战略走”○许多人认为,战略是大企业的事情,实际上,就是白手起家的小企业也同样需要战略。案例迈克尔“德尔早在上初中时,就对计算机着了迷。1983年,年仅18岁的德尔是德克萨斯大学的一名新生,他开始销售磁盘驱动器和其他元器件,这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学同学,随后,德尔发现,他可以买到IBM-PC的机身,然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能。到1984年初,德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件,营业额达到50000到60000美元。这年夏天,德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的PC计算机系统,每月的销售额上升到18万美元,而且逐月递增。9个月后,德尔计算机公司的销售总额达到600万美元,而且雇佣了39位员工。德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处?高质量的硬件、全方位的服务和技术支持,以及低廉的价格;德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机,绕过了经销商;不仅如此,德尔可以严格地按顾客的要求设计和组装计算机,并且在3天以内送到顾客手中。1992年,德尔的雇员达到800人,每天处理8000多个销售和服务电话,年销售额接近2亿美元。德尔本人也成了富翁,手中持有公司价值1.5亿美元的股票。
(五)战略制定的原则制定战略主要是一种管理艺术,是计划工作最困难的部分,但还是有一些规律可循、有一些原则可依。
1、从社会需要出发产品只是形式,是有寿命周期的,而需要则是永恒的。
2、把握时机
3、扬长避短: 重在扬长。——多元化经营:成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场案例 华立集团原是一家集体企业,从70年代的一家手工作坊起家,经过二十多年的发展,至90年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业,尤其是主导产品电度表的产销量居同行业首位,有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。为进一步拓展经营领域,扩大企业规模,华立集团从90年代初开始实施多角化经营战略,通过自筹资金和银行贷款等途径,先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展,集团经营规模迅速扩大,经营领域大大拓展,但一系列问题也随之出现,除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外,其余大部分投资项目均告失败,尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损,汽车维修厂经营困难,同时,由于国家紧缩银根,银行贷款受到限制,每年高达2000多万元的利息使企业不堪重负,而且造成企业内部资金严重不足,影响了主导产品电度表的发展。这一切,是集团领导当初制定战略时所未能料到的。出现上述问题的原因何在?你认为应该怎么办?
4、出奇制胜:创新,打破常规,与众
不同。
5、集中资源:以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势,打歼灭战。
6、量力而行:
三、决 策
1、含义按一定目标多方案选优的过程。”决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的”“决策是一个过程,是时期行为,非时点行为。”决策必须以大量的信息为基础。“科学的决策 = 90%的信息 + 10%的判断”"决策必须要有决策者(人)。
2、决策的程序(1)确定目标: 明确、尽可能量化(2)拟订方案: 可行、尽可能多(3)评价方案: “令人满意” ;强调可执行性(4)实施、评估: 把决策作为一个学习过程。
3、程序化决策:处理例行问题,有固定的程序、规则和方法非程序化决策:处理例外问题,无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观(风险观)、决断能力○企业高层管理者面临的大多是非程序化决策,而中、基层面临的大多为程序化决策。结构不良 高层非程序化决策程序化决策结构良好 低层○只要有可能,管理决策都应该程序化。案例 一家销售额达几十亿美元的公司,在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员(总会计师),每位主计员有3~6个监督员向他汇报,并管理25~50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱?如果你知道在1994年,大多数主计员的年薪仅为38000美元时,你会惊讶吗?这对那种责任的报偿似乎太低了,但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育,他们并非聪明过人。然而,他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册,并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话,主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后,原有手册就被增补,以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员,这是不足为奇的。在这家公司中,高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时,他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样,该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下,就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。
4、按决策主体:
(1)个人决策: 优点:速度快、创造性好。缺点:决策质量不高、可执行性差。(2)群体决策: 优点: 更多的知识、经验,群体对个体的助长作用,更易被接受、执行。缺点:倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。问题:(可能)个人控制、小群体意识(凝聚力过高)○ 一般,在需要对问题迅速作出反应时,个人决策是有效的;而在有关企业发展重大问题的决策上(往往不太急迫),群体决策更优越。○ 关于决策群体的大小,一般认为5~7人为宜(奇数),这样的群体大得足以使成员变换角色,却又小得使不善辞令者积极参与讨论。*** 作业思考题:
1、有人认为,具体的、数量化的目标实际上是一种制约,会削弱对持续改进的追求。你是否赞成?为什么?
2、制定战略的一般程序是怎样的?能否尝试制定你所在企业的战略?
3、你是如何理解决策及决策过程的?
4、什么是目标管理?它有哪些特点?
第四篇:周三多管理学第三版课后案例分析题答案
案例一:中国乳业上演生死时速
1.请以三聚氰胺事件为例,谈谈企业社会责任的内涵与重要性。
答:社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务,它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求,完全是企业处于义务的自愿行为。
(1)企业社会责任的企业社会责任的内涵十分丰富和广泛,除法律规定的企业行为规范以外,所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。办好企业,把企业做强、做大、做久努力增强企业的竞争力,不断创新,向社会提供更好、更新、更多的产品和服务,使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会,并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。
企业一切经营管理行为应符合道德规范企业的一切经营管理行为,包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等,都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响,尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害,“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。
社区福利投资对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资,包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资,均不应以赚取商业利益为目的,因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。
社会慈善事业对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人,企业应根据自身优势适当定位,及时伸出援助之手,尽到应尽的社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件,例如,地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难,企业应给予特别的关注,并争取在第一时间作出快速而适当的反应。但不必相互攀比作秀,应当实事求是,量力而行。
自觉保护自然环境企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗,尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发,参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。
(2)企业社会责任的重要性
企业社会责任的重要性体现在多个方面,其包括对企业自身发展的影响,对与企业相连的各个利益相关体的影响,以及对整个社会可持续发展的影响。
对于企业自身来说,社会责任可以带来商业“优势”包括:
a.吸引、留住、激励员工;
b.通过降低能耗和其他投入而降低成本;
c.通过开发新产品和新服务以帮助解决社会问题,带来创新;
d.社会责任也有助于树立品牌形象和提高企业声誉,建立良好的公共关系;
e.社会责任也是持续满足消费者需要的一种方法,即产品以一种对社会和环境负责任的方式生产出来,满足社会对于企业产品的新需求。
企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东的利益,但为企业带来长期的收益。从短期来看,企业承担社会责任,消蚀了追求利润最大化的目标,但是,从长期来看,由于企业承担了社会责任,在社会上有较好的口碑,树立了良好的信誉,最终有助于企业获得长期利润,实现企业的可持续发展。
从整个社会意义的角度看,如果更多的企业承担起对社会和环境的关注,使得我们能更好地追求可持续发展的目标。a.通过承担社会责任,企业可以对政府制定的公共政策目标有所贡献。其次,社会责任还可以提升地区甚至国家的声誉;
b.企业承担社会责任,可以改善社会福利,企业具有个人不能比拟的经济实力和社会影响力,在社会遭遇突发性大灾难时,企业的挺身而出,可以有力地改变和影响局势; c.企业的社会责任还体现在对环境的保护上。对资源的节约,对环境的保护不仅可以为企业自身赢得良好的自然环境,同时还可以提高社区生活质量。案例二法国总部来了个中国人1 .你认为杨是一位有效的全球化管理者吗?如果不是,你建议他如何改进?
答:杨建国不是一位有效的全球化管理者。作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知识与能力,即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、和创新能力。杨在这方面明显有所欠缺,因此,他如果要想成为一个有效的全球化管理者,需要做出以下改进。(1)加强国际商务知识国际商务知识至少包含三层含义:一是对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境因素的深入了解,如政治、法律、文化、经济、历史等;二是对管理者所负责的业务的任务环境因素的深入理解,如竞争对手、顾客、供应商、销售商等;三是深入理解一般环境和任务环境对市场和商业活动的影响,并能够有效地开展一系列的管理活动。案例中,虽然杨建国对中国及亚洲等新兴市场非常熟悉,但是,在升任副总裁后,目光依旧聚焦在中国等亚洲新兴市场,而对于法国及西方市场并不重视,没有深入了解西方文化。因此,杨建国要成为一名有效的全球化管理者,首先需要参加培训,阅读大量书籍,了解全球市场情况,并深入了解其他国家的文化,同时,要与相关专业人士和商业人士交流与讨论,增加各种知识。
(2)提高自身的文化适应能力管理者了解所负责的所有国家或地区文化的价值、特点和行为倾向,这仅仅是一个开始。文化知识是文化适应能力的重要组成部分,但是要成为一位有效的全球化管理者,关键是要理解这些文化知识并学会如何恰当地改变自己的行为。文化适应能力也是管理者处理压力能力的一种。不同文化会产生管理上的各种压力,这要求管理者能够学习和理解不同或陌生文化的特点和性质,以改变自己的行为来适应这些文化的要求。在案例中,杨建国针对下属提出的反映法国文化和法国形象的建议,并不是感兴趣,并且对与皮肤科医生合作表示怀疑,显然没有适应法国文化的特点,也没有深入了解法国文化。这些行为导致了同事对他的不满,在邀请时被排除在外。因此,作为一个全球性的管理者,不仅仅要懂得国际商务知识,更重要的是提高适应外国文化的能力,使自己的行为与其保持一致。(3)培养自己视角转换的能力每个人都有自己的视角。视角是对事物是怎样的或者应该是怎样的一种观点或假设。当管理者试图理解来自另一种文化的人的观点的时候,必须在思想里对那种文化有个基本框架,然后从该框架确定的视角来审视事物。转换到别人的视角就可以明白别人对事物的看法,理解他们认为事物是什么样的或者应该是什么样的想法。转换视角能力也是可以培养的,它包括:有良好的倾听能力,有了解不同看法的意愿,认识到其他人对事物是或者应该是什么样的看法与己不同,愿意征求其他人的意见,并且承认自己的视野是有限的。案例中,杨建国在开发市场的认识与同事产生了分歧,杨建国注重自己熟悉的亚洲新兴市场,而同事们的视角更多的集中在法国及西欧市场。作为一个全球公司的副总裁,应该更多的吸收其他人的意见,转变原来的视角,不能只把焦点集中在自己熟悉的市场区域,而应以更开阔的视角思考整个市场的状况,并依据不同文化类型,开展不同的产品营销方式。(4)要具备足够的创新能力创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质所在。创新者的技能是一步一步地积累信息、学习倾听和注意观察、引导正确的需求,以及寻找有用的行为组合等这一长期过程的积累结果。在杨建国的带领下,成功开发了亚洲市场,这证明杨具备一定的创新能力。因此,杨建国应该在学习知识的基础上,不断地与他人进行沟通,积累知识和经验,进一步增强创新能力,为成为全球性的管理者做准备。2 .如果你是杨,你现在该怎么办?答:作为杨建国,要想成为一个有效地全球化管理者,必须首先会学习,在学习的过程中完善自己,具体可以采取的学习
途
径
有
很
多。
分析如下:(1)从经历中学习
学习法语,在法国多生活,多观察,更深入地去理解其文化。管理者可以说的语言种类越多,他越有可能具有更多的国际商务知识,以及更高的文化适应能力和创新能力。
学习其他国家的文化,如果条件允许,可以到各个国家进行调查,深入了解各个国家的风俗人情、文化特点。学习不同的文化知识,学会从别人的视角看待这个世界。视角是对事物怎样或应该怎样的一种观点或假设。如果应用僵化的、静止的观点去理解完全不同文化类型的市场,必然会导致失败。通过这种学习,杨应该
了
解
欧
洲
市
场,分析出无忧牌香水在这个市场上衰落的原因,并能针对这些原因进行不同的解决方案探讨,以此对市场的前景做出分析。到底是重新开发原有市场还是集中开拓新市场就会比较容易判断。(2)从工作任务中学习
德龙国际提升杨建国为全球产品开发副总裁,其目的希望扭转企业目前经营的困境。但是,由于杨建国并没有迅速融入到新的工作角色中,因此,作为全球产品开发副总裁,杨建国不仅要学习新知识,还要在工作中要不断总结,一个议案没有得到响应,或者被否决,应该加强自我反省,寻找原因。,通过新的工作方式和工作思维有效地完成工作任务,创造新的方法。(3)从关系中学习
管理者可以从他人身上学习,他们可能是上司、同事、下属或朋友。作为管理者杨,不仅对同事的意见表现出不以为然,同时不懂得如何去和上级沟通。这是管理者的大忌,其当务之急,应是首先放下架子,认真听取同事关于用皮肤专家进行代言的广告建议,听取他们这么选择的理由,同时坦诚地交换自己不赞同的意见。此外,还应积极主动地与上级伊万沟通,多听取其对自己工作的建议,并将自己的想法与之进行探讨。只有这样,杨才可以获得良好的人际关系,以便获得上下各级对其工作的支持。案例准确决策与盲目投资1 .决策包括哪些基本活动过程?其中的关键步骤是什么?
答:决策贯穿于整个管理活动全过程,是为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。(1)决策的基本活动过程
识别机会或诊断问题。决策者必须知道哪里需要行动,决策的第一步是识别机会或诊断问题。管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据,这些数据包括外部的信息和报告以及组织内的信息。实际情况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在的机会或问题的存在。
明确目标。目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来,因为目标的这两个方面最终指导决策者选择合适的行动路线。目标的衡量方法有很多种,如通常用货币单位来衡量利润或成本目标,用每人/时的产出数量来衡量生产率目标等。根据时间的长短,可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。但无论时间的长短,目标总指导着随后的决策过程。拟订备选方案。一旦机会或问题被正确的识别出来,管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力,在提出备选方案时,管理者必须把其试图达到的目标牢记在心,而且要提出尽可能多的方案。
评估备选方案。决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性,即确定最优的方案。为此,管理者起码要具备评价各种方案的价值或相对优劣的能力。在评估过程中,要使用预定的决策标准以及各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。做出决定。在决策过程中,管理者通常要做出最后选择。但做出决定仅是决策过程中的一个步骤。最好的决定通常建立在仔细判断的基础上,所以管理者要想做出一个好的决定,必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好的方案。
选择实施战略。方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定后,管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。监督和评估。一个方案可能涉及较长的时间,在这段时间,形势可能发生变化,而初步分析建立在对问题或机会的初步估计卜,因此,管理者要不断对方案进行修改和完善,以适应变化了的形势。同时,连续性活动因涉及到多阶段控
制
而
需
要
定
期的分析。(2)决策的关键步骤
决策的关键步骤是明确目标和筛选方案。目标是组织想要获得的结果,在决策制定的过程中,指导着决策过程,为决策的制定提供了方向,并且,目标还具有激励作用,能将各种组织资源凝聚在一起,为决策的制定提供支持。在决策中,筛选方案也是关键的。首先,由于决策标准的不同,方案选择的标准本身是困难的;其次,方案的选择,起着承上启下的作用,一方面将决策前期的工作应用于筛选的具体过程,另一方面,选择的方案将指导方案选择后的具体行为;最后,某种方案的选择,意味着选择了未来的某种不确定性,这种不确定性将成本与收益的关系具体化、明确化,将直接关系到企业经营的兴衰成败。当然,任何一个步骤在决策中都占有重要的地位,因此,还应该以系统的眼光看待决策的选择问题。2 .案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么?答:案例中两家企业截然不同的命运轨迹,禹州市建筑卫生陶瓷厂实现你了由
第五篇:周三多管理学第三版课后案例分析题答案
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案例一:中国乳业上演生死时速
1.请以三聚氰胺事件为例,谈谈企业社会责任的内涵与重要性。
答:社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务,它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求,完全是企业处于义务的自愿行为。
(1)企业社会责任的内涵
企业社会责任的内涵十分丰富和广泛,除法律规定的企业行为规范以外,所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。
①办好企业,把企业做强、做大、做久。(努力增强企业的竞争力,不断创新,向社会提供更好、更新、更多的产品和服务,使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会,并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。)
②企业一切经营管理行为应符合道德规范。(企业的一切经营管理行为,包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等,都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响,尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害,“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。)
③社区福利投资。(对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资,包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资,均不应以赚取商业利益为目的,因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。)
④社会慈善事业。(对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人,企业应根据自身优势适当定位,及时伸出援助之手,尽到应尽的社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件,例如,地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难,企业应给予特别的关注,并争取在第一时间作出快速而适当的反应。但不必相互攀比作秀,应当实事求是,量力而行。)
⑤自觉保护自然环境。(企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗,尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发,参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。)
(2)企业社会责任的重要性
企业社会责任的重要性体现在多个方面,其包括对企业自身发展的影响,对与企业相连的各个利益相关体的影响,以及对整个社会可持续发展的影响。
①对于企业自身来说,社会责任可以带来商业“优势”包括:
a.吸引、留住、激励员工;
b.通过降低能耗和其他投入而降低成本;
c.通过开发新产品和新服务以帮助解决社会问题,带来创新;
d.社会责任也有助于树立品牌形象和提高企业声誉,建立良好的公共关系;
e.社会责任也是持续满足消费者需要的一种方法,即产品以一种对社会和环境负责任的方式生产出来,满足社会对于企业产品的新需求。
②企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东的利益,但为企业带来长期的收益。从短期来看,企业承担社会责任,消蚀了追求利润最大化的目标,但是,从长期来看,由于企业承担了社会责任,在社会上有较好的口碑,树立了良好的信誉,最终有助于企业获得长期利润,实现企业的可持续发展。
③从整个社会意义的角度看,如果更多的企业承担起对社会和环境的关注,使得我们能更好地追求可持续发展的目标。
a.通过承担社会责任,企业可以对政府制定的公共政策目标有所贡献。其次,社会责任还可以提升地区甚至国家的声誉;
b.企业承担社会责任,可以改善社会福利,企业具有个人不能比拟的经济实力和社会影响力,在社会遭遇突发性大灾难时,企业的挺身而出,可以有力地改变和影响局势;
c.企业的社会责任还体现在对环境的保护上。对资源的节约,对环境的保护不仅可以为企业自身赢得良好的自然环境,同时还可以提高社区生活质量。
案例二:法国总部来了个中国人 .你认为杨是一位有效的全球化管理者吗?如果不是,你建议他如何改进?
答:杨建国不是一位有效的全球化管理者。作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知识与能力,即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、和创新能力。杨在这方面明显有所欠缺,因此,他如果要想成为一个有效的全球化管理者,需要做出以下改进。
(1)加强国际商务知识
国际商务知识至少包含三层含义:一是对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境因素的深入了解,如政治、法律、文化、经济、历史等;二是对管理者所负责的业务的任务环境因素的深入理解,如竞争对手、顾客、供应商、销售商等;三是深入理解一般环境和任务环境对市场和商业活动的影响,并能够有效地开展一系列的管理活动。案例中,虽然杨建国对中国及亚洲等新兴市场非常熟悉,但是,在升任副总裁后,目光依旧聚焦在中国等亚洲新兴市场,而对于法国及西方市场并不重视,没有深入了解西方文化。因此,杨建国要成为一名有效的全球化管理者,首先需要参加培训,阅读大量书籍,了解全球市场情况,并深入了解其他国家的文化,同时,要与相关专业人士和商业人士交流与讨论,增加各种知识。
(2)提高自身的文化适应能力
管理者了解所负责的所有国家或地区文化的价值、特点和行为倾向,这仅仅是一个开始。文化知识是文化适应能力的重要组成部分,但是要成为一位有效的全球化管理者,关键是要理解这些文化知识并学会如何恰当地改变自己的行为。文化适应能力也是管理者处理压力能力的一种。不同文化会产生管理上的各种压力,这要求管理者能够学习和理解不同或陌生文化的特点和性质,以改变自己的行为来适应这些文化的要求。在案例中,杨建国针对下属提出的反映法国文化和法国形象的建议,并不是感兴趣,并且对与皮肤科医生合作表示怀疑,显然没有适应法国文化的特点,也没有深入了解法国文化。这些行为导致了同事对他的不满,在邀请时被排除在外。因此,作为一个全球性的管理者,不仅仅要懂得国际商务知识,更重要的是提高适应外国文化的能力,使自己的行为与其保持一致。
(3)培养自己视角转换的能力
每个人都有自己的视角。视角是对事物是怎样的或者应该是怎样的一种观点或假设。当管理者试图理解来自另一种文化的人的观点的时候,必须在思想里对那种文化有个基本框架,然后从该框架确定的视角来审视事物。转换到别人的视角就可以明白别人对事物的看法,理解他们认为事物是什么样的或者应该是什么样的想法。转换视角能力也是可以培养的,它包括:有良好的倾听能力,有了解不同看法的意愿,认识到其他人对事物是或者应该是什么样的看法与己不同,愿意征求其他人的意见,并且承认自己的视野是有限的。案例中,杨建国在开发市场的认识与同事产生了分歧,杨建国注重自己熟悉的亚洲新兴市场,而同事们的视角更多的集中在法国及西欧市场。作为一个全球公司的副总裁,应该更多的吸收其他人的意见,转变原来的视角,不能只把焦点集中在自己熟悉的市场区域,而应以更开阔的视角思考整个市场的状况,并依据不同文化类型,开展不同的产品营销方式。
(4)要具备足够的创新能力
创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质所在。创新者的技能是一步一步地积累信息、学习倾听和注意观察、引导正确的需求,以及寻找有用的行为组合等这一长期过程的积累结果。在杨建国的带领下,成功开发了亚洲市场,这证明杨具备一定的创新能力。因此,杨建国应该在学习知识的基础上,不断地与他人进行沟通,积累知识和经验,进一步增强创新能力,为成为全球性的管理者做准备。.如果你是杨,你现在该怎么办?
答:作为杨建国,要想成为一个有效地全球化管理者,必须首先会学习,在学习的过程中完善自己,具体可以采取的学习途径有很多。分析如下:(1)从经历中学习
① 学习法语,在法国多生活,多观察,更深入地去理解其文化。管理者可以说的语言种类越多,他越有可能具有更多的国际商务知识,以及更高的文化适应能力和创新能力。② 学习其他国家的文化,如果条件允许,可以到各个国家进行调查,深入了解各个国家的风俗人情、文化特点。
③ 学习不同的文化知识,学会从别人的视角看待这个世界。视角是对事物怎样或应该怎样的一种观点或假设。如果应用僵化的、静止的观点去理解完全不同文化类型的市场,必然会导致失败。通过这种学习,杨应该了解欧洲市场,分析出无忧牌香水在这个市场上衰落的原因,并能针对这些原因进行不同的解决方案探讨,以此对市场的前景做出分析。到底是重新开发原有市场还是集中开拓新市场就会比较容易判断。(2)从工作任务中学习
德龙国际提升杨建国为全球产品开发副总裁,其目的希望扭转企业目前经营的困境。但是,由于杨建国并没有迅速融入到新的工作角色中,因此,作为全球产品开发副总裁,杨建国不仅要学习新知识,还要在工作中要不断总结,一个议案没有得到响应,或者被否决,应该加强自我反省,寻找原因。,通过新的工作方式和工作思维有效地完成工作任务,创造新的方法。
(3)从关系中学习
管理者可以从他人身上学习,他们可能是上司、同事、下属或朋友。作为管理者杨,不仅对同事的意见表现出不以为然,同时不懂得如何去和上级沟通。这是管理者的大忌,其当务之急,应是首先放下架子,认真听取同事关于用皮肤专家进行代言的广告建议,听取他们这么选择的理由,同时坦诚地交换自己不赞同的意见。此外,还应积极主动地与上级伊万沟通,多听取其对自己工作的建议,并将自己的想法与之进行探讨。只有这样,杨才可以获得良好的人际关系,以便获得上下各级对其工作的支持。
案例三:准确决策与盲目投资 .决策包括哪些基本活动过程?其中的关键步骤是什么?
答:决策贯穿于整个管理活动全过程,是为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。(1)决策的基本活动过程
① 识别机会或诊断问题。决策者必须知道哪里需要行动,决策的第一步是识别机会或诊断问题。管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据,这些数据包括外部的信息和报告以及组织内的信息。实际情况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在的机会或问题的存在。② 明确目标。目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来,因为目标的这两个方面最终指导决策者选择合适的行动路线。目标的衡量方法有很多种,如通常用货币单位来衡量利润或成本目标,用每人/时的产出数量来衡量生产率目标等。根据时间的长短,可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。但无论时间的长短,目标总指导着随后的决策过程。③ 拟订备选方案。一旦机会或问题被正确的识别出来,管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力,在提出备选方案时,管理者必须把其试图达到的目标牢记在心,而且要提出尽可能多的方案。
④ 评估备选方案。决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性,即确定最优的方案。为此,管理者起码要具备评价各种方案的价值或相对优劣的能力。在评估过程中,要使用预定的决策标准以及各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。⑤ 做出决定。在决策过程中,管理者通常要做出最后选择。但做出决定仅是决策过程中的一个步骤。最好的决定通常建立在仔细判断的基础上,所以管理者要想做出一个好的决定,必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好的方案。⑥ 选择实施战略。方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定后,管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。
⑦ 监督和评估。一个方案可能涉及较长的时间,在这段时间,形势可能发生变化,而初步分析建立在对问题或机会的初步估计卜,因此,管理者要不断对方案进行修改和完善,以适应变化了的形势。同时,连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。
(2)决策的关键步骤
决策的关键步骤是明确目标和筛选方案。目标是组织想要获得的结果,在决策制定的过程中,指导着决策过程,为决策的制定提供了方向,并且,目标还具有激励作用,能将各种组织资源凝聚在一起,为决策的制定提供支持。
在决策中,筛选方案也是关键的。首先,由于决策标准的不同,方案选择的标准本身是困难的;其次,方案的选择,起着承上启下的作用,一方面将决策前期的工作应用于筛选的具体过程,另一方面,选择的方案将指导方案选择后的具体行为;最后,某种方案的选择,意味着选择了未来的某种不确定性,这种不确定性将成本与收益的关系具体化、明确化,将直接关系到企业经营的兴衰成败。
当然,任何一个步骤在决策中都占有重要的地位,因此,还应该以系统的眼光看待决策的选择问题。.案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么?
答:案例中两家企业截然不同的命运轨迹,禹州市建筑卫生陶瓷厂实现你了由衰变强的转变。而河南省洁达陶瓷公司由强变衰,两者形成了强烈的反差对比。造成这种分异现象的原因主要是决策。正确、及时、有效的决策可以使得企业转危为安,同时实现稳步发展。而盲目的决策则有可能 导致原本良好的经营发展状况出现恶化。案例中决策效果最终迥异的原因包括如下凡个方面:
(1)信息的处理方式存在不同
决策的依据是信息,信息的完备性和可靠性是做出正确决策的基础。信息的数量和质量也直接影响决策水平。特别是在诊断问题时,信息的作用更是举足轻重。因此,在作出决策之前,管理者应该收集在其责任范围内的相关数据和信息,特别是尽量获取精确的、可信赖的信息。另外,即使收集到的信息是高质量的、精确的,在解释的过程也可能发生扭曲。因此,在获取高质量的信息之后,管理者还应该采取正确的方式解释它,这样,才能保证做出正确决策的可能性。出任禹州市建筑卫生陶瓷厂后,面对停水、停电、停工资的严重局面,首先认真分析了厂情,在对全场情况的了解和分析认识的基础上,做出决策;1996 年.国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷,厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”,郑丙坤没有盲目决策,而是冷静地分析了行情的基础上做出继续做中级瓷砖的选择。所有的这些决策都是在充分收集信息的条件下做出的,处分体现了郑丙坤收集和处理信息的能力。相反,河南省清达陶瓷公司为赶市场潮流,不经论证就将其改建为辊道窑生产线,致使元气大伤,债台高筑。(2)决策者是决策成功的关键因素
个人对风险的态度、个人能力及个人价值观等都影响决策者的决策选择。正确的决策往往离不开决策者的英明判断。合格的决策者必须具备对问题的敏锐发现与分析能力,果断的决策能力,自主判断的能力以及虚心听取意见并作出正确评估的能力。禹州市建筑卫生陶瓷厂厂长邓炳坤在发现企业的线性问题后,果断决策实行治厂先从人事制度改革人手,把科室及分厂的管理人员减掉3 / 4 , 充实到生产第一线,形成一人多用、一专多能的治厂队伍。在面对众多企业赶潮流,生产高档卫生磁的时候,不跟风,根据市场需求扩大原有中的卫生磁市场,实现了销售收入的巨幅提升。而河南省洁达陶瓷公司则为赶市场潮流,不经论证就将其改建为辊道窑生产线,共投资1700 万元。由于该生产线建成时市场潮流已过,结果导致投产后公司生产一直处于亏损状态。(3)决策方案选择的不同
决策方案的选择将直接影响公司经营的行为。在文中,郑丙坤在收集和处理信息的基础上,做出了几次重要的选择,包括建成98 米隔焰煤烧隧道、继续生产中级瓷砖等选择,这些决策经过实践的证明是正确的。而洁达陶瓷公司为了赶市场潮流,改建辊道窑生产线,结果使企业背上了沉重的包袱。
(4)决策方式的不同可能导致不同的决策结果
根据决策主体的不同,可将决策分为群体决策和个人决策。郑炳坤根据职工代表大会的建议,果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86 米明焰煤烧隧道窑扒掉,建成98 米隔焰煤烧隧道,并对一分厂的两条老窑进行了技术改造,实现了生产能力的快速提升。同时,在国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷的时候,邓炳坤通过对市场的敏锐观察和分析,没有盲目从信部分员工的建议,不赶潮流,坚持中低档次的卫生瓷,结果实现了市场销售量的快速突破。
而河南省洁达陶瓷公司不听从国家汁委、省计经委的建立大断面窑生产线的建议,将1200 万元的投资基金,用于辊道窑生产线结果导致公司最终元气大伤,祭台高筑,从为了国企中的老大难。另外,在决策目标的选择和方案的可执行性上,也导致了两种企业不同的结果。
案例四:战略决策是成功之母
(1)公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的准备
一是该行业是处于什么阶段,如是夕阳产业,你进入的难度及承受的风险较大.二是本企业进入该行业有什么优势,最好能利用原有企业的一些资源,如生产线,供货单位之类的.三是考虑一下,自己进入该行业,有没有这方面的技术人才储备,最少这步棋下之前要想好以后的路咱走.(2)从华源的案例中可以得到什么启示?
正确的决策是企业成功的主要因素,管理者取得正确的决策离不开有效的信息,高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出高质量的决策。在制定重大决策之前要对自己进行全面的分析对自己有一个正确认识,有一个明确目标。华源集团取得成功正是由于管理者在作出重大决策之前对市场进行了全面的分析收集了大量的信息,对自己做出了正确的市场定位。华源通过内外部因素分析后,制定两大重要的战略计划,最终使自己成了纺织业和农机业行业的大企业。第一步,华源在选择行业时选择自己熟悉的纺织行业,利用了“入世”的有利时机和自身的资源优势,它利用了纺织企业部,外经贸部,交通银行总行三重背景使自己有了资本市场,从而使可以进行技术开发,大规模整合,抢占制高点,最终走向纺织到服饰一体华服务链。第二步,再向农机行业进军中,华源对农机市场进行了全面分析,选择了一个优势的结构,从高起点开发产品,最终成为集团的主导产业。这些充分说明了决策的重要性,正确的决策是企业成功之母。
案例五:万维公司的组织结构变革
分析事业部制组织结构的优缺点。答:事业部制的优点 第一、管理高层人员可以从日常行政事务中摆脱出来,集中精力考虑重大战略问题。
第二、各事业部拥有很大的自主权,有助于增强其责任感,发挥集体主动性和创造性,提高企业经营适应能力。
第三、各事业部集中从事谋一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部,形成大型联合企业。
第四、各事业部经营责任和权限明确,物质利益和经营状况紧密挂钩。事业部制的缺点
第一、管理人员膨胀。第二、各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视整体利益。
1.万维公司为什么要进行组织结构变革?
答:由于内外部因素影响公司出现了一些问题
具体如下: 各部门各自为政、缺少沟通、协作困难、争夺资源;矛盾最终经常要由孟总亲自解决;三个事业部没有找到合适的领军人物,企划部和市场公关部经理也是虚位以待,没有形成一个强有力的核心管理团队;一些中高层经理要求孟总下放事业部管理权,集中精力做好公司的战略管理工作;孟总也感到力不从心,但考虑到公司管理队伍现状,他对放权管理是否可行仍然心存疑虑;员工士气越来越低落,推诿扯皮现象。
2.分析矩形阵式组织结构的优缺点。
答: 优点:
①使万维公司非常有限的技术人才等资源得以在项目之间动态配置;
②引入更加民主的管理方式,破除了以往的层级观念,利于企业重要的人力资源的全面成长;
③消除部门界限,强化横向沟通,促进团队合作的企业文化的形成。
④动态聘任机制还起到了淡化等级观念的作用,有利于形成干部能上能下、员工多渠道发展的企业文化;
⑤克服了矩阵制结构中双重领导、多头指挥的缺点。
缺点:
①产品事业部虚拟化,造成的事业部计划、预算的过程中缺乏下属支持,工作难度较大,耗时较长,准确度不高的问题.②项目管理方式引起企业的运营成本增加的间题,因为万维公司的业务特点造成多数项目规模很小,如果对每个项目进行计划、预算和考核,程序过于复杂、重复,增加了许多不必要的工作量和运营成本,并且收效不大。③矩阵制项目管理后,会造成协调工作量和难度的大幅度增加,这是矩阵制固有的缺点。
④矩阵制组织中项目管理和人员动态组合,项目组织有着显著的临时性特点,致使项目组成员心态不稳定、责任心下降,不利于团队合作精神的形成。但另一方面,项目管理常常面临资源有限、时间紧张、环境复杂、不确定因素多的情况,项目运作的成功在很大程度上又依赖于团队合作,两者之间形成比较难以解决的矛盾。
案例六:广东北电-人性化管理
1.结合案例谈谈“以人为本”是一种什么样的管理思想?
答:所谓以人为本就是以人为中心,以人为目的,注重人的生命与价值,将人置于至尊至重的地位,人类的一切活动与创造,只有在为了人的时候才具有意义。在中国的传统文化中有着浓厚的“以人为本”的思想。正如张岱年先生所说:“中国文化有两个基本精神,具有高度的理论价值,一是‘以人为本’,一是‘以和为贵’。”而后者是为前者服务的,或者说是前者的自然的要求。因此,深入挖掘、整合“以人为本”的传统资源,对于十六届三中全会提出的 “坚持以人为本,树立全面、协调、可持续的发展观,促进经济社会和人的全面发展”,有着十分重要的意义。
2.广东北电的人力资源管理体系具有怎样的优势?从中我们可以得到哪些启发?
答:世界是多样化和个性化的统一,个性化是生产力发展到一定水平的标志,多样化是个性化发展的必然结果。任何管理都有一定的时代特色和地域特色,凡是卓越而富有成效的管理实际上都是个性化的管理。管理所能达到的程度反应了一定时代的管理思维和管理精神。每一个时代都有一个时代的精神特征,因此,每一个时代的管理就必须适应所属变化了时代的要求。时代发展了,社会进步了,管理思维与管理方式必须与时更新。作为在现代社会起决定作用的管理而言,不变革管理,就跟不上时代所要求的力度和高度,一个国家就会在竞争中失去优势。日新月异、飞速发展的以计算机和通讯技术应用的因特网揭开了网络时代的序幕,个性化管理的观念就是适应网络时代的要求和客观形势发展的必然产物。
案例七:“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”
一、同为一厂之长,为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因。
答:新港船厂的厂长王业震科学授权,“闲可钓鱼”,但是,海盐衬衫总厂的厂长步鑫生高度集权,结果无暇吃鱼。在这个案例中,两个厂长的轻松和忙碌的原因是综合因素的一个结果。其中的原因有:
1、管理的方法来讲,一个是集权式的管理,一个是分权式的管理。
2、从管理的幅度来讲,一个是分层式的授权,一个是高度的集权。
3、从管理的导向来讲,一个是以顾客为导向,一个是以自己的规划为导向。
4、从组织的架构角度来讲,一个是弹性的层级结构,上下既有规范,也有变通。一个是从上至下单一的职能结构。
5、从沟通的角度来讲,一个是双向的沟通,一个是单向的沟通等等。
二.作为厂长或经理,“从早忙到晚”意味着什么?试评述其得与失。
答:这意味他是一个很勤奋很刻苦的人,把公司的是当做自己的事来做,同时也意味着他的领导能力出了问题,可能是协调能力不好,可能是目标不明确,也可能是自身知识有限,学习跟不上,总之就是领导艺术不到位,工作效率低。导致的结果就是:增加了工作时间,减少了私人闲暇,然而得到的却是相反的结果(仅仅一年光景,新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年,新港船厂造船4艘、修船137艘,工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。仍然是精明强干的步鑫生,他的助手多数也很能干,只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时,他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛,终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。)因此作为厂长或者经理要重视领导和被领导的关系,自身学识和领导艺术等。
三.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些? 答:
1、权责不明,领导者和管理者经常参与应由下属完成的工作
2、各组之间非事务性往来
3、领导的性格和心情
4、组织设计不合理等
案例八:晋升停滞的员工,留得住吗?
1、随着经济的发展,仅仅加薪,晋升的激励不一定能留住骨干员工,企业还应根据员工的特点,采用多种多样的激励方法。请用马斯洛的需要层次理论分析王先生的需求是什么?能用什么样的激励方法来留住他呢?
答:马斯洛的需求层次理论解释为,人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现需求五个层次,而且各个需求是从低至高逐步产生的,只有满足了低层次的需求才会产生更高层次的需求。所以企业应该为处于不同需求层次的员工设计不同的激励措施,以实现用最小的成本达到最高的员工忠诚度、稳定性和士气。
在本案例中,王先生已经满足从生理、安全、社交到受尊重的需求,必然会产生自我实现的最高需求。在这里,他的自我实现的需求可能是成为公司级的领导或者凭自己的能力拥有一家自己的制药公司。限于辉阳公司现有的激励措施和有限资源,无法满足王先生的需求,所以王先生的离职是必然的。
如果要留住王先生就要采用一些其他的激励措施:① 立即提拔王先生为公司级领导,或者给与王先生可成为公司级领导的成长空间;② 采用股权激励法(股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利,使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。)当然最好是两项措施同时使用,使王先生成为股东的同时成为高层管理者,那么他就可以在辉阳实现自己的抱负而不必离职了。企业层级扁平化却引起员工晋升停滞,从而挫伤了员工的积极性,你认为有什么办法可以解决吗?
答:解决方法:
(1)建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度,及时调整领导岗位。(2)利用股权激励手段。(3)建立挑战性目标。
3、针对案例中内容,你觉得晋升是保健因素还是激励因素?为什么? 答:晋升是激励因素
(1)因为晋升可以增强员工的成就感,得到社会的认可和尊重。
(2)由于扁平式组织和企业规模小,王飞没有提升到与他能力相适应的岗位,如果他被提升更高的岗位,王飞可能就不会离职。
(3)晋升不是唯一的激励因素,应和其他因素结合使用,才能取得良好的激励效果。
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